регистрация / вход

Стратегическое планирование на предприятие ОАО Варненский Комбинат Хлебопродуктов

Оглавление Введение Глава 1. Теоретические аспекты стратегического планирования на предприятии 1.1 Необходимость стратегического планирования на предприятии

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического планирования на предприятии

1.1 Необходимость стратегического планирования на предприятии

1.2 Планирование стратегии.

1.3 Элементы стратегического планирования

1.4 Разработка стратегии достижения цели.

1.5 Стратегии развития организации.

Глава 2. Стратегическое планирование на предприятие ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов»

2.1Общая информация о предприятии.

2.2 Анализ деятельности предприятия ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов».

2.3 Оценка выбранной стратегии.

Заключение

Список литературы

Введение

Стратегическое планирование предполагает установление целей и увязку этих целей с ресурсами, которые будут использованы для их достижений. А так как эти цели и характер использования ресурсов влияют на перспективы организации, стратегическое планирование по своей сути ориентировано на будущее. Суть стратегического планирования заключается в том, чтобы определить цели организации, направления ее деятельности и пути создания будущих поколений товаров и услуг, а также выработать политику, которая обеспечит достижение стоящих перед организацией целей.

Стратегическое планирование призвано ответить на следующие вопросы:

а) какова «хозяйственная» или организационная цель деятельности организации?

б) чем занимается организация в настоящее время?

в) чем должна заниматься организация в будущем?

г) как лучше действовать, чтобы организация стала такой, какой мы хотим ее видеть?

Чтобы определить объект стратегического планирования, следует иметь в виду, что он должен быть:

1) связан непосредственно с глобальными целями организации;

2) ориентирован на будущее;

3)серьезно затрагивать неконтролируемые внешние факторы, влияющие на результаты деятельности организации.

http://group109.narod.ru/DOWNLOAD/2.htm

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. http://www.uproizvod.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=67&Itemid=98

Главная цель данной работы – показать, что стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

Объект исследования – система управления персоналом ЗАО НПК «ТЕКО». ( предприятие)

Предмет исследования – система мотивации трудовой деятельности персонала ЗАО НПК «ТЕКО».(система управления предприятия)

1. Теоретические аспекты стратегического планирования на предприятии

1.1 Необходимость стратегического планирования на предприятии

Развитие рыночных отношений ставит перед предприятием множество задач, определяющих принципы формирования его экономики. В этих условиях предприятие само разрабатывает концепцию и стратегию своего развития на базе оценки имеющихся ресурсов и анализа рыночной ситуации, определяя основные этапы развития и темпы обновления, обосновывая область деятельности и формы взаимодействия как с партнерами, так и с конкурентами.

Предприятие как бы вынуждено с помощью системы гибкого планирования и управления производством формировать стратегические методы наиболее экономичного достижения поставленных целей при ограниченных ресурсах, а с помощью анализа как метода хозяйственного руководства решать следующие задачи:

- выявлять резервы и разрабатывать направления их мобилизации;

- обосновывать варианты развития производственных звеньев;

- оперативно обрабатывать материалы как базу контроля и текущего регулирования производства.

http://www.hi-edu.ru/e-books/xbook097/01/index.html?part-008.htm

Гибкая система планирования и управления, как известно, базируется на системном подходе, который позволяет рассматривать сложные системы как единое целое, состоящее из взаимосвязанных и дополняющих друг друга элементов. Сама система понимается как совокупность объектов, характеризующихся определенным набором связей между крупными объектами и их частями, функционирующими как единое целое, подчиненных достижению единой цели (удовлетворению потребностей и спроса, достижению определенного объема продаж и доли рынка, достижению определенной суммы прибыли и определенной величины издержек и т.п.).

Таким образом, рассматривая предприятие (фирму) как организационно целостную совокупность взаимодействующих и взаимосвязанных подразделений, соединенных для достижения (выполнения) определенных целей, можно сделать вывод, что предприятие — это система, причем система открытая. Открытость системы определяется взаимодействием с внешним окружением через рынок, конкуренцию на этом рынке, социальные отношения, государственное регулирование и т.д. Предприятие как система обладает большой степенью неопределенности деятельности, т.к. относится к классу сложных систем, сложность которой определяется не просто большим количеством элементов и связей между ними, не только неограниченным количеством потенциально возможных связей, а наличием в каждом элементе человека, выступающего в роли управляющей подсистемы. Предприятие как открытая система не самообеспечивается, оно всегда зависит от информации, энергии и других ресурсов, поступающих извне.

Причем открытая система имеет неограниченную способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде, перестраивать свои связи, переходить от одного качества функционирования к другому в целях обеспечения своего успешного функционирования.

Основные свойства открытых систем имеют общий характер:

- открытая система — это упорядоченная целостность, т.е. она имеет общую цель, для достижения которой и создается;

- это самостабилизирующаяся система, т.е. обладает способностью гибко реагировать на изменения внешней среды для обеспечения своей выживаемости;

- это самоорганизующаяся системой, т.е. она способна преодолеть внутренние ограничения и обеспечить достижение новых, более устойчивых состояний.

Эффективность функционирования предприятия как открытой системы зависит прежде всего от человека, поведение которого либо способствует, либо препятствует осуществлению назначения системы. Таким образом, человек является ключевым ресурсом предприятия системы.

Планирование деятельности фирм и их деловых отношений дает следующие важные преимущества:

- делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

- выявляет возникающие проблемы;

- подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;

- стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе;

- улучшает координацию действий в организации;

- создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

- увеличивает возможности обеспечения фирмы необходимой информацией;

- способствует более рациональному распределению ресурсов;

- четко формализует обязанности и ответственность участников фирм;

- улучшает контроль организации.

Организация предпринимательской деятельности. Схемы и таблицы: Учебное пособие

В. Попков, Е. Евстафьева
1-е издание, 2007 год, 352 стр. (5.4.2)

1.2 Планирование стратегии

Одним из важных направлений жизнедеятельности любой фирмы, является умение правильно и качественно выработать хозяйственную политику и стратегию развития организации. В современном мире действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Всё шире признаётся необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям.

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие – это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей .

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.

Стратегическое планирование состоит из 2-х этапов - стратегического анализа и стратегического выбора.

Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходи ма эффективная информационная система, обеспечивающ ая данными для анализа прошлых, настоящ их и будущ их ситу аций. Важны знания о конкурентном окруж ени и, в котором работает фирма.

Особенностью стратегического управления является его ориентация в буд ущее, на необходимость определения к чему стремиться, какие цели ставить.

Стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющ их:

- правильно выработанных долгосрочных целях;

- глубоком понимании внешнего конкурентного окружения:

- реальной оц енке собственных ресурсов и возможностей.

Ст ратег ический выбор включает формирование и оц енку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные методы прогнози рования и оц енки будущ их ситуац ий на базе сц енариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оц енка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ц енность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализац ию намеченных мероприятий. http://www.eup.ru/Documents/2006-07-24/406FA-1.asp

Выделяют оперативное и перспективное планирования. Первое призвано обеспечить эффективную организацию текущ ей деятельности предприятия, а второе - выживание организац ии в будущ ем.

В ра мках перспективного планирования обычно различают традиционное долгосрочное и стратегическое планирования. Различие между ними заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана.

Типичный результат такой практики - постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Главным фактором здесь выступает состояние внешней среды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. http://www.eup.ru/Documents/2006-07-24/406FA-2.asp

1.3 Элементы стратегического планирования

Система стратегического планирования включает следующие элементы:

1. Генеральную цель или миссию организации.

Самое широкое по смыслу решение, принимаемое организацией в рамках стратегического планирования, состоит в выборе миссии, т.е. генеральной цели организации. Миссия раскрывает смысл существования предприятия, в котором проявляются отличия данного предприятия от ему подобных.

Для того, чтобы организация выжила и процветала, ей полезно и необходимо сознательно выбрать и постоянно пересматривать свою генеральную цель. Это справедливо и для государственных и для частных организаций. Определить «свое дело» важно уже потому, что это определение лежит в основе множества решений, затрагивающих будущее организации.

Стержнем генеральной цели должны быть технология, специфика продукции или потребность в ней. Как правило, ее следует ориентировать не на группы потребителей, а на потребности, так как покупатели – категория не постоянная.

2. Общие цели организации

Как только определена генеральная цель организации, можно выбирать подцели и общие задачи. Общие цели могут иметь количественную и качественную форму, но они должны носить широкий и вневременной характер в противоположность конкретным, имеющим качественную меру, задачам.

Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются. Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Конкретные и измеримые. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Чем яснее и конкретней будет поставлена цель, тем эффективней будет продвижение и достижение её. Цели могут быть долгосрочные – более 5 лет; среднесрочные от 1 года до 3лет; краткосрочные до 1 года.

Достижимые цели. Цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.

Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Этот перечень не является всеобъемлющим. Какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях.

3. Задачи организации

Задачи – это конкретные, привязанные к определенным срокам результаты, которых организация намерена добиться в ходе реализации своих более широких целей. Обычно задачи формулируются как можно конкретнее и имеют количественную определенность. Упор должен быть сделан на оценке результата, полученного при достижении поставленной цели.

Задачи организации часто связаны с определенными программами и проектами, которые служат инструментами для достижения более широких целей.

4. Стратегии развития организации;

Стратегия – это общее направление, на котором следует искать пути достижения целей. Такой цели, например, как увеличение дохода на акцию, можно достичь несколькими путями, а именно: выпуская новые виды продукции, приобретая более мелкие организации или продавая старую продукцию на новых рынках. Аналогичным способом учебное заведение, цели которого – выжить и сохранить группы населения, которые на данный момент не пользуются его услугами, может предусмотреть новые программы, рассчитанные на определенные группы, открыть филиалы в новых районах, изменить условия приема, чтобы облегчить доступ представителям определенных групп населения, и т.п. Все это – стратегии или целые направления, которые может выбрать организация.

5. Программы и проекты.

Программа - это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача.

На уровне стратегического планирования программы часто связаны с развитием организации, инвестированием или ликвидированием. К примеру, стратегия, ориентированная на выпуск продукции должна подкрепляться программой исследовательских работ, разработки новых или улучшение старых изделий. Стратегия, направленная на разделение сферы деятельности, может потребовать разработки программ приобретения и слияния организаций, подготовки кадров и т.д.

На рисунке 1 показано, как можно лучше всего соотнести эти элементы между собой. Указанные элементы и их взаимосвязи важны для осознания сложности стратегического выбора и необходимости системы планирования.

1.Миссия

(генеральная цель)


2. Основные цели


3. Стратегии 4. Стратегические задачи 5. Программы

Рис. 1. Пирамида стратегического планирования

Вершина пирамиды – это генеральная цель организации, её миссия и характеристика её рода деятельности. В рамках этой миссии должны быть сформированы широкие и всеобъемлющие цели. Они характеризуют те позиции или «пункты назначения», которых стремится достичь организация при осуществлении своей миссии. Основываясь непосредственно на этих целях, организация выбирает свою стратегию (общее направление), задачи (конкретные показатели) и программы (совокупности работ, ориентированных на цели и задачи). Цели прямо определяются миссией. В свою очередь стратегии, задачи и программы определяются целями.

http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35034/

http://www.cfin.ru/

http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn05/10.shtml !!!!

1.4 Разработка стратегии достижения цели.

При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два:

- подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?

- приемлема ли стратегия для участников компании?

Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки. http://www.prostobiz.ua/layout/set/print/biznes/razvitie_biznesa/stati/slagaemye_strategicheskogo_upravleniya

1.5 Стратегии развития организации.

Чтобы быть эффективной, стратегия должна учитывать все сильные и слабые стороны организации, внешние и внутренние условия, возможные изменения ситуации, соответствовать накопленному потенциалу организации и перспективам тех видов деятельности, которыми она занимается. Для успешного выбора стратегии необходим глубокий анализ существующих направлений работы организации, ее позиций в конкурентной борьбе, перспектив на будущее, а также тенденций ее развития, новых видов деятельности, к которым необходимо перейти для повышения эффективности работы полиграфического предприятия.

Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или генетических, стратегиях.

Обычно для их формулирования ис­пользуются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формулирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.

Рисунок 3. Матрица «товар-рынок» Игоря Анософфа

http://www.cfin.ru/press/practical/2002-08/03.shtml

- Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет кон­курентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как, по­мимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использова­нием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.

- Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструк­торской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

- Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвести­рования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

- Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на но­вые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не свя­занную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. При ее реализации возникают большие трудности дос­тижения эффективного управления. http://www.hr-portal.ru/print/21312

Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию.

Поле 1 показывает направленность организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии – стабилизация или расширение рынка.

Возможные пути достижения целей – увеличение потребления через снижение цен из-за снижения себестоимости и ухудшения качества товара, а также через рекламу.

Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка.

Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпущенным товаром.

Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старых продуктов, внедрение их на новых сегментах рынка.

Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инноваций), которые будут сбываться на старых рынках.

Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.

Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, то есть включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями.

Причинами, побуждающими предприятие выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска, а также финансовые выгоды. http://www.zhastar.net/content/view/38877/15/

2. Стратегическое планирование на предприятие ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов»

2.1Общая информация о предприятии.

ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов» широко известен не только в Челябинской области, но и во многих регионах России как крупное предприятие, занимающееся производством продуктов питания.

Место нахождения: Российская Федерация, Челябинская область, с. Варна, ул. Пугачева, 1а

История ОАО «Варненский Комбинат хлебопродуктов» началась в 1927 году, когда на юге Челябинской области, в степном селе Варна, было образовано «Товарищеское общество приема хлеба».
После Великой Отечественной войны предприятие переименовано в «Тамерланский хлебоприемный пункт». Началось расширение производства.
В 1958 году был смонтирован миникомбикормовый завод производительностью 8 тонн в час.

С 1958 по 1962 год решением областного комбината хлебопродуктов и районными властями было отведено место и построена новая территория по ул. Пугачева, 1а.

В 1975 году «Тамерланский хлебоприемный пункт» был переименован в Варненский элеватор, который всегда был в числе передовых по показателям темпа роста производительности труда, выполнения годового плана.

Варненский элеватор неоднократно занимал первые места в областных, всесоюзных, республиканских соревнованиях и награжден переходящими знаменами.

С развалом СССР и упадком экономики в 1991 году приемка зерна резко снизилась, предприятие стало работать с убытками, стали сокращаться штаты, склады и элеваторные емкости стали пустовать.

В 1993 году Варненский элеватор стал Акционерным обществом открытого типа.

В начале 1996 году АООТ «Варненский элеватор» стал дочерним предприятием АОЗТ КХП им. Григоровича.

25 октября 2001г. ОАО «Варненский элеватор» переименован в ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов».

2.2 Анализ деятельности предприятия ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов».

ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов» относится к отрасли пищевой промышленности, специализируется на выпуске муки; макаронных изделий, растительного масла, отрубей и кормосмесей.

Тенденции в отрасли деятельности:

- продукция относится к категории товаров первой необходимости и потому пользуется устойчивым спросом;

- рынок достаточно наполнен, поэтому высока конкуренция товаропроизводителей.

Основными видами товарной продукции предприятия, обеспечивающими более 10% дохода эмитента, за последние три финансовых года являются: макаронные изделия.

Основные поставщики предприятия:

ООО "Актив Плюс" Гофротара 5,49%

ООО "Фона", Пшеница 36,26%

ООО "Н.Н.Т.-Реалиния" Пленка 4,27%

ООО "Кронверк" Пленка 3,22%

ООО "Прайм -Соя" Пищевые добавки 1,76%

ООО "Эколюкс-2000" Пленка 1,79%

ООО "Финтехнопроект" Пленка 2,29%

Объем производства макарон составляет 12 000 тонн ежемесячно.

Объем производства муки составляет 30 000 тонн ежемесячно.

Объем производства растительного масла составляет 300 тонн ежемесячно.

Объем производства отрубей и кормосмесей

Доля рынка предприятия по субъектам РФ приведена в таблице 5.

регионы

доля рынка макарон ОАО «Варненский КомбинатХлебопродуктов» в июле 2008 года.

Южный регион

РОСТОВСКАЯ ОБЛАСТЬ

23,9%

КРАСНОДАРСКИЙ КРАЙ

22,6%

САРАТОВСКАЯ ОБЛАСТЬ

12,3%

АСТРАХАНСКАЯ ОБЛАСТЬ

9,4%

ДАГЕСТАН

7,6%

КАБАРДИНО-БАЛКАРСКАЯ

7,1%

ВОЛГОГРАДСКАЯ ОБЛАСТЬ

4,0%

СТАВРОПОЛЬСКИЙ КРАЙ

2,3%

КАЛМЫКИЯ

0,0%

КАРАЧАЕВО-ЧЕРКЕССКАЯ

0,0%

СЕВЕРНАЯ ОСЕТИЯ

0,0%

АДЫГЕЯ

0,0%

итого

13,7%

Челябинская область

ЧЕЛЯБИНСКАЯ ОБЛАСТЬ

13,7%

Центральный регион

САМАРСКАЯ ОБЛАСТЬ

17,5%

РЯЗАНСКАЯ ОБЛАСТЬ

16,5%

НИЖЕГОРОДСКАЯ ОБЛАСТЬ

10,7%

ТВЕРСКАЯ ОБЛАСТЬ

9,4%

ВЛАДИМИРСКАЯ ОБЛАСТЬ

9,1%

УЛЬЯНОВСКАЯ ОБЛАСТЬ

6,9%

КУРСКАЯ ОБЛАСТЬ

6,6%

ТАМБОВСКАЯ ОБЛАСТЬ

4,1%

ЧУВАШСКАЯ

4,1%

ТУЛЬСКАЯ ОБЛАСТЬ

3,2%

БРЯНСКАЯ ОБЛАСТЬ

2,9%

МАРИЙ ЭЛ

1,8%

МОРДОВИЯ

1,6%

КОСТРОМСКАЯ ОБЛАСТЬ

1,4%

ЛИПЕЦКАЯ ОБЛАСТЬ

0,0%

СМОЛЕНСКАЯ ОБЛАСТЬ

0,0%

ВОРОНЕЖСКАЯ ОБЛАСТЬ

0,0%

ОРЛОВСКАЯ ОБЛАСТЬ

0,0%

ЯРОСЛАВСКАЯ ОБЛАСТЬ

0,0%

ПЕНЗЕНСКАЯ ОБЛАСТЬ

0,0%

ИВАНОВСКАЯ ОБЛАСТЬ

0,0%

КАЛУЖСКАЯ ОБЛАСТЬ

0,0%

БЕЛГОРОДСКАЯ ОБЛАСТЬ

0,0%

итого

6,2%

Урало-Сибирский регион

СВЕРДЛОВСКАЯ ОБЛАСТЬ

30,8%

КУРГАНСКАЯ ОБЛАСТЬ

25,5%

ПЕРМСКАЯ ОБЛАСТЬ

24,4%

ТАТАРСТАН

16,0%

НОВОСИБИРСКАЯ ОБЛАСТЬ

15,6%

БАШКОРТОСТАН

11,0%

УДМУРТСКАЯ

9,9%

ТЮМЕНСКАЯ ОБЛАСТЬ + ХМАО

9,6%

ОРЕНБУРГСКАЯ ОБЛАСТЬ

8,8%

ТОМСКАЯ ОБЛАСТЬ

8,1%

КЕМЕРОВСКАЯ ОБЛАСТЬ

5,2%

ОМСКАЯ ОБЛАСТЬ

3,3%

КОМИ-ПЕРМЯЦКИЙ АО

0,0%

АЛТАЙСКИЙ КРАЙ

0,0%

ЯМАЛО-НЕНЕЦКИЙ АВТОНОМНЫЙ

0,0%

ТЫВА

0,0%

итого

12,7%

Северо-Западный регион

АРХАНГЕЛЬСКАЯ ОБЛАСТЬ

40,8%

КИРОВСКАЯ ОБЛАСТЬ

29,6%

С.-ПЕТЕРБУРГ и ЛЕНИНГРАДСКАЯ ОБЛАСТЬ

18,4%

ВОЛОГОДСКАЯ ОБЛАСТЬ

13,8%

КОМИ

9,8%

МУРМАНСКАЯ ОБЛАСТЬ

8,8%

ПСКОВСКАЯ ОБЛАСТЬ

8,1%

НОВГОРОДСКАЯ ОБЛАСТЬ

2,5%

КАЛИНИНГРАДСКАЯ ОБЛАСТЬ

0,0%

КАРЕЛИЯ

0,0%

НЕНЕЦКИЙ АВТОНОМНЫЙ ОКРУГ

0,0%

итого

14,46%

Московская область

МОСКВА

МОСКОВСКАЯ ОБЛАСТЬ

итого

17,9%

Дальневосточный регион

ПРИМОРСКИЙ КРАЙ

58,9%

КРАСНОЯРСКИЙ КРАЙ

45,6%

ЧИТИНСКАЯ ОБЛАСТЬ + Агинский АО

23,8%

АМУРСКАЯ ОБЛАСТЬ

20,1%

ХАБАРОВСКИЙ КРАЙ

20,0%

ХАКАСИЯ

7,8%

ИРКУТСКАЯ ОБЛАСТЬ + Усть Ордынский АО

4,0%

САХА (ЯКУТИЯ)

3,5%

БУРЯТИЯ

2,3%

КАМЧАТСКАЯ ОБЛАСТЬ

0,0%

МАГАДАНСКАЯ ОБЛАСТЬ

0,0%

САХАЛИНСКАЯ ОБЛАСТЬ

0,0%

ТАЙМЫРСКИЙ

0,0%

ЕВРЕЙСКАЯ АВТОНОМНАЯ ОБЛАСТЬ

0,0%

ЧУКОТСКИЙ АВТОНОМНЫЙ ОКРУГ

0,0%

ЭВЕНКИЙСКИЙ АВТОНОМНЫЙ

0,0%

итого

20,5%

Основными потребителями продукции являются магазины, оптовые фирмы и частные предприниматели. Рынок сбыта продукции общества диверсифицирован - ни на одного потребителя продукции не приходится более 10% объема продаж.

Потребители Доля в общем объеме реализации

ЗАО "Тандер" (Краснодар) 8,9%

ООО "Грасп" (Владивосток) 4,5%

ООО "БМиК" (Екатеринбург) 4,3%

ООО "Авенир" (Ставрополь) 4,0%

ООО "Блок 2000" (Екатеринбург) 3,7%

ЗАО "ДИК" (Ижевск) 3,7%

ЗАО "Группа АLL" (Ростов на Дону) 3,6%

Продукция общества пользуется устойчивым спросом, так как относится к категории товаров первой необходимости.

Сильные стороны предприятия

1. Положительный имидж.

Имидж предприятия формировался путем развития нескольких направлений:

- качество продукции, которое обеспечивается высокой технологичностью предприятия;

- качество обслуживания потребителя, которое, в свою очередь, складывается путем достижения следующих показателей имиджа предприятия:

- индивидуальная работа с каждым клиентом по современным стандартам;

- внедрение системы стимулирования спроса (гибкая система скидок, различные условия оплаты, ежемесячный рейтинг по закупу продукции среди клиентов);

- своевременный возврат кредиторской задолженности.

2. Достаточные финансовые ресурсы.

Большая часть текущих поступлений денежных средств обеспечивается введением системы предоплаты и постоянным контролем за величиной и возвратом дебиторской задолженности.

Также существует мощная финансовая поддержка со стороны правления холдинга.

3.Современная технология.

Технология предприятия находится на достаточно высоком уровне, что позволяет создавать высококачественный продукт. Оборудование фирм «PROKOR», «BUHLER», «PAVAN», работающее на предприятии, является наиболее современным на данный момент времени. Благодаря достаточным финансовым ресурсам существует возможность постоянного улучшения уровня технологии на предприятии.

4.Хорошая репутация продукции у потребителя.

Благодаря современным технологиям выпускаемая продукция имеет высокое качество, что в совокупности с высоким качеством обслуживания клиентов формирует положительный имидж предприятия и хорошую репутацию продукции.

5. Высокий спрос на выпускаемую продукцию.

Макароны – это предмет первой необходимости, поэтому спрос на продукцию, выпускаемую предприятием, является постоянным и достаточно стабильным.

Слабые стороны:

1.Отсутствие четко сформулированных целей предприятия.

Возможное решение данной проблемы заключается в необходимости четкой постановки стратегических целей предприятия первым лицом и доведение этих целей до топ-менеджеров. А также разъяснение и постоянный контроль понимания определенной для предприятия стратегии развития топ-менеджерами.

2.Нестабильность сырьевой базы.

Решение:

- создание сильной команды снабженцев сырьем;

- укрепление связей с поставщиками сырья;

- возможное приобретение перспективных зерновых хозяйств.

3.Отсутствие корпоративной культуры на предприятии.

Решение:

- пересмотр организационной структуры предприятия;

- создание рабочей группы, которая будет заниматься формированием корпоративной культуры предприятия;

- определение фактически сложившихся норм и ценностей;

- определение совместно с первым лицом желаемых ценностей и норм поведения;

- разработка статуса о ценностях организации, правил, которые воплощают их в жизнь;

- обработка коммуникационных средств поддержания корпоративной культуры (ритуалы, традиции, отбор и воспитание кадров, имидж организации, ролевые модели, легенды).

4.Слаборазвитая концепция маркетинга.

Решение:

- необходимо отказаться от услуг сторонних консалтинговых организаций;

- возложить всю исследовательскую работу на рекламно-аналитический отдел;

- поставить перед рекламно-аналитическим отделом четко выраженные задачи.

На примере пирамиды представленной на рисунке 1 приведём элементы стратегического планирования ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов»

Миссия и цели.

Миссию ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов» можно сформулировать следующим образом - « Мы производим только высококачественные продукты питания, доступные для всех слоев населения».

Из данной трактовки генеральной цели организации можно сделать два вывода:

- Благодаря полному циклу производства и использованию передовых технологий компания способна отслеживать все этапы производства конечного продукта, что позволяет не зависеть от поставщиков и использовать только высококачественное сырье.

- Использование высококачественного сырья и передовых технологий ведет к увеличению стоимости конечного продукта. Однако, благодаря поддержанию высоких объемов производства и собственных сырьевых баз, позволяют уменьшить себестоимость продукции, делая ее доступной для всех слоев населения.

Общие цели организации.

На данном этапе стратегического планирования для ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов» можно выделить следующие общие цели:

- Повысить репутацию организации, тем самым привлечь дополнительные инвестиции со стороны инвесторов.

- Получить прибыль на вложенный капитал не менее 110% от среднеотраслевого в 2003 году.

- Сохранить достигнутый уровень дивидендов.

Стратегия

Для рассмотрения этого блока пирамиды стратегического планирования организации относительно к ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов» прибегнем к таблице 5 .

Предприятие успешно работает на многих рынках субъектов РФ используя раскрученный брэнд и высокотехнологическое оборудование, тем самым имея конкурентные преимущества перед основными конкурентами.

Таким образом, можно сформулировать следующие приоритеты в данном направлении:

- Расширить присутствие макаронной продукции на освоенных рынках.

- Освоить производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках.

- Развитие новых рынков сбыта для существующей продукции.

- Осуществить поставку новых продуктов на но­вые рынки.

Стратегические задачи.

Первостепенной задачей ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов» являться увеличение доли рынка в отдельных субъектах РФ и продвижение нового продукта в регионах, где репутация организации достаточна высока.

Для этого необходимо выделить приоритетные регионы с учетом социально-экономических и демографических показателей.

Для наглядности количественные показатели и регионы представлены в таблице 6.

регионы

доля рынка макарон ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов»

2005

2006

2007

2008

Южный регион

АСТРАХАНСКАЯ ОБЛАСТЬ

9,40%

10,00%

11,00%

12,00%

ДАГЕСТАН

7,60%

8,50%

9,00%

9,50%

ВОЛГОГРАДСКАЯ ОБЛАСТЬ

4,00%

5,00%

7,00%

9,00%

СТАВРОПОЛЬСКИЙ КРАЙ

2,30%

4,00%

6,00%

8,00%

итого по региону

13,70%

15,00%

15,50%

16,00%

Челябинская область

13,70%

14,50%

16,00%

18,00%

Центральный регион

ТАМБОВСКАЯ ОБЛАСТЬ

4,10%

4,30%

4,80%

5,50%

ТУЛЬСКАЯ ОБЛАСТЬ

3,20%

3,50%

4,00%

4,50%

БРЯНСКАЯ ОБЛАСТЬ

2,90%

3,50%

4,00%

4,50%

КОСТРОМСКАЯ ОБЛАСТЬ

1,40%

2,00%

2,50%

3,00%

итого по региону

6,20%

6,80%

7,50%

8,20%

Урало-Сибирский регион

БАШКОРТОСТАН

11,00%

13,00%

15,00%

17,00%

ТОМСКАЯ ОБЛАСТЬ

8,10%

8,50%

9,00%

9,50%

КЕМЕРОВСКАЯ ОБЛАСТЬ

5,20%

6,00%

7,00%

9,00%

итого по региону

12,70%

14,00%

15,50%

18,00%

Итого по РФ

15,1%

16,0%

17,2%

18,5%

Продвижение новой продукции необходимо начать со следующих регионов, где доля рынка ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов» высока (таб. 7).

регионы

доля рынка макарон ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов»

ПРИМОРСКИЙ КРАЙ

58,90%

КРАСНОЯРСКИЙ КРАЙ

45,60%

АРХАНГЕЛЬСКАЯ ОБЛАСТЬ

40,80%

СВЕРДЛОВСКАЯ ОБЛАСТЬ

30,80%

КИРОВСКАЯ ОБЛАСТЬ

29,60%

КУРГАНСКАЯ ОБЛАСТЬ

25,50%

ПЕРМСКАЯ ОБЛАСТЬ

24,40%

РОСТОВСКАЯ ОБЛАСТЬ

23,90%

ЧИТИНСКАЯ ОБЛАСТЬ

23,80%

КРАСНОДАРСКИЙ КРАЙ

22,60%

АМУРСКАЯ ОБЛАСТЬ

20,10%

ХАБАРОВСКИЙ КРАЙ

20,00%

С.-ПЕТЕРБУРГ и ЛЕНИНГРАДСКАЯ ОБЛАСТЬ

18,40%

МОСКОВСКАЯ ОБЛАСТЬ

17,90%

САМАРСКАЯ ОБЛАСТЬ

17,50%

РЯЗАНСКАЯ ОБЛАСТЬ

16,50%

ТАТАРСТАН

16,00%

НОВОСИБИРСКАЯ ОБЛАСТЬ

15,60%

ВОЛОГОДСКАЯ ОБЛАСТЬ

13,80%

ЧЕЛЯБИНСКАЯ ОБЛАСТЬ

13,70%

САРАТОВСКАЯ ОБЛАСТЬ

12,30%

БАШКОРТОСТАН

11,00%

НИЖЕГОРОДСКАЯ ОБЛАСТЬ

10,70%

Обобщая вышеописанные выкладки можно сформулировать задачи следующим образом:

- Увеличить прибыль на вложенный капитал в 2006 году до 15,5%.

- Увеличить прибыль на вложенный капитал в 2007 году до 18,0%.

- Увеличить прибыль на вложенный капитал в 2008 году до 20,0%.

Программа – это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам.

Для решения поставленных задач в качестве программ можно рассмотреть следующие программы:

- Программа по разработке и продвижению нового продукта.

- Программа по стимулированию сбыта.

- Программа по снижению себестоимости продукции.

2.3 Оценка выбранной стратегии.

Рассмотрим более подробно каждый пункт матрицы «товар-рынок» применительно к нашей компании представленной в пункте 1.5.

Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках.

В настоящий момент ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов» является лидером на рынке макарон. Рыночная доля составляет около 16%.

Сбытовая политика охватывает все регионы РФ.

Целесообразно провести детализированный анализ всех регионов, куда отгружается продукция компании, и в зависимости от достижении желаемой доли рынка необходимо провести комплекс мероприятий для увеличения объема отгрузок.

Список регионов был рассмотрен в таблица 6.

Тем самым компания увеличит свое присутствие на неосвоенных рынках, увеличит свою долю до 18-20% и загрузит свои производственные мощности до 90%, увеличив объем продаж на 2 тыс. тонн ежемесячно.

При средней рентабельности отрасли 25% - 30% и средней продажной цене 18 руб/кг оптовым компаниям, предприятие способно получать дополнительно до 10 млн. руб. чистой прибыли ежемесячно.

Данный вид стратегии является самым дешевым, для нее нет необходимости разрабатывать новый товар и искать новые рынки.

Эта стратегия может быть реализована только для конкурентоспособного товара, выпускаемого фирмой, чем и являются макароны ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов»

Стратегия развития новых рынков

Как уже отмечалось, компания охватывает все регионы РФ. Рынок находится на стадии насыщения. Повышается конкуренция среди производителей.

Продукция компании успешно конкурирует с западными аналогами на российском рынке, не уступая по качеству и явно выигрывая в цене.

В настоящий момент необходимо выходить на рынки стран Дальнего и Ближнего Зарубежья. Однако подход к экспорту должен быть дифференцированным. Нельзя рассматривать экспорт, в общем.

Необходимо оценить покупательскую способность в каждой стране.

Стратегически интересными рынками стран бывшего СССР могут являться

страны Балтии,

Украина,

Белоруссия,

Казахстан

Туркменистан

Азербайджан

Каждая страна имеет свою культуру потребления и емкость рынка.

Так по данным комитетов статистики, совокупная емкость рынка в этих странах достигает 500 тыс. тонн макаронных изделий в год, при импорте 100 тыс.тонн из стран западной Европы.

За счет низкой себестоимости и высокого качества, ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов» способно стать крупнейшим экспортерам в эти страны.

При разработке стратегий возникает вопрос, связанный со способом входа на рынок определенной страны и с выбором канала сбыта.

Стратегии входа на зарубежные рынки:

  • непрямой экспорт;
  • прямой экспорт;
  • производство за рубежом.

Непрямой экспорт - самый дешевый и наименее рискованный способ. Фирма не участвует непосредственно в международной торговле, т.е. не создает специальные подразделения, не вовлекает дополнительные средства и людские ресурсы. Зарубежные поставки обрабатываются как внутренние, а международные операции поручаются другим организациям. Фирма не ориентирует деятельность на долгосрочную перспективу, при этом возможны следующие варианты:

  • зарубежные поставки представляются как внутренние местной коммерческой организации, которая ведет дела с иностранными партнерами, присутствующими на внутреннем рынке;
  • сбыт товаров через международные торговые компании за рубежом, контролирующие сбытовые сети в различных регионах. Неудобство заключается в том, что торговая компания представляет конкурирующие товары и не всегда принимает предлагаемую продукцию;

Прямой экспорт означает большую вовлеченность фирмы, она сама управляет функцией экспорта. Специальный отдел на фирме занимается анализом зарубежных рынков, товародвижением, определением цен и т.д.

Пути (варианты) реализации этой стратегии:

  • использование своих зарубежных представителей, направленных для подготовки рынка;
  • вступление в соглашение с местными агентами, которые будут искать клиентов, осуществлять контакты и вести переговоры от имени экспортера;
  • сотрудничество с местными торговыми фирмами, которые будут покупать товары у изготовителя и перепродавать их на местном рынке на эксклюзивных или неэксклюзивных условиях;
  • создание торгового филиала за рубежом, что позволит обеспечить лучший контроль за операциями. Создание филиала возможно при участии местной фирмы, чтобы воспользоваться ее связями.

Стратегия развития продукта

Формирование стратегии разработок новых товаров основано на том, что быстро меняются вкусы потребителей, технологии изготовления и применения товаров (удовлетворения потребностей), конкурентная ситуация на рынке в соответствии с законом конкуренции и т.д.

Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров.

Стратегия развития в данном направлении не должна отвлекать ресурсы от основного производства.

Для компании ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов» целесообразно производить смежные товарные группы. Например, акцентироваться на производстве вермишели быстрого приготовления.

Именно этот продукт набирает рост и приобретает популярность у потребителей.

На российском рынке в данном секторе работают около 5 крупных производителей и множество мелких компаний.

Норма прибыли по данной группе выше, чем по макаронной продукции, и составляет порядка 40%.

В таблице 7, п.4. приведены регионы, где доля компании «Макфа» превышает 20%. В этих регионах наблюдается наибольшее число приверженцев торговой марки «Макфа».

Целесообразно начать продвижение нового товара именно в этих регионах.

По статистике, объем потребления вермишели быстрого приготовления составляет около 1,5 кг на человека в год.

Численность населения в вышеуказанных регионах около 20 млн.

Планируемая доля рынка, 10%.

Следовательно объем производства может достигнуть 1,5 кг х 20 млн. чел. х 0,1 = 3 000 тонн.

Таким образом, выпуск нового продукта при известном брэнде может принести компании дополнительно 5-10 млн. рублей в год.

Заключение

На основе проведенных исследований внешней и внутренней среды ОАО «МАКФА» были сделаны следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор стратегии деятельности предприятия.

Сильными сторонами деятельности предприятия являются его положительный имидж, современные технологии; хорошая репутация продукции у потребителя.

Так как рынок макаронной продукции практически насыщен, предприятие имеет возможность, путем развития дистрибуторской сети в отдельных регионах, выхода на международный рынок, и расширения продуктовой линейки, получить хорошую прибыль.

Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны предприятия, а также открывающиеся возможности была построена комбинированная стратегия, построенная на матрице «товар-рынок», состоящая из трех частей: глубокое проникновение на рынок, расширение границ рынка и разработка нового товара.

Стратегия диверсификации была отсеяна из-за финансовых вложений и высоких издержек на продвижение.

В рамках предложенных стратегий компания может увеличить прибыль

· 1 год – на 10 млн.руб.

· 2 год – на 15 млн.руб.

· 3 год – на 25 млн. руб.


Заключение

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для применения решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Важным условием осуществления стратегии является создание соответствующей структуры, чтобы она способствовала достижению целей. Как показывает опыт, наилучшей организационной структурой является та, которая соответствует размеру, динамизму, сложности и личному составу организации.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждое предприятие (фирма) уникально в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждого предприятия (фирмы) уникален, т. к. он зависит от позиции предприятия (фирмы) на рынке, динамике ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, состояния экономики, культурной среды и т.д.

В рамках предложенных стратегий компания может увеличить прибыль

· 1 год – на 10 млн.руб.

· 2 год – на 15 млн.руб.

· 3 год – на 25 млн. руб.

Заключение

Итак, процесс планирования охватывает не только определение контрольных цифр социально-экономического развития предприятия в текущем плановом периоде, но и тесную их увязку со стратегически перспективной концепцией развития экономики народного хозяйства страны.

Стратегическое планирование является систематизированным и логическим процессом, основанным на эффективном мышлении, искусстве прогнозирования, исследования и выбора необходимых альтернатив.

Стратегический план позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений. Основными задачами стратегического планирования являются: определение необходимых политических решений, оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции, оценка необходимых производственных мощностей в будущем, предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.

При составлении стратегического плана необходимо учитывать, что стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу, хозяйственная деятельность которого и его стратегия взаимосвязаны.

В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного плани­рования стратегическое планирование является значительно бо­лее сложным процессом, влияющим на организацию. Во мно­гих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

В то же время практика показывает, что на нестабильно работающих предприятиях организация планирования, как правило, находится на низком уровне. Следовательно, значительные резервы, связанные с эффективностью хозяйствования, следует искать на уровне предприятий и объединений. Чтобы их реализовать, каждое предприятие должно иметь четкую систему стратегического планирования.

Заключение.

В данной курсовой работе был проведён экономический анализ и разработан план стратегического развития филиала ОАО «Кубаньэлектросвязь» Тимашевского УЭС. Из проведённых исследований видно, что Тимашевский УЭС развивается очень динамично. На данный момент продолжается осуществление большого инвестиционного проекта по переоборудованию материальной части, прокладка новых телефонных линий, установка нового, современного, цифрового оборудования.

Из приведённого выше плана экономического развития филиала видно, насколько высок потенциал фирмы в связи с переходом её на новый уровень работы и использование современных «орудий производства». Это в первую очередь бурное развитие Интернет зависящих видов связи. С каждым годом спрос на эти услуги будут расти в геометрической прогрессии, а если к этой прогрессии придать некоторое искусственное ускорение, то налицо очень выгодное и перспективное вложение капитала. Ко всему этому прилагается ещё одно бесспорное преимущество – нет, пока нет, конкурентов. Поэтому сама жизнь толкает организацию на «захват» этого рынка.

Но вместе с тем был выявлен ряд недоработок. Самой вопиющей можно назвать – это потеря 14,5% абонентов из-за не своевременно проведённой тарифной программой. Были затрачены колоссальные средства для телефонизации отдалённых сёл. Энтузиазм абонентов позволил им изыскать средства на проведение монтажных работ в своих подворьях, и всё это оказалось не востребованным из-за неправильной тарифной политики.

Так же стоит обратить внимание на то, что новое оборудование способно выдержать нагрузку куда большего количества абонентов. Т.е. другими словами, данное оборудование используется не в полную свою мощность, а это колоссальная упущенная выгода.

В плане стратегического развития были обозначены эти проблемы и предложены пути по их устранению, что позволит значительно повысить рентабельность предприятия.

Стратегический план предусматривает мероприятия по рассмотрению и разработке проектов будущего, что позволит контролировать потребности данного рынка и вовремя их удовлетворять. а также отслеживать и наносить «превентивные удары» потенциальным конкурентам.

Из всего выше изложенного можно сделать некоторые выводы. Организация развивается продуктивно, динамично, предпринимает осознанные попытки улучшить положение вещей в отрасли. Являясь монополией, не остановилась в своём развитии и продолжает двигаться вперёд. А также, изменив некоторое положение вещей она может получить дополнительную прибыль от уже имеющихся фондов. А чем больше богатых людей, тем легче нам жить!

Список литературы

1. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004. - 288 с.

2. http://group109.narod.ru/DOWNLOAD/2.htm

3. http://www.cfin.ru/

4. http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn05/10.shtml

5. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. 7-е изд., испр. и доп. – М. Дело, 2005. - 448 с.

6. Баринов В. А., Харченко В. Л.Стратегический менеджмент.- М.: ИНФРА-М, 2005.- 238 с.

7. http://www.eup.ru/Documents/2006-07-24/406FA-1.asp

8. http://www.eup.ru/Documents/2006-07-24/406FA-2.asp

9. Маркова В.Д., Кузнецова С. А.Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА- М, 2004. – 288 с.

10. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. - М.: Дело, 2006. - 320с.

11. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2005.-496 с.

12. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - 160 с.

13. http://www.hr-portal.ru/print/21312

14. http://www.zhastar.net/content/view/38877/15/

15. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004. - 288 с.

16. Масленченков Ю.С., Тронин Ю.Н. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: Учебное пособие для вузов. -- М.: Издательство -торговая корпорация « Дашков и К», 2004. - 884 с.

17. http://www.uproizvod.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=67&Itemid=98

18. http://www.hi-edu.ru/e-books/xbook097/01/index.html?part-008.htm

19. В. Попков,Е. Евстафьева Организация предпринимательской деятельности. Схемы и таблицы: Учебное пособие 1-е изд., 2007. - 352 с.

20. http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35034/

21. http://www.prostobiz.ua/layout/set/print/biznes/razvitie_biznesa/stati/slagaemye_strategicheskogo_upravleniya

22. http://www.cfin.ru/press/practical/2002-08/03.shtml

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий