регистрация / вход

Формы планирования и виды планов и их роль в обеспечении долговременного успеха предприятия

РЕФЕРАТ курсовой работы «Формы планирования и виды планов и их роль в обеспечении долговременного успеха предприятия» Объем работы 39 с., в том числе 3 рис., 12 табл., 18 наим. лит.

РЕФЕРАТ

курсовой работы

«Формы планирования и виды планов и их роль в обеспечении долговременного успеха предприятия»

Объем работы 39 с., в том числе 3 рис., 12 табл., 18 наим. лит.

Ключевые слова: планирование, стратегическое планирование, тактическое планирование, оперативное планирование, план, организация планирования, прогноз, эффективность.

В курсовой работе:

· раскрыты сущность и принципы планирования;

· рассмотрены основные формы и виды планов;

· выявлены взаимосвязи между планами предприятия;

· проведен анализ организации планирования в ОАО «Смолевичский молочный завод»;

В результате проведенного анализа сделаны следующие выводы:

· для совершенствование планирования и контроля производственной деятельности в современных условиях необходимо взаимодействие научных, методических, производственных и человеческих факторов;

· совершенствование организационного механизма планирования в ОАО «Смолевичский молочный завод» требует возложения большей ответственности за проектирование и функционирование системы управления предприятием на ее планово-экономическую службу;

· для устранения недостатков системы планирования необходимо создание новой компьютеризированной интегрированной системы, такой как «Галактика. Пищевая промышленность».

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.. 4

1 ФОРМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ВИДЫ ПЛАНОВ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ6

1.1 Планирование: сущность, классификация, принципы.. 6

1.2 Формы планирования и виды планов. 8

1.3 Перспективное планирование и система стратегического планирования. 11

1.4 Оперативное планирование и разработка бюджета. 13

2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ПАЛНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ.. 17

2.1 Общая характеристика предприятия. 17

2.2 Анализ рыночной позиции предприятия и показателей его хозяйственной деятельности20

2.3 Анализ организации планирования в ОАО «Смолевичский молочный завод». 25

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗВИТИЮ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ.. 30

3.1 Предложения по внедрению планирования на предприятии. 30

3.2 Оценка экономического эффекта внедрения предложений. 33

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 38

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.. 39

ВВЕДЕНИЕ

Современная экономика— это среда, где развита конкуренция, где все более быстрыми темпами растет уровень подготовки персонала и совершенствуются информационные технологии. Современная экономика устанавливает определенные правила игры, которым необходимо следовать, чтобы получить предельный результат от финансово-хозяйственной деятельности. Это имеет значение для любого предприятия независимо от формы собственности, объемов производства или региональной принадлежности. Вследствие чего современная экономика – это среда, где планирование необходимо вне зависимости от масштабов деятельности предприятия.

К сожалению, во многих компаниях планированию уделяется очень мало внимания или оно не уделяется вообще, в связи с чем происходят такие нежелательные явления, как недостаток денежных средств для обязательных платежей или недостаток товарно-материальных ресурсов, что приводит к замедлению процесса производства и срыву договорных сроков. Планирование является одним из наиважнейших процессов, от которого зависит эффективность деятельности компании. Таким образом, тема исследования: «Формы планирования и виды планов и их роль в обеспечении долговременного успеха предприятия» является довольно актуальной.

Цель исследования: «Проведение анализа организации планирования на примере ОАО «Смолевичский молочный завод», разработка предложений по внедрению планирования.

В ходе проведения исследования необходимо решить следующие задачи:

· раскрыть сущность и принципы планирования;

· рассмотреть основные формы и виды планов;

· выявить взаимосвязи между планами предприятия;

· провести анализ организации планирования в ОАО «Смолевичский молочный завод»;

· разработать предложения по внедрению планирования на предприятии и оценить экономический эффект от их внедрения.

Объектом исследования в данной работе является ОАО «Смолевичский молочный завод».

Предмет исследования: организация планирования на промышленном предприятии.

Практическая значимость работы заключается в то, что основные выводы и предложения могут быть использованы для совершенствования организации планирования на предприятии ОАО «Смолевичский молочный завод».

1 ФОРМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ВИДЫ ПЛАНОВ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Планирование: сущность, классификация, принципы

В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйственного субъекта [4 c.55].

Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. На нынешнем этапе развития для большинства предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей [2 c.110].

Рыночное планирование на предприятии служит основой современного маркетинга, производственного менеджмента и в целом всей экономической системы хозяйствования.

Планирование как процесс включает:

· установление целей и задач;

· разработку стратегий, программ и планов достижения целей;

· определение необходимости ресурсов и их распределение по целям и задачам;

· доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за его реализацию [8, c. 283].

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на три основные стадии: процесс стратегического планирования, процесс оперативного планирования и процесс текущего планирования.

Процесс планирования базируется на ряде принципов или правил, которые необходимо учитывать при его осуществлении.

Ведущим принципом рыночного планирования в условиях производственной демократии является участие максимального числа сотрудников в работе над планом уже на самых ранних ее этапах. Другой принцип планирования – непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности предприятия. В результате планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно обновляющийся процесс составления планов, постановки целей, выработки стратегий, распределения ресурсов, создание проектов перестройки организации в соответствии с изменившимися условиями. В основе процесса планирования также должны лежать принципы координации и интеграции. Координация плановой деятельности происходит «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня. А интеграция – «по вертикали», между вышестоящими и нижестоящими подразделениями. В результате процесс планирования приобретает необходимые целостность и единство.

Важный принцип планирования – экономичность. Ее суть в том, что планы должны предусматривать такой путь достижения цели, который связан с максимумом получаемого эффекта, а затраты на составление плана не должны превышать его.

Планирование должно быть гибким. Гибкость достигается приданием планам способности менять свою направленность, но она допустима лишь в определенных пределах, поскольку, например, не всегда удается откладывать принятие решения до тех пор, пока не будет полной уверенности в его правильности. В целом гибкость снижает опасность потерь, вызываемых непредвиденными обстоятельствами, но может потребовать немалых дополнительных затрат, которые всегда необходимо сопоставлять с риском.

Кроме перечисленных выше принципов планирования, в практике часто используют и другие принципы: пропорциональности, методологического единства планов, оптимальности и другие.

1.2 Формы планирования и виды планов

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы [20 c.134].

Многообразие целей организации приводит к необходимости разработки системы взаимоувязанных планов работы, направленных на их достижение. На базе этой системы планов в организации формируется система целей и задач, которые должны быть достигнуты организацией в соответствии со стратегией ее развития. Производится распределение всех видов ресурсов, необходимых для достижения целей и задач и измерители, позволяющие контролировать и оценивать выполнение задач.

Классификация всей совокупности планов организации производится по двум главным критериям:

1) по длительности планового периода;

2) по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации.

В соответствии с первым критерием планы подразделяются на три группы:

· стратегические, подчиненные разработке курса развития организации на длительный период времени;

· тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии организации на среднесрочный период времени;

· оперативные, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов.

По второму критерию планы составляются для организации в целом, ее бизнес - единиц, функциональных подсистем.

Взаимосвязь между двумя группами планов представлена в на рис. 1.1, [13, с 285], из которого видно, что стратегические планы составляются на двух уровнях: для организации в целом и ее бизнес - единиц. Менеджеры структурных подразделений и функциональных подсистем несут ответственность за тактические планы. Оперативные планы составляют все функциональные подсистемы организации. В этой работе задействованы руководители и менеджеры всех уровней и звеньев организации – от высшего до низового и это должно обеспечивать конкретизацию стратегических и тактических заданий, а также доведение их до исполнителей, получающих четкие ответы на вопросы о том, что, где, как, когда, сколько нужно производить продукции, кто будет выполнять работу и какие ресурсы потребуются.

Рис. 1. 1 Взаимосвязь между планами организации

Характер взаимосвязи между планами организации показывает, что основу всей системы должны составлять стратегические планы. На сегодняшний день стратегическое планирование предмет активной разработки современного управления.

Цель стратегического планирования: адаптация предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды, достижение надежной позиции на рынке, обеспечивающей финансовую устойчивость предприятия в условиях конкуренции. К задачам стратегического планирования относятся: правильно и своевременно оценить возможные последствия перемен, происходящих в социальной, экономической и научно-технической сферах, предвидеть опасности и возможности, выработать хозяйственную политику и стратегию фирмы, позволяющие справиться с опасностями и использовать возникающие новые возможности. Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения. [2, с. 221]. Основные объекты стратегического планирования: продукция, рынки сбыта, новые технологии, взаимоотношения с обществом, внешнеэкономическая деятельность. Горизонт стратегического планирования определяется продолжительностью инновационных и структурных изменений в организации. Данный вид планирования является функцией высшего уровня управления организацией. Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

Цель тактического планирования – последовательная поэтапная реализация выработанной стратегии. Задача тактического планирования: конкретизация стратегических целей, применительно к более короткому отрезку времени; выбор наиболее эффективных путей реализации стратегии; пропорциональное развитие и наилучшее использование потенциала предприятия, обеспечение текущей финансовой устойчивости и рентабельности. Объекты тактического планирования – это, прежде всего номенклатура продукции и динамика производительных мощностей. Тактическое планирование – это функция плановых служб организации при участии других функциональных подразделений.

Оперативное планирование является продолжением тактического планирования. Его цель состоит в обеспечении повседневной согласованной работы всех подразделений организации по достижению перспективных и текущих целей при наилучшем использовании ресурсов. Содержание оперативного планирования – формирование плановых заданий в подразделениях организации на короткие промежутки времени на основе заданий, разработанных в ходе тактического планирования, с учетом фактических результатов деятельности организации в истекшем периоде. В оперативном планировании время разработки планов максимально приближено к их выполнению. Как правило, оперативное планирование осуществляется децентрализовано.

Все три вида планирования взаимосвязаны, при этом ведущая роль принадлежит стратегическому планированию, которое служит фундаментом и ориентиром для других видов планирования.

Различия между стратегическим, тактическим и оперативным планированиями, помимо перечисленных выше: уровень конкретизации целей и степень агрегирования ресурсов, масштабы нововведений и структурных изменений, степень риска и неопределенности, методы принятия плановых решений, временной горизонт планирования.

С точки зрения горизонта планирования различают перспективное планирование (долгосрочное – на 10-15 лет и среднесрочное – на 3-5 лет) и текущее (на 1-2 года и более короткие периоды).

Стратегическое планирование охватывает долгосрочный период, тактическое – среднесрочный и краткосрочный, оперативное – краткосрочный.

Внутрифирменное планирование охватывает все функциональные области производственно – хозяйственной деятельности предприятия, что находит отражение в стратегическом, тактическом и оперативном планировании. На стадии стратегического планирования осуществляется анализ сильных и слабых сторон организации по основным функциональным зонам (маркетинг, финансы, производство, персонал, исследования и разработки, организационная культура и имидж организации), разрабатываются функциональные стратегии, поддерживающие продуктово-рыночную стратегию и направленные на достижение генеральных целей организации. На стадии тактического планирования функциональные стратегии подкрепляются программами и проектами, на стадии оперативного планирования - преобразуются в конкретные планы действий.

Объектом стратегического планирования в специализированном производстве является организация в целом. В диверсифицированном производстве разрабатываются стратегии по каждому стратегическому хозяйственному центру. Объектами тактического планирования выступают не только организация в целом и стратегические хозяйственные центры, но и другие крупные производственные подразделения среднего уровня (производства, цеха). Оперативное планирование производства охватывает производственные подразделения всех иерархических уровней вплоть до низовых производственных звеньев – участков, бригад и рабочих мест. [12 c.175]

1.3 Перспективное планирование и система стратегического планирования

Основа стратегического управления предприятием - перспективное планирование. Рыночная экономика отличается от административно-командной не отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов.

По содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии производства и их социально-экономических последствиях), план развития на 3-5 лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем.

Предприятия прогнозируют спрос и цены на различных сегментах рынка, конкурентоспособность зон хозяйствования, объем реализации продукции, а на этой основе выдают структурным единицам ключевые ориентиры по обновлению продукции и технологии, базовую информацию о необходимом качестве и ассортименте продукции. Цель такого планирования – согласование различных направлений развития фирмы, структурные изменения, расширение эффективных и свертывание нерентабельных производств.

На основе стратегического плана разрабатываются функциональные (по ресурсосбережению, компьютеризации управления и т.д.) и рыночно-продуктовые программы, назначаются их руководители, оцениваются затраты по каждой программе, общая потребность в ресурсах. Затем программы ранжируются по эффективности, исходя из возможностей компании отбираются наиболее выгодные из них. После этого распределяются инвестиции между программами и структурными единицами.

Изменения в процедуре (порядке) разработки плана связаны с переходом от одновариантного (исходя из контрольных цифр по поставкам продукции) к многовариантному планированию. При сопоставлении вариантов, отличающихся структурой производства (номенклатурой продукции, технологиями и источниками поставок), используются графики распределения ресурсов по видам продукции или стратегическим сегментам хозяйствования. Они позволяют выбрать вариант с наибольшей суммой прибыли при данном объеме расходов (при ограниченности оборотных активов) [16 c.67].

В целом перспективное планирование на предприятии включает следующие этапы:

1. Прогноз развития фирмы на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.

2. Выявление основных проблем, сдерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка возможных последствий того или иного выбора.

3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.

4. Целевые программы по стратегическим зонам хо­зяйствования. В каждой из программ должны быть ясно сформулированы ее экономические и социальные цели, конечные результаты и поэтапные рубежи их достижения, количественные и качественные показатели по каждому этапу. При этом прогнозируются технические и технико-экономические параметры отдельных технологий и их укрупненных групп, перспективный объем реализации, их трудоемкость, фондоемкость, материалоемкость и капиталоемкость, срок окупаемости инвестиций.

1.4 Оперативное планирование и разработка бюджета

Опе­ративное планирование представляет собой осуществление текущей деятель­ности планово-экономических служб в течение короткого периода, на­пример, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полу­ченных результатов и т.п.

Оперативное планирование складывается из календарного планирования и диспетчирования (оперативного регулирова­ния).

В объем работ по оперативному планированию входит:

· раз­работка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства;

· составление оперативных планов и графи­ков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей;

· оперативный учет и конт­роль хода производства, предупреждение и выявление отклоне­ний от предусмотренных планов и графиков и обеспечение ста­билизации хода производства.

Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в част­ности: календарно-плановые нормативы, нормы материалоемкости, нормы использования производственных мощностей, нормы материальной обеспеченности производства. Выбор той или иной системы оперативного планирования в усло­виях рынка определяется главным образом объемом спроса на про­дукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масшта­бом и типом производства.

В оперативном планировании производства в зависимости от разрабатываемых показателей применяются такие основные методы, как объ­емный, календарный, а также их разновидности: объемно-календарный и объемно-динамический [9 c.98].

Объемный метод предназначен для распределения годовых объе­мов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам — квар­тал, месяц, декада, неделя, день и час. С его помощью формируются месячные производственные программы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или вы­полнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия.

Календарный метод применяется для планирования конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов дли­тельности производственного цикла и опережений производства от­дельных работ относительно выпуска головных изделий, предназна­ченных для реализации на соответствующем рынке продукции. Данный метод основывается на использовании прогрессивных норм вре­мени для расчета производственных циклов изготовления отдельных деталей, планируемых комплектов продукции и выполнения сбороч­ных процессов.

Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени — год, квартал, месяц и т.д. С его помощью рассчитываются продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а также показатели загрузки технологическою оборудования и сборочных стендов в каж­дом подразделении предприятия.

Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодей­ствие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг. В условиях рын­ка этот метод позволяет наиболее полно учитывать объемы спроса и производственные возможности предприятия и создает планово-ор­ганизационные основы оптимального использования наличных ре­сурсов на каждом предприятии.

Таким образом, можно сказать, что основная задача оперативного планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмического хода всех производственных процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой прибыли.

Оперативное планирование работы и последующий контроль за исполнением плановых заданий невозможны без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего высшее руководство точной, полной и своевременной информацией о реализации мероприятий по достижению целей развития предприятия.

В общем случае в процессе бюджетирования выполняются следующие задачи:

· планирование на предстоящий период, позволяющий оценить эффективность работы предприятия, а затем сравнить достигнутые результаты с плановыми;

· прогнозирование на более длительный период, дающее возможность установить перспективные цели, и их выполнение в текущих планах развития предприятия;

· контроль и анализ деятельности отдельных подразделений предприятия на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения;

· контроль и анализ деятельности всего предприятия в целом (либо группы компаний в целом) на основе общефирменных (или общекорпоративных) целевых показателей;

· планирование и контроль денежных потоков, поскольку важнейшим условием реализуемости любого плана предприятия является положительный баланс в любой момент.

Функции бюджетирования [18]:

· планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

· координация и согласование деятельности различных подразделений предприятия;

· стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

· контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

· основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;

· средство обучения менеджеров.

2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ПАЛНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Общая характеристика предприятия

ОАО «Смолевичский молочный завод» был построен в 1958 году как специализированное предприятие по выпуску цельномолочной продукции,

В июле 1987 года завод стал самостоятельной производственной единицей. В тот же год была заказана проектная документация на реконструкцию старого завода с технико-экономическим обоснованием. За этот период была построена действующая котельная на газовом топливе, подведён газопровод, построена новая электроподстанция, корпус бытовых помещений с залом заседаний. Введён в эксплуатацию 40-квартирный жилой дом. Построен новый типовой склад с мастерской, цех пастеризации в марте 2001 года открылся магазин фирменной торговли и кафетерий «Фантазия».

В том же году для расширения ассортимента и наиболее полного удовлетворения покупательского спроса были установлены три автомата фасовки сметаны и молока в полиэтиленовые пакеты АО - 111, в 2000 году установлен универсальный упаковочно-фасовочный автомат «Паспак-Р».

Теплоснабжение предприятия осуществляется собственной котельной, работающей на газообразном топливе. В котельной установлено 4 котла

Е1-09-Г-2.

В 2002 году была проведена химическая промывка котлов, бойлерных установок. Снабжение холодом осуществляется собственной аммиачно-холодильной установкой.

В 2004» году начато перевооружение завода, устанавливается современное энергосберегающее оборудование: произведена замена воздушного компрессора, установлен энергосберегающий компрессор марки С8А - 8 - 20, установлено 3 компрессора марки П - 110.

В 2004 года был произведен ремонт маслокамеры и отстроен новый холодильник готовой продукции с использованием энергосберегающих фрионовых охлаждающих агрегатов.

Во втором квартале 2005 года был приобретен автомат по фасовке творога и масла в брикеты. Налажена фасовка творога 9%-ной жирности, сладкой творожной массы нежирной с изюмом и масла крестьянского.

В 2006 году введена в эксплуатацию артезианская скважина, с установкой энергосберегающего регулятора.

В 2007 году предприятием был подписан договор совместной деятельности с 000 «Ньювента» по производству полутвердых сыров. В этом же году начато строительство нового цеха на имеющихся недостроенных площадях. В 2008 году этот цех был введен в Необходимо отметить, что цех построен за счет собственных средств завода.

В 2009 году введены в эксплуатацию участок по розливу питьевой бутилированной воды и участок по производству ЗЦМ.

ОАО «Смолевичский молочный завод» является открытым акционерным обществом, и его деятельность регулируется Уставом, утвержденным на общем собрании акционеров.

Акционерное общество расположено в г. Смолевичи Минской области. На сегодняшний момент в состав предприятия входят основной цех, здание котельной, компрессорной, складские помещения, административное здание.

Существующая система управления ОАО «Смолевичский молочный завод» представляет собой линейно-функциональную структуру управления, основанную на распределении сфер, полномочий и ответственности по функциям управления, на принятии решений по вертикали, то есть по линии подчинения нижестоящих звеньев вышестоящим.

На предприятии ОАО «Смолевичский молочный завод» работает 170 человек, в том числе промышленно-производственный персонал - 155 человек, из них инженерно-технических работников —34 человека, рабочих -136 человек.

На заводе работают 29 человек с высшим образованием, 38 - со средним специальным, 5 человек заочно учатся в высшем учебном заведении.

Средний возраст работников завод составляет 37 лет. Средний разряд рабочих составляет 4,3. 147 работников предприятия находятся на контрактной форме трудовых соглашений, в том числе 34 человек ИТР и 113 рабочих завода.

Тарифные ставки рабочих, оклады руководителей, специалистов и служащих устанавливаются в соответствии с Единой тарифной сеткой и Рекомендациями по применению Единой тарифной сетки работников РБ.

Оплата труда работникам завода производится:

· рабочим сдельщикам по утверждённым сдельным расценкам;

· рабочим повременщикам по тарифным ставкам и месячным окладам;

· руководителям, специалистам и служащим по должностным окладам, согласно штатного расписания;

· размер оклада руководителю устанавливается в соответствии с Порядком применения положения об условиях оплаты труда руководителей государственных предприятий, с которыми заключены контракты, утверждённого Постановлением Совета Министров РБ.

Премирование работников производится в соответствии с Положением о премировании рабочих основного и вспомогательного производства.

На предприятии существуют следующие виды доплат:

· за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания или увеличения объёма выполненных работ

· доплата за работу в ночное время и в праздничные дни;

· доплата за неблагоприятные условия труда, по результатам аттестации рабочих мест;

· доплата за стаж работы в агропромышленном комплексе и др.

Среднемесячная заработная плата по заводу за 2009 год составила в эквиваленте 441 долл. США.

ОАО «Смолевичский молочный завод» выпускает следующие виды продукции:

· молоко;

· кефир;

· сметану;

· творог и творожные изделия;

· сыры мягкие;

· сливки;

· кисломолочную продукцию;

· масло крестьянское;

· десерты творожные;

· сыр плавленый.

На ОАО «Смолевичский молочный завод» в 2007 г. Внедрена система управления качества. Качество выпускаемой продукции соответствии с требованием СТБ ИСО 9001-2001.

Основные элементы сбытовой политики ОАО «Смолевичский молочный завод»:

· транспортировка продукции на ОАО «Смолевичский молочный завод» осуществляется как собственным автотранспортом, так и транспортом торговых независимых посредников;

· хранение продукции – на складе находится продукция в ассортименте и количестве, необходимом для бесперебойного обеспечения текущей реализации, также содержится продукция, находящаяся на хранении;

· контакты с потребителями (в данном случае для ОАО «Смолевичский молочный завод» основными потребителями продукции являются розничные и оптовые предприятия Смолевичского района, г. Жодино, г. Борисова, г. Минска, которые по форме организации предпринимательской деятельности являются либо обществами с ограниченной ответственностью, либо индивидуальными частными предпринимателями).

2.2 Анализ рыночной позиции предприятия и показателей его хозяйственной деятельности

ОАО «Смолевичский молочный завод» относится к отрасли пищевая промышленность. В настоящее время эта отрасль представлена множеством предприятий, выпускающих аналогичную продукцию повседневного спроса. ОАО «Смолевичский молочный завод» занимает незначительный удельный вес в всей отрасли, так как его производство ориентировано в основном на удовлетворение потребностей в молочной продукции населения Смолевичского района, г. Жодино и небольшого процента населения г. Минска и г. Борисова.

Основным препятствием, с которым сталкивается завод при продвижении продукции на рынок, является конкуренция. Наряду с ОАО «Смолевичский молочный завод» переработкой молока и производством продукции из него занимаются такие наиболее значимые предприятия как ОАО «Савушкин продукт», ГП «ГМЗ №1», ОАО «ГМЗ №2», ОАО«Бабушкина крынка», ОАО «Молочный мир», ОАО «Беллакт». Сравнительный анализ основных конкурентов представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Сравнительный анализ конкурентов

Характеристика

конкурентов

ОАО «Смолевичский МЗ»

ГП «ГМЗ

№1»

ОАО «Савушкин

продукт»

ОАО «Бабушкина крынка»

1 2 3 4 5

1

Качество продукции

среднее

выше

среднего

высокое

высокое

1 2 3 4 5

2

Качество упаковки

Ниже среднего

выше среднего

высокое

высокое

3

Уровень цен

средние

выше средних

высокие

выше средних

4

Сроки реализации

низкие

средние

высокие

выше среднего

Многие крупные молочные предприятия производят цельномолочную продукцию с удлиненными сроками реализации, что позволяет им реализовывать её не только в пределах своей области, но и практически по всей республике. В то же время некоторые предприятия имеют в соседних областях хорошо отлаженную дилерскую сеть, в частности оптовые склады, что позволяет им доставлять свою молочную продукцию большими партиями и, тем самым, снижать транспортные издержки на единицу реализованной продукции.

Что касается ОАО «Смолевичский молочный завод», то производимая им молочная продукция не уступает по качеству продукции большинства конкурентов, но, имея относительно небольшие сроки реализации, снижает её конкурентоспособность. В то же время продукция ОАО «Смолевичский молочный завод» имеет преимущество перед конкурентами по ценовому фактору. Сравнительный анализ цен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Сравнительный анализ цен конкурентов

Жирность %

Упаковка, Ед. изм.

ОАО

«Смолевичский молочный завод»

ОАО

«Борисовский молочный

комбинат»

ГМЗ

№1

Молоко

3,5

П/пак, 1 л

1222

-

-

Молоко

3,2

Пюр-пак 1л

-

1324

1292

Сметана традиционная

25

П/пак 0,5кг

2376

-

2532

Сметана

26

П/пак 0,4кг

-

2326

Биокефир

3,4

П/пакет 1 кг

1341

-

.

Биокефир

3,2

Пленка 1 кг

-

-

1182

Кефир

3,2

П/пакет 1кг

-

1228

1187

В 2009 году на предприятие ОАО «Смолевичский молочный завод» поступило 41916 тонн молока базисной жирности 3,4%г. Качество поступившего сырья представлено в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Качество сырья, поступившего на предприятие в 2009 году

№ п/п

Сорт сырья

Количество, т.

Удельный вес ,

%

1

Экстра

431

1

2

Высший сорт

34343

81,9

3

1 сорт

6070

14,5

4

2 сорт

415

0,1

5

Молоко от населения

656

1,5

ИТОГО:

41915

100

Основные показатели деятельности ОАО «Смолевичский молочный завод» за 2007-2009 гг. представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Основные показатели работы за 2007-2009 гг.

Показатели.

Ед. изм.

2007г.

2008 г

2009г.

1

2

3

4

5

Производство продукции, работ, услуг в сопоставимых ценах 2009 года

млн. руб.

21824

30740

Производство продукции, работ, услуг в действующих ценах

млн. руб.

20537

22411

32606

Производство потребительских товаров в ценах 2009 года

млн. руб.

6775

7840

Среднесписочная численность работающих - всего

чел.

119

130

151

в том числе

работников основного производства

чел.

112

122

144

Производительность труда

млн. руб.

174,82

167,88

203,576

1 2 3 4 5

Среднемесячная заработная плата

руб.

672549

720800

971200

Затраты на реализованную продукцию, работ, услуг

млн. руб.

21928

19658

28992

Налоги, сборы и платежи, включаемые в выручку от реализации товаров, работ, услуги покупная стоимость товаров

млн. руб.

1691

3411

5604

Прибыль от реализации продукции

млн. руб.

-570

2678

-1159

Рентабельность реализованной продукции

%

-2,7

13,6

-4,0

Затраты на 1 рубль реализованной продукции

руб.

0,89

0,88

1,042

Из данных таблицы видно, что в 2009 году объем выпускаемой продукции увеличился на 145,5%. Это связано с вводом в производство новых видов продукции и увеличения объемов производства выпускаемой продукции. В 2008 году наблюдается снижение затрат на 1 рубль реализованной продукции - по сравнению с 2006 годом на 15,7%, в 2009 году затраты на 1 рубль реализованной продукции составили 1,042 и увеличились по сравнению с 2008 годом, так как за 2009 год был получен убыток от реализации.

В течение анализируемого периода наблюдается постоянный рост средней заработной платы (темп роста в 2008 г. составил 7,2 %, в 2009 г. 34,7%), а также увеличение среднесписочной численности работающих с 130 человек в 2007 г. до 151 человека в 2009 г. Привлечение дополнительной рабочей силы связано с расширением производства и вводом новых участков по производству ЗЦМ и участка по розливу питьевой воды. Увеличение среднесписочной численности происходило за счет роста численности рабочих.

Качественным показателем эффективности использования трудовых ресурсов предприятия выступает производительность труда. К сожалению, для данного показателя была характерна тенденция снижения в 'течение исследуемого периода: в 2008г. он составил 126,06 млн. р./чел. по сравнению с 174,8 млн. р./чел. в 2007 г. Такое значительное снижение уровня показателя связано с тем, что в 2007 году началось производство полутвердых сыров, первоначальные партии которого были пробными и соответственно не учитывались в объеме произведенной продукции. В 2008 году производственные мощности оборудования были загружены только на 25 %. В то время, как рабочие были заняты полный рабочий день. А уже в 2009 году по сравнению с 2008 годом производительность увеличилась на 21,3% и составила 203,576 млн.р./чел.

Необходимо отметить, что в 2009 году предприятие сработало с убытками. Это связано со значительным падением экспортных цен продукции.

Важным показателем финансовой устойчивости выступает платежеспособность предприятия. Результаты анализа платежеспособности ОАО «Смолевичский молочный завод» в 2007 - 2009 гг. представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Анализ платежеспособности за 2007-2009гг.

№ п/п

Наименование показателей

2007 г.

2008 г.

2009 г.

1

Коэффициент текущей ликвидности

0,7

1,24

0,73

2 Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

-0,64

0,14

-0,52

Значение коэффициентов платежеспособности свидетельствуют о том, что предприятие является неплатежеспособным и структура баланса неудовлетворительна. Значения двух основных показателей платежеспособности находятся ниже нормативных ограничений: уровень коэффициента текущей ликвидности меньше 1,7; коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами меньше 0,3. Низкий уровень коэффициента текущей ликвидности объясняется наличием краткосрочной задолженности предприятия в виде краткосрочных кредитов перед банком, полученных на авансирование сельхозпредприятий на выплату заработной платы. На конец 2009 года сумма задолженности по кредитам составляет 5763 млн. рублей в то время как на конец 2007 года 2169 млн .рублей. Снижение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами в 2009 году объясняется тем, что предприятие по итогам работы за год сработало с убытками, тем самым уменьшив источники собственных средств.

2.3 Анализ организации планирования в ОАО «Смолевичский молочный завод»

Система планирования производственной деятельности ОАО «Смолевичский молочный завод» состоит из пяти основных уровней:

- Стратегический план;

- Дистрибуционный план;

- Производственный план;

- План потребности в ресурсах;

- Закупки и контроль над производственной деятельностью.

Между системой планирования производственной деятельности и организационной структурой существует прямая взаимосвязь. Представляется целесообразным управлять филиалами посредством стратегического планирования, в особенности бизнес-планирования, и делегировать им право принимать только оперативные решения по поводу целей и мероприятий.

Основные положения, применяемые при планировании всех областей деятельности ОАО «Смолевичский молочный завод», в том числе и производственной, включают:

· Развитие новой и ориентированной на клиента организации. Данное положение находит отражение при планировании производства в том, что планы составляются исходя из потребностей клиента, спроса на те или иные марки молочных продуктов.

· Разработка полного набора брэндов с сильнейшим рыночным предложением по продукции в каждом сегменте.

· Превращение в предпочтительного коммерческого партнера.

· Построение эффективной системы управления поставками. Смысл данного положения состоит в эффективном выполнении плана отгрузок и плана потребности в материальных ресурсах.

Рассмотрим, каким образом происходит построение системы планов в ОАО «Смолевичский молочный завод».

Процесс планирования производственной деятельности начинается с построения дистрибуционного плана. В частности маркетинговый отдел совместно с отделом продаж, предоставляет центральному отделу планирования информацию о прогнозах продаж по количеству и ассортименту, то есть о потребности по всему региону. Эта информация консолидируется в общий дистрибуционный план. Причем дистрибуционный план составляется на разные сроки. Долгосрочный план дистрибуции, составляемый на основе долгосрочных целей компании, далее конкретизируется в среднесрочных и краткосрочных планах. Далее, на основе оценки производственных мощностей (максимально возможного выпуска продукции по объему и ассортименту при полном использовании технологий, оборудования, трудовых ресурсов и площадей) заводов, согласно потребности в регионе, строится дистрибуционный план локальный (по производственным площадкам). Таким образом, на производственную площадку подается задание, в котором указывается, сколько должно быть произведено продукции в ассортименте для обеспечения потребности клиентов. При поступлении дистрибуционного плана в производственный отдел, происходит формирование производственного плана на основе готовой продукции.

Производственная программа составляется при планировании производства какого-либо изделия. Планирование производства продукции включает в себя планирование производства готовой продукции и ее составляющих, поставляемых заказчику, планирование обеспечения производства продукции сырьем, ингредиентами и др. материалами, энергоносителями, оборудованием, инструментом, оснасткой, производственным персоналом. Таким образом, производственная программа составляется для продукции, производимой, для сбыта и продукции. Планирование производства продукции осуществляется на основе заключенных договоров (контрактов) на поставку продукции, принятых заявок заказчиков, прогнозов заказов по результатам маркетинговых исследований, имеющихся запасов готовой продукции на складах предприятия. После составления плана производства, с учетом имеющихся норм и объема производства, производственным отделом планируются необходимые сырье и материалы.

План потребности в ресурсах — это план необходимого сырья и материалов и их закупки, которые используются при производстве всех сортов на определенный период. В нем указаны остаток на начало периода, расход, планируемый остаток на конец периода. Отдел закупок молока использует этот план для принятия решений об инициировании закупок по срокам и объемам. Уровень детализации высок. План потребности в ресурсах указывает, когда потребуется сырье, материалы для производства. Недостатком плана потребности в ресурсах является не учет сроков поставки материалов.В качестве исходной информации для планирования потребностей в материальных ресурсах, кроме плана производства, используются: технологическая информация; информация о наличии и состоянии материальных ресурсов и готовой продукции; информация о незавершенном производстве; информация об открытых заказах на производство и поставку материалов. Кроме того, используется нормативная информация.

С одной стороны для обеспечения гибкости производственного плана необходимы значительные материальные запасы. С другой, перед финансовой службой стоит задача снижения запасов для повышения ликвидности.

Если задачей планирования является максимальная загрузка мощностей для увеличения объемов производства, то задачей технического отдела оптимальная, в целях снижения рисков поломки оборудования. Таким образом, возникает конфликт целей системы планов. В данном случае необходимо найти компромисс планов, так как убытки от долговременной остановки производства при сбое в работе оборудования скорее всего окажутся большими, чем от недозагрузки мощностей.

Для координации деятельности и оптимизации взаимодействия между подразделениями, выявления проблем, нахождения путей решения еженедельно проводится планерка, членами которого являются: начальник отдела снабжения и логистике, директор департамента продаж, начальник отдела качества процессов, главный инженер, зав. производством. На планерке анализируется деятельность всех подразделений за прошедший период, формируется план на предстоящую, вносятся предложения по повышению эффективности планирования производственной деятельности.

На каждом уровне системы планирования и контроля производства в ОАО «Смолевичский молочный завод» проверяется соответствие приоритетного плана имеющимся в наличии ресурсам и производительности производственных мощностей. Основной процесс управления производством и ресурсами предприятия включает в себя расчет производительности, необходимой для производства в соответствии с приоритетным планом, и нахождение методов достижения такой производительности. Без этого не может быть эффективного, пригодного для работы производственного плана. Если в нужный момент необходимой производительности достичь не удается, план подлежит изменению.

Любая производственная деятельность предполагает осуществление хозяйственных операций и ведение контроля этих операций. Контроль включает в себя процедуру сбора данных, их регистрации и обработки. Такие процедуры могут выполняться как вручную, так и с помощью компьютеров. Соответствующие процедуры, выполняемые на компьютере, называются программируемыми процедурами контроля. Система на базе компьютера обычно, включает в себя набор как ручных, так и компьютеризованных процедур, обеспечивающих регистрацию данных по производственным операциям с самого начала и до завершения производства.

В механизме контроля в ОАО «Смолевичский молочный завод»используется два основных типа данных информации:

- нормативно-справочная информация (НСИ);

- данные по производственным операциям.

Рассмотрим план и фактическое производство в период с 2007 года по 2009 год и рассчитаем процент выполнения плана (таблица 2.6.).

Таблица 2.6

Выполнение плана производства за 2007-2009 гг.

Показатель Год
2007 2008 2009
1 Объем производства продукции, тыс. тонн 7548 8050 8432
2 План производства, тыс. тонн 7420 7937 8390
3 % выполнения плана 98,3 98,6 99,5
4 Степень риска нормальная нормальная нормальная

Для наглядности, данные таблицы 2.6 изобразим графически.

Рис. 2.1.Выполнение плана с 2007 по 2009 год

Как видно из таблицы 2.6, план производства с каждым годом растет, вместе с ним растут и объемы производства. За период 2007-2009 гг. наблюдается тенденция к увеличению, как плановых, так и фактических показателей выполнения плана. В выполнении планов в период 2007-2009 гг. и в настоящее время наблюдается тенденция к снижению степени риска и напряженности, что свидетельствует о повышении уровня качества производственных планов.

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗВИТИЮ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Предложения по внедрению планирования на предприятии

Совершенствование организационного механизма планирования в ОАО «Смолевичский молочный завод» требует возложения большей ответственности за проектирование и функционирование системы управления предприятием на ее планово-экономическую службу. При этом планирование должно стать чем-то большим, чем просто обработкой производственных данных или системой. Планово-экономическая служба должна выполнять следующие функции:

· ПЭС должны подготавливать документы быстро, качественно по содержанию и в том объеме, который необходим руководству предприятия для принятия эффективных управленческих решений.

· ПЭС должны стать структурой, которая будет способна координировать деятельность всех подразделений и позволит перейти от вертикального управления к управлению вертикально-горизонтальному.

· ПЭС должны стать структурой, которая будет нести ответственность за подготовку документов, необходимых для формирования основного бюджета.

Все усилия работников ПЭС в сегодняшних условиях должны быть направлены на то, чтобы доказать руководству ОАО «Смолевичский молочный завод» необходимость планирования, а следовательно, ПЭС должны стать той службой, без которой невозможно нормальное функционирование предприятия в рыночных условиях хозяйствования.

Для эффективного планирования в ОАО «Смолевичский молочный завод» необходимы:

· поступление сведений об основных общеэкономических и рыночных условиях, влиянии на рынок самой организации и ее конкурентов, о прошлых продажах и прибылях;

· определение оптимальной структуры производства и оказание услуг в каждый данный момент времени с учетом научно-технического прогресса;

· оперативный учет наличных ресурсов и гибкое маневрирование ими;

· установление контроля за выполнением планов и своевременной корректировки в случае необходимости.

Наилучшая увязка всей совокупности планов, обеспечение единого процесса формирования системы планов, где специфика - долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных - достигается благодаря подчинению требованиям обеспечения общей целенаправленности работы управляемого объекта. При этом большое значение имеет система количественных и качественных показателей, применяемых в планировании.

К важнейшим направлениям повышения качества производственного планирования в современных условиях необходимо, на мой взгляд, отнести такие, как совершенствование методологии, развитие нормативной базы, рост профессионализма персонала, применение компьютерной техники, стимулирование разработчиков и исполнителей планов и др. Совершенствование методологии и нормативной базы производственного планирования предусматривает повышение профессионального уровня экономистов-менеджеров. Специалисты должны владеть теорией внутрифирменного рыночного планирования и обладать необходимыми практическими навыками, что может стать в дальнейшем своего рода научной и методической основой формирования у каждого работника устойчивых профессиональных умений и творческих способностей к выполнению плановой деятельности, и способность быстро и четко контролировать её. Это также должно предусматривать улучшение не только теоретической, но и практической подготовки молодых экономистов-менеджеров.

Определение нужной производительности, сравнение ее с имеющейся производительностью и внесение поправок (или изменение планов) должно осуществляться на всех уровнях системы планирования и контроля производства. Для устранения недостатков системы планирования необходимо создание новой компьютеризированной интегрированной системы, такой как «Галактика. Пищевая промышленность».

Решение корпорации «Галактика» для автоматизации предприятий пищевой промышленности учитывает особенности бухгалтерского учета в отрасли, решает задачи снабжения, сбыта, позволяет формировать производственную программу и контролировать ее выполнение. Как правило, в первую очередь большинство предприятий внедряет средства автоматизации бухгалтерского и оперативного учета, что сразу же повышает его оперативность и аналитичность.

Решение «Галактика. Пищевая промышленность» является основой единого информационного пространства предприятия и охватывает всю организационную структуру предприятия пищевой промышленности, предоставляя каждому участнику бизнеса удобный инструмент и эффективные рычаги управления:

· Генеральный директор получает полную и актуальную информацию о работе предприятия, позволяющую эффективнее управлять бизнесом.

· Финансовый директор приобретает инструменты планирования и анализа состояния предприятия, удобные средства финансового управления, получает возможность эффективного проведения налогового планирования и построения отчетности в различных стандартах (в том числе и GAAP), минимизации дебиторской задолженности.

· Главный инженер эффективно планирует загрузку оборудования, автоматически формирует планы проведения ремонтов оборудования и санобработки, а также получает средства планирования потребляемых ресурсов с поддержкой необходимых складских запасов.

· Директор по экономике получает инструмент планирования хозяйственной деятельности, анализа результатов выполнения бюджета предприятия, аппарат оперативной корректировки и динамического пересчета планов, средства мониторинга себестоимости продукции и расчета затрат по нескольким методикам (standard costing, direct costing) с использованием различных автоматически формируемых баз распределения накладных расходов.

· Директор по производству получает возможность планирования производственной программы, формирования сменных заданий, учета расходуемого сырья, а также расширенные возможности учета качественных характеристик замены в рецептурах, инструменты формирования производственных отчетов и учета межцеховых услуг.

· Директор по качеству получает средства ведения сквозного партионного учета. В специализированном модуле «Управление качеством» реализованы возможности по формированию тестов качества, регистрация результатов контроля качества, определение статусов и сортов партий сырья и продукции, печать сертификатов качества, а также анализ собранной информации, регистрации и учета в разрезе поставок и партий сертификатов качества, данных лабораторного анализа и т.д.

· Главный бухгалтер получает возможность строить многоплановую систему ведения бухгалтерии, инструментарий для управления налоговыми платежами и формирования отчетности перед инвесторами. В системе Галактика ERP предусмотрен автоматический расчет фактической себестоимости по различным методикам, учет незавершенного производства, аппарат аудиторских проверок, а также инструмент получения произвольных отчетов.

· Руководитель снабжения получает мощный инструмент ведения прямых, давальческих и других договоров, управления территориально-удаленными складами, использования электронных весов, средства планирования снабжением, ведения базы рекламаций и разрешения споров.

· Руководитель сбыта за счет контроля разовых и долгосрочных рамочных контрактов организует средствами отраслевого решения быстрое обслуживание клиентов, оперативно проверяя задолженность и используя современные средства автоматизации: электронные весы, штриховое кодирование и т.п. Управление сбытовыми сетями может проводиться с помощью решения, предлагаемого корпорацией для предприятий торговли.

· Руководитель АСУ, имея удобные средства администрирования, возможность простого и эффективного сопряжения с другими системами автоматизации, в том числе и собственными разработками получает уверенность в завтрашнем дне. Модульность, мультиплатформенность и масштабируемость системы позволит гибко изменять ее использование при изменении бизнеса.

3.2 Оценка экономического эффекта внедрения предложений

Внедрение системы «Галактика. Пищевая промышленность» - это сложный процесс, предполагающий проведение целого ряда организационно-технических мероприятий, выполняемых совместно специалистами ОАО «Смолевичский молочный завод» и предприятием заказчика.

В состав затрат предприятия на внедрение программного комплекса «Галактика. Пищевая промышленность» включаются капитальные (единовременные) и текущие затраты. Общие капитальные затраты включают в себя следующие:

- на приобретение и освоение программного обеспечения;

- на обучение персонала.

Затраты на приобретение программного обеспечения сведутся к приобретению КС «Галактика. Пищевая промышленность». Таким образом, по данным корпорации «Галактика» общая сумма затрат на приобретение программного обеспечения составит 10 750 тыс. руб.. Затраты на пуско-наладочные работы составят 1 050 тыс. руб.. Проект внедрения программного комплекса автоматизации управления будет проходиться в течении определенного периода времени и за это время необходимо будет обеспечить подготовку группы специалистов ( произвести их обучение работе с программным продуктом ) ОАО «Смолевичский молочный завод» в количестве 22 человек и их обучение входит в стоимость приобретения КС «Галактика. Пищевая промышленность».

В таблице 3.1 представлены затраты (капитальные) на приобретение и запуск системы.

Таблица 3.1

Капитальные затраты на проект

Статья расхода Стоимость, тыс. руб.
Приобретение программного обеспечения 1075
Пуско-наладочные работы 105
Подготовка специалистов -
Итого капитальные вложения 1180

-

Текущие затраты представляют собой сумму затрат, связанных с эксплуатацией программного комплекса «Галактика. Пищевая промышленность». Они включают амортизационные отчисления и непредвиденные расходы.

Срок полезного действия КС «Галактика. Пищевая промышленность» определим равным пяти годам. Следовательно, ежегодная норма амортизации будет равна 20%. Непредвиденные расходы на дополнительные консультации и вызов специалистов составят 300 млн.. руб.

Результаты прогнозирования текущих затрат приведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Результаты прогнозирования дополнительных текущих затрат в год

Статья расхода Стоимость, тыс. руб.
Непредвиденные расходы 300
Амортизационные отчисления 2 150
Итого текущих затрат 2 450

Годовые затраты на расходные материалы приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Годовые затраты на расходные материалы

Расходные материалы Стоимость до внедрения, тыс. руб. Стоимость после внедрения, тыс. руб.
Дискеты 72,0 30,0
Бумага (500л) 234,5 134,0
Картридж для принтера 5793,0 347,4
Итого 885,5 511,4

Основные выгоды от использования (внедрения) программного продукта и локальной сети:

- Автоматизация работы работников (единая система);

- Снижение затрат на расходные материалы;

- Повышение скорости обработки документов;

- Снижение вероятности ошибок при оформлении документов;

- Экономия времени при заполнении и печати документов;

- Повышение эффективности принятия управленческих решений;

- Повышение выручки от реализации.

Таблица 3.4.

Выгоды от внедрения программного продукта.

Наименование Единица измерения Экономия Сумма, тыс.. руб.
Автоматизация работы работников (единая система) час/чел 170 1 530
Снижение затрат на расходные материалы тыс. руб. 374,1 374,1
Повышение скорости обработки документов час/чел 400 3 600
Снижение вероятности ошибок при оформлении документов час/чел 185 1 665
Повышение эффективности принятия управленческих решений час/чел 280 2 520
Повышение выручки от реализации тыс. руб. 3 021 3 021
Итого экономии 12 710,1

Расчет экономического эффекта приведен в таблице 3.5

Таблица 3.5.

Расчет экономического эффекта

Показатель Сумма, тыс. руб.
Дополнительная прибыль 12710,10
Налог на прибыль 3050,42
Прп (прибыль в распоряжении предприятия) 9659,68
МНС (Местные налоги и сборы) 386,39
Прибыль чистая 9273,29
Полученный эффект 9273,29

Таким образом, эффективность проекта внедрения программного продукта «Галактика. Пищевая промышленность» составит:

Таблица 3.6.

Эффективность проекта

Показатель Единица измерения Годовое значение
2010 2011 2012
Капитальные вложения тыс. руб. 11800,00 - -
Отток денежных средств: то же - 2450,00 2450,00
- амортизационные отчисления --//-- - 2150,00 2150,00
- непредвиденные обстоятельства --//-- - 300,00 300,00
Приток финансовых средств: --//-- - 11423,29 11423,29
- амортизационные отчисления --//-- - 2150,00 2150,00
- чистая прибыль --//-- 0 9273,29 9273,29
Чистый финансовый поток --//-- - 8973,29 8973,29
ЧДФП тыс. руб. - 6909,43 5294,24
Экономический эффект нарастающим итогом то же -11800,00 -4890,57 403,67

На рисунке 3.1 приведен график прироста суммарного экономического эффекта.

Рис. 3.1. Анализ экономического эффекта нарастающим итогом

Таким образом, в период приобретения, адаптации и освоения новой КС «Галактика. Пищевая промышленност» ОАО «Смолевичский молочный завод» понесет расходы в размере 11 800 тыс.руб. Но в 2011 году предприятие получит чистую прибыль равную 9273,29 тыс.. руб.. Это произойдет за счет снижения расходов на расходные материалы, снижения трудозатрат на поиск и подготовку документов, сокращения четырех работников данного предприятия, а так же за счет эффективного и оперативного принятия управленческих решений. При этом данное капиталовложение окупиться уже в 2012 году.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обладание достаточным объемом знаний и опыта, умение анализировать сложившуюся ситуацию и проектировать ее на будущее позволяет предвидеть и прогнозировать финансово-хозяйственное развитие. Экономическая система многогранна, это целый механизм процессов, которые и представляются как факторы, влияющие на устойчивость и планомерность финансово-хозяйственной деятельности компании. Планирование призвано проанализировать все эти факторы и отразить их для полноты представления состояния и возможности развития предприятия. Вот почему требования к процессу планирования чрезвычайно жестки.

На предприятии ОАО «Смолевичский молочный завод» система планирования и контроля состоит из пяти основных уровней. На каждом уровне необходимо проверять соответствие приоритетного плана имеющимся в наличии ресурсам и производительности производственных мощностей. Одним из необходимых условий создания эффективной системы планирования и контроля является взаимосогласованное сочетание долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов.

Для совершенствование планирования и контроля производственной деятельности в современных условиях необходимо взаимодействие научных, методических, производственных и человеческих факторов. Этот процесс быть непрерывным для всех его участников, в соответствии с появлением новых требований к специалистам. Спрос на рынке служит основным регулятором совершенствования трудовой деятельности всех категорий персонала, включая и сферу внутрифирменного планирования. Поэтому совершенствование планирования и контроля должно стать неотъемлемой частью управления предприятием.

Таким образом, в данной курсовой работе:

· раскрыты теоретические основы планирования;

· проведен анализ организации планирования в ОАО «Смолевичский молочный завод»;

· разработаны предложения по внедрению планирования на предприятии и оценен экономический эффект от их внедрения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Беляцкий Н.П., Ройш П. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для слушателей программы Master of Business Administration /Н.П. Беляцкий, П.Ройш. – Мн.: Изд. центр БГУ, 2003.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ./ – М.: Юнити, 2001.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 1998.

4. Воробьев Л.А. Менеджмент организации. - Мн.: Дизайн ПРО, 1998.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2002.

6. Гончаров В.И., Шинкевич Н.В. Стратегический менеджмент. Учебно-методический комплекс. – Мн.: МИУ, 2007.

7. Гончаров В.И. Менеджмент предприятия: Учеб. пособие в 2-х ч. – Мн.: МИУ, 2003, 2004.

8. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. в 2 ч. ч1. Стратегическое планирование. - М.: Высшая школа, 2004.

9. Менеджмент: Учебник / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.,1998.

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Фр. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Академия НХ при Правительстве РФ, 1997.

11. Персональный менеджмент: Учебник /С.Д. Резник и др. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА, 2002. – 622с.

12. Производственный менеджмент /под ред. проф. Пелеха С.А. – Мн.: БГЭУ, 2003.

13. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием): Учеб. пособие. – М.: Экзамен, 2006.

14. Стивен П. Робинс, Мэри Коултер. Менеджмент. – М.С-Пб.*Киев, 2002.

15. Теория системного менеджмента /Под общ ред В.Г. Янчевского, Р.С. Седегова, В.А. Кривцова. – Мн.: Академия управления при Президенте РБ, 2001.

16. Томсон А.А., Стрикленд А.ДЖ. Стратегический менеджмент /Пер. с англ. Под ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. - М.: ЮНИТИ, 1998.

17. Устойчивое и эффективное функционирование предприятий, проблемы и пути достижения. – Мн.: МИУ, 2007

18. Финансовая газета. Региональный выпуск", N 2, январь 2006 г.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий