Первая состоит из пяти деловых игр. Итоги каждой из игр оцениваются в баллах. В первой деловой игре претенденту предлагается выполнить ряд управленческих действий, испытуемый за 2 ч должен ознакомиться с определенным количеством инструкций, приказов, других деловых бумаг, оценить ситуацию и принять правильное решение. В завершение с ним проводится развернутое интервью. Вторая деловая игра предполагает обсуждение проблемы в малочисленной группе. Предлагаются разнообразные ситуации, связанные с будущей работой. Суть испытания состоит в том, чтобы оценить умение участвующих в часовом обсуждении работать в управленческой группе. Третья деловая игра имеет своей целью оценку принятия претендентом решения по обсуждаемой проблеме. За 30 минут испытуемый должен принять решение по таким вопросам, как ценообразование, производство товаров, капитальные вложения, кредиты и др.Четвертая деловая игра предлагает претендентам подготовить несколько писем разного содержания, например отказ, отмена ранее принятого решения, неприятная информация и т. Д. В пятой деловой игре группа претендентов готовит проект развития какого-нибудь направления производства. На подготовку проекта отводится 1 ч, на доклад по проекту — 10—15 мин. Работу оценивают опытные эксперты. Вторая процедура включает решение психологических тестов по выявлению у претендентов общих и вербальных способностей, а также умения оценивать других лиц. Третья процедура предполагает оценку каждого испытуемого его коллегами по группе. По такой оценке определяют, к какому из двух типов — лидер или коллега — относится претендент.
Для решения проблемы по подбору персонала отделу кадров нужно сначала заняться планированием персонала, при котором принимаются во внимание все задачи предприятия как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. После планирования персонала начинается подбор. Для совершенствования подбора персонала отделу кадров требуется наладить более эффективную работу с высшими учебными заведениями, техникумами, лицеями. Это позволит подготовить специалистов и рабочих для предприятия. В свою очередь специалисты отдела кадров должны отслеживать наиболее перспективных студентов, с которыми можно заключить договор.
Отбор кадров - часть процесса привлечения и найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на эту должность. На практике именно этап отбора персонала становится наиболее критичным и для организации, и для соискателя.
Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы: предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме, стандартной форме и оценка результатов предварительного собеседования); сбор информации о кандидате от других людей; личностные опросники; тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов, профессиональные и имитационные тесты и др.; групповые методы отбора; экспертные оценки; собеседование/интервью.
Необходимо использовать комплекс различных методов при отборе, т.к. ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу.
Чтобы выбрать самые подходящие из разнообразных методов отбора, необходимо заранее определить требования к процедуре отбора. Это позволит обеспечить отбор лучших кандидатур. На практике независимо от того, какие реальные методы были выбраны, систематический отбор требует, чтобы они соответствовали определенным критериям. Таким как достоверность, валидность, интерпретируемость, практичность, стандартизация результатов.
В работе показано, что наиболее эффективным для отбора является использование Центров Оценки, которые представляют собой набор методов, направленных на оценку одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами, что существенно повышает точность оценки. Однако этот метод требует значительных затрат времени и денег, поэтому используется только для отбора кандидатов на руководящие должности.
К использованию профессиональных тестов, тестов на интеллект и личностным опросникам следует относится с осторожностью. Несмотря на довольно высокую валидность, существует большая вероятность того, что тест окажется неэффективным. Это может произойти в том случае, если человек, проводящий интервью, не обладает необходимыми знаниями. Или тест, используемый на предприятии, не направлен на выявление тех черт личности, которые важны именно для вакантной должности. В целом, тесты целесообразно использовать в сочетании с другими, более привычными инструментами отбора: анализом биографии, собеседованием, наблюдением.
Наиболее распространенным методом отбора является собеседование или интервью. Такая популярность среди менеджеров по управлению персоналом связана с тем, что этот метод кажется наиболее наглядным и простым. На самом деле, собеседование как метод обладает низким уровнем валидности из-за субъективности интервьюеров. В настоящее время разрабатываются технологии, повышающие надежность интервью как метода отбора.
Для того, чтобы нанять именно того сотрудника, который нужен организации, необходима тщательная проверка искренности кандидата. Поэтому важной частью процесса отбора является проверка и оценка резюме, биографических данных, рекомендаций. Эти методы могут быть эффективны только в том случае, если дают полную и правдивую информацию о кандидате.
Разрабатываются также различные нестандартные подходы к отбору персонала. К примеру, на некоторых предприятиях в целях отбора персонала используется полиграф. Но метод не имеет широкого распространения, потому что в нашей стране еще нет законодательной базы, касающейся этого вопроса, к тому же нет научно обоснованных доказательств валидности полученных результатов.
Следует помнить, что не существует одного оптимального метода, поэтому необходимо владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов на должность.
Методы отбора являются стандартными при отборе кандидатов как из внешних, так и из внутренних источников, хотя и используются в различных сочетаниях и с различной целью. Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний. В тоже время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей - это один из существенных недостатков внутреннего набора. Многие зарубежные компании в Японии, США, Гемании уделяют большое внимание именно внешнему набору. Широкую практику приобрело явление отбора наиболее перспективных студентов начальных курсов с их последующим обучением в духе компании и наймом. Это представляется интересным подходом к отбору кандидатов и для России.
Также особенностью отбора кадров за рубежом является понимание того, что для поиска и отбора нужных кадров необходимо затрачивать значительное количество денег и времени. Считается, что это все равно дешевле, чем расходы на увольнение неподходящего сотрудника и новый поиск кандидата.
В работе доказана необходимость подкрепления интуиции и опыта работодателя в процессе найма персонала какими-либо подтверждающими методами и дано обоснования основным методам отбора персонала.
1. Беляцкий Н.П. Управление персоналом : Учеб. Пособие/ Н.П.Беляцкий, С.Е.Велесько, П. Ройш. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.- 352с.
2. Берн Н. Руководство по подбору персонала на постоянную работу [электронный ресурс], 2006 . - www.iprofit.ru/books/1433.html
3. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова. – М.: ИНФРА – М.,2005.- 236 с.
4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация : Учебное пособие для студентов вузов. / А.Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 336с.
5. Колосова М. Как оценить кандидата при подборе. Советы по формированию «золотого фонда» / М. Колосова // Управление персоналом. – 2008. - № 4(182). - Стр. 32 – 34.
6. Коркина Т. Японская система управления персоналом. / Т. Коркина // Управление персоналом. – 2008. - № 6(184). - Стр. 26-29.
7. Крымов А.А. Вы — управляющий персоналом. / А.А.Крымов. - 2‑е изд., перераб. и доп. - М: Бератор, 2004. – 185 с.
8. Купер Д. Психология в отборе персонала / Д. Купер, А. Робертсон. — СПб.: Питер, 2003. — 240 с.
9. Лавицкая М. Экспресс-оценка персонала: «за» и «против» [электронный ресурс],2009г. - www.hrmaximum.ru/articles.
10. Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента / П. Э. Лэнд. – М.: ИНФРА – М , 2005.-144с.
11. Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И.Магура. – М: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. – 272 с.
12. Михайлова О. Самооценка и финансовая оценка профессиональной деятельности./ О. Михайлова // Управление персоналом. – 2008. - № 6(184). – С. 22-24
13. Неплюева А. ASSESSMENT CENTER: технология оценки и развития персонала [электронный ресурс], 2009. - www.hrmaximum.ru/articles.
14. Одегов Ю.Г.Управление персоналом: Учебник для вузов / В.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М.: Финстатинформ, 2005. - 878 с.
15. Поляков В. Искусство находить лучших / В. Поляков // Управление персоналом. – 2008г. - №8(186). – Стр. 22-25.
16. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации/В.П. Пугачев – М.: Аспект Пресс,2005. – 279с.
17. Служба тематических толковых словарей [электронный ресурс]. - www.glossary.ru
18. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера./Стаут Л.У. – М.:ООО «Издательство»Добрая книга».2006. – 536с.