регистрация / вход

Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию компании

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ Кафедра менеджмента КУРСОВОЙ ПРОЕКТ По дисциплине: Стратегический менеджмент

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Кафедра менеджмента

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

По дисциплине: Стратегический менеджмент

Тема: Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию компании

Автор курсовой работы

Мягкова Н.А,

Группа

301

Руководитель работы

Зайнуллина М.Р.

Казань 2008


Содержание

Введение 3

1.Теоретические основы понятия корпоративная культура и деловая этика 6

1.1 Корпоративная культура, поддерживающая стратегию компании 9

1.2 Структура корпоративной культуры 12

1.3 Деловая этика 20

2. Типология корпоративных культур 22

2.1 Основные типы культур, выделенные Грейнердом А. 22

2.2 Типология Дж. Сонненфельда 29

2.3 Типология Роберта Р. Блейка и Джейн С. Моутон 31

3. Этапы изменения корпоративной культуры 35

Заключение 45

Список литературы 48


Введение

Моя работа посвящена исследованию корпоративной культуры и ее связи со стратегией компании. Актуальность этой темы невозможно переоценить, она нарастает с каждым днем и невозможно уже представить себе ситуацию, в которой для функционирования любой организации директора не интересовались бы понятием корпоративная культура.

На сегодняшний день корпоративная культура – важнейший элемент процветания, и, понимая это, многие руководители обращаются к данной теме в поисках «элемента успеха». В настоящий момент рынок полностью отошел от веры в эффективность формализованных бизнес - решений, становится понятно, что четкие математические показатели и логические схемы – лишь один из инструментов, а не панацея. Важнейшим элементом производства товаров, работ и услуг давно уже стал человеческий капитал, а не технологические мощности. В этой ситуации, когда персонал фирмы – ее главный капитал, приходится прежде всего разрабатывать новшества, которые позволили бы повысить мотивацию труда, снизить текучесть кадров, сохранить ключевых людей на необходимых позициях.

С развитием рыночных отношений корпоративная культура предприятия все чаще может стать его конкурентным преимуществом, необходимой мерой выживаемости фирмы. Но сегодняшний день требует от нас не просто анализа сложившейся корпоративной культуры, но налаживания системы согласования со стратегией и другими важнейшими элементами организации, о чем нам говорит система 7С, изменения в соответствии с изменениями этих элементов, а также постоянного изучения, модификации, анализа, продвижения и улучшения.

Целью данной работы является изучение понятия корпоративной культуры, поддерживающей стратегию компании. В рамках этой темы я ставлю для себя следующие задачи:

· Изучение теоретических основ понятия корпоративная культура.

· Выявление взаимосвязи корпоративной культуры и стратегии компании.

· Определение структуры корпоративной культуры.

· Рассмотрение сущности деловой этики.

· Структурирование принципов деловой этики

· Определение типологий корпоративных культур

· Выявление различия типологий корпоративной и организационной культуры.

· Рассмотрение канонических и современных типологий корпоративной культуры

· Анализ одного из типов корпоративной культуры на примере Wal-mart.

· Определение этапов изменения корпоративной культуры (возможно говорить лишь об изменении, но никогда не о создании корпоративной культуры, потому как даже если этому вопросу не уделялось никакого внимания, то некая корпоративная культура в любом случае сформировалась стихийно).

· Рассмотрение этапов изменения корпоративной культуры, поддерживающих стратегию компании на примере компании Nokia.

Первая глава моей работы раскрывает понятие корпоративной культуры, ее теоретические основы. В ней отображена взаимосвязь понятия корпоративная культура и стратегия компании. Также приводится структура понятия корпоративная культура, проводится анализ ее элементов, приводятся практические примеры элементов корпоративной культуры разных организаций. в подпункте 1.3 анализируется понятие деловой этики.

Во второй главе я рассматриваю различные типологии корпоративных культур. Я выбрала эти три типологии как самые информативные и известные, такие как: типология по Грейнерду – каноническая форма разделения типов корпоративной культуры; типология Дж. Сонненфельда (является общепринятой в западном менеджменте); 3Типология Роберта Р. Блейка и Джейн С. Моутон.

В третьей главе я привожу этапы изменения корпоративной культуры при изменении стратегии организации. Глава построена таким образом, что параллельно с рассмотрением теории, я привожу практический пример функционирования и изменения в компании Nokia.

Анализируя литературу по данному вопросу можно заметить, что наибольшее количество публикаций приходится на сферу управления персоналом. Также я отметила тенденцию: издания общеуправленческой или стратегической направленности в основном рассматривают понятие корпоративная культура лишь в теории, тогда как журналы по управлению персоналом дают в большинстве случаев практические рекомендации. Я считаю, это связано с тем что в большинстве организаций решение об изменении или формализации корпоративной культуры принимает руководитель, а приводит в исполнение отдел по управлению персоналом.


1. Теоретические основы понятия корпоративная культура и деловая этика

Существует множество определений понятия корпоративная культура, но наиболее полным и всеобъемлющим я считаю это: корпоративная культура – это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенности поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показаний удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества. Таким образом, корпоративная культура определяет, каковы климат, стиль взаимоотношений, ценности компании [1, c109].

Несмотря на отсутствие единого и общепринятого определения корпоративной культуры, это понятие употребляется в привязке к общепринятым этическим ценностям, следованию требованиям законности, уважения к людям, охране окружающей среды. Выделяют следующие основные принципы современной корпоративной культуры[8, c211]:

1. Профессионализм, компетентность и информированность.

В случае принятия непрофессиональных, некомпетентных решений страдают интересы всех заинтересованных сторон, наносится ущерб как корпорации, так и всем участникам корпоративных отношений. Профессионализм подразумевает обладание человеком определенными деловыми качествами и способностями, необходимыми для успешного исполнения своих профессиональных обязанностей, честную конкуренцию с другими представителями своей профессии.

Информированность означает недопустимость скрывать какую-либо информацию от акционеров (собственников), членов советов директоров и иных заинтересованных лиц при принятии решения, затрагивающего их права и законные интересы.

2. Конфиденциальность и профессиональная тайна.

Соблюдение конфиденциальности означает сохранение в тайне только информации о добросовестном и законопослушном поведении. Когда же речь идет о некомпетентности, утаивании информации, подлежащей раскрытию, тогда вступают в силу обязательные правила раскрытия информации, вплоть до направления информации о противозаконном или неэтичном поведении в руководящие органы компании или в компетентные государственные органы.

3. Правила действий при конфликте интересов.

Если основное требование конфиденциальности -не разглашать, то есть бездействие, то ситуация конфликта интересов, как правило, требует активных действий участников корпоративных отношений. Конфликт интересов возникает, когда сталкиваются финансовые и индивидуальные интересы директора, менеджера или работника и интересы компании. В связи с этим руководство и все сотрудники долж­ны получить четкие инструкции о своих действиях в сферах, где потенциально может возникнуть кон­фликт интересов. Различают следующие сферы, в которых может возникнуть конфликт интересов для директора, менеджера, работника:

а) финансовые инвестиции. Сотрудники не долж­ны инвестировать в компании, конкурирующие с фирмой - их работодателем, или фирмы, яв­ляющиеся контрагентами своей компании. Естественно, если речь идет не о прямых, а о малозначительных (портфельных) инвестици­ях - никакого конфликта интересов не возникает. Однако, так или иначе, вопрос «малозначительности» инвестиций является оценочной категорией, поэтому сотрудник должен уве­домлять об этом руководство;

б) внеслужебная предпринимательская или иная экономическая деятельность в других компаниях. Если сотрудник, директор или менеджер имеет другой бизнес или работу, то это объективно отрывает время и силы, которые могли быть приложены для процветания компании (в зависимости от ранга и характера должностных обязанностей ограничения могут быть различными);

в) подарки. Не допускается принятие работником, директором или менеджером каких-ни­будь ценных подарков. В противном случае да­ритель может расценить действия одаряемого как принятие определенных обязательств со стороны компании;

г) работа или предпринимательская деятельность родственников- Следует учитывать, что пред­принимательская деятельность родственников директоров, менеджеров или работников может повлечь возникновение конфликта интересов в случаях, когда они работают или имеют бизнес в фирмах-конкурентах или фирмах-контраген­тах компании.

4. Защита и надлежащее использование активов корпорации.

Защита активов корпорации приобретает особую актуальность в свете серии корпоративных сканда­лов (Enron в США, Parmalat в Европе и т. д.).

Директора и топ-менеджеры компании должны брать на себя письменно оформленное этическое обя­зательство не совершать злоупотреблений с актива­ми компании и прилагать все усилия по их надле­жащему использованию. Особые требования к этике руководства должны предъявляться при соверше­нии крупных сделок и сделок с заинтересованностью. Совершение указанных сделок без должной проце­дуры одобрения со стороны совета директоров и об­щего собрания акционеров может повлечь серьезные убытки для собственников компании (акционеров), а саму корпорацию привести к банкротству.

5. Соответствие осуществляемой деятельности требованиям закона и иных правовых норм.

Если опираться на -«пирамиду Ричарда Дарта» (американского эксперта по менеджменту), то со­блюдение этики является вторым уровнем пирамиды развитости бизнеса, базирующимся на первом уров­не (соблюдении закона). Нельзя соблюдать этику, не соблюдая нормы и требования законодательства.

6. Направление информации о чьем-либо неза­конном или неэтичном поведении в руководящие ор­ганы компании или государственные органы.

Рекомендуется устанавливать в этических ко­дексах компании основания и порядок направления информации о чьем-либо противозаконном или не­этичном поведении в адрес руководства компании. Естественно, должна быть гарантирована независи­мая и беспристрастная процедура рассмотрения та-

ких обращений без каких-либо негативных послед­ствий для авторов обращений.

7. Борьба с коррупцией.

Мировая экономическая практика показывает, что если государство не устанавливает четких правил конкурентной борьбы, то конкуренция по объектив­ным причинам выходит за рамки правомерности, по­является стремление выиграть в конкурентной борьбе не посредством введения инновационных технологий, минимизации издержек и пр., а путем использова­ния методов коррупции, когда компания или частное лицо получает выгодный контракт благодаря незакон­ным выплатам, приобретая таким образом несправед­ливое преимущество перед своими конкурентами. Весьма позитивен в этом отношении опыт США, которые относятся к числу стран, последовательно ведущих борьбу с коррупцией. Так, Закон о ценных бумагах 1934 года с изменениями от 1970 года запре­щает любые выплаты, производимые в секретном порядке (без отражения в отчетности). Таким обра­зом, утаивается информация о взятках и подкупах от акционеров и аудиторских фирм. Согласно этому закону, любое бесконтрольное распоряжение фонда­ми фирмы является серьезным нарушением и может привести к уголовному преследованию.

1.1 Корпоративная культура, поддерживающая стратегию компании

Известный немецкий управленец Ульрих Вефер писал в одной из первых книг по корпоративной культуре, вышедшей в Германии: «Корпоративная культура стала важнейшим конкурентным фактором. Культура предприятия и стратегия должны гармонировать друг с другом и дополнять друг друга» [2, c37].

Система ценностей субъектов трудовых отношений определяет во многом их поведение. Поэтому при стратегическом анализе потенциала компании важно выявить качественный базис действий сотрудников и руководства.

По мнению российских исследователей [12, стр. 8-11], в настоящее время многие прогрессивные руководители рассматривают свою корпоративную культуру «как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии», а также мобилизовать инициативу сотрудников; мотивировать их на повышение производительности труда, применяя новые, усовершенствованные методы; обеспечивать лояльность и целостность коллектива как системы, а не совокупности людей; облегчить общение посредством установления устойчивых коммуникативных связей.

Корпоративная культура вместе с четко организованными функциями управления (планирование, организация, мотивация, контроль) позволяет фирме добиться успеха. Например, фирме «Хьюлетт-Паккард» удалось привести к общему знаменателю стратегию, цели, социально-психологические факторы, экономическую политику и организационную культуру [3, стр. 84].

Г. Минцберг подчеркивает двойственность корпоратиной культуры в стратегическом управлении: с одной стороны, она играет важную роль в поддержании стратегической стабильности организации, с другой стороны, может оказывать активное сопротивление стратегическим переменам [4].

Общая приверженность неким взглядам способствует постоянству в поведении организации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. Многие исследователи считают, что корпоративная культура содействует, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае она допускает корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации [4]. Доминирующие в организации глубокие убеждения, верования и нормы являются мощными внутренними препятствиями фундаментальным стратегическим изменениям.

Проблема преодоления стратегической инертности организационной культуры является предметом многих исследований. Так, Дж. Лорш (Lorsch) считает, что высшее руководство должно признать важность гибкости и новаторства как неотъемлемой и важнейшей составляющей культуры компании. Автор предлагает ряд способов, облегчающих руководителям решение этой задачи, включая: 1) учреждение поста «старшего менеджера без портфеля», чья обязанность - ставить вопросы, оспаривать укоренившиеся убеждения, выдвигать новые идеи; 2) приглашение внешних управляющих, которые будут «поднимать важные вопросы уместности культурных ценностей в изменяющихся условиях»; 3) организация «в компании образовательных программ для менеджеров сред него звена с привлечением специалистов со стороны»; 4) поощрение «систематической ротации менеджеров с точки зрения их функций и обязанностей» [4].

Г. Шварц и С. Дэвис предлагают раскладывать общую стратегию организации на составные части или задачи. Эти задачи рассматриваются с позиций важности каждого элемента для успеха общей стратегии, а также с позиций совместимости между задачей и тем аспектом корпоративной культуры, который её обеспечивает. Авторы построили специальную матрицу, в основу которой легли переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры. Каждая задача с помощью управленческого опыта и интуиции располагается на поле матрицы[5, c83].

Другой недостаток развитой корпоративной культуры состоит в том, что она приравнивает стратегическое преимущество к организационной уникальности. Быть непохожим на других может быть очень полезно для коллектива, но когда отличия становятся самоцелью, самобытность приводит к излишней уверенности в своих силах.

Таким образом, между стратегией организации и корпоративной культурой существует тесная, неоднозначная связь. Руководство каждой компании рано или поздно задается вопросом о соответствии стратегии фирмы существующей в организации культуре.

1.2 Структура корпоративной культуры.

Структуру корпоративной культуры можно представить следующим образом[8, c50]:

Философия фирмы является основополагающим элементом корпоративной культуры, влияющим на все остальные, поэтому я поместила ее в центре.

1. Философия фирмы — развернутое изложение морально-этических и деловых норм, принципов, которыми руководствуются сотрудники фирмы.

Она включает в себя:

1.1. Миссию фирмы, т.е. стратегическую цель, выражающую смысл существования; общепризнанное предназначение организации, которое предприятие хочет иметь в обществе[12, c112].

Например:

- "Филипс": "Изменим жизнь к лучшему";

- "Аптеки 36,6": "Нести здоровье и красоту людям";

- "Мацусита": "Способствуем улучшению качества жизни, снабжая общество дешевыми, как вода, электробытовыми приборами".

- "Аэрофлот": "Построим компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации в России".

- МТС: "Построим устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей".

1.2. Ценности — устойчивые убеждения о предпочтении одного представления по отношению к другому.

Ценности всегда предполагают выбор, и каждая организация выстраивает свою иерархию приоритетов на данный период жизнедеятельности.

Например:
- Корпорация "Перспектива": надежность, профессионализм, успешность, открытость, содействие;

- "АЛЕР-АУДИТ": независимость, честность, объективность, компетентность, добросовестность, профессиональная этика.

1.3. Для того чтобы ценности не оставались простой декларацией, необходимо перевести их в принципы, т.е. основополагающие правила жизнедеятельности фирмы. Они помогают раскрыть смысл, который вкладывается в обозначенные ценности в конкретной организации.

Например:

Ценности и принципы Hewlett Packard:

- Созидание. Мы осуществляем вклад в область наших интересов. Мы не занимаемся копированием.

- Новаторские продукты. Мы располагаем широким выбором оборудования.

- Фундаментальные улучшения. То, что мы делаем, приводит к реальным и позитивным изменениям в жизни наших потребителей.

- Эффективность работы людей и организаций. Мы нацелены на улучшение того, как люди живут и работают.

Ценности и принципы туристического агентства TEZ TOUR:

- Ответственность. Мы ощущаем внутренний дискомфорт из-за невыполненной или некачественно выполненной работы.

- Последовательность. Мы приверженцы принятых решений.

- Ориентированность на клиентов. Все наши устремления направлены на создание продукта, востребованного клиентом. При этом интересы клиента стоят не ниже интересов менеджмента и/или акционеров.

- Креативность. Мы поощряем новаторство, ориентацию на успех, самоотдачу и творческий подход к делу.

- Командность. У нас принято придерживаться командных принципов: устремленность к общим целям, сопричастность и взаимовыручка.

- Профессионализм. Мы ожидаем от всех членов команды эффективного выполнения поставленных задач на базе имеющихся у них знаний и опыта, а также способности к самообучению.

- Команда TEZ TOUR — инициативная группа единомышленников, объединенная общими этическими нормами, едиными целями и устремлениями, которая способна профессионально и эффективно достигать стратегических целей компании.

2. Ценностно—нормативная культура помогает практически реализовать заявленные ценности и принципы организации, сделать их нормами повседневного поведения.

Во второй блок входят следующие элементы[10, c153]:

2.1. Этический кодекс — свод правил, опубликованный для ознакомления и принятия сотрудниками и партнерами организации.

Например: Мебельный салон "СтатуС":

- "Мы сделали свой бизнес искусством.

- Мы молоды и мобильны, но у нас есть опыт.

- Мы умеем спорить и убеждать, но готовы выслушать ваше мнение и убедиться в вашей правоте.

- Мы не обещаем сделать быстро, но обещаем сделать хорошо.

- Мы не обещаем сделать дешево, но хотим, чтобы интерьер вашего дома соответствовал вашим возможностям, вашему вкусу и сегодняшним требованиям к качеству жизни".

Не забывайте, что реклама, переходящая из уст в уста, является не только лучшей, но и наиболее эффективной. Единственный ее недостаток — это то, что ее невозможно купить, ее нужно заработать.

2.2. Этическая памятка — письменное напоминание основных требований к работе и деловому общению сотрудникам организации. Может быть оформлена как индивидуальная карманная или настольная карточка, а также как информационный стенд.

Например, в сети ресторанов и отелей "Мевенпик" у входа вывешена медная табличка с текстом:

- Мы бескомпромиссны, когда речь идет о требовании высшего качества изделий, которые мы покупаем и продаем.

- Предлагаемый нами ассортимент очень разнообразен и является выражением истинного оптимизма.

- Мы соблюдаем все правила гигиены.

- Атмосфера в наших ресторанах приятна и располагает к отдыху.

- Все, что мы можем сэкономить благодаря хорошей организации труда, должно идти во благо нашим клиентам, выражаясь в снижении цен на наши услуги.

- Все, что мы предлагаем своим посетителям, является предметом нашей гордости.

- Мы стремимся вести свое дело аккуратно и корректно.

- Мы обслуживаем своих клиентов вежливо и предупредительно.

- Мы хотим, чтобы наши служащие радовали посетителей хорошим настроением и любезностью.

- Во всех наших начинаниях должны сквозить свежие мысли.

2.3. Этическая экспертиза — анализ новых проектов, влияющих на репутацию организации[13, c172].

2.4. Фирменные стандарты прописывают процедуры деятельности, их цель — исключить типовые ошибки, превратить удачные ситуации в успешные технологии.

Например: Пансионат "Уральская Венеция" — стандарт на общение с клиентом:

- Я помню главную заповедь врача: "Не навреди!" Не навреди ни словом, ни взглядом, ни делом!

- Любая информация о здоровье моего клиента является конфиденциальной.

- Каждый клиент достоин моего внимания и уважения. Я прислушиваюсь к любому его пожеланию.

- При встрече с клиентом я посылаю импульсы моих симпатий — словом, взглядом, жестом я даю понять клиенту, что он мне интересен.

- Внимательно выслушиваю его жалобы, пожелания. После этого задаю уточняющие вопросы; выслушав ответы на них, объясняю свои рекомендации.

- Ни один вопрос клиента я не оставляю без ответа. Доверие между клиентом и врачом — залог успеха.

- Я делаю только то, в чем не сомневаюсь.

- Я всегда вежлив, никогда не раздражаюсь.

- Я никогда не обременяю клиента своими проблемами и жалобами.

- Я не обсуждаю коммерческие вопросы с клиентом.

- Я всегда выполняю свои обещания, данные клиенту.

- Мы строим с клиентом долгосрочные отношения.

3. Культура внутренних коммуникаций говорит о способах и качестве распространяемой информации на предприятии[16, c93].

Третий блок состоит из следующих элементов:

3.1. Собрания и совещания являются формой непосредственного общения "глаза в глаза" и передачи информации "из рук в руки". К ним относятся также личные встречи с руководителем. Они могут быть официальными — "кабинетными" — или неофициальными, "за чашкой чая".

3.2. Информационные стенды и корпоративные издания — это формы опосредованного общения. Преимущество их в том, что они информируют большое количество сотрудников, партнеров и клиентов.

3.3. Корпоративные издания (журналы, газеты, бюллетени, листовки) могут быть адресованы: только персоналу, или только клиентам, или тем и другим одновременно. Например: журнал "Мир ORIFLAME" и журнал Mare Kay "Аплодисменты" издаются для консультантов и дистрибьютеров этих косметических компаний, журнал екатеринбургской компании "Калина" "Калина news" — для клиентов, а "Наша газета" компании "Уралсвязинформ" — и для сотрудников, и для клиентов.

4. Социально-психологическая культура определяет состояние межличностных и групповых отношений в компании.

4.1. Социально-психологический климат характеризует стиль лидерства и взаимоотношений сотрудников, уровень вовлечености персонала в деятельность компании, и степень удовлетворенности ею, умение разрешать конфликты, способность доверять партнерам, подчиненным и начальникам.

4.2. Система мотивации и стимулирования персонала предполагает набор экономических, социальных и моральных способов развития профессиональной активности.

Например: В косметической компании ORIFLAME система карьерного роста выглядит так: директор — сапфировый директор — золотой директор— бриллиантовый директор.

5. Событийная культура включает в себя:

5.1. Корпоративные мифы, легенды, байки — способы неформальной коммуникации, обозначающие основные идеи и ценности конкретной организации в образно-символической форме. В мифах философия организации получает наглядную форму и становится доступной для восприятия всех членов группы.

Например, в почтовой службе FedEx рассказывают о почтальоне, который потерял ключ от уличного почтового ящика, но, чтобы не допустить опоздания корреспонденции, он отвинтил ящик от стены и привез его на сортировочную станцию, где его вскрыли. Интересы клиента превыше всего! [13, c76]

В компании Nordstrom существует легенда о том, что как-то один покупатель умудрился получить компенсацию за некачественную автомобильную покрышку, притом эта компания вовсе не выпускает автомобильные покрышки. Эта легенда подтверждает политику компании, направленную на то, что претензии клиентов выполняются без вопросов и в компании неукоснительно соблюдается правило: "Клиент всегда прав".

5.2. Обряды, как и мифы, конкретизируют ценности организации.

Обряд инсценирует миф через условно-символическое действие. Поводом для него становятся наиболее значимые события из жизни организации, такие, как принятие новых сотрудников (обряд посвящения), признание заслуг (обряд чествования), события личной жизни (дни рождения, свадьбы). Наряду с цельным обрядом в практике часто используются и отдельные обрядовые действия: поздравления, тосты, застолья[15, c118].

Например, клятва сотрудника LG:
- Я сам возложил на себя обязанности и должен в любой среде, несмотря ни на что, страстно добиваться достижения поставленных целей;

- Я должен проявить себя как способный компетентный человек, способный повести за собой других;

- Я должен на основе выработанной стратегии сделать большой прорыв, создать общественную, рожденную новым ветром перемен культуру с боевым духом, проявить последовательное лидерство;

- Я должен прожить жизнь с пользой, оставив потомкам почетное наследство, которым они могут гордиться.

Важные обряды образуют корпоративные праздники, т.е. торжества, изъятые из повседневности. Таковыми могут быть: "красные даты календаря", т.е. государственные праздники, религиозные праздники, профессиональные праздники или оригинальные, т.е. самобытные праздники конкретной организации.

Например:
- Черно-белый бал журнала VOUGE.

- Фестиваль пивоваров Октоберфест.

- В отеле Hendlerhof раз в месяц празднуют весело, с шампанским ошибку месяца.

Традиции — элементы корпоративной культуры, передающиеся из поколения в поколение и сохраняющиеся в течение длительного времени.

Например:
- На космодроме "Плесецк" в Архангельской области за три часа до запуска ракеты на покрытой толстым слоем инея третьей ступени метровыми буквами пишут женское имя Таня. Считается, что ракета, освященная этим именем, обязательно выполнит все задачи. На космодроме говорят, что Таня — наш оберег.

6. Культура внешней идентификации включает в себя:

6.1. фирменный цвет; 6.2. товарный знак; 6.3. слоган; 6.4. логотип.

Все эти элементы определяют фирменный стиль компании, обеспечивающий визуальное и смысловое единство товаров и услуг, всей исходящей от фирмы информации, ее внутреннего и внешнего оформления.

1.3 Деловая этика.

Корпоративная культура в компании формируется и развивается под влиянием деловой этики. Деловая этика - совокупность моральных прин­ципов и норм предпринимательской деятельности, основополагающие «правила игры» в бизнесе, без ко­торых он остается проблемным, рисковым и непред­сказуемым. Деловая этика - существенный фактор регулирования сложной системы отношений меж­ду акционерами, советом директоров, менеджерами, сотрудниками компании и иными заинтересованны­ми сторонами корпорации: поставщиками товаров и услуг, дистрибьюторами, продавцами, конечны­ми потребителями, местным населением и органами власти[19, c23].

Универсальные принципы деловой этики, лежа­щие в основе современной корпоративной культуры, удачно сформулированы американским социологом Л. Хосмером и основаны на аксиомах мировой фило­софии[18, c64]:

1. Никогда не делай того, что не в твоих долгосроч­ных интересах или интересах твоей компании. Прин­цип основан на учении древнегреческой философии (Протагор) о личных интересах, сочетающихся с интересами других людей, и различиях между долго­срочными и краткосрочными интересами.

2. Никогда не делай того, о чем нельзя было бы сказать, что это действительно честное, открытое и истинное. Принцип основан на взглядах Аристотеля и Платона о личных добродетелях.

3. Никогда не делай того, что не есть добро, что не способствует формированию чувства общности и ра­боты на одну общую цель. Принцип основан на запо­ведях всемирных религий, призывающих к добру и осознанию взаимосвязи и взаимозависимости.

4. Никогда не делай того, что нарушает закон, ибо в законе представлены минимальные моральные нормы общества. Принцип основан на учении Гоббса и Локка о роли государства как арбитра в конкурен­ции между людьми за блага.

5. Никогда не делай того, что не ведет к большо­му благу, нежели вреду для общества, в котором ты живешь. Принцип основан на этике утилитаризма -практической пользе нравственного поведения, раз­работанной И. Бентамом if Джоном С. Миллем.

6. Никогда не делай того, что ты не желал бы реко­мендовать делать другим, оказавшимся в похожей ситу­ации. Принцип основан на одной из императив Канта.

7. Никогда не делай того, что ущемляет установ­ленные права других. Принцип основан на взглядах Руссо и Джефферсона на права личности.

8. Всегда поступай так, чтобы максимизировать прибыль в рамках закона, требований рынка и с пол­ным учетом затрат, ибо максимальная прибыль при соблюдении этих условий свидетельствует о наи­большей эффективности производства. Принцип основан на экономической теории А. Смита и учении В. Парето об оптимальной сделке.

9. Никогда не делай того, что могло бы повредить слабейшим в обществе. Принцип основан на правиле распределительной справедливости Ролса.

10. Никогда не делай того, что препятствовало бы правам другого человека на саморазвитие и саморе­ализацию. Принцип основан на теории Нозика о рас­ширении степени свободы личности, необходимой для развития общества.


2. Типология корпоративных культур.

В первую очередь стоит заметить, что в этой главе будут представлены типы культур, отличные от классической классификации организационных культур. Основное различие в том, что виды организационной культуры выделяются, в основной своей мере, на определении одного признака, тогда как гораздо более интересна классификация корпоративных культур по совокупности многих критериев, дающих, в свою очередь базовую модель поведения в рамках данной культуры. В этом вопросе я бы хотела выделить несколько классификаций, которые являются основными и описывают укрупненные модели полноценных корпоративных культур.

2.1 Основные типы культур, выделенные Грейнердом А. [20]

I тип: «патернализм» - корпоративная культура, основанная на непререкаемом авторитете руководителя. Разделение труда, функций и обязанностей существует, но носит не абсолютный характер. Руководитель может своим решением изменять распределение обязанностей, правила взаимодействия и уровень вознаграждения. Распределение работ осуществляется в форме выдачи заданий. Принятие решений и ответственность за все — прерогатива руководителя.

Этот тип культуры характерен для множества малых и средних предприятий, основными признаками которых являются:

1) наличие харизматического лидера;

2) отсутствие ярко выраженных отношений торга по поводу распределения работ и вознаграждений. Самое важное вознаграждение – репутация;

3) роль среднего уровня управления сведена к минимуму.

Примером этого типа корпоративной культуры может служить сеть супермаркетов Wal-mart[22]. Феноменальный успех крупнейшей в мире розничной торговой компании Wal - mart – одна из самых больших загадок современной истории. И успех этот заключается не только и не сколько в формулах, цифрах. Каждый год во всем мире издаются десятки тысяч научных и научно-популярных исследований, которые призывают начинающих предпринимателей и студентов MBA использовать опыт Уолмарта как образец для подражания, но ничего не выходит. Эксперты находят ответ в одном: загадка успеха этой сети кроется в ее владельце и основателе.

Сэм Уолтон создал Уолмарт по собственному подобию, вдохнув в неживое тело супермаркета неповторимую амальгаму протестантской деловой этики и патернализма. В результате на свет появилась чуть ли не первая в истории одухотворенная коммерческая структура . Уникальность такой структуры - в наличии собственной внутрикорпоративной религии со всеми обязательными атрибутами:

- Культ отца-основателя . В каждом из пяти тысяч супермаркетов Уолмарта вывешен портрет Сэма, сотрудники носят значки с его улыбчивым и простым как кукурузные поля Арканзаса ликом (сам Уолтон тоже носил такой значок).

- Морально-этический кодекс . В Уолмарте разработана так называемая Корпоративная культура ( Wal - mart Culture ), которая включает в себя строгие заповеди: Три Основополагающих Принципа Веры ( Three Basic Beliefs ), Правила Сэма о построении бизнеса ( Sam ' s Rules For Building A Business ), Правило Захода Солнца ( Sundown Rule ), Правило Десяти Футов ( Ten Foot Rule ) и Философия ценообразования ( Pricing Philosophy ):

Три Основополагающих Принципа Веры ( Three Basic Beliefs ):

• Уважение индивидуальности

• Служение Нашим Клиентам

• Стремление к совершенству

Правила Сэма о построении бизнеса (Sam's Rules For Building A Business):

• Полностью отдавайся своему бизнесу

• Делись прибылью с сотрудниками и обращайся с ними как с партнерами

• Создавай мотивацию для партнеров

• Давай как можно больше информации своим партнерам

• Поощряй каждое деловое усилие сотрудника - добрым словом, чеком или опционами

• Празднуй свои успехи

• Слушай каждого в своей компании – принцип «открытых дверей», который позволяет каждому сотруднику встретиться с менеджером любого уровня

• Предвосхищай ожидания покупателей

• Контролируй свои расходы лучше конкурентов

• Плыви против течения (игнорируй условную мудрость, принимай нетрадиционные решения)

Правило Захода Солнца ( Sundown Rule )

«Никогда не откладывай на утро то, что можно сделать сегодня вечером»

Правило Десяти Футов ( Ten Foot Rule )

«Я хочу, чтобы вы пообещали мне: как только вы окажетесь на расстоянии трех метров от какого бы то ни было покупателя, вы посмотрите ему прямо в глаза, поздороваетесь с ним и предложите свою помощь» (Сэм Уолтон)

Философия ценообразования ( Pricing Philosophy )

• Низкая цена каждый день ( Every Day Low Price - EDLP )

• Транзитная скидка ( Rollback ): всякое снижение закупочной цены сразу же приводит к снижению цены розничной

• Спецпокупки ( Special Buy ): попеременное снижение цена на различные группы товаров.

- Компенсаторная мифология . Из уст в уста передаются корпоративные легенды о бесчисленных поломойках, грузчиках и кассиршах, которые отработали в Уолмарте по самым низовым ставкам и вышли на пенсию с миллионодолларовыми сбережениями на счетах. Так зарождается мифология роста

- Ритуалы . По разным поводам и без повода служащие становятся в кружок, зачастую в центре торгового зала в час пик, и с выражением неописуемого энтузиазма и экстаза на лицах скандируют корпоративный боевой клич ( The Wal - Mart Cheer ).

Именно эта корпоративная религия определяет уникальность Уолмарта. Обратить внимание на одно: не банальные принципы, положенные в основу Wal - Mart Culture , а сама Wal - Mart Culture как таковая – с атрибутами почитания, благоговейного поклонения и благочестивого энтузиазма. Потому-то для повторения успеха компании Сэма Уолтона недостаточно скопировать принципы ее делопроизводства, нужно еще воспроизвести сам культ. Не удивительно, что до сих пор это никому не удается.

Концепция бизнеса Сэма Уолтона представляет собой двухуровневую семью. Ближний круг – это Walton Enterprises , жена Елена, брат Джеймс «Бад» Уолтон, дети и внуки – все вовлеченные в управление компанией. Внешний круг – это полутора миллионная семья партнеров: от грузчика Билли до зазывалы на входе Мэри. Как и полагается патриархальной семье, в ней нет равенства: авторитет главы непререкаем. Но и самого младшего в обиду не дадут. Особенно рьяно патернализм оберегает семью от внешних влияний. Борьба Сэма Уолтона и Уолмарта с профсоюзным движением давно стала притчей во языцех. за всю сорокалетнюю историю тред-юнионам удалось просочиться в единственный супермаркет (в Канаде). Во всех остальных сотрудникам ставили ультиматум: если вы голосуете за открытие профсоюзной организации в супермаркете, мы немедленно его закрываем и вы теряете работу. Даже в пресловутом канадском Уолмарте работники единодушно проголосовали против профсоюза, однако местные законодатели отменили решение и настояли на юнионизации.

Неприятие профсоюзов вовсе не означает, что за закрытыми дверями деспотичный хозяин-южанин творит беззакония и подвергает нарушителей порядка публичной порке. Как раз наоборот: забота о своих сотрудниках в Уолмарте находится на недосягаемой высоте по сравнению с «демократами»-северянами (к примеру, в том же чикагском «Кеймарте»!). Просто патернализм не терпит посторонней опеки и внимания.

Перечислять достоинства патерналистского бизнеса в той форме, как он воплотился в Уолмарте можно до бесконечности: в 1985 году Сэм Уолтон развернул широко разрекламированную по всей стране кампанию под лозунгом Buy American !, призывая всех производителей, торговцев и покупателей страны поддержать национальную экономику. Эффект, надо сказать, получился ошеломляющий: торговый дефицит США осязаемо сократился в результате слаженных действий всей нации.

Еще через год Уолмарт выступил с инициативой нравственного очищения, запретив к распространению во всех своих супермаркетах 32 журнала «неправильного» содержания: от «Плейбоя» до « Rolling Stone ». Поразительно, что семейная ориентация и приверженность консервативным почвенным ценностям сохранилась в Уолмарте в целости и сохранности и сегодня – 12 лет после смерти Сэма Уолтона.

II тип: «артель» - корпоративная культура, основанная на неустоявшемся разделении труда, нерасчлененности функций и ответственности. Каждый работник отвечает за все и делает для своего предприятия все, что может.

Как правило, в данном режиме работают отделы исследований и разработок, сервисные участки, ремонтно-строительные бригады. Кроме того, артельный тип корпоративной культуры присущ небольшим предприятиям, размер которых определяется особенностями производства (небольшие мастерские, булочные, закусочные), ориентированные на сложившийся круг клиентов, их индивидуальные запросы и предпочтения.

Основные признаки артельной культуры:

1) существование эффекта мультипликации усилий - целое всегда больше, чем сумма его частей, то есть когда синергетический, экономический и социальный эффект команды перевешивает преимущества индивидуального состязания;

2) доверие между членами команды - межличностная совместимость;

3) обмен деятельностью носит характер вклада в общее дело.

III тип: «колония» - корпоративная культура, основанная на абсолютном подчинении работника технологии. Работники превращены в винтики производственного процесса. Жесткая дисциплина обеспечивается армией надсмотрщиков.

Основные признаки:

1) упрощение трудовых функций работника, превращение его в винтик производственного процесса;

2) система жесткого иерархического подчинения, сведение к минимуму инициативы и самостоятельности работников. Основатель данного типа культуры - Генри Форд, внедривший в жизнь поточное производство, идеи стандартизации, конвейеризации и рационализации производственных процессов.

IV тип: «колхоз» - корпоративная культура, основанная на противопоставлении работы на себя и работы на предприятие. Работники отрабатывают барщину (плановые задания) и используют время и мощности предприятия для работы на себя.

Основные признаки:

1) отношение к работе как к повинности;

2) четко выраженный иерархический торг. Заработная плата считается социальным минимумом. Любое напряжение работника требует дополнительной оплаты;

3) круговая порука в разворовывании ресурсов предприятия.

V тип: «хуторское хозяйство» - корпоративная культура, основанная на обособлении деятельности и прав на ее результаты. Каждый работник «возделывает свой участок», а вкладом в общее дело является отработка (обязательное задание) или оброк (отчисления от доходов). Пример - адвокатское бюро (каждый адвокат отрабатывает на родную контору необходимый минимум, и сам ищет себе работу -клиентов); риэлторские фирмы (сотрудники пользуются общей базой данных, юридической помощью, маркой фирмы, но находят своих клиентов сами и получают процент от сделки).

Основные признаки:

1) минимальная внутрифирменная кооперация;

2) непосредственная связь с клиентами - зарабатывает тот, кто умеет налаживать контакты;

3) внутренняя конкуренция (борьба за клиентов).

VI тип: «феодальный социализм» - корпоративная культура, основанная на жесткой иерархии и соподчинении всех исполнителей. Разделение труда и кооперация сочетаются с перманентным торгом по вертикали и горизонтали относительно условий взаимодействия.

Основные признаки:

1) сильная инерция сложившейся системы отношений - большая часть отношений носит характер воспроизводства сложившихся рутин;

2) ритуальный характер подчинения;

3) множественность интриг – постоянно меняющиеся коалиции интересов.

VII тип: «корпорация» - корпоративная культура, основанная на кооперации деятельности с четким разделением зон ответственности. В основе взаимодействия лежит четкий регламент, устанавливающий функции, права и обязанности каждого исполнителя, а также процедуры принятия решений и согласования интересов. Тип характерен для крупной компании.

Основные признаки:

1) индивидуалистический стиль поведения;

2) Контрактный характер отношений работник-предприятие;

3) Максимальное совпадение формальных и реальных, общественно-санкционированных норм поведения.

А. Грейнерд отмечает, что иногда в одной и той же компании сосуществуют и взаимодействуют несколько типов корпоративных культур. В то же время есть и абсолютно несовместимые.

2.2Типология Дж. Сонненфельда (является общепринятой в западном менеджменте) [21]:

- «Бейсбольная команда» подразумевает тип корпоративной культуры, в которой коллектив организации по внешним и внутренним проявлениям сходен со спортивной командой. Команда быстро и оперативно реагирует на изменения внешней среды предпринимательской деятельности: принимаются рискованные и инициативные решения на усмотрение игроков команды. Минимальны формальные связи и цепочки принятия решения, что обеспечивает высокую результативность команды. Принятое решение одним игроком отражается (в положительную или отрицательную сторону) на всей команде. Команда (совокупность менеджеров организации) поощряет инициативность и новаторство, исходящие от отдельного сотрудника. Конечно, как и любой коллектив в команде выделяются «ключевые игроки», в отношении которых строится «игра» (бизнес-поведение организации). Команда и ее тренер (владелец бизнеса) старается удержать «ключевых игроков», а сотрудников, проявляющих себя как аутсайдеры, пересадить на «скамейку запасных». Заметим, что хотя аналогия и построена на командном признаке работы организации, но роль личности (специалиста, менеджера) в таком типе выше роли команды как коллектива. «Бейсбольная команда» как тип корпоративной культуры целесообразна для видов бизнеса, в котором присутствует высокая динамика смены бизнес-процессов, обусловленная высокими темпами изменений из внешней среды.

- «Клубная культура» - это один из типов консервативной корпоративной культуры, построенный на доминанте команды, вертикальных закрытых элементах роста и развития специалистов. В отличие от «бейсбольной команды» «клуб» подразумевает команду специалистов, сориентированных на роль в команде, а не на проявление личностной инициативы. Лояльность к команде (организации) является основной ценностью в данном типе корпоративной культуры. Задача менеджера организации – создание условий вхождения в команду для специалиста и развития (карьерного роста) в данной организации вплоть до окончания профессиональной деятельности. Данный тип корпоративной культуры очень консервативен, динамика бизнес-процессов очень не велика. Организации, исповедующие такую культуру, часто сталкиваются с застоем в развитии, невозможностью реагировать на принципиальные рыночные изменения.

- «Академическая культура» похожа на «клубную» своим консерватизмом, но имеет существенное отличие. Отличие выражается в отсутствии вертикального роста специалистов, поощряется рост профессиональный (как следствие увеличивается и финансовое вознаграждение) как в предметной области специалиста, так и на уровне отраслевой осведомленности. Карьерный вертикальный рост происходит, но он очень медленный и постепенный. Как правило, в компанию нанимаются молодые специалисты, которым «выделяется» предметная область, в рамках которой и рассматриваются возможности их профессионального (в большей степени и карьерного (в меньшей степени) роста. Организация поощряет рост профессионального уровня финансовыми стимулами более активно, чем при смене карьерного (вертикального иерархического) уровня в организации. Формальные «традиции и ценности» поощряются и развиваются, создают основу долгосрочного развития профессионализма специалистов на рабочем месте. Целесообразность формирования такого типа корпоративной культуры очевидна для организаций, осуществляющих свою деятельность на рынках со сложным наукоемким продуктом, где роль специалиста, его текущий профессиональный уровень напрямую отражается на продукте организации.

- «Оборонная культура» («крепость») редко формируется как традиционная корпоративная культура в рамках какой-либо организации, чаще возникает спонтанно как ответ предприятия на возникающий кризис бизнеса (финансов, организационной структуры и т.п.). Данный тип корпоративной культуры проявляется как форма «отношений в системе выживания организации»: нет устойчивости самой организации, как следствие, антикризисные мероприятия и сокращение персонала (риск сокращения). Организация непрерывно реструктурируется (затяжной реинжиниринг), адаптируясь к внешним условиям среды бизнеса. В организации создается атмосфера, неадекватная для плановой работы на уровне стратегии и тактики бизнеса, формируется «авральность» и «фронтовая ситуация» во взаимоотношениях. Но такая атмосфера, корпоративная культура является инкубатором для выдвижения «лидеров», формальных и неформальных. «Обнаруживаются» сотрудники (вне зависимости от их должности), проявляющие способности в области управления. Кристаллизация таких специалистов и формирование на их основе команд приводит к значительным успехам в бизнесе, как в кризисном, так посткризисном периоде.

Необходимо заметить, что данная классификация корпоративных культур акцентируют в основном внимание на тех положительных условиях и результатах, которые обеспечиваются тем или иным типом корпоративной культуры и крайне редко выделяют негативные социально-трудовые последствия.

2.3Типология Роберта Р. Блейка и Джейн С. Моутон[24]: Критерии разделения на разные типы корпоративных культур- степень учета интересов производства и интересов людей. Выделяются 5 типов культур и 5 стилей управления.

1. Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, по много лет. Высока степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу "нравится - не нравится". Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, в которых компания - лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств (когда, например, трое юристов, имеющие независимых клиентов, объединяются, чтобы иметь один офис, экономить на вспомогательном персонале). Главный девиз - "Чтобы все были довольны". Руководитель обеспечивает предельное внимание к нуждам людей с целью поддержания атмосферы доброжелательности, что приводит (должно приводить) к созданию комфортной обстановки в организации и сохранению щадящего режима работы.

2. Власть - подчинение. Подавление интересов личности в пользу дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят или не задерживаются в них, поэтому целесообразным можно считать данный тип культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей не высокой квалификации (некоторые производства). Его временное внедрение может быть оптимальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании. Главный девиз - "У нас не болеют, свои проблемы оставь дома". Руководитель создает такие условия для работы, при которых активность подчиненных сводится до минимума.

3. Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус заключается в некоторой "неповоротливости" и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска эти организации могут сильно пострадать. В таких компаниях, как правило, много профессионалов, но мало "звезд". Главный девиз - "Все должно быть в соответствии с процедурой".Достижение необходимых и достаточных показателей работы организации становится возможным за счет создания приемлемых условий для сотрудников.

4. Групповое управление, или команда. Люди объединены общими целями, которые, благодаря правильному подходу к мотивации, совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений, однако именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также уходе сильных личностей, которые являлись харизматическими "звездами". Главный девиз - "Мы одна команда и стремимся к высоким целям". Достижение целей деятельности организации обеспечивается усилиями преданных делу работников, объединенных в группу единомышленников, что создает атмосферу уважения и взаимодоверия.

5. Обедненное управление. Однозначно негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. В наше время такой подход используют некоторые (конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, где руководитель явно не на своем месте. Характерный слоган - "Пусть не платят, зато и работать не заставляют". Руководитель прикладывает минимальные усилия для выполнения своих обязанностей, необходимые лишь для сохранения за собой этой должности.


3. Этапы изменения корпоративной культуры.

Главная проблема всех, кто приступает к формализации корпоративной культуры, - это решить, на базе каких ценностей ее строить: уже существующих или желаемых. Но более правильным, как мне кажется, будет объединить эти два подхода[26].

Преимущество корпоративной культуры, формируемой на базе существующих ценностей, заключается в том, что она будет легко принята коллективом ком­пании. С другой стороны, она, вполне вероятно, не сможет стать стимулом для необходимых изменений и развития.

Если же строить корпоративную культуру, основываясь на ценностях, не характерных для компании в настоящее время, есть риск вместо действенного инструмента управления получить очередную стопку скучных бумаг. Для того чтобы внедряемые изменения были эффективными и поддерживали стратегию компании, необходима четко структурированная последовательность действий. Одним из наиболее успешных примеров изменения корпоративной культуры вслед за изменяющейся стратегией компании, я считаю, является компания Nokia. Около года назад компания столкнулась с ситуацией, когда выбранная стратегия развития изжила себя. До 2007 года компания Nokia ориентировалась на технологичный сегмент рынка сотовых телефонов. Разработав успешную стратегию и четко ей придерживаясь, фирма стала лидером на рынке за счет технологических новинок. Так, они были первыми, кто придумал цветной экран, соединить телефон с плеером или фотоаппаратом. Однако наука и техника зашли далеко вперед, и последние разработки стали уже конкурировать на рынке смартфонов. Эту ситуацию нельзя было назвать успешной для Nokia, поскольку на этом рынке уже были конкуренты, известные и специализирующиеся именно на смартфонах, а также стратегия не являлась уникальной, для данной отрасли она скорее традиционна. Было принято решение менять стратегию компании и поддерживающую ее корпоративную культуру.

Последовательность действий, необходимая для изменения корпоративной культуры может быть такой[27]:

1.Принять ценности, разделяемые руководством и большей частью персонала ком­пании, которые способствовали успеху и развитию бизнеса до настоящего времени.

2. Описать ценность, отсутствие которой в существующей корпоративной культуре мешает развитию организации.

3.Ни основе получившегося набора ценностей сформулировать принципы работы компании.

4.Составить программу мероприятий но внедрению полученных принципов и пос­ледовательно ее реализуйте.

5. Провести анализ изменений.

Не надо забывать о том, чтобы привлечь к участию в проекте руководителей и сотрудников. Это зна­чительно упростит внедрение необходимых новаций.

Но перед чем проводить изменения в корпоративной культуре, необходимо ее диагностировать. Чтобы понять, какова корпоративная культура организации, необходимо обратить внимание на следующие элементы:

1. Внешний вид и поведение сотрудников:

· кто работает в компании - люди молодого или старшего возраста, преимущественно мужчины, женщины и т.д.;

· как выглядят сотрудники - довольные, замученные, уверенные в себе, закомплексованные, динамичные, расслабленные, приветливые, угрюмые, общительные, закры­тые, спортивные, вялые и т.д.;

· как они одеты - незаметно, вызывающе, безлико, стильно, дорого, опрятно, одинаково и т.д.;

· как они взаимодействуют - все находятся на своих местах («тишина в студии»), озабоченно бегают с бумагами, стоят в коридоре и неторопливо общаются, курят и т.д.

2. Структурирование пространства, дизайн офиса:

· общее впечатление, размер помещения, освещенность, типовой или индивидуальный дизайн и т.д.; цвет стен, наличие на них грамот, сертификатов, портретов, предметов искусства, логотипа компании, указателей, а также табличек на дверях; оснащение санузлов, столовой, и т.д.;

· рабочие места - качество мебели, оргтехники, канцелярии; организация рабочего пространства и хранения документации; наличие сувениров, игрушек, растений, личных предметов;

· анализируя, под какие функции отдано большее и лучшее помещение, можно определить приоритеты организации. Если она располагается на нескольких этажах, то часто отделы размещены сверху (руководство и самые статусные подразделения) вниз («рабочие лошадки»).

3. Структурирование времени:

· график работы компании для клиентов; нормированный или ненормированный рабочий день для сотрудников;

· соответствие назначаемого и реального времени -для внутренних и внешних встреч и т.д.

4. Нормы и правила:

· какие нормы и правила существуют и описаны, знает и соблюдает ли их персонал; откуда появились эти правила - навязаны сверху или выработаны совместно, соответствуют ли они друг другу и нормам, задаваемым извне; есть ли из них исключения;

· о чем не принято говорить в компании и почему; запрещено ли проявление определенных чувств, например агрессии, несогласия;

· как сформулирована система мотивации, соответствует ли она реальности и знают ли о ней все сотрудники компании; от чего зависит поощрение конкретного человека; какова система штрафов, взысканий (если есть), распространяется она на всех сотрудников или имеются исключения, насколько часто используется; кого и за что могут уволить.

5. Легенды, герои и антигерои:

· кого чаще всего упоминают сотрудники в рассказах о компании, какие действия или качества этого человека они особенно отмечают.

6. Ритуалы и символы:

· какие действия или процедуры происходят в организации регулярно, по определенному графику, сценарию; как проходят совещания и собрания, на что обращается на них особое внимание; как отмечаются корпоративные праздники, какие из них наиболее торжественно, на чем делаются акценты.

7. Ценности и внутренние критерии эффективности:

· какие критерии применяются в первую очередь при принятии решений; какова иерархия ценностей компании (деньги, справедливость, хорошие отношения, рост и развитие, креативность и т.д.).

Этап 1:Определяем ценности

Проанализировав степень влияния каждого из факторов, воздействующих на корпоративную культуру, можно составить список ценностей, в той или иной форме присущих корпоративной культуре в настоящее время. Помимо этого для уточнения списка можно провести анкетирование сотрудников и первых лиц компании. Опросник для персонала может содержать, например, предложение продолжить следующие фразы: «Наша компания самая...»; «Сотрудники нашей фирмы самые...»; «Сильные стороны нашей организации - это...»; «Ключевые факторы успеха нашей компании - это...»; «Я работаю в этой организации, потому что...». Для управляющих и первых лиц компании опросник может быть как подобного вида, так и содержать вопросы более стратегически углубленного плана.

После анализа полученных результатов нетрудно составить список ценностей и приоритетов, существующих в компании. Из него необходимо выбрать фундамен­тальные - например, три ключевые - ценности, которые и лягут в основу формируемых корпоративных принципов.

Идем далее. В НЛП утверждается такая закономерность: если человек соглашается с тремя положениями подряд, то с большой долей вероятности он примет и четвертое. Таким образом, предлагаем три ценности, с которыми все точно согласны, и одну -как основной фактор изменения - «в нагрузку». Можно попросить руководителей и сотрудников указать элементы получившегося списка в порядке личной значимости, степени влияния на успех бизнеса и т.п., а затем выбрать пункты, набравшие максимальное количество баллов. Три отобранные в итоге ключевые ценности должны отвечать следующим критериям:

- существовать в организации в настоящий момент;

- входить в список значимых ценностей первого лица компании;

- соответствовать базовым ценностям большинства сотрудников;

- не противоречить внутренним и внешним требованиям бизнеса.

Компания Nokia провела масштабный опрос сотрудников своих подразделений, причем если для рядовых работников был проведен smart-тест, то для управляющего персонала был разработан крупный опросник выявления как сегодняшней корпоративной культуры, так и ее стратегических изменений. Таким образом, были выявлены следующие ценности «этого дня»:

· приверженность клиентов нашей фирме;

· главный капитал – сотрудники;

· научно-технический потенциал изделий и возможности его совершенствования

Этап 2: Направление изменений

Что мешает компании двигаться вперед? Что не устраивает ее руководителя? В чем организация уступает конкурентам? Чем недовольны сотрудники? Ответы на эти и другие вопросы помогут определить «точки роста» компании. На данном этапе можно использовать ту же технологию, что и ранее - опрос, ранжирование, анализ. В анкеты могут быть включены, например, следующие вопросы: «Что мешает компании занять лидирующие позиции (в сегменте, регионе, отрасли)?» «Организация работала бы эффективнее, если бы...» «Чем чаще всего недовольны наши клиенты?» «Что больше всего мешает в работе?» «Каковы самые «больные» вопросы в компании?» «Вы перешли бы работать в другую организацию, если бы вам предложили?» «Что вы изменили бы в компании, если бы заняли место генерального директора?»

Главная задача этого этапа - из получившегося списка выбрать одну проблему, оказывающую серьезное влияние на бизнес, в решении которой наибольшим образом задействованы установки и ценности сотрудников компании. Это может быть неэффективный стиль отношений с клиентами, регулярное несоблюдение сроков выполнения обязательств, частые конфликты в коллективе и т.д. Далее необходимо подобрать такую ценность, выраженность которой в корпоративной культуре привела бы к решению сформулированной проблемы. Например: проблема- несоблюдение сроков, а отсутствующая ценность – пунктуальность; проблема – отсутствие новых идей, а отсутствующая ценность – креативность. [29]

Для компании Nokia был проведен внутренний анализ департаментом маркетинга, который показал полную незаинтересованность персонала в оформлении продукции. Все, начиная от производственных директоров и заканчивая рабочими, не принимали ценности дизайна в успехе фирмы, и отношение к дизайнерской группе было соответствующим. Подбору дизайнеров не уделяли должного внимания, подходя к этому процессу по принципу «уволился один – наймем другого», финансирование этой части исследований осуществлялось по остаточному принципу, а маркетинговый департамент всегда очень формально подходил в запросам о выявлении потребительских предпочтений к художественному оформлению мобильных телефонов. Стало понятно, что необходимо дополнять корпоративную культуру ценностью красоты исполнения, важности дизайнерского решения.

Этап 3: Корпоративные принципы

Отобрав из имеющихся три ключевые позитивные ценности и дополнив их одной отсутствующей, получим список из четырех элементов - главных ценностей будущей корпоративной культуры. Именно они и лягут в основу принципов, которые покажут их влияние на все сферы деятельности компании, в том числе такие:

- стратегия и приоритеты развития;

- взаимодействие с клиентами (маркетинг, реклама, продажи, сервис);

- технология, структура и внутренние связи компании

- производство, критерии качества

- внешние связи

- кадровая политика.

Очень важно сформулировать и зафиксировать сквозное влияние основных ценностей, поскольку только в комплексе они дадут желаемый эффект. Например, если компания Nokia декламирует одной из важнейших ценностей дизайн, то она должна проявляться в каждой сфере:

- стратегия – создание новых продуктов, направленных на новый сегмент рынка;

- взаимодействие с клиентами – нестандартные маркетинговые и рекламные ходы, оригинальный дизайн презентационных материалов;

- технология и структура – поддержка и развитие новых идей, работа в проектных группах, мозговые штурмы и триз-методы как обязательные элементы технологии;

- производство – поощрение рационализаторских предложений, способствующих оптимизации затрат либо повышению качества выпускаемой продукции и услуги;

- внешние связи – открытые контакты со средой, участие в выставках, круглых столах и т.д., обмен мнениями, открытость новым идеям и возможностям;

- кадровая политика – система мотивации, поощряющая креативность, критерии подбора, делающие акцент на творческих способностях сотрудников, тренинги развития творческих способностей и проч.

Важно, чтобы каждая из четырех ключевых ценностей нашла отражение во всех сферах деятельности компании. Подразделения должны выстраивать свою работу на основании этих ценностей и все решения принимать в соответствии с ними.

В зависимости от того, какие именно ценности будут обозначены ключевыми, определяется и форма фиксации их в документах. Возможно, это будет строгий корпоративный кодекс или свод корпоративных принципов, а может быть это будет небольшой перечень правил в стихах под названием «Что такое хорошо и что такое плохо».

Немаловажен и внешний вид документа. Было бы странно, если бы такие ценности как «динамичность», «креативность», «быстрая реакция на изменяющиеся условия окружающей среды», «оптимизм» нашли отражение в многостраничном солидном издании, а ценности типа «долгосрочная надежность», «высокие стандарты качества», «системность», «технологичность» остались зафиксированными на одном листочке с плохим качеством печати. Получившееся Положение (или свод документов) по стилю, форме и содержанию должно полностью отражать изложенные в нем принципы, потому что именно с него и «начинается» новая корпоративная культура.

Компания Nokia – огромная корпорация, и в соответствии с американским менталитетом и традициями ведения бизнеса она не может себе позволить иметь кодекс корпоративной культуры нестандартного образца, однако он был полностью переписан в соответствии с новой корпоративной культурой.

Этап 4: Программа мероприятий.

После того как ценности сформулированы, зафиксированы во всех ключевых документах компании, приложены к работе всех ее подразделений, необходимо их закрепить в сознании сотрудников и сделать так, чтобы их принимали те, кто придет в организацию в будущем. Для этого необходимо разработать план мероприятий по внедрению и поддержанию новой корпоративной культуры. В ходе этих процедур в компании могут быть созданы[30]:

• Корпоративные стандарты деятельности, в т.ч. новая кадровая политика;

• Программа адаптации новых сотрудников;

• История компании, корпоративный музей;

• Корпоративные праздники, поздравления;

• Поощрение инициатив, конкурсы;

• Социальные и благотворительные программы;

• Корпоративные СМИ

Количество, форма и содержание мероприятий определяются в соответствии с целями и ключевыми ценностями организации.

Получившийся план мероприятий желательно оформить в виде отдельного документа с указанием сроков, периодичности проведения, ответственных, планируемого бюджета. Наилучшим будет так же уточнить, на внедрение и поддержание каких именно ценностей ориентировано каждое мероприятие и каким образом эти задачи решаются.

Этап 5: Анализ изменений.

Через год после начала внедрения новых корпоративных ценностей необходимо провести анализ результатов проделанной работы, чтобы выяснить:

• Насколько утвержденные ценности прижились в компании

• Как изменилось представление сотрудников о фирме, ее преимуществах и недостатках, сильных и слабых сторонах;

• Что изменилось в поведении сотрудников, как повлияли изменения на решение проблем организации

• Как оценивает руководство эффект от внедрения новой корпоративной культуры

• Каковы успехи и неудачи программы внедрения и поддержания корпоративной культуры и отдельных мероприятий.

В качестве инструментов можно использовать анкетирование, сравнительный анализ показателей, интервью, внешнее наблюдение.

По результатам анализа в содержание корпоративной культуры и ее направлений могут быть внесены изменения и дополнения. На основании полученных данных и внесенных изменений разрабатывается программа по поддержанию и развитию корпоративной культуры на следующий год.

По результатам анализа, новая корпоративная культура в компании Nokia прижилась. Все сотрудники осознают и выделяют в анкетах безусловную ценность дизайнерского решения. 2007 год – пик продаж за последние три года, и пришелся он не на технологичные, а на красивые, хорошо выполненные модели, сотрудники компании отдают себе отчет в этом, и поэтому изменения практически не вызвали сопротивления. Отдел по набору персонала уделяет активное внимание поиску и подбору новых дизайнеров, занимаются хедхантингом. Оклады дизайнеров, ответственность их работы, престиж намного возросли. Маркетинговый департамент занимается в основном определением художественных предпочтений потребителей, выделяет все новые сегменты рынка, для которых интересно свое дизайнерское решение. Последняя их новинка, еще не вышедшая на широкий рынок: это новая линейка телефонов, адаптированная к всевозможным экстремальным развлечениям.

Разумеется, новая стратегия и корпоративная культура вызвала недовольство разросшегося технического отдела, компании пришлось пойти на крайние меры по их сокращению.


Заключение

Корпоративная культура занимает все больше пространства в картине современного бизнеса.

В настоящее время тема корпоративной культуры — ключевой вопрос многих исследований, семинаров и конференций. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организаций. Однако, по данным Ассоциации менеджеров , только 23 % российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся формированием и внедрением корпоративных ценностей. Перед остальными фирмами открывается широкое поле совершенствования. Им еще предстоит осознать значимость корпоративной культуры, которую все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации.

В первой главе курсовой работы рассмотрено понятие корпоративной культуры, ее структуры, деловой этики, то есть все те теоретические понятия, с которых начинается ознакомление с вопросом корпоративной культуры.

Во второй главе представлены основные типологии корпоративных культур. Проанализировав эту информацию можно сделать осознанный выбор по внедрению той или иной корпоративной культуры в организацию.

Исходя из третьей главы можно сделать вывод, что создание сильной организации, имеющей яркую индивидуальность и общие ценности, возможно лишь в результате последовательного формирования и внедрения цельной системы взглядов. И начинать нужно с личной внутренней культуры персонала, формирование единой культуры должно начинаться снизу, с каждого сотрудника. Также необходим целый ряд действий, позволяющих организации сформировать необходимую с точки зрения стратегического развития корпоративную культуру.

Основной этап становления корпоративной культуры является наиболее сложным, прежде всего потому, что культура выйдет за границы организации. Ее ощутят на себе и оценят клиенты, деловые партнеры, инвесторы. В таком случае бескультурье может очень дорого обойтись компании. На данном этапе культура приходит сверху. Для ее формирования высшее руководство вправе создать специальную рабочую группу, куда должны входить директор, менеджер по персоналу, начальники отделов, возможно рядовые работники. Вместе они описывают и внедряют систему ценностей компании, принципы ее работы, анализируют сложившуюся в компании среду, разрабатывают нормы поведения. Необходимо подчеркнуть, что на практике главную роль в формировании корпоративной культуры почти всегда принимает на себя менеджер по персоналу. Часто именно он является руководителем всего процесса — от разработки идей до получения обратной связи с рядовым персоналом. Но недостаточно сформировать корпоративную культуру и предоставить ее самой себе, надеясь на автономное существование данной системы. Темпы современного бизнеса могут быстро развеять подобные иллюзии. Главная характеристика корпоративной культуры — ее изменчивость. Как показывает практика, необходимость реформирования корпоративной культуры возникает при количественном изменении персонала, причем в любую сторону. Процессы слияния и поглощения компаний, объединения активов в рамках единого холдинга, сокращения кадров постоянно идут в современной экономике. Каждый из них связан с резкими изменениями в корпоративной культуре. Появление в компании новых людей, несущих иную корпоративную культуру, приводит к столкновению цивилизаций и, как следствие, к серьезным осложнениям. Разрешить проблему способна новая модель корпоративной культуры, адаптированная к возможным изменениям. К сожалению, часто основным методом новой культурной политики выступает увольнение персонала самого разного уровня. Изменение организации и ее культуры достижимо через замену людей — такова одна из технологий рыночной экономики. Однако существуют и менее радикальные способы, связанные с выборочным изменением стратегии и методов ведения бизнеса, с усовершенствованием технологий или с переобучением старых сотрудников.

Основополагающим в этом вопросе является то, что корпоративная культура в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие ей должное значение, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Человек — главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной культуры. Его возможности и деловые качества поднимаются на высоту благодаря корпоративной культуре. В этом — ее главное предназначение и гарантия общего успеха.


Список литературы

1. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: М. Лотос,2004 – 224с.

2. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: СПб. Питер 2005 – 552с

3. Козлов В.В. Роль персонала в формировании корпоративной культуры фирмы: М.Интра 2006– 356с

4. Бодди, Дэвид – Основы менеджмента: СПб Питер 2003 – 816с., ил.

5. Социокультурные основы управления бизнес – организацией: учеб. Прособие, Ю.Ю. Красновский М. Юнити-Дана, 2007 391с.

6. Иванова Е.А. Корпоративное управление Ростов на Дону Феникс, 2007 256с.

7. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент М; Инфра-пресс, 2007 – 436с.

8. Иванов И.Н. Менеджмент корпораций М.ДИС, 2007, 295с, ил

9. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании М.:ИНФРА-М,2003. – 304с.

10. Информационная культура корпорации. Коптелов А.// Справочник по управлению персоналом 2007г. №12

11. Внедрение изменений в корпоративную культуру. Яринина В.// Справочник по управлению персоналом 2007 №10

12. Формирование корпоративной культуры. Горин А.// Социологические исследования 2007 №7

13. Культурная революция. Кирбирев В.// Управление компанией 2007 №3

14. Организационно-методические аспекты корпоративной культуры Лисева А.// Методы менеджмента качества 2007 №2

15. Организационно-методические аспекты корпоративной культуры Лисева А.// Методы менеджмента качества 2007 №3

16. Сухорукова М.Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Сухорукова М.//Управление персоналом – 2005 -№4- С.56

17. Тарасов В. К. Персонал — технология: отбор и подготовка /Управление персоналом -2006 - № -6 –С.27

18. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2004.

19. Франклин Р. Особенности современной культуры // Управление персоналом, № 11, 2006 г., с. 79-80

20. www.finance_press.ru

21. www.rcb.ru

22. www.vopreco.ru

23. www.economist.com.ru

24. www.reg.ru

25. http://www.fact.ru/

26. http://www.nlr.ru/

27. www.profi-press.ru

28. www.fingazeta.ru

29. www.jusinf.ru

30. www.dengi.kommersant.ru

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий