Программно-целевое управление и использование полученных знаний и навыков применительно к объект

Введение В современной литературе, посвященной менеджменту и управлению социально-экономическими процессами, объектами, отношениями, всё более широко начинает использоваться такое понятие «программно-целевое управление».

Введение

В современной литературе, посвященной менеджменту и управлению социально-экономическими процессами, объектами, отношениями, всё более широко начинает использоваться такое понятие «программно-целевое управление».

В России в связи с историческими обстоятельствами теория управления развивалась в иных направлениях, чем на Западе. В результате возникла ситуация почти полного отсутствия отечественных научных разработок в этой области при переходе к рыночной экономике. При управлении приходилось использовать западные модели, которые не всегда подходят к российским условиям.

Актуальность изучения программно-целевого метода управления определяется двумя важнейшими характеристиками менеджмента предприятия организационная структура управления и направленность менеджмента.

Переход от узкой специализации к интеграции вызывает изменения в содержании и характере управленческой деятельности. Проявляется четко выраженная тенденция к уменьшению жесткости и иерархичности сложившихся управленческих структур, расширению использования организационной кооперации, дальнейшему развитию программно-целевого управления. Такие меры приводят к уменьшению бюрократических процедур и значительному сокращению управленческого аппарата.

Целью работы является рассмотрение теоретических основ программно-целевого управления и использование полученных знаний и навыков применительно к объекту исследования. Для достижения поставленной цель необходимо рассмотреть и решить следующие задачи:

1. Охарактеризовать объект исследования, выявить его сильные и слабые стороны

2. Проанализировать состояние внешней и внутренней среды предприятия, угрозы и возможности предоставляемые ею

3. Предложить набор мероприятий по оптимизации ситуации и решению выявленных проблем

Объектом исследования выступает Открытое Акционерное Общество «Стройматериалы» ведущее свою деятельность в отрасли строительных материалов.

Теоретическая и методологическая база представлена:

1. Работами отечественных и зарубежных исследователей в области программно-целевого управления и отрасли строительных материалов

2. Материалами периодической печати

3. Интернет ресурсами

4. Методическими указаниями к выполнению курсового проекта по менеджменту для студентов специальности Экономика и управление на предприятии

Информационной базой работы выступают:

1. Данные статистического и бухгалтерского отчетов предприятия

2. Результаты маркетинговых и иных исследований проводимых на предприятии


Глава 1: Программно-целевое управление

В современном менеджменте широкое распространение имеет программно-целевая деятельность, ориентированная на достижение определенных результатов и целей. Практически это означает, что ставиться определенная цель, и для ее реализации разрабатывается соответствующая программа. Программа представляет собой экономико-организационный документ, сочетающий в себе функции планирования действий и организации их выполнения.

Программно-целевое управление — управление, ориентирующееся на достижение конкретного конечного результата в решении определенной проблемы, развитии той или иной отрасли или региона и в заранее установленные сроки.

Основными принципами программно-целевого управления являются: ориентация на конечную цель, сквозное планирование объекта управления, принцип непрерывности. Программно-целевое управление предназначено для решения сложных проблем общественного производства, возникающих при реализации крупномасштабных народнохозяйственных, межотраслевых и межрегиональных целей с жесткими директивными сроками.

Программно-целевое управление (ПЦУ) применяется в следующих случаях: когда реализация конечной цели зависит от множества промежуточных результатов, обеспечиваемых многочисленными службами; когда реализуемая цель характеризуется сложностью и новизной выполняемых функций и работ; когда реализация цели связана с выделением целевых ресурсов; когда реализация целей связана с наличием сложных этапов.

ПЦУ необходимо, т.к. с его помощью можно предсказать будущее и на это будущее можно повлиять в процессе разработки ПЦУ.ПЦУ осуществляется в 4 этапа:

1) Выработка четких формулировок и целей;

2) Разработка реалистичных планов достижения цели;

3) Систематический контроль, измерение и оценка работы, состояние этой работы и результат;

4) Корректировка мер для достижения запланированных результатов, если меры были не эффективны.

Наряду с политиками или функциональными стратегиями в организациях достаточно часто разрабатываются программы, направленные на достижение стратегических целей. В простом понимании программа – план намеченных действий по решению какой-либо значимой проблемы.

Применительно к деятельности крупных организаций программа, как правило, представляет собой комплекс взаимоувязанных по целям, ресурсам, исполнителям и срокам выполнения проектов и мероприятий, обеспечивающих решение долгосрочных стратегических задач.

Программы и стратегии организаций соотносятся как часть и целое, то есть стратегию можно представить системой программ. Таким образом, программы детализируют выработанные стратегии.

В классификации различных видов программ могут быть использованы различные способы группировок. Например, возможна типология программ по таким критериям, как:

· степень важности (федеральные программы, президентские, региональные, муниципальные);

· функциональная направленность (экономические программы, социальные, инвестиционные);

· совокупность отдельных объектов (программы реконструкции памятников, заботы о детях) [1].

Разработка масштабных планов развития организации базируется на принципах программно-целевого управления. Его появление тесно связано и по времени, и по содержанию с переходом менеджмента на системные и ситуационные концепции. Можно утверждать, что программно-целевое управление является конкретизацией системного подхода, рассматривающего объект управления как сложную целеустремленные систему, имеющую свои функции, структуру, связи.

В качестве предпосылок и условий выбора и использования именно программно-целевого управления обычно называют:

· наличие в системе сложных, значимых и приоритетных по срокам задач и проблем, требующих безотлагательного решения, комплексного подхода и согласованной деятельности разных субъектов и уровней управления внутри системы;

· объективно межфункциональный характер этих проблем, требующий координации усилий и ресурсов с выходом за рамки существующих ведомственных структур, и требующий участия субъектов власти и управления более высоких уровней;

· существование реальной сильной потребности в решении данной проблемы и получении максимально полезного (оптимального) результата за соответствующий промежуток времени;

· необходимость концентрации всех ресурсов, требующихся для решения проблемы, их разумного распределения и использования в условиях финансовой нестабильности.

Существенными признаками программно-целевого управления являются:

· системное понимание объекта; комплексный анализ проблем;

· обоснованный подход к выбору целей и средств их достижения

· ; направленность на конкретные конечные результаты;

· увязывание воедино целей и ресурсов;

· создание для такого увязывания специального документа – целевой комплексной программы;

· стремление к максимальной эффективности достижения целей при рациональном использовании ресурсов;

· интеграция усилий субъектов управления и координация их деятельности с помощью специально создаваемых организационных структур управления [2].

Обычно программы должны соответствовать некоторым принципиальным общим требованиям. Эти требования могут носить как позитивный («что желательно, что должно быть?»), так и негативный («чего не должно быть?») характер.

В частности в последнем случае программы не должны:

· носить наукообразного характера, подменять собой концепции и другие документы теоретического и доктринального типа;

· иметь политизированный и идеологический характер;

· быть избыточно детализированными (так как это приведет к резкому расширению роста объема программ.). В любом случае детализация может следовать только после раскрытия принципиального подхода, целей, стратегии.

Основные требования к программе и особенности их реализации [2]

1. Актуальность и клиентоориентированность программы, нацеленность на решение ключевых проблем – реализация требований обеспечивается специальным проблемно-ориентированным анализом состояния дел.

2. Напряженность программы, нацеленность на максимально возможные результаты при рациональном использовании имеющихся ресурсов – реализация программы обеспечивается нацеленностью на выбор наиболее рационального и экономического из имеющихся вариантов.

3. Реалистичность и реализуемость программы, соответствие требуемых и имеющихся возможностей – обеспечивается трезвостью мышления разработчиков, просчетом всех возможностей, включаю административные и финансовые ресурсы, нацеленность на реализацию программы.

4. Системность программы – опорой на стратегию системных изменений, системным характером планируемых нововведений, где четко и комплексно увязаны поставленные цели, люди и подразделения организации, их действия и ресурсы.

5. Целеустремленность программы - четким выбором уровней целеполагания и формулированием ясных целей.

6. Ресурсная обеспеченность – расчетом необходимых ресурсов и планируемых действий по их получению и использованию.

7. Контролируемость, индикативность программы – максимально возможно точностью и операциональностью целей, задач, ориентиров и индикаторов.

8. Социальная открытость программы – обеспечивается информированием участников работы и социальных партнеров

Реализация данных требований позволит экспертам судить о качестве предлагаемых программ. Важную роль здесь играет их формат и структура. Как правило, структурное содержание многих программ имеет следующий вид:

1) Введение (аннотация): часто оно представлено в виде паспорта программы – представленных в табличной форме основных её характеристик. Например [3]: наименование программы; дата принятия решения о разработке программы; заказчики программы; координатор программы; основной разработчик программы; цели и задачи программы; важнейшие целевые индикаторы и показатели программы; сроки и этапы реализации программы; объемы и источники финансирования программы; ожидаемые конечные результаты реализации программы и показатели социально-экономической эффективности.

2) Информационно-аналитическая справка: связана с характеристикой проблем, на решение которых направлена программа, а также с прогнозом развития сложившейся проблемной ситуации.

3) Цели (ожидаемые результаты) программы и общая стратегия их реализации: в любом случае цели должны быть понятными и измеримыми; реалистичными и достижимыми; количественно определёнными; ограниченными во времени, т.е. привязаны к определённому сроку [4]. На основе системы целевых показателей в рамках стратегии приводятся основные направления программных мероприятий.

4) Конкретный план и план-график программных мер, действий, мероприятий: эта часть, как правило, занимает более половины объёма программного документа. В ней описываются этапы реализации программы, приводится перечень её мероприятий (проектов), показываются сводные данные по расчету потребности в ресурсном обеспечении, необходимом для реализации программы.

5).Приложения к программе.

Процесс разработки программных документов распадается на ряд последовательных стадий. В этой связи в нашей стране сформировались определённые традиции. На основе обзора специальных источников литературы [2, 5, 6, 7], связанных с рекомендациями по разработке целевых программ, можно сформулировать следующие основные логические этапы, шаги.

Основные этапы и шаги разработки целевой программы

1. Подготовительный этап – готовность разработчиков к началу работы над программой и наличие соответствующих ресурсов

1.1. Принятие решений о необходимости и сроках подготовки программы

1.2. Создание и запуск системы управления проектом по разработке программы

1.3. Работа по выявлению, учету и вовлечению в работу возможных партнеров

1.4. Подготовка необходимых материалов и ресурсов, создание условий для работы

1.5. Поиск дополнительных ресурсов, дополнительный инструктаж для сотрудников

2. Основной этап - этап разработки программы как документа

2.1. Подготовка введения к программе

2.2. Анализ состояния и прогноз тенденций изменения внешней среды, значимой для проекта. Анализ состояния и прогноз тенденций изменения сильных и слабых сторон в контексте внешних возможностей, ограничений и рисков. Анализ и оценка достижений и их причин. Проблемный анализ состояния дел.

2.3. Разработка образа желаемого будущего состояния, постановка важнейших целей программы.

2.4. Разработка и описание стратегии реализации целей.

2.5. Планирование конкретных действий

2.6. Разработка и описание плана-графика действий по реализации идей программы.

2.7. Сборка и первичное редактирование текста программы.

3. Этап экспертизы, подведения итогов и приянития решения.

3.1. Оценка и первичная коррекция программы ее разработчиками

3.2. Оценка программы экспертами

3.3. Информирование участников работы и вовлеченных сторон о ходе работы, организация обсуждения и утверждения программы

3.4. Передача программы на согласование и утверждение. Представление и защита программы. Принятие решений по программе

Правильное и качественное выполнение всех этапов и шагов создает высокую степень вероятности высокого качества конкретной программы и в определенной степени гарантирует ее эффективную реализацию.

Применение программно-целевого метода для управления строительством

Отечественная и зарубежная практика доказала высокую эффективность программно-целевого метода планирования и управления, являющегося современным инструментом решения сложных задач.

Программно-целевое управление осуществляется через реализацию целевых комплексных программ. Целевая комплексная программа является директивным и адресным документом, представляющим собой в общем случае увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления комплекс социально-экономических, производственных, научно-исследовательских, организационно-хозяйственных и других заданий и мероприятий, направленных на решение определенной проблемы наиболее эффективными путями в установленные сроки [9].

Таким образом, важнейшими особенностями программно-целевого метода являются:

ориентация на достижение конечной цели;

комплексный подход и реализация программы на основе горизонтальной интеграции всех ее участников;

полная увязка целей с ресурсами через систему подцелей, задач и мероприятий;

охват всех этапов исследования, проектирования и реализации программы.

Капитальное строительство, являясь одной из важнейших отраслей народного хозяйства, имеющей сложные взаимосвязи со всеми его отраслями, стало объектом широкого применения программно-целевого метода планирования и управления. Его применение в строительстве связано с возведением крупных промышленных и территориально-производственных комплексов.

На строительстве БАМа с помощью программно-целевого метода осуществляется массовое внедрение прогрессивных технологий работы и конструкции: эффективные фундаменты для малых и средних мостов, насыпи на подземных льдах и косогорах, устройство водоотводов и укрепление откосов и т. п. Благодаря применению программного подхода здесь стали широко использовать высокопроизводительные буровые установки и другие виды новой техники. Практика убедительно доказывает эффективность применения программно-целевого метода при внедрении достижений научно-технического, прогресса. Так, например, эффект от реализации программных мероприятий на БАМе составляет от 8 до 10 руб. на 1 руб. затрат.

Применение программно-целевого метода планирования и управления в строительстве позволяет расширять и укреплять связи научно-исследовательских институтов, вузов со строительными организациями и предприятиями стройиндустрии, поскольку в течение всего периода внедрения разработок их авторы оказывают производственникам помощь, активно содействуют быстрейшему осуществлению идей, создаются благоприятные условия для более полного использования результатов фундаментальных и прикладных исследований.

Накопленный опыт говорит, что программно-целевой метод планирования и управления является надежным средством ускорения научно-технического прогресса в капитальном строительстве.

Выполнение всего комплекса требований, вытекающих из решений партии и правительства о совершенствовании хозяйственного механизма, требует широкого использования комплексных целевых программ в планировании и управлении. Это подчеркнуто в материалах XXVI съезда КПСС, где говорится об обязательности разработки и реализации целевых комплексных программ по решению важнейших проблем планирования организации и управления народным хозяйством.

Современные особенности программно-целевого управления организацией

В настоящее время многие учёные сходятся во мнении, что экономика России перешла на новый этап своего развития. Основная проблема органи­заций заключается сейчас не в поисках путей вы­живания и сохранения своей деятельности, а в по­вышении эффективности функционирования, до­стижения конкурентоспособности на внутренних и внешних рынках, выстраивании стратегических программ и их осуществлении.

Эффективность программно-целевого управле­ния на современном этапе развития экономики определяется:

• эффектом целостности программ развития ор­ганизации, обеспечиваемой взаимосвязью це­лей, задач и мероприятий;

• правильно выбранными индикаторами страте­гической программы развития, нацеленной на максимально возможный полезный эффект;

• чувствительностью комплекса различных си­стем взаимодействующих при применении про­граммно-целевого управления (система выбора целей и построения дерева целей; система мо­ниторинга и контроллинга; система оценки), позволяющая управленческому персоналу иметь достаточно времени для принятия реше­ния в случае сбоя реализации программных ме­роприятий;

• чёткой ориентацией организации на конечный результат, что помогает быстрее находить реше­ние сложных проблем развития, максимально мобилизовать имеющиеся резервы;

• комплексным анализом самой организации и его внешней среды;

• облегчением принятия управленческих реше­ний, основанном на использовании специаль­ных методов сбора и аккумулирования информации;

• координацией и коммуникацией всех процес­сов жизнедеятельности предприятия, ориенти­рованных на стратегические цели;

• мобильностью в перестраивании (реформировании, модернизации) процессов развития ор­ганизации;

• возможностью предвидения изменений среды и прогнозирования процессов изменения на предприятии;

• облегчением постановки стратегических целей и ключевых задач развития предприятия;

• эффективным решением ключевых задач в сжа­тые сроки;

• освобождением руководителей высшего уровня от решения множества оперативных задач, для последующего использования их знаний и опыта в инновационном развитии организации.

Несмотря на все достоинства, применение про­граммно-целевого управления сопряжено с рядом трудностей [7]. Во-первых, это касается определе­ния целей и задач. Здесь возможны ошибки из-за того, что конечные цели кажутся внешне очевидными. И в связи с этим подчас главное внимание уделяется поиску формулировок, причём весьма общих. Во-вторых, усложняется проблема сбалан­сированности и пропорциональности мероприя­тий программы. Программы обычно охватывают не все стороны развития организации, а её отдель­ные подразделения. Поэтому при программно-це­левом управлении особенно важно сбалансировать развитие организации в целом. И, в-третьих, проис­ходит усложнение системы управления. Увеличи­вается число звеньев управления, в связи с этим возрастает развитие бюрократических тенденций. Кроме всего прочего, для реализации программно-целевого управления обычно создаётся громоздкая система документов, и бывает, что в ходе работы утрачивается чувство меры и сама система целево­го управления и его информационного обслужива­ния становится столь громоздкой, что теряет свои очевидные преимущества.

В настоящее время использование программно-целевого управления на российских предприятиях широко не распространено. Косвенное подтвер­ждение такого положения даёт Н. Ахмедов: "Явля­ется фактом, что до настоящего времени ни одна консалтинговая фирма в России не предложила комплекса услуг по построению системы управле­ния предприятием, основанной на методах страте­гического маркетинга или программно-целевого управления" [8]. Основная причина этому заклю­чается в том, что внедрение в организацию программно-целевого управления связано с высокими финансовыми и трудовыми затратами. Поэтому данный метод управления применяется, прежде всего, в крупных организациях. Так, например, в 90-х годах прошлого века специалистами Институ­та экономики и организации промышленного про­изводства программно-целевое управление было с успехом внедрено на Павлодарском тракторном за­воде [9]. В последние годы программно-целевые методы управления начали активно развиваться в сфере образования. На данный момент многие ве­дущие российские университеты, в том числе и Томский политехнический университет, разраба­тывают и реализуют комплексные программы ра­звития.

Таким образом, программно-целевой подход — это современный и, безусловно, высокоэффектив­ный метод управления развитием организации. В нынешних экономических условиях, требующих от организаций полной мобилизации всех имеющих­ся в распоряжении ресурсов, программно-целевое управление позволяет надёжно добиваться реше­ния поставленных задач и достижения целей. Важ­ным положительным моментом внедрения этого метода в практику управления организациями яв­ляется то, что большинство из них в той или иной степени используют некоторые элементы програм­мно-целевого управления, составляющие основу стратегического управления, бюджетирования, контроллинга и других направлений менеджмента.

Глава 2: Общая характеристика деятельности ОАО «Стройматериалы»

Полное и сокращённое наименование предприятия: открытое акционерное общество «Стройматериалы» – ОАО «Стройматериалы».

Дата регистрации предприятия: В 1992 году комбинат переименован в Акционерное Общество Открытого Типа «Стройматериалы», с 1996 года – Открытое Акционерное Общество «Стройматериалы».

Подчиненность предприятия: общему собранию акционеров, которое в свою очередь создало следующие органы управления акционерным обществом:

– наблюдательный совет

– генеральный директор

Вид деятельности: производство строительных материалов.

Включено в государственный реестр РФ предприятий-монополистов:

- федеральный: не включено;

- местный: не включено.

Организационно-правовая форма предприятия: открытое акционерное общество.

Форма собственности: акционерная.

Миссия предприятия – удовлетворить потребности российского потребителя строительными товарами, которые отвечают высоким стандартам путем применения новейших технологий, высоких профессиональных и этических стандартов по отношению к сотрудникам и потребителям, обеспечение достойной прибыли предприятия.

Организация осуществляет операции через БелгородПромстройбанк и Внешторгбанк

В 1861 г., после крепостного права, на месте нынешнего завода были пущены в действие первые шахтные печи для обжига извести. В 1909 г. построен железнодорожный подъезд от центральной магистрали к меловой горе, где располагались меловые карьеры фирмы “Игнатьевы и К “.

В фирму начали поступать запросы на мел из-за границы. Была отправлена первая партия белгородского мела в г. Яссы известковой фирме “Исидормаргулист”.

Потребителями белгородского мела со временем стали рынки Ближнего Востока.

В 1922 г. создается Мелтрест в состав которого вошли :Белгородские меловые карьеры и Мелзавод № 2 .

В 1940 г. Экономсоветом при СНК СССР и приказом Наркомата промышленности стройматериалов, мелзаводы № 2,№ 3 и “Ударник” были объединены в одно предприятие – Мелоизвестковый завод .

В 1955 г. был заложен первый камень в фундамент постройки силикатного завода.

В 1963 г. приказом по управлению промышленности строительных материалов Совнархоза ЦЧЭР был образован Белгородский комбинат строительных материалов на базе силикатного и мелоизвесткового заводов. В соответствии с Указом Президента РФ “Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества “ от 01.07.1992 г., предприятие преобразовывается 16.11.1992 г. в АООТ “ Стройматериалы “.

С 17.07.1996 г. на основании закона от 26.12.1995 г № 208 “ Об акционерных обществах “ АООТ “Стройматериалы “ переименовывается в ОАО “ Стройматериалы “. Общество было создано с целью получения прибыли от реализации строительных материалов.

С 1 марта 2004 года запущена в эксплуатацию линия по производству сухих строительных смесей. Предприятие предлагает следующие виды продукции: шпаклевки: универсальную, финишную универсальную и финишную белую, штукатурная смесь: универсальная, а также клей плиточный «Стандарт».

ОАО «Стройматериалы» — одно из крупнейших предприятий по производству мела технического дисперсного и высокодисперсного. Высокое содержание в меле CaCO3 позволяет широко применять его как наполнитель в лакокрасочной, полимерной, резинотехнической промышленности, строительстве и производстве строительных материалов.

Для строительства домов, дач, гаражей, магазинов ОАО «Стройматериалы» выпускает кирпич силикатный, мастику герметизирующую морозостойкую строительную «Тегерон» для герметизации закрытых вертикальных стыков наружных стен и для уплотнения мест примыкания оконных и дверных блоков к элементам стен жилых и общественных зданий, в том числе в районах Крайнего Севера, мастику герметизирующую нетвердеющую «Гемаст», предназначенную для герметизации стыков стекла (стеклопакетов, панелей из органических светопрозрачных материалов) и элементов ограждений теплиц, выполненных из алюминия и оцинкованных стальных профилей.

Блоки из ячеистых бетонов стеновые, выпускаемые ОАО, улучшают теплоизоляционные свойства наружных стен, известь, как вяжущее средство, применяемая в этих изделиях, обеспечивает пористость, позволяющую дышать стенам.

В настоящее время, целью всех служб предприятия является повышение качества выпускаемой продукции за счет дальнейшего совершенствования производства, замены устаревшего и приобретения нового оборудования. ОАО “Стройматериалы “ намерено и дальше активно расширять рынки сбыта своей продукции в РФ, странах СНГ, дальнего зарубежья активно участвуя в выставках, ярмарках, рекламируя свою продукцию в средствах массовой информации. «Стройматериалы» г.Белгорода с момента своего образования является одним из крупнейших производителей строительных материалов в области и за ее пределами.

Стратегия и деятельность ОАО «Стройматериалы» направлена на удовлетворение потребностей рынка в строительных и отделочных материалах.

Основными направлениями деятельности общества являются:

● максимальная загрузка имеющихся производственных площадей;

● производство и реализация строительных материалов в соответствии с действующими ГОСТами и ТУ;

● увеличение объема продаж и получение прибыли;

● реконструкция существующих производственных мощностей;

● организация работы по формированию и стимулированию спроса на выпускаемую продукцию. Мониторинг и анализ рынка строительных материалов, выпускаемых на предприятии как на рынке России в целом, так и в отдельных регионах;

● инвестиции в производство, направленные на увеличение эффективности основной деятельности общества.

Основным материалом в строительстве в Белгородской области является силикатный кирпич, выпускаемый предприятием более 40 лет. За годы работы выпущено 4281318 тыс. шт.условного кирпича. Рядовой силикатный кирпич - эффективный высокопрочный и долговечный материал. Относится к группе автоклавных вяжущих материалов. Применяется для кладки каменных и армокаменных конструкций внутренних стен зданий и сооружений в гражданском и промышленном строительстве.

Благодаря низкой стоимости, в последнее время, является идеальным материалом при возведении садовых построек, гаражей и декоративных силикатных заборов. Применение лицевого силикатного кирпича позволяет воплотить в жизнь самые оригинальные и необычные решения дизайнеров и архитекторов при оформлении фасадов зданий, садовых дорожек и малых архитектурных форм. Хорошее сочетание лицевого силикатного кирпича с деревянными и металлическими конструкциями позволяет использовать его и при реставрации обветшалых старых зданий, отдельных частей, придавая им привлекательный внешний вид.

Производственная структура ОАО «Стройматериалы»


Рис.1 производственная структура ОАО «Стройматериалы»

Исследования и разработки

В 2007 году на предприятии были установлены новые фильтры очистки воздуха и отходящих газов, рассчитанные на улавливание до 44 тонн примесей в год. Затраты на приобретение и установку фильтров составили 1198 тыс. руб. Результатом внедрения очистных сооружений является улучшение экологической обстановки в стране.

С 1 марта 2008 года запущена в эксплуатацию линия по производству новых высококачественных сухих строительных смесей. Предлагаются новые виды продукции:

1) шпаклевки: универсальная, финишная универсальная и финишная белая, гипсовая «стандарт»;

2) штукатурные смеси: немодифицированная и универсальная;

3) клей плиточный «Стандарт», клей для ячеистого бетона, плиточный «керамогранит» и многое другое.

Тот спектр смесей, который теперь выпускается в ОАО «Стройматериалы», позволяет вести все работы, начиная от кладочных и заканчивая отделочными.

Сейчас появилось новое перспективное направление - монолитно-каркасное домостроение. При нем не требуются несущие стены, а нужны ограждающие конструкции. В них больше применяется пенобетон с утеплителем или оштукатуриванием, а также лицевой кирпич. Так как потребление последнего сейчас не увеличивается, предприятие работает не только над улучшением его качества, но и над созданием линии по производству цветного лицевого кирпича.

Осенью 2010 года произойдет запуск немецкого пресса для производства окрашенного кирпича. Планируемый объем производства – 3 млн.усл.кир. в год. Стоимость пресса – 30 млн. руб. с монтажом.

ОАО «Стройматериалы» также освоил технологию производства высокодисперсного мела, качество которого будет измеряться микронами. Это мел самого высокого класса.

Главная проблема предприятия на сегодня – стабилизировались цены на энергоносители. Второй сдерживающий фактор - лимиты на природный газ.

На предприятии были проведены работы по монтажу и запуску линии сухих смесей, реконструкция газоочистных установок и монтаж линий по производству высокодисперсного мела мокрым способом. Готовится проект теплообменника для вращающейся печи, что позволит снизить расход газа при производстве извести.

Совместные проекты по выполнению исследований и разработок за последние годы не осуществлялись. Также не происходили изменения в организации и управлении предприятием.

Предприятию, хотелось бы обновить производство современным оборудованием. Но его директору, понимая, что предприятие является неотъемлемой частью строительного комплекса, приходится думать не только о том, как отразится техническое перевооружение на себестоимости собственной продукции, но и в конечном счете на себестоимости одного квадратного метра жилья. Поэтому нужно приобрести оборудование подешевле в России, не уступающее по своим характеристикам зарубежным аналогам.

Переход к свободной конкуренции в нашей стране и зависимость спроса на продукцию от экономического положения в стране поставили ОАО «Стройматериалы» в сложные условия, что сразу же отразилось на его финансовых показателях: к 1998 году более чем в два раза сократился объём реализации, упали, объём прибыли и рентабельность, понизилась финансовая устойчивость предприятия. Однако уже к 2000-му году финансовое положение предприятия стабилизировалось.

Исследовав новые рынки, оценив экспортный потенциал предприятия, можно сделать вывод о востребованности продукции ОАО «Стройматериалы» как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Анализ внешней среды

ОАО «Стройматериалы» относится к предприятиям отрасли строительных материалов.

В Белгородской области удельный вес производства ОАО «Стройматериалы» составил: извести технологической 27,8%, стеновых материалов – 10%.

Деятельность общества осуществлялась на рынках стеновых строительных материалов для жилищного и промышленного строительства в пределах Белгородской области, извести и мелов - в пределах Черноземья, а также Ближнего Зарубежья (Украина, Беларусь).

ОАО «Стройматериалы» можно сравнить с аналогичными предприятиями в регионе: ООО «Объединение строительных материалов и Бытовой техники» (РусЛайм) (выручка от реализации 213753т.р.), ЗАО «Карбон» г. Шебекино (выручка от реализации 136922т.р.), ОАО «Мелстром» Белгородская область (выручка от реализации 133580т.р.). Удельный вес выручки от реализации продукции ОАО «Стройматериалы» среди вышеуказанных предприятий составляет 37,3%.

Рост жилищного и промышленного строительства в стране и в Белгородской области позволяет сделать вывод об увеличении потребности в строительных материалах. Указанное обстоятельство позволяет сделать заключение о том, что продукция общества будет востребована и в дальнейшем.

Основными направлениями деятельности общества являются:

● производство и реализация строительных материалов в соответствии с действующими ГОСТами и ТУ;

● увеличение объема продаж;

● реконструкция существующих производственных мощностей;

● организация работы по формированию и стимулированию спроса на выпускаемую продукцию. Мониторинг и анализ рынка строительных материалов, выпускаемых на предприятии как на рынке России в целом, так и в отдельных регионах.

Перспективы развития:

1) Обновление основных фондов.

2) Внедрение новых, прогрессивных технологий.

3) Расширение рынка сбыта с поиском новых потребителей и оптимальная работа со старыми партнерами.

4) Исследование покупательского мнения для последующего внесения предложений по усовершенствованию товарного вида, разработке новых изделий.

5) Удержание имеющихся позиций и доли рынка, а также захват доли у конкурентов за счет повышения качества продукции, грамотной ценовой политики, расширения и обновления ассортимента.

Основные рынки сбыта мела 3 кв.2009г.

1.Россия 46%

2.Украина 35%

3.Беларусь 11%

4.Другие страны

ближнего зарубежья 8%

Основные рынки сбыта извести 3кв.2009г.

1.Воронежская обл. 56%

2.Россиия 36%

3.Украина 8%

Анализ конкурентов и покупателей

В целом, строительная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В данной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т. к. спрос на продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли. Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т. к. она привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию.

Основными конкурентами ОАО "Стройматериалы" являются:

· ОАО «Завод ЖБК-1» (продукция конкурент – камни бетонные стеновые);

· ООО «ЗСК – ОЭМК» г. Старый Оскол;

· ЗАО "Шебекинский мелзавод" г. Шебекино;

· ОАО «Мелстром»

· ОАО «Руслайм»

· Завод силикатного кирпича (ЗСК) треста «Рудстрой» ОАО «ЛГОК» г. Губкин;

· ЗАО «ВКСМ» г. Воронеж.

Основными потребителями продукции АО "Стройматериалы" являются строительные организации г. Белгорода:

· СУ-1 "Белгородпромстрой"

· "Монолитбелгородпромстрой"

· БПМК-2

· БПМК-4

· ЗАО СМУ "Сокол"

· КМА "Белгородпроектжилстрой"

· "Белгородстроймонтаж"

· ЗАО "Белгородстрой"

· ЗАО "Белгородстрой-плюс"

· УКС администрации города Белгорода

· УКС администрации Белгородской области.

Продукция АО"Стройматериалы" используется во всех сферах промышленного и гражданского строительства. Несмотря на то, что силикатный кирпич по-прежнему остается основным видом продукции АО "Стройматериалы", доля его в общем объеме производства снижается.

Факторы непосредственного окружения

К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики.

Таблица 1

Факторы

Проявление

Влияние на предприятие

Возможная реакция со стороны предприятия

1.Развитие Российской экономики

В период спада наблюдается снижение пр-ва продукции

В период спада увеличиваются издержки, в период роста издержки снижаются

2.Усиление конкуренции на рынке

Рост предприятий с аналогичной продукцией

Может привести к вынужденному снижению цен

Разработка новых маркетинговых стратегий

3.Выход на международный ранок

Увеличение поставок продукции зарубеж

Увеличение прибыли

Расширение круга потребителей

4.Развитие производства

Модернизация производства

Выпуск новых товаров

Закупка оборудования

5.Нововведение в области товаров

Разработка и выпуск новых видов продукции

Увеличивает круг потребителей

6.Нововведение в области технологии

Способствует применению новой технологии и сырья

Положительное влияние на предприятие

Повышение уровня квалификации специалистов

7.Состояние природных ресурсов

Невоспроизводимый и ограниченный в природе ресурс

Непостоянная сырьевая база

Поиск новых источников, переработка бракованных изделий

8.Тенденция уровня образования

Повышение уровня профессиональной подготовки

Увеличение выработки

Увеличение рабочих мест

9. Установление высоких налогов

Уменьшение платежеспособности предприятия.

Отток средств

Поиск путей минимизации налогов

10.Увеличение количества полновозрастных работников

Возраст работников (физическое старение), изменение численности мужского населения работоспособного возраста

Снижение выработки

Привлечение молодых специалистов

11.Поставщики строительных материалов

Стабильные поставки

Стабильный заработок

Непрерывность работы

12.Проявление нормативных актов

Защита свободной конкуренции

Увеличить конкурентоспособность продукции

Динамика объема производства строительных материалов свидетельствует об отсутствии тенденции стабильного роста, что обусловлено следующими причинами:

· Нестабильностью потребительского спроса;

· Простоями основных цехов по причине неисправности изношенного оборудования;

· Отсутствием четкой маркетинговой политики, что часто приводит к невостребованности продукции предприятия на рынке.

· В настоящее время из-за колебаний спроса на продукцию по-прежнему остается нерешенной проблема затоваренности складов. Это связано

также с отсутствием анализа и прогнозирования рынка сбыта и недостаточно эффективной работой службы маркетинга.

· На предприятии применяется простая система сбыта, то есть конечная продукция продается непосредственно потребителям без участия сторонних организаций. Специфика производимой продукции находит отражение и в организации торговли – нет каких-либо специализированных торговых помещений. Вся продукция хранится на складах или открытых площадках, откуда непосредственно отгружается конечному потребителю.

· Анализ работы отдела сбыта ОАО "Стройматериалы" позволяет сделать вывод об отсутствии сколько-нибудь продуманной политики в области маркетинга. Сотрудники отдела занимаются в основном оформлением документов по реализации продукции (выписка счетов-фактур) и не уделяют должного внимания поискам новых рынков сбыта производимой продукции. Более того, в последние годы были утрачены связи с такими, казалось бы, постоянными потребителями технического мела, как заводы резино-технических изделий Белоруссии, Молдовы и Прибалтики. Недостаточно производится отгрузка извести сельскохозяйственным предприятиям области.

· Невелики затраты на рекламу продукции, хотя эффективность рекламы, скорее всего, незначительна, поскольку основные потребители продукции АО "Стройматериалы" - крупные строительные организации, являющиеся постоянными клиентами. Прирост же прибыли за счет роста объема закупок частными лицами незначителен.

· Ценовая политика предприятия, ориентированная на рыночные требования, обладает достаточной гибкостью. Так, например, реализация продукции УКСу Белгородской области и фонду ИЖС осуществляется по регулируемым ценам.

Таблица 2

Сильные и слабые стороны предприятия

Аспект среды

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Производство

1.Высокая мощность предприятия

2. Реконструкция существующих производственных мощностей

1. Высокая стоимость нововведений

2. Растущий процент брака продукции

2. Маркетинг

1. Рынки других регионов хорошо исследованы

2. Наличие постоянных покупателей

1. Неэффективная реклама

2. Отсутствие службы маркетинга

3. Кадры

1. Высокая квалификация персонала

2. Низкая текучесть кадров

1. Низкая заработная плата

2. Неучастие персонала в принятии управленческих решений

4. Организационная

1. Высокий имидж предприятия

2. Четкое распределение трудовых обязанностей

3. Сплоченность коллектива

1. Нет чёткого стратегического направления развития

2. Отсутствие некоторых функциональных отделов в структуре организации

5. Финансы

1. Увеличение оборотных средств

2. Положительная кредитно-финансовая история

1. Нет инвестиционных вливаний

2. Существуют кредиторские задолженности

3. Существует дебиторская задолженность

Таблица 3

Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия

Возможности

Угрозы

1.Выход на международный рынок

1. Высокая чувствительность к ценам на энергоресурсы

2.Тенденция уровня образования

2. Состояние природных ресурсов

3. Проявление нормативных актов

3 .Усиление конкуренции на рынке

4. Поставщики строительных материалов

4.Увеличение количества полновозрастных работников

5.Нововведение в области технологии

5.Изменение потребностей и вкусов покупателей

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Увеличение объема продаж

1 Затраты на обучение персонала

2. Высокая квалификация персонала

2.Недостаточный объем информации о конкурентах

3.Экономико-географическое положение

3.Неэффективная реклама

4. Реконструкция существующих производственных мощностей

4 Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии

5. Большой опыт

5. Нет чёткого стратегического направления развития

Таблица 4

Swot- анализ

Возможности

1.Выход на международный рынок 2.Тенденция уровня образования 3. Проявление нормативных актов 4.Заинтересованность иностранных инвесторов5.Нововведение в области технологии

Угрозы

1.Высокая чувствительность к ценам на энергоресурсы;2.Состояние природных ресурсов;3.Усиление конкуренции на рынке;4.Увеличение количества полновозрастных работников;5.Установление высоких налогов;6.Изменение потребностей и вкусов покупателей;

Сильные стороны

1. Увеличение объема продаж

2. Высокая квалификация персонала

3.Экономико-географическое положение

4. Реконструкция существую­щих производственных мощ­ностей

5. Большой опыт

1.Увеличение объема продаж, кроме того выход на международный рынок;

2.Высокая квалификация персонала, кроме того тенденция уровня образования;

3.Реконструкция существующих мощностей, кроме того нововведение в области технологии;

4.Большой опыт, кроме того заинтересованность иностранных партнеров;

5.Высокая финансовая устойчивость, кроме того выход на международный рынок.

1.Высокая финансовая устойчивость, однако, установление высоких налогов;

2.Высокая квалификация персонала, однако, увеличение количества полновозрастных работников;

3.Реконструкция существующих ресурсов, однако, наблюдается сокращение природных ресурсов;

4. Большой опыт предприятия, однако, усиление конкуренции на рынке.

Слабые стороны

1 Затраты на обучение персонала

2.Недостаточный объем информации о конкурентах

3.Неэффективная реклама

4 Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии

5. Нет чёткого программно-целевого развития

1.Затраты на обучение персонала, но тенденция уровня образования;

2.Неэффективная реклама, но заинтересованность иностранных партнеров;

3.Нет четкого программно-целевого развития, но выход на международный рынок;

4. Недостаток денег на финансирование необходимых изменений, но заинтересованность иностранных партнеров.

1.Неэффективная реклама, к тому же усиление конкуренции на рынке;

2. Затраты на обучение персонала, к тому же увеличение количества полновозрастных работников;

3. Нет четкого программно-целевого развития, к тому же изменение потребностей и вкусов покупателей

Таким образом, рассмотрев возможности «Стройматериалы», его слабые и сильные стороны, проведя анализ возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

В данной ситуации менеджеры «Стройматериалы» развивают стратегию укрепления позиций на рынке, т.е. фирма делает все, чтобы с существующими товарами на данном рынке завоевать лучшие позиции. Данная стратегия фирмы является текущей.

Кроме того, с имеющимися в возможностями предприятия, такими как выход на международный рынок, совершенствование товара и нововведениями в технологии, и с ее сильными сторонами можно выбрать стратегию расширения границ рынка, то есть стратегию развития рынка.

Однако стоит помнить об угрозах, таких как сокращение природных ресурсов и сырья, увеличения количества конкурентов на рынке, но благодаря реконструкции существующих мощностей, большому опыту на рынке и высокой квалификации персонала эти угрозы можно успешно преодолеть.

К тому же следует обратить внимание на слабые стороны предприятия такие как: недостаток денег для финансирования необходимых изменений в линии поведения предприятия, которую еще больше усиливает увеличение налогов со стороны государства. Неэффективная рекламная политика для нашей организации тоже является слабой стороной, а усиление конкуренции эту проблему еще больше усугубляет.

Но благодаря возможностям рынка эти проблемы решаются, например увеличение количества полновозрастных работников может компенсировать тенденция образования направленная на увеличение числа специалистов в этой области, недостаток денег можно сократить, взяв кредит у банков, с которыми наше предприятие долго и успешно сотрудничает.

Предложенная стратегия – это поиск возможностей развития предприятия путем внедрения новых технологий и увеличения объема продаж, имеющихся товаров, а также формирование маркетинговой программы, направленной на поиск новых рынков сбыта и изучение потребительского мнения.


Глава 3: Диагностика проблемы

Осознавая, что недостатки - это вышедшие за пределы разумного - достоинства, можно рассмотреть программно-целевого управления и превратить их в достоинства. В данной главе изложены подходы к проектам, по оптимизации бизнеса, основанный диагностике проблем и экспертной оценке проблем, проведении анализа сил воздействия и построения дерева целей.

Основной целью предприятия, является удовлетворение запросов потребителей, и получение максимальной прибыли. Помимо этого предприятию, хотелось бы обновить производство современным оборудованием. Но его директору, понимая, что предприятие является неотъемлемой частью строительного комплекса, приходится думать не только о том, как отразится техническое перевооружение на себестоимости собственной продукции. Так как программно-целевое управление это ориентация достижение конкретного конечного результата (повышение прибыли) в решении определенной проблемы (обновление основных средств) в той или иной отрасли в заранее установленные сроки. Исходя из этого можно построить «Дерево целей» (Рис.1)


При диагностике проблем предприятия удобно воспользоваться методом анализа сил воздействия . Он используется для анализа факторов вызывающих данную проблему. Для ОАО «Стройматериалы» проблема заключается в отсутствии четко сформулированного программно-целевого управления. Рассмотрим факторы, оказывающие наиболее отрицательное и положительное влияние на эту проблему (Рис.2).

Рис.2 Метод анализа сил воздействия

Как мы видим отрицательное воздействие на организацию программно-целевого управления оказывает отсутствие четко сформулированных целей, связи между целью и ресурсами недостаточная коммуникация между процессами предприятия, которые ориентированы на стратегическую цель. Улучшить положение поможет ориентация на конечную цель, контроль за изменением работы и ее оценка на каждом этапе, а также интеграция усилий всех служащих предприятия. Организация программно-целевого управления это важное мероприятие, проводимое на предприятии, так как с его помощью можно будет распределять ресурсы и денежные средства на наиболее важные объекты. Это даст возможность увидеть полную картину состояния предприятия и направить деятельность работников на конкретную цель.

Еще одним методом диагностики проблем предприятия является метод оценки приоритетности проблем, который позволяет определить приоритет проблем с точки зрения важности, неотложности и тенденций развития (ухудшение, улучшение) организации или ее управленческой подсистемы.

Приоритеты определим при помощи таблицы экспертных оценок. Экспертами являются, как правило, руководители или менеджеры исследуемой организации. Проблемы оцениваются по 10-балльной шкале.

Таблица 4

Экспертные оценки проблем

Проблема

Важность проблемы

Неотложность проблемы

Тенденция развития проблемы

1

2

3

4

1.Закупка нового оборудования

10

9

2.Обеспечение финансами ресурсами

9

10

3.Создание продукции по новым технологиям

8

6

4.Повышение квалификации персонала для работы на новом оборудовании

7

8

5. Получение максимальной прибыли, за счет выпуска продукции нового образца качества

10

7

6. Быстрое уменьшение природных ресурсов

10

10

Проведя анализ, видим, что приоритетной проблемой для предприятия остается снижение количества природных ресурсов, так как они являются основным сырьем для ОАО «Стройматериалы». Также не маловажными проблемами можно считать недостаток денег на закупку нового оборудования. Закупка нового оборудования приведет к расширению ассортимента, но в тоже время проявит недостаточную специализацию рабочих. Следует помнить, что целью любого нововведения является получение максимальной прибыли.

Глава 4: Принятие решения

Разработка эффективных управленческих решений — необходимое условие обеспечения конкурентоспособности продукции и организации на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики, регулирования социально-психологических отношений в организации, создания положительного имиджа.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не одной личности, а подразделения или организации в целом. Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация, для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по горизонтали, так и по вертикали управления.

Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду компании ОАО «Стройматериалы», на основе проведенного анализа можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием:

1. Создать собственную службу маркетинга, которая окажет существенную помощь в завоевании большей доли рынка. Поэтому возникает необходимость внедрения отдела маркетинга непосредственно на предприятии. Это связано с исследованием потребительских свойств и производимой продукции и предъявляемых к ней покупателями требований; исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуру рынка; изучение спроса на продукцию; формирование продуктовой, ценовой, политики продвижения, распределения, организация рекламы.

2. Провести автоматизацию работы специалистов и за счет этого сократить их число, чтобы повысить заработную плату остальным сотрудникам. Сокращать следует работников пенсионного и предпенсионного возраста, а молодым специалистам давать возможность мыслить креативно и привносить идеи по разработке и усовершенствованию производства продукции. Следует повысить уровень квалификации персонала и специализации работников предприятия, для работы с новым оборудованием.

3. Разработать финансовую политику по привлечению денежных средств. Предприятию следует не только привлекать инвесторов, но и контролировать получение денежных средств от покупателей, так как имеется краткосрочная и долгосрочная кредиторская задолженность, что свидетельствует о невыплате денежных средств за отгруженный товар и следить за своевременной выплатой своих обязательств.

4. Для повышения конкурентоспособности продукции данного предприятия можно изменить дизайн кирпича. Кроме того, аналогичная продукция конкурентов уже нашла спрос на рынке Европы, в то время как одинарный лицевой кирпич пользуется все меньшей популярностью среди потребителей, особенно в частном секторе. Для нового дизайна не потребуется больших капиталовложений, предприятие может приобрести агрегат для изготовления фасадного кирпича.

5. В рамках реализации инновационной деятельности ОАО «Стройматериалы» следует усовершенствовать схему упаковки сыпучих материалов. Для этого предусматривается приобретение и установка на предприятии дополнительного оборудования.

6. Осуществлять контроль на каждом этапе работы и проводить корректировку мер для достижения поставленной цели.


Заключение

В ходе работы поставленная цель достигнута, задачи выполнены, что подтверждается нижеследующими выводами и положениями. В работе рассмотрены теоретические основы программно-целевого управления, его этапы, основные методы, применяемые на практике.

В заключении можно сказать, что программно-целевое управление это управление, ориентирующееся на достижение конкретного конечного результата в решении определенной проблемы, развитии той или иной отрасли или региона и в заранее установленные сроки.

Открытое акционерное общество «Стройматериалы» является предприятием строительной индустрии и производит кирпич силикатный, известь строительную, мел молотый, сухие строительные смеси.

В ходе анализа внутренней и внешней среды предприятия, на основе программно-целевого управления наиболее значимой целью мы выделили внедрение нового оборудования, но его внедрение зависит от ряда промежуточных результатов. Особое внимание следует уделить внедрению недостающих отделов на предприятии, например маркетингового отдела. Их внедрение поможет поднять предприятие на новый уровень развития и вывести его на национальные и международные рынки. Что увеличит объем сбыта продукции и улучшит финансовое состояние нашей организации.

Определив, что наиболее сильной стороной предприятия является его географическое местоположение, большой опыт и кроме того предприятие имеет возможность выйти на международный рынок, а слабые стороны это отсутствие программно-целевого управления, как следствие неэффективное использование трудовых и финансовых ресурсов, можно предложить следующие мероприятия по оптимизации ситуации:

1. Введение недостающих отделов;

2. При необходимости проведение автоматизации некоторых участков;

3. Разработка финансового плана и внедрение инноваций;

4. Осуществление контроля на каждом из этапов.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ