Методы изучения внутренней и внешней среды организации

Содержание 1 Введение _3 2 Анализ внутренней структуры _5 3 Анализ внешней структуры _

Содержание

1 Введение_________________________________________3

2 Анализ внутренней структуры_______________________5

3 Анализ внешней структуры_________________________

4 Внешняя микросреда______________________________

5 Внешняя макросреда

6 Методы анализа внутренне и внешней среды

7 Анализ внутренней и внешней среды на примере ГКБ№13

ВВЕДЕНИЕ

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Для выработки направления развития организации и принятия управленческих действий различного характера, в первую очередь, необходимо проанализировать состояние, проблемы и возможности среды организации. Исходным пунктом любого анализа является определение его составляющих и направлений, что, по сути означает использование компонентного подхода.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы

внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы

из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней

организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие

процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т. п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный

срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды

организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т. п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа

внутренней среды организации.

Задачи работы:

- дать понятие внешней и внутренней среды организации;

- проанализировать внутреннюю и внешнюю среду, конкурентные силы на примере ГКБ № 13 ;

- предложить меры по повышению эффективности управления внешней и внутренней средой организации.

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации – это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Гражданский кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций яв­ляется извлечение прибыли. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.

Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов – материальных, финансовых, трудовых и др.

Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:

-производство;
-маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);
-НИОКР;
-финансовое управление, бухучет и отчетность;
- общее управление.

Глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Экономическая информация – это конкретное выражение происходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы.

Анализ внешней среды

Один из основных “инструментов” менеджмента - системный подход - предписывает истоки проблем, возникающих в работе организации, искать в первую очередь за ее пределами, во внешней среде. И действительно, многие “внутренние” проблемы наших предприятий вызываются “внешними” причинами - несовершенством законодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов. Значимость внешней среды для предприятия невозможно переоценить. Именно она “заставляет” искать свою “нишу” в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия, направления его развития.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные.

Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать.

Управленческий аппарат фирмы обычно стремится ограничить учет действия внешнего окружения в первую очередь теми факторами, от которых решающим образом зависит эффективность деятельности фирмы на конкретном этапе. Принятие решений зависит от широты охвата информации о состоянии внешней среды и действии ее различных факторов. Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Придерживаясь в целом принятой в менеджменте классификации можно предложить следующую классификацию прямого и косвенного воздействия:

- Характер и состояние рыночных отношений

- Хозяйственные факторы фирмы

- Регулирование предпринимательской деятельности

- Общеэкономические

- Общеполитические

Первые две категории факторов относятся к факторам прямого воздействия, последние три – к факторам косвенного воздействия.

Внешнюю среду можно охарактеризовать следующими качествами

- взаимосвязанность факторов;

- сложность;

- подвижность;

- неопределенность.

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора внешнего окружения может обусловливать изменение других.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого из них.

Подвижность среды – скорость, с которой происходит изменение в окружении организации. Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако, при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности этой информации.

Изменения, которые происходят на мировых товарных рынках и в мировом хозяйстве в целом, непосредственным образом сказываются на хозяйственной деятельности отдельных фирм, использующих различные средства, формы и методы приспособления к внешней среде. В каждой стране они многовариантны, что зависит от конкретных экономических условий, традиций, степени ориентации на внешний рынок и многих других факторов. Именно анализ внешней среды, основанный на многовариантных расчетах рентабельности и эффективности производства отдельных видов продуктов и деятельности фирмы в целом, дает возможность учитывать конкретные условия внешней среды путем применения гибких форм связей между всеми функциями управления и влиять непосредственно на весь хозяйственный цикл НИОКР – производство – сбыт.

Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей.

Внешнюю среду подразделяют на:

- микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

- макросреду , влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.

Внешняя микросреда (среда прямого воздействия)

Внешняя среда организации прямого воздействия – это поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты и другие факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации:

§ поставщики (сырье, материалы, финансы) ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы;

§ государственные органы (организация обязана соблюдать требования органов государственного регулирования, то есть принудительного выполнения законов в сферах компетенции этих органов);

§ потребители (согласно точки зрения Питера Друкера цель организации - создать потребителя, поскольку ее существование и выживание зависит от способности находить потребителя, результатов своей деятельности и удовлетворять его запросу);

§ конкуренты - лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремление обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке;

§ трудовые ресурсы - часть населения страны, располагающая совокупностью физических и духовных способностей, необходимых для участия в процессе труда.

Поставщики

С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может бы выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. Всех поставщиков можно разделить на несколько групп – поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов.

Законы и государственные органы

Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса.

Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое — через законодательные акты. Так, например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности. И таким образом, с помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике.

Потребители

Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса – создание потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.

Конкуренты

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

Трудовые ресурсы

Влияние на организацию имеют уровень образования, квалификация и этика, личные качества (самостоятельность, ответственность за выполняемую работу) персонала. Выделяют самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров – управляющих персоналом – главной целью которых, является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации.

Внешняя макросреда (среда косвенного воздействия)

Внешняя среда организации косвенного воздействия – это политические факторы, факторы демографического, природного, научно-технического характера, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события и другие факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы.

Рассмотрим некоторые из них:

Технология

Технология - это совокупность средств, процессов, операций, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Технология выражается ускорением НТП; ростом ассигнований на НИР и ОКР; технологическим развитием отрасли и др

Состояние экономики

Состояние экономики влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и способность всех потребителей покупать определенные товары и услуги;

Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.

Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. К примеру, если при экономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вообще ничего не почувствуют.

Экономическая обстановка характеризуется состоянием общей деловой активности (снижением, стагнацией, подъемом, стабильностью); инфляцией, дефляцией; политикой цен; кредитно-денежной политикой и др.

Социокультурные факторы

Социокультурные факторы - установки, жизненные ценности и традиции, влияющие на организацию.

Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения — независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг.

Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющуюся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями.

Можно привести следующие социальные факторы: глубина расслоения общества; уровень доходов; уровень безработицы; социальная защита; покупательная способность и др., а так же демографические факторы: изменение народонаселения (старение общества, снижение рождаемости); возрастной состав населения; миграция населения; род занятий; образование.

Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. Некоторые города, к примеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города. Другие, напротив, годами бьются за то, чтобы не допустить в город промышленное предприятие. В некоторых o6щинах политический климат благоприятствует бизнесу, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогообложения. В других местах владельцы собственности предпочитают взять на себя большую долю расходов муниципальных органов либо с целью привлечения новых предприятий в данную общину, либо для оказания помощи предприятиям в предотвращении загрязнения среды и в решении других проблем, которые может порождать бизнес вместе с создаваемыми им новыми рабочими местами.

Политические факторы

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки с в других странах, имеет фактор политической стабильности.

Политическая обстановка оценивается с точки зрения стабильности или нестабильности.

Сюда же можно отнести законодательные факторы той страны, в которой действует предприятие: налоги; правовая защита предпринимательской деятельности (законодательство: антимонопольное, о недобросовестной рекламе, антидемпинговое и другие); защита прав потребителей; законодательство по безопасности и качеству товаров; законодательство по охране труда и технике безопасности; законодательство по охране окружающей среды и т.д.

Фирма не имеет возможности влиять на внешнюю среду и для эффективной деятельности должна приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

Из сказанного выше видно, что деятельности основных сфер фирмы переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Таким образом, можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами:

§ особенностью производственного процесса;

§ характером внешней среды.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим.

Методы анализа внутренней и внешней среды организации

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них:

PEST – АНАЛИЗ

PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления

политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и

технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять

на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует

власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение

ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики

это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая

является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные

потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты

PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента.

Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом

развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а

также появления новых продуктов.50

Основные положения PEST – Анализа:

1. “Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть

достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом

взаимосвязаны”51

2. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как

реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

3. PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой

из них существует свой особый набор ключевых факторов.

|П| |Р|Э| |Е|

|о| | |к| | |

|л| | |о| | |

|и| | |н| | |

|т| | |о| | |

|и| | |м| | |

|к| | |и| | |

|а| | |к| | |

| | | |а| | |

|1| | |1| | |

|2| | |2| | |

|3| | |3| | |

|4| | |4| | |

|5| | |5| | |

|6| | |6| | |

|7| | |7| | |

|…| | |…| | |

|.| | |.| | |

|С| |S|Т| |T|

|о| | |е| | |

|ц| | |х| | |

|и| | |н| | |

|у| | |о| | |

|м| | |л| | |

| | | |о| | |

| | | |г| | |

| | | |и| | |

| | | |я| | |

|1| | |1| | |

|2| | |2| | |

|3| | |3| | |

|4| | |4| | |

|5| | |5| | |

|6| | |6| | |

|7| | |7| | |

|…| | |…| | |

|.| | |.| | |

SNW – АНАЛИЗ SNW – АНАЛИЗ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон.SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness(слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗтак же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавлениянейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентнойборьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретнаяорганизация относительно всех своих конкурентов по всем кроме однойключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянииS».66 Для составления SNW – анализа необходимо заполнить следующую таблицу:| |Наименование стратегической позиции |Качественная оценка | || | |позиции | || | |Сильная |Нейтральная |Слабая || | |(S) |(N) |(W) ||1 |Стратегия организации | | | ||2 |Бизнес-стратегии (в целом), в том | | | || |числе | | | ||2,1|Бизнес 1 | | | ||2,2|Бизнес 2 | | | ||2,3|Бизнес 3 | | | ||2,4|Бизнес 4 | | | ||2,5|Бизнес 5 | | | ||3 |Оргструктура | | | ||4 |Финансы, как общее финансовое | | | || |положение | | | ||4,1|Финансф как состояние текущего | | | || |баланса | | | ||4,2|Финансы как уровень бух. Учета | | | ||4,3|Финансы как финструктура | | | ||4,4|Финансы как доступность | | | || |инвестиционных ресурсов | | | ||4,5|Финансы как уровень финансового | | | || |менеджмента | | | ||5 |Продукт как конкурентноспособность в | | | || |целом | | | ||5,1|Продукт 1 | | | ||5,2|Продукт 2 | | | ||5,3|Продукт 3 | | | ||5,4|Продукт 4 | | | ||5,5|Продукт 5 | | | ||6 |Структура затрат (в целом), в том | | | || |числе | | | ||6,1|Бизнес 1 | | | ||6,2|Бизнес 2 | | | ||6,3|Бизнес 3 | | | ||6,4|Бизнес 4 | | | ||6,5|Бизнес 5 | | | ||7 |Дистрибуция как система реализации | | | || |продукции (в целом), в том числе | | | ||7,1|Как материальная структура | | | | ||7,2|Как уменеие торговать | | | ||8 |Информационная технология | | | ||9 |Инновации как способ к реализации на | | | || |рынке продуктов | | | ||10 |Способность к лидерству в целом, в | | | || |том числе | | | ||10,|Способность к лидерству 1 ого лица | | | ||1 | | | | ||10,|Способность к лидерству всего | | | ||2 |персонала | | | ||10,|Способность к лидерству как | | | ||3 |совокупность объективных факторов | | | ||11 |Уровень производства в целом, в том | | | || |числе | | | ||11,|Качество материальной базы | | | ||1 | | | | ||11,|Как качество инженеров | | | ||2 | | | | ||11,|Как качество рабочих | | | ||3 | | | | ||12 |Уровень маркетинга | | | ||13 |Уровень менеджмента | | | ||14 |Качество торговой марки | | | ||15 |Качество персонала | | | ||16 |Репутация на рынке | | | ||17 |Репутация как работодателя | | | ||18 |Отношения с органами власти (в | | | || |целом), в том числе | | | ||18,|С федеральным правительством | | | ||1 | | | | ||18,|С правительством субъекта федерации | | | ||2 | | | | ||18,|С органами местного самоуправления | | | ||3 | | | | ||18,|С системой налогового контроля | | | ||4 | | | | ||19 |Отношения с профсоюзами (в целом), в | | | || |том числе | | | ||19,|с корпоративными | | | ||1 | | | | ||19,|с отраслевыми | | | ||2 | | | | ||20 |Оношение со смежниками | | | ||21 |Инновации как исследования и | | | || |разработки | | | ||22 |Послепродажное обслуживание | | | ||23 |Степень вертикальной | | | || |интегрированности | | | ||24 |Корпоративная культура | | | ||25 |Стратегичесике альянсы | | | ||Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики | ||организации) | ||26 | | | | ||27 | | | | ||28 | | | | ||29 | | | | ||30 | SWOT – АНАЛИЗ «SWOT – анализ обычно применяется для сопоставления данных анализавнутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, чтопозволяет получить общую картину действительности».68 На данный момент мыуже имеем анализ возможностей и угроз, а также анализ слабых и сильныхсторон компании, поэтому сейчас нужно только сопоставить эти два анализа,для того чтобы получить общую картину положения предприятия. Так как SWOT –анализ дает общую картину в нем не нужно давать веса характеристикам иранжировать их. Таблица SWOT – анализа приведена ниже.|№|Factors |Internal |External || |Positive |Strengths |Opportunities||1| | | ||2| | | ||3| | | ||4| | | ||5| | | ||6| | | ||7| | | ||8| | | ||9| | | ||1| | | ||0| | | || |Negative |Weaknesses |Threats ||1| | | ||2| | | ||3| | | ||4| | | ||5| | | ||6| | | ||7| | | ||8| | | ||9| | | ||1| | | ||0| | | |

АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕД НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ГКБ №13

Основные сведения о предприятии

Анализ внутренней и внешней сред я проведу на примере Городской клинической больницы №13, на которой работаю в данный момент. Для начала, я думаю, следует охарактеризовать предприятие, то чем занимается, какую политику ведет и т.д.

Государственное учреждение здравоохранения Городская клиническая больница № 13, сокращенное название ГУЗ ГКБ № 13.

Координацию и регулирование деятельности осуществляет Департамент по здравоохранению города Москвы.

Городской клинической больнице № 13. Городская клиническая больница № 13 Департамента здравоохранения г.Москвы была основана в 1940 году и называлась 1-ая Таганская клиническая больница.

Учреждение осуществляет свою деятельность в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации и города Москвы

Учреждение является некоммерческой организацией, правом юридического лица, имеет самостоятельный баланс, счета в банках, печать со своими наименованием, бланки, фирменное наименование.

Целью создания учреждения является удовлетворение потребностей в медицинском обслуживании детского, взрослого населения и подростков города Москвы, оказание квалифицированной лечебной и консультативно-диагностической помощи в соответствии с программами обязательного и добровольного медицинского страхования. Проведение профилактической и санитарно-информационной работы среди населения

Для достижения указанных целей Учреждение осуществляет следующие основные виды деятельности:

- медицинская деятельность: скорую и неотложную помощь, консультативную помощь, стационарную помощь с обеспечением стандартов качества, обеспечение готовности к работе в экстремальных условиях;

- научно-исследовательская медицинская деятельность;

- вспомогательная медицинская деятельность;

- клинические исследования лекарственных средств;

- деятельность, связанная с источниками ионизирующего излучения (генерирующими);

- деятельность, связанную с возбудителями инфекционных заболеваний человека;

- деятельность, связанную с оборотом наркотических средств и психотропных веществ;

- иные виды деятельности.

Учреждение имеет право осуществлять следующие виды платных услуг;

- платные медицинские услуги по договору физическим и юридическим лицам;

- оказание медицинских услуг по добровольному медицинскому страхованию;

- клинические исследования лекарственных препаратов;

- услуги, связанные с основной деятельностью по договорам.

Учреждение вправе осуществлять деятельность, подлежащую лицензированию, только на основании полученной в установленном порядке лицензии.

Учреждение вправе осуществлять иную деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых оно создано, и соответствующую этим целям.

В своей деятельности Учреждение руководствуется законодательством Российской Федерации и города Москвы.

Источниками формирования имущества и финансовых ресурсовучреждения являются:

- бюджетные и внебюджетные средства;

- имущество, закрепленное собственником или уполномоченным им органом;

- доход, полученный от реализации продукции, работ, услуг, а также от других видов разрешенной учреждению хозяйственной деятельности;

- амортизационные отчисления;

- капитальные вложения и дотации из бюджета;

- безвозмездные или благотворительные взносы, пожертвования организаций, учреждений и граждан;

- иные источники в соответствии с законодательством РФ.

ГКБ № 13 строит свои отношения с другими предприятиями и организациями на основе договоров, в своей деятельности учитывает интересы потребителей, их требования к качеству продукции, работ, услуг и другие условия выполнения обязательств.

Внутренняя среда предприятия

Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации.

Внутреннюю среду ГКБ №13 может формировать и изменять главный врач, когда это необходимо. Но для этого он должен уметь выделять и знать внутренние переменные.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации.

Поскольку организация представляет собой созданную людьми систему, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.

Внутреннюю среду больницы можно рассмотреть, выделяя состав ее элементов и протекающих в ней процессов. К элементам внутренней среды относятся цели, задачи, люди, технологии, информация, структура, организационная культура и другие составляющие.

Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы как данной, так и большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации.

Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др.

Особое место во внутренней среде организации занимают люди. От их способностей, образования, квалификации, опыта, мотивации и преданности зависят, в конечном счете, результаты работы предприятия. Главный врач больницы уделяет огромное внимание отбору людей, введению их в организацию.


Организационная структура больницы

1. Устав ГКБ № 13 утвержден приказом Департамента здравоохранения города Москвы.

2. Свидетельство о регистрации ОГРН.

3.Лицензия на осуществление медицинской деятельностью.

В составе больницы развернут стационар на 881 коек, включая реанимационные, организованы работа поликлиники на 29500 человек, амбулаторного травматологического отделения на 93150 человек, дневной стационар на 14 коек.

4.Штат и структура коечного фонда утверждены приказом Д3.

Профиль коек:

НАИМЕНОВАНИЕ
1 .Терапевтический
2. Кардиологический (для больных с инфарктом миокарда)
З. Неврологический( для больных с острым нарушением мозгового кровообращения)
4. Чистый хирургический
5. Гнойный хирургический
б. Травматологический
7. 0ртопедический
8.Гинекологический, в том числе:
  • оперативных
  • искусственных абортов
  • консервативных
  • внебольничных абортов
  • 9. Педиатрический для недоношенных детей
    10.Приемное отделение

    Мотивация и стимулирование труда

    ГКБ №13 использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников больниы определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности фирмы и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.
    Заработная плата работников складывается из: должностного оклада, доплат, премий. Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца.
    При оплате труда работников применяется повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов.
    К должностным окладам работников установлены следующие доплаты:
    · доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
    · доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
    · доплата за сверхурочную работу;
    · доплата за выходные и праздничные дни.
    Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией больницы предприятия в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности для больницы, уровня профессионализма работника и др.)
    Говоря о мотивации в целом как о системе стимулирования труда, нельзя не отметить тот факт, что помимо позитивных форм повышения эффективности труда, существуют и негативные, обычно они представлены различного вида наказаниями или штрафами. Как правило, применение таких отрицательных форм оправдано только в комплексе с позитивными формами. В управлении процессами мотивации труда должна использоваться система поощрений и наказаний.

    Внешняя среда больницы

    Внешняя среда организации определяется как факторы ее внешнего окружения, которые имеют непосредственное отношение к функционированию организации.
    В наше время внешняя среда изучается не менее тщательно, чем внутренняя.

    Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других .

    Структура
    Технология
    Кадры
    Задачи
    Изменения
    Внешняя среда
    Воздействия поставщиков и технологий
    Изменения
    Воздействия экономики и конкуренции
    Изменения
    Законодательные и политические воздействия
    Изменения
    Социокультурные и культурные воздействия
    Цели организации
    Вводимые ресурсы
    Рез-ты деят- ти
    Внешняя граница организации

    Состав микроокружения организации

    Поставщики

    Больница также проводит анализ поставщиков, который направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, оборудованием, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество выполняемых услуг.

    Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

    1. уровень специализированности поставщика;

    2. величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

    3. степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

    4. концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

    5. важность для поставщика объема продаж.

    При изучении поставщиков больницы в первую очередь обращает внимание на следующие характеристики их деятельности:

    1. стоимость поставляемого товара;

    2. гарантия качества поставляемого товара;

    3. временной график поставки товаров;

    4. пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

    Конкуренты

    Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении не только данного предприятия, но и всех остальных. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Кроме того, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

    Конкурентами больницы являются:

    1. ГКБ №1;

    2.ГКБ №2;

    3. ГКБ №57

    4. ГКБ № 15;

    и другие.

    За время работы в больнице, я выяснила, что эффективно адаптироваться к среде и достигать поставленных целей, в большинстве случаев, помогает не борьба с конкурентами, а сотрудничество с ними.

    Каждое предприятие испытывает на себе неопределенность - основную характеристику внешней среды, которая в свою очередь зависит от ее сложности и подвижности. Под неопределенностью, как я выяснила, понимают неполноту и неточность информации о факторах внешней среды. Чем выше уровень неопределенности, тем сильнее рискует предприятие.

    Стратегическое планирование

    Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

    Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

    Стратегические планы больницы разработаны так, что не только остаются целостными в течение длительных периодов времени, но и являются достаточно гибкими, чтобы, при, необходимости можно было осуществить их модификацию.

    Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей больницы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

    Структурно работу можно представить в виде двух частей. В первой части содержаться теоретические аспекты стратегии развития организации. Рассматриваются такие вопросы как: стратегическое управление организацией, стратегическое планирование и концепция многоуровневого развития организации.

    Во второй части рассматривается стратегия развития организации, ее цели и задачи, выполняемые ей функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед ней задач.

    Самым существенным решением при планировании является выбор целей предприятия.

    Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа. Однако при этом используются разные методы.

    На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

    На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия.

    На третьем - анализируются альтернативы в рамках общей выбранной стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей.

    РЕКОМЕНДАЦИИ

    Я считаю, что больнице для более успешного функционирования нужно более жестко отбирать рабочий персонал. Конечно, большинство из всех сотрудников подходят к исполнению вверяемых им обязательств добросовестно и качественно выполняют свою работу. Но все же есть такие люди, которые тянут предприятие «на дно». И как раз таки они, находятся среди руководителей организации, а это очень плохо. Я думаю, что среди руководящего состава должны находиться высококвалифицированные специалисты, имеющие образование, опыт работы и стремление добиваться поставленных целей, а не такие, которым безразлична судьба больницы, тем самым просто изо всех сил пытаются удержаться за свое место.

    Еще, на мой взгляд, предприятию нужно расторгнуть договор с поставщиками, которые поставляют им слишком дорогое оборудование. Так как поставщики больницы» обладают большой конкурентной силой и можно сказать поставили организацию в очень высокую зависимость от себя, по той причине, что данное предприятие покупает у них не большой объем товара. И по этому поставщики запросто могут заключить договор с другими клиентами.

    В ГКБ №13 я посоветовала бы более строго относиться к внешнему виду персонала.

    Если изменить все то, что я посоветовала, то, по-моему, это предприятие стало намного лучше функционировать.

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Не существует ни одной организации, которая не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянного взаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенсации за ее существование. Как только рвутся связи с внешней средой, организация погибает.

    Анализ внутренней и внешней сред это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка. В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

    1. А.В.Тебекин, Б.С.Касаев. - Менеджмент организации 2-е издание, 2007

    2. И.А.Иванова, - Менеджмент 2-е издание, 2007

    3. Л.И.Дрофеева, - Менеджмент на предприятии, 2007

    4. О.С.Виханский, А.И.Наумов, - Менеджмент, 2004

    5. А.В.Климов. - Внешняя среда и стратегическое управление, 1999

    6. Менар, Клод. - Экономика организаций. - 1996.

    7. В.В.Гончаров - Руководство для высшего управленческого персонала: В поисках совершенства управления. - МНИИПУ, 1997.

    8. О.С.Виханский - Стратегическое управление, - 1999.