регистрация / вход

Российский и зарубежный опыт в отборе персонала

Содержание Введение 2 I. Методы отбора как инструмент подбора персонала. 4 1.1.Роль методов отбора в процессе отбора кадров. 4 1.2.Подходы к оценке методов отбора. 8

Содержание

Введение . 2

1 . Методы отбора как инструмент подбора персонала. 4

1.1. Роль методов отбора в процессе отбора кадров. 4

1.2. Подходы к оценке методов отбора. 8

1.3. Методы набора кадров. 11

2 . Сущность и основные принципы методов отбора. 15

2.1. Методы, используемы при первичном отборе. 15

2.2. Тестирование как метод отбора . 18

2.3. Особенности интервью как метода отбора. 22

2.4. Метод оценки управленческого персонала – Assessment Center . 28

3 . Российский и зарубежный опыт в отборе персонала . 31

3.1 Методы отбора персонала используемые на ОАО "ВЕРОФАРМ"……31

3.2. Опыт зарубежных стран в использовании различных методов отбора… . 34

Вывод . 38

Список использованных источников . 41


Введение

В настоящее время, когда экономика России требует становления на инновационный путь развития, особую актуальность приобретают эффективное управление персоналом, и, как важнейший фактор, обеспечивающий данное управление, эффективные методы отбора кадров. Это продиктовано тем, что человеческие ресурсы предприятия являются ключевым звеном в его развитии. Однако само по себе наличие данных ресурсов не гарантирует получение конкурентных преимуществ. Необходимо, чтобы сотрудники обладали необходимыми знаниями, навыками, вписывались в организационную культуру предприятия.

Еще недавно работодатели, принимая на работу соискателей, придерживались простого принципа: брать на работу хороших людей, основываясь на интуицию и собственный опыт. Сейчас система подбора и оценки – очень четкий бизнес-процесс. Как правило, в крупных компаниях проведение непосредственного отбора идет в несколько этапов, с использованием разных вариантов интервью, технологий ассессмента, кейсового моделирования. Причем каждый метод эффективен для выявления разных специфических черт кандидата, так например, при определении корпоративного соответствия эффективны кейсы и проективные вопросы.

Затраты на персонал в любой компании являются выраженной статьей расходов, где большая доля приходится на тот период, когда вакансия только сформирована и ведется активная работа по поиску кандидата. При этом считается, что хороший сотрудник не приносит компании убытков, т.е. он настолько эффективен, что прибыль, которую организация приобретает благодаря его работе, выше всех возможных затрат. Поэтому важно, чтобы методы отбора обеспечивали эффективный наём.

Данной теме посвящено много публикаций, но она не теряет своей важности, потому что в России еще не многие работодатели действительно готовы тратить время и средства на отбор и наём сотрудников. В большинстве зарубежных компаний пришли к пониманию того, что гораздо дешевле найти нужного сотрудника, пусть даже потратив на это некоторые ресурсы, чем потом терпеть издержки, связанные с его увольнением и поиском нового сотрудника на освободившуюся вакансию. Этот факт подчеркивается во многих источниках, однако в России, особенно во время кризиса, требуется быстрый, дешевый и эффективный способ вербовки кадров. Поэтому важно выбрать такую методику отбора, инструменты которой были бы валидны, надежны и легко интерпретируемы. В этом состоит актуальность выбранной темы.

Целью исследования является обоснование использования методов отбора персонала. В соответствии с указанной целью в работе решались следующие задачи:

- определение роли методов отбора в процессе наёма персонала;

- проведение анализа основных методов отбора с точки зрения их обоснованности и целесообразности;

- выявление способов повышения эффективности методов отбора.

I. Методы отбора как инструмент подбора персонала.

1.1. Роль методов отбора в процессе отбора кадров.

Большинство определений термина «отбор кадров» сводится к следующему: отбор кадров[1] - часть процесса привлечения и найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на эту должность. На практике именно этап отбора персонала становится наиболее критичным и для организации, и для соискателя.

В то же время сам процесс отбора персонала состоит из элементов или частей. По мнению Л. Стаута, отбор включает в себя 4 стадии[2] . Стадия определения призвана установить критерии должности на основании рабочих навыков и качеств характера, необходимых для вакантной позиции. Стадия поиска и отсева состоит в выборе потенциальных кандидатов, соответствующих установленным критериям. На стадии обсуждения с помощью различных методов определяется соответствие кандидата этим критериям. Стадия принятия решения призвана определить лучших.

В целом процесс привлечение персонала состоит из следующих действий[3] :

а) определение потребности в персонале;

б) вербовка и отбор персонала;

в) обучение и переобучение;

г) высвобождение.

Итак, для решения проблемы по подбору персонала отделу кадров нужно сначала заняться планированием персонала, при котором принимаются во внимание все задачи предприятия как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. После планирования персонала начинается вербовка и отбор персонала, которые проводит либо само предприятие, либо специальная организация по заказу предприятия. Целью отбора является предоставление предприятию сотрудников в необходимом количестве и с нужными качествами, а работнику — работы с учетом его подготовки, способностей и склонностей и возможностей.

При отборе кандидата на вакантное место самим предприятием учитываются профессиональная пригодность и индивидуальные склонности работника, а также требования к рабочему месту, которые сопоставляются с возможностями кандидата. Отбор выполняется с помощью различных методов, к примеру, путем сравнения требований к рабочему месту со способностями и склонностями кандидата, проведения собеседований, испытательных работ, фиксируемых на камеру.

Отбор персонала, происходящий в рамках договора со специальной организацией, также проводится с использованием современных методов и подходов. Так, во Франции[4] специальные консультационные фирмы отбирают кандидата на должность, учитывая особенности деятельности работника, стратегию развития, организационную культуру и положение на рынке фирмы-заказчика. Консультационная фирма согласовывает с заказчиком характер вакантной должности, ее роль и сферу ответственности, требования к работнику в области образования, знаний, опыта, деловых качеств и т.д. Отбор работника среди кандидатов может продолжаться от одного до нескольких месяцев и включать несколько этапов, причем на каждом этапе проводятся собеседования и тестирование по восходящей сложности. Окончательное собеседование с двумя-тремя оставшимися кандидатами проводит сама фирма-заказчик.

Управление отбором и вербовкой персонала — тщательно продуманный процесс, осуществляемый на основе выбранной стратегии предприятия. Этот процесс включает: распространение во внешней среде информации о предприятии, его методах работы и используемых стимулах; работу менеджеров в учебных заведениях с целью поиска перспективных выпускников, а также работу с организациями-посредниками. Для отбора высшего персонала применяются комплексные подходы.

В рамках работы по привлечению персонала важное место отводится этапу обучения новых сотрудников. Обучение и переобучение может проходить как на самом предприятии, так и вне его. Эффективность обучения во многом будет зависеть от того, насколько «нужного» для организации сотрудника мы отобрали.

Высвобождение персонала — это сокращение избытка рабочей силы в количественном, качественном или территориальном отношении. Этот этап является проблемным и затратным на любом предприятии. Естественно, что чем больше организация уделяет внимание отбору персонала, тем меньше ей придется затрачивать ресурсов на оптимизацию состава кадров. Различают частичное, или внутреннее, высвобождение персонала, при котором работники выполняют работу меньшего объема, но их численность не уменьшается, при этом отменяются сверхурочные работы; сокращенный рабочий день, неоплачиваемые отпуска, и абсолютное высвобождение персонала, при котором сокращаются объемы работы и численность работников за счет их увольнения, досрочного выхода на пенсию и т. п.

Таким образом, видно, что уметь отобрать нужных людей – необходимое условие успешного бизнеса. А для этого необходимо разработать батарею методов, которые отвечают целям отбора. Стоит помнить, что «первый закон менеджмента»[5] касается отбора людей. Закон гласит: набирая людей в спешке сегодня, поплатишься спокойствием завтра.

Эксперты подсчитали, что неверный выбор сотрудника обходится компании в 3-6 раз дороже[6] , чем его годовая заработная плата. В эти затраты входит время, затраченное на собеседование, найм и обучение сотрудника, время других людей, вовлеченных в процесс (как вне, так и внутри организации), а также стоимость невыполненных работ. Сюда же можно отнести реальную стоимость заработной платы, страхового пособия и расходы на обучения сотрудника, который не подходит вашей организации.

Компании с высоким уровнем текучести кадров всегда проигрывают своим конкурентам с более эффективной кадровой политикой. В действительности высокая степень текучести, как следствие неразумного управления человеческими ресурсами, может оказаться фатальной для компании. Ведь чрезмерные расходы и падающая производительность могут привести ее к банкротству.

По мнению М.И. Магуры, комплексная система отбора может включать в себя следующие методы[7] :

· предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме, стандартной форме и оценка результатов предварительного собеседования);

· сбор информации о кандидате от других людей;

· личностные опросники;

· тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов, профессиональные и имитационные тесты и др.;

· групповые методы отбора;

· экспертные оценки;

· решение проблем;

· собеседование/интервью.

Необходимо использовать комплекс различных методов при отборе, т.к. ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Основным в выборе метода является степень того, насколько высокую возможность найти квалифицированных кандидатов он дает, а для этого необходима предварительная проверка метода на валидность и надежность.

1.2. Подходы к оценке методов отбора.

Во многих источниках, посвященных вопросу отбора персонала большое внимание уделяется выбору методов отбора. Подчеркивается, что бездумное использование методов отбора может снизить эффективность работы по подбору персонала. Прежде чем оценивать кандидата, необходимо провести предварительные мероприятия, связанные с оценкой самих методов.

Чтобы выбрать самые подходящие из разнообразных методов отбора, необходимо заранее определить требования к процедуре отбора. Это позволит обеспечить отбор лучших кандидатур. На практике независимо от того, какие реальные методы были выбраны, систематический отбор требует, чтобы они соответствовали определенным критериям[8] .

Основу достоверности — очень важного критерия оценки любого метода отбора - составляет устойчивость результатов измерения. Достоверность любой системы измерения может быть установлена путем повторения измерений одного и того же объекта в одних и тех же условиях. Ведь средний показатель, базирующийся на 100 повторениях, более устойчив, чем любой одиночный показатель, потому что исключаются различного рода «необычные» обстоятельства. Но в большинстве случаев оценка достоверности метода отбора путем многочисленных повторений представляется непрактичной и дорогостоящей. Поэтому часто в качестве индекса стабильности используется результирующая корреляция. Чем выше корреляции, тем лучше соответствие между каждым набором показателей претендентов и, следовательно, тем достовернее метод.

Другой важной формой достоверности является достоверность оценщиков, которая определяет уровень согласия между оценщиками. В основном она используется для интервью или других методов отбора, полагающихся на суждения лиц, проводящих отбор.

Очень важно выявить ту характеристику оценки, которая снижает коэффициент достоверности, и решить появившиеся проблемы. Ведь в случае использования недостоверных средств измерения могут быть сделаны дорогостоящие ошибки.

В равной степени очень важным является понятие валидности или точности измерения. Валидность метода означает, что он «действительно меряет то, что должен мерить»[9] . Чтобы быть точной, любая измерительная система должна измерять именно то, для чего она предназначена. Если измерительная система обладает высокой степенью достоверности, но не обеспечивает получения точных результатов, ее валидность считается низкой, и, несмотря на высокую достоверность, у нее плохое качество измерений. Валидность теста — исключительно важный оценочный критерий. Прежде чем применять на практике определенный тест, тот, кто занимается отбором, должен удостовериться в валидности этого теста, — проведя точные измерения его неотъемлемого признака (или признаков). Самыми известными показателями валидности являются: содержательная достоверность, конструктивная достоверность и достоверность, связанная с критерием. Каждая из них — сама по себе оценочный критерий. Нужно признать, что тест или метод отбора должен обладать всеми тремя типами валидности.

Важным показателем является интерпретируемость. Разработка достоверного и эффективного метода еще не гарантирует, что хороших кандидатов можно будет легко отличать от плохих. Чтобы это произошло, кандидаты должны быть ранжированы каким-то образом. Так как ранжирование обычно происходит на основании показателей теста, то особенно важно, чтобы показатели кандидатов отражали их способности. Например, если отборочное собеседование при приеме на работу или тест на способности были такими легкими, что их прошли все кандидаты, или, наоборот, такими трудными, что никто не смог их выполнить, то отбор был неэффективным. Следовательно, важным критерием качества метода отбора является степень того, насколько точно показатели теста отражают способности кандидата. Это позволяет проводить различия между кандидатами. Чем выше эта степень, тем лучше будет качество теста, его интерпретируемость и полезность.

Метод отбора можно считать практичным, если он измеряет и прогнозирует именно то, что, по предположениям, он должен измерять и прогнозировать. Помимо точности и способности к прогнозу, практичность метода оценивается двумя следующими составляющими: во-первых, тем, насколько он справедлив и адекватен своим целям, а во-вторых — количеством поглощаемых ресурсов компании.

Решения о приемлемости каждого отдельного метода отбора должно приниматься на стадии планирования процедуры отбора. Сначала оценку производят специалисты отдела по работе с персоналом, так как обладают опытом и специальными знаниями. Однако и другие стороны, участвующие в процессе отбора, должны быть привлечены.

Интеграция – способ оценить достоверность и валидность метода отбора. В структурированном интервью первоначальные шаги включают использование анализа содержания работы для разработки ряда измерений, способностей и образов (например, межличностные взаимоотношения деловые навыки и т.д.), чтобы ответы на интервью могли быть оценены в соответствии с ними. После разрабатываются группы стандартных вопросов, имеющих отношение к существу работы кандидата. Ответы должны быть систематически ранжированы или классифицированы (например, с помощью шкалы оценки) таким образом, чтобы интервьюер знал, какие ответы считать хорошими, а какие - плохими. Это приведет к последовательной и объективной оценке ответов, что помогает максимизировать достоверность и валидность оценок, а также способствует стандартизации всего процесса. Стандартизация очень важна, поскольку позволяет сравнивать ответы кандидатов напрямую.

1.3. Методы набора кадров.

Набор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Методы набора персонала из внутреннего источника разно­образны. Фирмы внутренний источник на­бора персонала используют в трех случаях:

· при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

· при перераспределении персонала;

· при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

По мнению Базарова Т.Ю., внутренние источники включают в себя следующие элементы[10] :

1. Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, из­вестить об этом всех работающих, попросить их порекомендо­вать на работу своих друзей и знакомых.

2. Совмещение профессий. Целесообразно использовать и со­вмещение должностей самими работниками фирмы (если ис­полнитель требуется на короткое время, для выполнения не­большого объема работы).

3. Ротация. Весьма эффективным для некоторых организа­ций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, счи­тается такое использование внутренних источников комплекто­вания управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

· повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, уве­личением (уменьшением) прав и повышением (понижени­ем) уровня деятельности;

· повышение уровня квалификации, сопровождающееся по­ручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

· смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышени­ем квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в ко­нечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

К внешним источникам подбора персонала по классификации Базарова Т.Ю. относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители ор­ганизации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожида­ния), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят[11] . Сюда относятся:

1. Центры занятости. Многие фирмы и компании исполь­зуют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифи­цированный персонал (для простой, рутинной работы, возмож­но, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые поте­ряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для ос­воения новой специальности.

2. Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менед­жеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске но­вого персонала. Агентству представляется заявка на специали­стов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска и отбора. Как правило, хо­рошо работающее агентство представляет нескольких кандида­тов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», ко­торая вступает в силу в случае увольнения специалиста по соб­ственному желанию или некомпетентности в течение оговорен­ного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно пред­ставить других кандидатов на данную должность.

3. Самостоятельный поиск через средства массовой информа­ции. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются. Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем, чтобы привлечь внимание наиболее подходя­щих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить не­которые особенности интересующего вас персонала (ограниче­ния при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.

Необходимо понимать, что выбор метода подбора персонала зависит от множества факторов, при этом каждый из методов имеет свои плюсы и минусы. Однако при заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает. Это повышает вероятность их успешной работы в новой должности, более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе.

Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний. В тоже время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей - это один из существенных недостатков внутреннего набора.

Не существует одного оптимального метода, поэтому необходимо владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов на должность.

II . Сущность и основные принципы методов отбора.

2.1. Методы, используемы при первичном отборе.

А.А. Крымов процесс отбора подразделяет на первичный отбор; углубленное изучение личных и деловых качеств; оценку квалификации и профессионального уровня кандидата; утверждение кандидатуры[12] .

Этапы отличаются друг от друга целью, содержанием (методами) и участниками. Так, на стадии первичного отбора происходит отсев на основании резюме и первичного обследования документов, а участником является менеджер по персоналу.

Известно, что прежде чем приступить к интервью с кандидатом, можно провести его предварительную оценку. Для этого может быть полезна анкета поступающего на работу[13] . Она позволяет менеджеру по персоналу получать равноценную информацию о кандидатах. В анкете может быть очень подробно рассмотрен предыдущий опыт работы: должностные обязанности, опыт работы с определенным оборудованием, количество подчиненных и т.д. В ней также могут указываться данные, которых нет в резюме, например, опыт командировок, награды, участие в социальной жизни. В анкете должна быть указана как можно более полная информация кандидата: имя, адрес, телефоны.

Менеджмент – это умение достигать цели при помощи других. Тщательный отбор сотрудников определяет 95% успеха[14] . Из этого следует, что проверка достоверности резюме и рекомендаций, искренности соискателя и его личности – обязательная часть процесса найма.

Читая резюме, следует обращать внимание на простоту и честность, интересоваться достижениями, нежели описанием обязанностей и продолжительностью работы. Практически 54%[15] резюме и заявлений в той или иной мере не соответствуют действительности. Особенно это касается образования, теоретических навыков и реальных профессиональных достижений. Поэтому необходимо проверять истинность каждого утверждения, которое может оказаться существенным для успешного выполнения работы.

Автобиография является значительным источником информации о кандидате и служит отправным пунктом при собеседовании с ним. Оценка кандидата по его биографии первоначально кажется формальной, однако на основе анализа почерка, содержания автобиографии можно составить представление о его деловых и личных качествах.

Привлечение аттестатов, дипломов, свидетельств обязательно при выборе кандидата, но их анализ во многом условен. В ряде случаев оценки, полученные в учебных заведениях, не соответствуют реальному уровню знаний. Для того чтобы узнать о фактических знаниях соискателей и сравнить их, на предприятиях проводятся испытания в форме тестовых задач.

Опросные листы персонала, листы по учету кадров служат еще одним средством помощи при оценке кандидатов. Опросный лист заполняется в присутствии и при участии сотрудника отдела кадров. Кандидат должен заполнить все позиции с тем, чтобы сравнение с другими соискателями было наиболее полным и объективным. Содержание позиций опросного листа на каждом предприятии имеет свои особенности, но в любом варианте он должен давать как можно более полную картину о личности кандидата. Частная сфера жизни в опросном листе не затрагивается. Например, на предприятиях Германии[16] в опросном листе содержатся вопросы, касающиеся хронических болезней, военной и гражданской службы, имущественных отношений.

Основными аспектами анализа биографии являются семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, осо­бенности интеллекта, общительность. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего дела­ются выводы о его перспективах.

Проведенные аналитические исследования[17] позволя­ют считать, что по критериальной валидности биографические опрос­ники вполне сопоставимы с тестами когнитивных способностей с точ­ки зрения прогнозирования успешности обучения и качества выполнения работы на должностях начального уровня, они позво­ляют более эффективно, чем другие методы, прогнозировать текучесть кадров. Тем не менее, основной недостаток биографических опросников со­стоит в том, что они рассчитаны на должности определенного класса (например, канцелярские) и, как правило, не могут применяться при отборе на должности другого класса. Таким образом, для каждого класса профессий должен разрабатываться особый биографический опросник, что может обойтись весьма дорого.

К рекомендациям следует относиться с осторожностью. Для оценки их достоверности существует действенный способ[18] . Необходимо сообщить кандидату, что в компании ведется тщательная проверка рекомендаций и спросить, не желает ли соискатель что-нибудь добавить прежде, чем она начнется. Ответ кандидата может многое прояснить.

Истинная ценность рекомендации зависит только от полноты информации, объективности и восприимчивости рекомендателя. Поэтому необходимо опросить сотрудников, подчиненных и руководителей соискателя. Личная встреча с рекомендателем предпочтительнее, если речь идет о руководителе высшего ранга. Стоит помнить, что 70[19] процентов времени двадцатиминутного телефонного разговора необходимо слушать, и только тридцать - говорить. При этом для эффективной проверки достоверности информации на 95%[20] вопросов нужно получить развернутый ответ.

2.2. Тестирование как метод отбора

Сегодня есть множество разных типов тестов отбора, самые распространенные из них: тесты на познавательные способности, вопросники личностных характеристик и пробные задания.

Цель тестов на профпригодность — оценка психофи­зиологических качеств человека, умений выполнять определен­ную деятельность. 55%[21] опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

Общие тесты способностей дают оценку общего уровня разви­тия и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информатив­ны при оценке уровня способности к обучению. Основные аспекты анализа биографических тестов - семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, осо­бенности интеллекта, общительность. Личностные тесты – это психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств. Они позволяют отнести человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведе­ния и потенциальные возможности.

Личностные опросники предназначены для выявления особенностей черт характера. Они измеряют такие черты личности, как самооценка, коммуникабельность, уровень личностной зрелости, тревожность, склонность к риску, самоконтроль, эмоциональная устойчивость, склонность к лидерству (например, тест Кеттелла) или по совокупности данных относить человека к тому или иному психологическому типу (например, тест Майерс-Бриггс). Некоторые тесты предназначены для выявления патологий характера и личностного развития (например, MMPI). Изредка используются проективные тесты, например, кандидата просят нарисовать что-либо или проинтерпретировать картинку или фотографию. Такие тесты трудоемки при обработке, но дают достаточно надежную информацию о кандидате при их грамотной интерпретации. Были получены достаточ­но убедительные результаты[22] , показывающие, что полученная па ос­нове личностных опросников важная информация, касающаяся про­фессионального поведения кандидатов, не дублировала результатов когнитивных тестов.

При выборе личностного опросника организации должны руковод­ствоваться тем, насколько он имеет отношение к выявленным при анализе профессиональной деятельности квалификационным харак­теристикам.

Интеллектуальные тесты предназначены для выяснения уровня интеллекта кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные составляющие интеллекта (вербальный интеллект, аналитические способности, пространственный интеллект). В мировой практике используются методика Д. Векслера, методика Дж. Гилфорда и М. Салливена,

Тесты на внимание и память могут быть включены в тесты, предназначенные для оценки интеллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания.

Тесты межличностных отношений выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Сюда же можно отнести тесты на выявление стиля руководства или лидерства.

Если процедура отбора предполагает углубленную оценку способностей кандидатов, то для этих целей могут использоваться тесты для одномерного и многофакторного исследования способностей.

Тесты для одномерного исследования способностей направлены на оценку уровня развития у кандидатов какой-то одной способности, важной для успешного выполнения той работы, на которую осуществляется отбор (распределение внимания, логическое внимание, пространственное мышление и др.)

Многофакторные методы представляют собой набор тестов, дающих оценку способностей кандидатов по ряду показателей, потенциально связанных с работой по имеющейся вакансии.

Тесты применяются в комплексе с другими методами отбора как дополнение к менее формализованным процедурам, и рассматриваются как один из этапов проверки качеств кандидата, тогда как окончательное решение остается за руководителем подразделения, где имеется вакантная должность.

В настоящее время относительные масштабы применения психологических тестов сократились[23] . Если в начале 80-х годов их использовало до 70% крупных западных компаний, то по состоянию на 2002г. их использует не более 30%. Эти данные дают возможность проследить тенденцию.

Вместе с тем психологические методы анализа при отборе персонала непрерывно развиваются, что нашло отражение в улучшении самих тестов – они стали более надежными и валидными. Кроме того, все шире используются профессиональные и имитационные тесты и другие методы изучения кандидатов.

В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов, поэтому в современной практике управления они чаще используются как инструмент первоначального отсева и ограничения круга претендентов, тогда как окончательный отбор производится с использованием менее формализованных методов.

Правда, иногда имеются достаточно основательные причины для того, чтобы отказаться от применения теста на общие умственные способности. Примером си­туации, где такой тест оказался бы не особенно полезен, являются слу­чаи, когда весьма вероятно, что уровень способностей всех кандида­тов окажется примерно одинаковым (например, когда производится отбор выпускников вузов).

Кроме того, следует более внимательно отнестись к принятию ре­шения об использовании теста общих умственных способностей в слу­чаях, когда возможности представителей различных национальных и других подгрупп при прохождении теста оказываются неравными[24] .

На самом деле использование тестов полезно только в сочетании с другими, более привычными инструментами отбора: анализом биографии, собеседованием, наблюдением. Но есть и опасность: прочитав интерпретацию теста, вы можете получить «эффект ореола»[25] , то есть начать смотреть на человека сквозь результаты теста. Так что лучше сначала поговорить с человеком, а потом тестировать: здесь тест скорее поможет подтвердить или опровергнуть ваши личные впечатления. В наиболее сложных и ответственных случаях можно провести повторное собеседование после тестирования.

2.3. Особенности интервью как метода отбора .

Интервью занимает особое место в системе отбора. Многие ведущие компании славятся тем, что по семь-восемь раз приглашают кандидатов на беседы. Они хотят быть уверены в людях, которых нанимают, и интервью для решения этой задачи оказывается незаменимым инструментом сбора информации о кандидатах. К интервью обычно допускаются 20-30%[26] от общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно проводится с целью оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций, мотивации кандидата, деловых качеств и др.

Чтобы за короткое время получить необходимую информацию о человеке, нужны тщательные исследования и подготовка. Интервьюеру необходимо определить, какой тип и какая структура интервью наиболее подходящая в данный момент.

Интервью можно структурировать по-разному. Цель предварительного интервью – сравнить квалификацию кандидата с параметрами должности. Можно использовать 3 традиционных типа ведения интервью.

Структурированное интервью – вопросы задаются по списку, и нет никаких отклонений от этого плана. Исследования показали, что этот метод позволяет собрать наиболее полную и точную информацию для отбора. Лучше всего подходит для первичного интервью, когда кандидатов довольно много.

Частично структурированное интервью – вопросы задаются по стандартному списку, но интервьюер зондирует те области, которые могут потребоваться для дальнейшего изучения. Больше подходит для повторного интервью.

В ходе неструктурированного интервью интервьюер может двигаться в любом направлении и задавать любые вопросы. Тот, кто принимает окончательное решение, может использовать именно такой тип.

Также необходимо выбрать ту форму интервью, которая лучше всего поможет раскрыть кандидата, оценить его квалификацию на основании параметров должности.

1. Интервью, основанное на описание деятельности. Основное внимание уделяется деятельности кандидата в прошлом. Особый акцент делается на истории жизни и работы кандидата.

2. Ситуационное интервью. В ходе такого интервью кандидату предлагают гипотетические, но связанные с данной работой ситуации, чтобы выявить его взгляды и стиль поведения.

3. Всестороннее интервью. Такое интервью сочетает в себе ситуационный подход, изучение того, насколько кандидат знаком с данной работой, имитацию рабочих задач и изучения опыта кандидата. Такой тип интервью лучше всего использовать вместе с инструкцией по объективному подсчету баллов за те или иные ответы.

Во многом успешность интервью зависит от качественности подготовленных вопросов. Неудачным будет считаться вопрос, который не позволяет кандидату дать точную и честную информацию о себе. Четко формулированный вопрос не должен быть ни слишком неопределенным, то есть не позволяющим кандидату понять, что пытается выяснить интервьюер, ни слишком конкретным, ответив на который, кандидат даст очень мало информации. Существуют следующие виды вопросов.

1. Закрытые вопросы – те вопросы, на которые можно дать только один ответ, например: «Назовите дату своего рождения?». Такие вопросы полезны в начале интервью, потому что они не требуют от кандидата подробных объяснений. Они также полезны, если интервьюер стремиться контролировать ситуацию, если ему необходима специфическая информация.

2. Открытые вопросы. Они позволяют кандидату свободно выражать свои мысли. Такие вопросы помогают выяснить приоритеты и взгляды кандидата, глубину его знаний, коммуникабельность.

3. Двойные вопросы и вопросы типа да/нет. Это вопросы, подразумевающие выбор из вариантов, которые содержаться в самом вопросе. Примером вопрос типа да/нет будет вопрос: «Будете ли Вы возражать против работы по субботам?». Такие вопросы позволяют выяснить позицию кандидата.

4. Зондирующие вопросы. Это уточняющий вопрос, просьба привести пример или уточнить свою позицию. Такие вопросы помогают глубже проникнуть в процесс мышления кандидата, а также мотивировать инертного кандидата.

Последний шаг в подготовке интервью – убедиться, что к нему готов сам интервьюер. Прежде всего интервьюеру необходимо обратить внимание на подготовку места проведения интервью, установить время так, чтобы оно подходило всем. Интервьюер должен приступать к интервью непредвзято и открыто. В процессе интервью допускаются следующие ошибки[27] :

1. Слишком большой акцент на негативной информации. Нужно уделять равное внимание и недостаткам, и сильным сторонам кандидата.

2. Слишком большой акцент на одном позитивном качестве. Кандидата нужно оценивать на основании всей информации.

3. Желание получить подтверждение своих предположений. Порой интервьюер, полагаясь на интуицию, оценивает кандидата за несколько минут. А потом задает такие вопросы, которые бы подтверждали его предположение. Но не стоит выносить решение кандидата раньше, чем закончится интервью.

4. Суждение интервьюера основывается на стереотипах.

5. Эффект контраста. Если интервью с более сильным кандидатом проводится сразу же после интервью с более слабым, по контрасту кандидат может показаться лучше, чем он есть на самом деле.

6. Чрезмерное доверие невербальным сигналам. Психология не является точной наукой. В коротком интервью почти невозможно определить, честно ли кандидат отвечает на вопросы на основании движения его глаз или его жестов.

Во время интервью очень важно выявить совместимость качеств сотрудника с культурой компании и особенностями работы. Для этого существует ряд приемов[28] :

1. Оценка профиля качеств. Перед началом собеседования желательно составить список качеств, которыми кандидат должен соответствовать. Однако следует включить в этот список и те качества, которым он ни в коем случае соответствовать не должен. При этом нужно постараться сформулировать данные качества нейтрально или даже позитивно. Если кандидата попросить оценить выраженность у себя данных качеств, которые выглядят вполне позитивно, то станет понятно, насколько он склонен себе их приписывать и ценить. Например, в список качеств кандидата на определенную вакансию, требующую пунктуальности и работы с большим объемом информации, были включены такие качества, как креативность, амбициозность, стремление найти творческий подход к решению типовых задач. При этом эти качества не позволили бы кандидату продуктивно работать на предлагаемой вакансии.

2. Открытые вопросы про будущее позволяют выяснить скрытые потребности кандидата. Как правило, кандидаты настроены говорить о своем прошлом, в то время как именно вопросы о будущем помогают узнать цели человека, его представления об идеальной работе, ее параметрах.

3. Рассказ о достижениях и сложностях. Прием направлен на то, чтобы задействовать чувства и эмоции кандидата, ведь затрагиваются темы, которые его действительно задевают, - достижения и сложности. И те, и другие определяют области, которые человек оценивает как проблемные или успешные для себя. Особенно внимательным стоит быть со следующей парадигмой: «Все успехи – плод моего тяжелого труда. Все проблемы – происки недоброжелателей». Такая система оценки говорит о том, что человек стремится все успехи приписать себе, а в бедах винить окружающих. Именно тот, кто честно признается в своих недостатках, недоработках, связывает их с задачами, направленными на их преодоление, будет «золотым фондом» компании.

4. Отражение в зеркале времени. Прием заключается в выявлении соответствия структуры работы кандидата с теми целями, которые стоят перед ним. На собеседовании можно задать вопрос о том, как был построен рабочий день или неделя сотрудника на прошлой работе, попросив описать их с высокой долей точности (по минутам и часам). Как правило, это бывает очень показательно. Можно будет судить о том, насколько сотрудник умеет управлять своим временем. Следующим шагом может быть вопрос о том, как данный распорядок дня позволял сотруднику справляться со своими задачами. Далее следует попросить смоделировать рабочий день или неделю по отношению к будущим задачам.

При определении продолжительности интервью необходимо помнить, что интервью – в высшей степени стрессовая ситуация для кандидата, и он вряд ли сможет оставаться внимательным и энергичным в течение долгого времени. Если есть дополнительные вопросы, лучше договориться с кандидатом о повторном интервью.

Очень важно, чтобы в течение всего интервью кандидат чувствовал себя комфортно, ведь цель интервью – собрать точную и полную информацию о кандидате, а этого невозможно достичь, если кандидат напряжен. Кроме того во время интервью кандидат составляет свое мнение о компании.

Существует эффективный метод при подборе персонала - «правило трех»[29] . Оно состоит из нескольких элементов. Во-первых, нужно прослушать не менее трех кандидатов на вакантную должность. Во-вторых, с каждым понравившимся соискателем необходимо провести 3 собеседования. Чтобы проверить правильность первого впечатления. В-третьих, следует проводить интервью с кандидатом, который произвел впечатление, в трех разных местах (офис, конференц-зал, кафе). Это делается для того, чтобы замедлить процесс принятия решения, чтобы не руководствоваться только интуицией или внезапным импульсом. В-четвертых, интервьюировать кандидата должны три разных человека: менеджеры, будущие коллеги. Основное преимущество участия потенциальных коллег в процессе найма и в собеседовании заключается в том, что, если кандидат придется им по душе, то ему будет значительно легче освоиться. К тому же персонал, понимая, что решение о найме нового человека зависело от них, чувствуют большую ответственность перед новичком и компанией. В-пятых, необходимо побеседовать как минимум с тремя людьми, которые в прошлом работали вместе с кандидатом. Благодаря своей естественности и кажущейся простоте интервью из всех методов оценки личности становится более широко используемым, однако его, как инструмент отбора персонала, нельзя считать убедительным. Основное преимущество интервью – возможность непосредственного общения. Но источником ошибок может стать сама технологическая процедура интервью. Из него необходимо исключить многословие (интервьюер должен говорить не более 15%[30] всего времени), несистемные подходы, поспешные выводы.

2.4. Метод оценки управленческого персонала – Assessment Center .

Центры оценки персонала используют комплексную тех­нологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обя­зательное оценивание одних и тех же критериев в разных си­туациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оцен­ке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается подго­товленными специалистами, и на основании этой оценки дела­ются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуаль­ных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга.

В основе технологии ЦО лежат следующие принципы[31] :

1) моделирование ключевых моментов деятельности;

2) разработка системы критериев оценки специально для ка­ждой программы в соответствии со спецификой деятельности, а не стандартного набора профессионально важных качеств;

3) испытание различными взаимодополняющими техника­ми и упражнениями (в каждом упражнении оценивается не­сколько критериев и каждый критерий оценивается в несколь­ких упражнениях);

4) оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями — сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и фи­лософия организации;

5) оценка каждого участника ЦО несколькими наблюдателями и каждым наблюдателем нескольких участников позволяет мини­мизировать возможную необъективность и использовать перекре­стные оценки для повышения уровня достоверности результатов;

6) оценка реального поведения, а не гипотезы о его причинах, выявление и описание качественных характеристик, особенно­стей индивидуального стиля деятельности оцениваемых, что по­зволяет оценивать не только актуальное, но и прогнозное со­стояние испытуемых.

В методологии Центра Оценки слились воедино три теоретических подхода к изучению человека[32] :

1. психометрия, выделяющая индивидуальные различия в поведении и личных особенностях людей на основе сравнения их между собой, а также предоставляющая способы сравнения – тесты;

2. социально-психологическое описание поведения, позволяющее фиксировать конкретные факты, выделять типичные способы поведения в конкретных ситуациях, обучать категоризованному, структурированному наблюдению неспециалистов в области поведенческой психологии;

3. клиническое наблюдение – метод, позволяющий сравнивать индивидуальные проявления в конкретный момент с тем, что можно считать оптимальным для данной личности.

При этом применяются такие формы оценки как[33] : «экспертная оценка» – сравнение с «эталоном» или профилем успешного специалиста; развивающая оценка – Development Center; самооценка – Self-Assessment.

Таким образом, оценка является: объективной, так как она не зависит от чьего-либо частного мнения или отдельных суждений; надежной, так как она не зависит от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных); прогностичной, так как она очевидно показывает, к каким видам деятельности человек способен потенциально; комплексной, так как оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации; доступной для понимания не только специалистам, но и управленцам, а также самим оцениваемым.

При этом сотрудники организации (участники оценочных процедур) получают в корректной форме достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, о сильных и слабых сторонах собственного стиля деятельности. Полученной информации, как правило, достаточно для самостоятельного построения индивидуального плана развития собственных профессиональных качеств.

Каждая компания формирует свой набор компонентов проведения Центра Оценки в зависимости от конкретных задач, а также временных и финансовых ресурсов. Вместе с тем, существуют определенные стандарты формирования оценочных процедур. Оценочные процедуры строятся таким образом, чтобы каждое диагностируемое качество проверялось по нескольким методам, что позволяет повысить точность оценки.

Технология Центра Оценки позволяет максимально объективно и прогностично оценить базовые компетенции персонала организации, а также определить возможные направления их развития. Базовые принципы данной технологии позволяют сформировать конкурсные процедуры для приема на вакантные управленческие должности, а также сформировать управленческий кадровый резерв организации.

Однако данный метод связан также с большими затратами времени и денежных средств, именно поэтому он используется для отбора претендентов на управляющие или руководящие должности в организациях.

III. Российский и зарубежный опыт в отборе персонала.

3.1 Методы отбора персонала используемые на ОАО «ВЕРОФАРМ»

Процесс отбора персонала для ОАО «Верофарм» является многоступенчатым. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Как и на большинстве предприятий здесь используют не все ступени – все зависит от характера вакансии.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом применяются общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте, в данном случае на вакантном месте в ОАО «ВЕРОФАРМ». Обычно проводят тесты на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Взаимодействие со службой безопасности является обязательной процедурой для кандидатов на руководящие должности, а также должности, исполнение которых связано с управлением финансовыми потоками и материально-техническими ценностями Компании. Данные кандидата, получившего одобрение на всех этапах собеседований, проверяет служба экономической безопасности, которая в десятидневный срок дает свое заключение. Для проведения проверки обязательным условием является согласие кандидата.

При отборе кадров руководствуются следующими принципами:

· ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности.

· ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

При отборе персонала для производственных структур акцент делают на образование, опыт, профессионализм, физические данные. Существует совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника. К ним относятся:

· требования к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и прочим);

· чертам характера (принципиальности, уступчивости, оптимизму, настойчивости);

· психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости, темпераменту, внимательности, воображению);

· знаниям, умениям, навыкам, квалификации.

Для руководителей дополнительно - требования к способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.

В деле организации отбора претендентов часто допускаются следующие ошибки:

· недостаток системности в организации отбора;

· отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств;

· ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умения красиво говорить;

· ориентация на формальные заслуги;

· суждение о человеке по одному из качеств;

· нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; неточный учет отрицательной информации.

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:

· выбор наиболее подходящих для организации работников, с учетом специфики вакантной должности;

· обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;

· сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;

· улучшение морально- психологического климата.

Таким образом, при подборе кадров для ОАО «ВЕРОФАРМ», менеджер должен использовать общепринятые методы отбора персонала (собеседование, тестирование, оценка заявительных документов и т.д.) с учетом специфики вакантной должности. Сначала менеджер должен сформулировать для себя критерии, по которым он будет оценивать претендентов, составить образ будущего работника, а на основе этого начинать отбор. В данном случае достаточно внимания должно уделяться внешнему виду и типу личности кандидата.

В серии испытаний, которым подвергается претендент, пос­ледним является испытательный срок, в процессе которого непо­средственно в рабочей обстановке проверяется обоснованность сде­ланных ранее выводов о пригодности специалиста.

3.2 Опыт зарубежных стран в использовании различных методов отбора.

За последние три десятилетия лидирующее положение на рынке производства продукции заняла Япония. Одной из главных причин столь стремительного развития считается японская система управления, в частности, управления персоналом.

Набор сотрудников в Японской компании проводится преимущественно в начале финансового года (апрель) непосредственно в школах, колледжах, университетах. Ежегодный набор составляет 3-4% от общей численности персонала, при этом текучесть составляет 2-3%[34] . В крупных производственных компаниях сохраняется система пожизненного найма.

Основными способами отбора в металлургических компаниях являются тестирование и собеседование по математике, японскому языку и психологии.

В торговых компаниях при приеме на работу особое внимание уделяется личностным качествам претендентов. На первом этапе отбор происходит по результатам эссе, посвященных видению претендентов своего места в компании, обозначению собственных амбиций. На следующем этапе, в ходе собеседований, выявляются и оцениваются по 5-балльной шкале личностные характеристики потенциального работника (ответственность, искренность, стрессоустойчивость, способность принимать решения и проявлять инициативу, стремление расти и обучаться). Минимальные требования: 3-4 балла. В последнее время практикуется применение третьего этапа – деловой игры со студентами, в ходе которых моделируется деятельность торговых компаний.

Японский стиль подбора персонала заключается в том, что кадровые службы начинают подбор будущих специалистов, когда они учатся в университетах на 2-3 курсах. Выявляются молодые люди, проявляющие определенные способности, которые могут быть успешно использованы в деле дальнейшего развития предприятия. Их приглашают на лекции, которые читают специалисты и руководители предприятий и фирм, воспитывая в них патриотизм в отношении того предприятия, которое намеревается предоставить в дальнейшем работу. После окончания университета и поступления на работу за каждым молодым специалистом закрепляется наставник, который помогает новичку адаптироваться на рабочем месте.

Многие американские предприятия обращаются в кадровые службы, которые при подборе персонала крайне скурпулезно изучают подробности жизни претендентов на имеющиеся вакансии. Они собирают информацию с мест предыдущей работы и запрашивают характеристики из школ и высших учебных заведений. Принятые на работу молодые люди подвергаются серьезным испытаниям на предприятиях от 6 месяцев до года. Молодой специалист зачисляется на какую-либо должность на предприятии для получения заработной платы. Но его ежемесячно перемещают на разные должности. За каждым молодым специалистом закрепляется куратор – это один из менеджеров высшего руководства, который по результатам работы выставляет оценку в дневник. Прошедшие испытания с наивысшими баллами попадают в резерв на выдвижение[35] .

В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивает­ся до 16—18 чел./ч., в Японии — до 48 чел./ч[36] .

В Германии действует около 700 консультационных фирм, помогающих организациям с отбором кандидатов. Важнейшим источником пополнения кадров также являются колледжи и университеты, с которыми многие фирмы поддерживают тесные связи.

При этом процедура отбора достаточно тщательно продумана. Для определения степени соответствия претендента на долж­ность мастера, например, затрачивается 3—б ч., для руководителя низшего звена потребуется один день, а для руководителя выс­шего звена — два-три дня[37] . При оценке деловых качеств претенден­та в течение трех дней применяются три методические процедуры, которые применяются и в Центрах Оценки в России.

Первая состоит из пяти деловых игр. Итоги каждой из игр оцени­ваются в баллах. В первой деловой игре претенденту предлагает­ся выполнить ряд управленческих действий, испытуемый за 2 ч должен ознакомиться с определенным количеством инструкций, приказов, других деловых бумаг, оценить ситуацию и принять правильное решение. В завершение с ним проводится разверну­тое интервью. Вторая деловая игра предполагает обсуждение проблемы в малочисленной группе. Предлагаются разнообразные ситуации, свя­занные с будущей работой. Суть испытания состоит в том, чтобы оценить умение участвующих в часовом обсуждении работать в управленческой группе. Третья деловая игра имеет своей целью оценку принятия пре­тендентом решения по обсуждаемой проблеме. За 30 минут испытуемый должен принять решение по таким вопросам, как ценообразование, произ­водство товаров, капитальные вложения, кредиты и др.Четвертая деловая игра предлагает претендентам подгото­вить несколько писем разного содержания, например отказ, отме­на ранее принятого решения, неприятная информация и т. Д. В пятой деловой игре группа претендентов готовит проект развития какого-нибудь направления производства. На подготовку проекта отводится 1 ч, на доклад по проекту — 10—15 мин. Работу оценивают опытные эксперты. Вторая процедура включает решение психологических тес­тов по выявлению у претендентов общих и вербальных способнос­тей, а также умения оценивать других лиц. Третья процедура предполагает оценку каждого испытуемо­го его коллегами по группе. По такой оценке определяют, к какому из двух типов — лидер или коллега — относится претендент.

Для решения проблемы по подбору персонала отделу кадров нужно сначала заняться планированием персонала, при котором принимаются во внимание все задачи предприятия как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. После планирования персонала начинается подбор. Для совершенствования подбора персонала отделу кадров требуется наладить более эффективную работу с высшими учебными заведениями, техникумами, лицеями. Это позволит подготовить специалистов и рабочих для предприятия. В свою очередь специалисты отдела кадров должны отслеживать наиболее перспективных студентов, с которыми можно заключить договор.

Вывод

Отбор кадров - часть процесса привлечения и найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на эту должность. На практике именно этап отбора персонала становится наиболее критичным и для организации, и для соискателя.

Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы: предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме, стандартной форме и оценка результатов предварительного собеседования); сбор информации о кандидате от других людей; личностные опросники; тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов, профессиональные и имитационные тесты и др.; групповые методы отбора; экспертные оценки; собеседование/интервью.

Необходимо использовать комплекс различных методов при отборе, т.к. ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу.

Чтобы выбрать самые подходящие из разнообразных методов отбора, необходимо заранее определить требования к процедуре отбора. Это позволит обеспечить отбор лучших кандидатур. На практике независимо от того, какие реальные методы были выбраны, систематический отбор требует, чтобы они соответствовали определенным критериям. Таким как достоверность, валидность, интерпретируемость, практичность, стандартизация результатов.

В работе показано, что наиболее эффективным для отбора является использование Центров Оценки, которые представляют собой набор методов, направленных на оценку одних и тех же критериев в разных си­туациях и разными способами, что существенно повышает точность оценки. Однако этот метод требует значительных затрат времени и денег, поэтому используется только для отбора кандидатов на руководящие должности.

К использованию профессиональных тестов, тестов на интеллект и личностным опросникам следует относится с осторожностью. Несмотря на довольно высокую валидность, существует большая вероятность того, что тест окажется неэффективным. Это может произойти в том случае, если человек, проводящий интервью, не обладает необходимыми знаниями. Или тест, используемый на предприятии, не направлен на выявление тех черт личности, которые важны именно для вакантной должности. В целом, тесты целесообразно использовать в сочетании с другими, более привычными инструментами отбора: анализом биографии, собеседованием, наблюдением.

Наиболее распространенным методом отбора является собеседование или интервью. Такая популярность среди менеджеров по управлению персоналом связана с тем, что этот метод кажется наиболее наглядным и простым. На самом деле, собеседование как метод обладает низким уровнем валидности из-за субъективности интервьюеров. В настоящее время разрабатываются технологии, повышающие надежность интервью как метода отбора.

Для того, чтобы нанять именно того сотрудника, который нужен организации, необходима тщательная проверка искренности кандидата. Поэтому важной частью процесса отбора является проверка и оценка резюме, биографических данных, рекомендаций. Эти методы могут быть эффективны только в том случае, если дают полную и правдивую информацию о кандидате.

Разрабатываются также различные нестандартные подходы к отбору персонала. К примеру, на некоторых предприятиях в целях отбора персонала используется полиграф. Но метод не имеет широкого распространения, потому что в нашей стране еще нет законодательной базы, касающейся этого вопроса, к тому же нет научно обоснованных доказательств валидности полученных результатов.

Следует помнить, что не существует одного оптимального метода, поэтому необходимо владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов на должность.

Методы отбора являются стандартными при отборе кандидатов как из внешних, так и из внутренних источников, хотя и используются в различных сочетаниях и с различной целью. Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний. В тоже время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей - это один из существенных недостатков внутреннего набора. Многие зарубежные компании в Японии, США, Гемании уделяют большое внимание именно внешнему набору. Широкую практику приобрело явление отбора наиболее перспективных студентов начальных курсов с их последующим обучением в духе компании и наймом. Это представляется интересным подходом к отбору кандидатов и для России.

Также особенностью отбора кадров за рубежом является понимание того, что для поиска и отбора нужных кадров необходимо затрачивать значительное количество денег и времени. Считается, что это все равно дешевле, чем расходы на увольнение неподходящего сотрудника и новый поиск кандидата.

В работе доказана необходимость подкрепления интуиции и опыта работодателя в процессе найма персонала какими-либо подтверждающими методами и дано обоснования основным методам отбора персонала.

Список использованных источников

1. Беляцкий Н.П. Управление персоналом : Учеб. Пособие/ Н.П.Беляцкий, С.Е.Велесько, П. Ройш. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.- 352с.

2. Берн Н. Руководство по подбору персонала на постоянную работу [электронный ресурс], 2006 . - www.iprofit.ru/books/1433.html

3. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова. – М.: ИНФРА – М.,2005.- 236 с.

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация : Учебное пособие для студентов вузов. / А.Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 336с.

5. Колосова М. Как оценить кандидата при подборе. Советы по формированию «золотого фонда» / М. Колосова // Управление персоналом. – 2008. - № 4(182). - Стр. 32 – 34.

6. Коркина Т. Японская система управления персоналом. / Т. Коркина // Управление персоналом. – 2008. - № 6(184). - Стр. 26-29.

7. Крымов А.А. Вы — управляющий персоналом. / А.А.Крымов. - 2‑е изд., перераб. и доп. - М: Бератор, 2004. – 185 с.

8. Купер Д. Психология в отборе персонала / Д. Купер, А. Робертсон. — СПб.: Питер, 2003. — 240 с.

9. Лавицкая М. Экспресс-оценка персонала: «за» и «против» [электронный ресурс],2009г. - www.hrmaximum.ru/articles.

10. Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента / П. Э. Лэнд. – М.: ИНФРА – М , 2005.-144с.

11. Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И.Магура. – М: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. – 272 с.

12. Михайлова О. Самооценка и финансовая оценка профессиональной деятельности./ О. Михайлова // Управление персоналом. – 2008. - № 6(184). – С. 22-24

13. Неплюева А. ASSESSMENT CENTER: технология оценки и развития персонала [электронный ресурс], 2009. - www.hrmaximum.ru/articles.

14. Одегов Ю.Г.Управление персоналом: Учебник для вузов / В.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М.: Финстатинформ, 2005. - 878 с.

15. Поляков В. Искусство находить лучших / В. Поляков // Управление персоналом. – 2008г. - №8(186). – Стр. 22-25.

16. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации/В.П. Пугачев – М.: Аспект Пресс,2005. – 279с.

17. Служба тематических толковых словарей [электронный ресурс]. - www.glossary.ru

18. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера./Стаут Л.У. – М.:ООО «Издательство»Добрая книга».2006. – 536с.

19. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. / В.В. Травин, В.В. Дятлов. - М.: Дело, 2007. - 336 с.

20. Трейси Б. Как нанять и удержать хороших сотрудников / Б.Трейси. – Мн.:ООО «Попурри», 2003. - 112 с.

21. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.

22. Шабанов А. Детектор лжи приобретает массовое использование [электронный ресурс], 2009 . - www.hrmaximum.ru/articles.

23. Шамарин А.В. Совершенствование процедуры отбора на предприятии. / А.В. Шамарин, А.Н. Морозов, Е.В. Сухоруков //Управление персоналом. – 2009г. - №7(209). - Стр. 48-50.

24. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам./ В.И. Шкатулла. — М.: Издательская группа НОРМА—ИНФРА - М, 1998г. — 527с.

25. Экономика труда [электронный ресурс]. -www.laboureconomics.ru


[1] Служба тематических толковых словарей [электронный ресурс]. - www.glossary.ru

[2] Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера./Стаут Л.У. – М.:ООО «Издательство»Добрая книга».2006. – 536с.

[3] Экономика труда [электронный ресурс]. - www.laboureconomics.ru/glava8/p81/35-82-

[4] Экономика труда [электронный ресурс]. - www.laboureconomics.ru/glava8/p81/35-82-

[5] Трейси Б. Как нанять и удержать хороших сотрудников / Б.Трейси. – Мн.:ООО «Попурри», 2003. - 112 с.

[6] Трейси Б. Как нанять и удержать хороших сотрудников / Б.Трейси. – Мн.:ООО «Попурри», 2003. - 112 с.

[7] Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И.Магура. – М: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. – 272 с.

[8] Купер Д. Психология в отборе персонала/ Д. Купер, А. Робертсон. — СПб.: Питер, 2003. — 240 с.

[9] Крымов А.А. Вы — управляющий персоналом. / А.А.Крымов. - М: Бератор, 2004. – 185 с.

[10] Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.

[11] Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.

[12] Крымов А.А. Вы — управляющий персоналом. / А.А.Крымов. - М: Бератор, 2004. – 185 с.

[13] Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера./Стаут Л.У. пер. с англ. – М.:ООО «Издательство»Добрая книга».2006. – 536с.

[14] Трейси Б. Как нанять и удержать хороших сотрудников / Б. Трейси. – Мн.: ООО «Попурри», 2003.-112с.

[15] Трейси Б. Как нанять и удержать хороших сотрудников / Б. Трейси. – Мн.: ООО «Попурри», 2003.-112с

[16] Беляцкий Н.П. Управление персоналом : Учеб. Пособие/ Н.П.Беляцкий, С.Е.Велесько, П. Ройш. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.- 352 с.

[17] Купер Д. Психология в отборе персонала/ Д. Купер, А. Робертсон. — СПб.: Питер, 2003. — 240 с.

[18] Трейси Б. Как нанять и удержать хороших сотрудников / Б. Трейси. – Мн.: ООО «Попурри», 2003.-112 с

[19] Берн Н. Руководство по подбору персонала на постоянную работу [электронный ресурс], 2006. - www.iprofit.ru/books/1433.html

[20] Там же

[21] Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.

[22] Купер Д. Психология в отборе персонала/ Д. Купер, А. Робертсон. — СПб.: Питер, 2003. — 240 с.

[23] Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И.Магура. – М: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. – 272 с.

[24] Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И.Магура. – М: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. – 272 с.

[25] Крымов А.А. Вы — управляющий персоналом. / А.А.Крымов. - М: Бератор, 2004. – 185 с.

[26] Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И.Магура. – М: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. – 272 с.

[27] Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера./Стаут Л.У. – М.:ООО «Издательство»Добрая книга».2006. – 536с.

[28] Колосова М. Как оценить кандидата при подборе. Советы по формированию «золотого фонда» / М. Колосова// Управление персоналом. – 2008. - № 4(182). - Стр. 32 – 34.

[29] Трейси Б. Как нанять и удержать хороших сотрудников / Б. Трейси. – Мн.: ООО «Попурри», 2003.-112 с

[30] Беляцкий Н.П. Управление персоналом : Учеб. Пособие/ Н.П.Беляцкий, С.Е.Велесько, П. Ройш. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.- 352 с.

[31] Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.

[32] Неплюева А. ASSESSMENT CENTER: технология оценки и развития персонала [электронный ресурс], 2009. - www.hrmaximum.ru/articles.

[33] Там же

[34] Коркина Т. Японская система управления персоналом./Т. Коркина, Б. Боковикова // Управление персоналом. – 2008. - № 6(184). - Стр. 26-29.

[35] Шамарин А.В. Совершенствование процедуры отбора на предприятии. / А.В. Шамарин, А.Н. Морозов , Е.В. Сухоруков //Управление персоналом. – 2009г. - №7(209). - Стр. 48-50.

[36] Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.

[37] Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. — М.: Издательская группа НОРМА—ИНФРА - М, 1998г. — 527 с.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

Комментариев на модерации: 2.

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий