регистрация / вход

Групповые решения

Введение теоретические основы принятия групповых решений. понятие группового решения, классификация процесс принятие группового решения Модели и методы принятия групповых решений

Групповые решения

Введение

1. теоретические основы принятия групповых решений.

1.1 понятие группового решения, классификация

1.2 процесс принятие группового решения

1.3 Модели и методы принятия групповых решений

1.4 Качество принятия группового решения

Введение

Без проблем, больших или малых, не функционирует ни одно предприятие. Проблемы

существуют в любой сфере деятельности коллектива. Чаще всего – это проблемы

управленческие и организационные. Но не исключено возникновение проблем и в

конструкторско-технологической деятельности служб предприятия. В основе любого

решения стоит человек, а человеку свойственно ошибаться в силу различных причин. И

следствием такой ошибки может явиться проблема.

Чаще всего реагируют на возникновение проблемы только тогда, когда она становится

очевидной и нет возможности отложить ее решение. А большинство проблем просто не

замечают, раздражаясь, сталкиваясь с трудностями, думают, что это издержки работы, и не

предполагают того, что все это можно изменить. очевидная (или видимая) проблема на самом деле только часть ее.

Существует еще и невидимая ее часть, которую не так уж сложно обнаружить и изучить,

гораздо тяжелее выявить корни проблемы, т. е. причины ее возникновения. На рис. 1

схематично показана структура проблемы.

Важно знать, что одну и ту же проблему по-разному видят, оценивают и понимают

руководители и сотрудники предприятия. Связано это с индивидуальностью личности: они

занимают разные должности, имеют разное образование и опыт работы – и в силу этих

причин каждый видит одну и ту же проблему под разным углом. Кроме того, решение

проблем на предприятиях затрагивает как интересы многих групп, так и отдельных

сотрудников.

Целью данной работы является рассмотрение процесса принятия группового решения.

Задачи:

Рассмотрение теоретических аспектов принятия групповых решений, классификация, преимущества и недостатки

Изучение процесса принятия группового решения

Рассмотрение существующих моделей принятия группового решения

Выявление действующих моделей на предприятии….

1.1 Теоретические основы

существует много проблем, с которыми достаточно хорошо

справится сам индивидуум. Но не меньше проблем эффективно можно решить, только

работая в группе. При этом необходимо четко понимать когда, как и какие проблемы

плодотворно решать групповым методом

В каких же случаях целесообразно отдавать решения проблем в группы?

1. Когда проблема затрагивает интересы многих людей, при этом каждый из них имеет

свой взгляд на проблему. В этом случае желательно учесть все точки зрения, прежде

чем прийти к какому-либо решению.

2. Если проблема может иметь несколько верных решений, и правильный подход к

решению проблемы должен учитывать взгляды разных людей.

3. Когда важнее для дела не само решение, а его согласованность между участниками.

Описанные выше ситуации все чаще встречаются в практике деятельности российских

предприятий. Поэтому решение проблем в группах можно определить как стратегический

фактор совершенствования их деятельности. Хотя еще немногие предприятия и организации

в настоящее время работают в соответствии с принципами всеобщего управления качеством

9

или стратегического маркетинга, но, несомненно, они думают об этом и рано или поздно

придут к этому решению, так как именно эти направления деятельности способствуют

повышению эффективности работы предприятия.

Решение проблем в группах имеет реальные преимущества, если для этого правильно

выбрана ситуация и хорошо подготовлены люди.

Решение проблем в группах способствует:

• Совершенствованию процесса обсуждения.

• Поиску оптимального решения.

• Овладению участниками группы навыками совместной работы.

• Развитию творческого мышления у сотрудников.

• Более высокому уровню согласования конечного решения.

• Возможности участия в решении проблем сотрудников всех уровней организации.

Сформулируем потенциальные плюсы и минусы решения проблем в группе:

Преимущества:

• Рассмотрение проблем группой позволяет шире взглянуть на проблему и провести

тщательный ее анализ.

• В ходе работы группы участники демонстрируют больше знаний, находят больше

доводов и выдвигают больше вариантов решения.

• В проведении дискуссии уточняется постановка проблем и уменьшается

неопределенность в отношении возможных вариантов действий.

• Участие в принятии решений способствует удовлетворению работников и

стимулирует высокую активность в их претворении.

Недостатки:

• Процесс группового обсуждения занимает много времени.

• Компромиссные решения могут не удовлетворить никого (выбранный вариант

выгоден не столько организации, сколько самим участникам процесса).

• В процессе совместной деятельности члены группы могут стать настолько лояльными

ей, что групповые нормы начинают препятствовать высказыванию различий во

взглядах и разнообразию мнений.

• Когда решение принимается в группе, не всегда ясно, кто конкретно несет

ответственность за принятое решение.

Работа в группе заключается не только в том, чтобы собрать людей вместе и

обозначить проблему. На примере многих российских предприятий мы знаем, как часто

сотрудники среднего и высшего звена управления собираются на совещания. В некоторых

организациях этим злоупотребляют настолько, что практически в период проведения

совещаний работа на предприятии просто останавливается. А видит ли кто-нибудь реальные

плоды этих совещаний? Чаще всего решения принимаются скоропалительно, они в основном

только снимают симптомы, а не решают сами проблемы в корне. В результате – бег по кругу

вместо поступательного движения по спирали.

Ошибка руководства заключается в том, что коллективная деятельность

рассматривается как естественный процесс, т. е. предполагается, что все работники умеют

работать в группе. На самом деле это далеко не так. В жизни можно привести много

примеров, когда группы, состоящие из самых талантливых людей, не смогли в полной мере

использовать свои возможности, более того, работа таких групп была совершенно

неудовлетворительной.

Конечно, нам в повседневной жизни не приходится принимать решения, которые

влияют на стабильность в мире, но мы несем определенную ответственность за выживание и

процветание своего бизнеса. Очень важно понять, почему возникают ситуации, когда

сотрудники предприятий попадают в положение, которого они предпочли бы избежать.

А возникают они потому, что группы недостаточно учитывают и понимают факторы,

влияющие на их совместную работу :

• направление усилий сотрудников на решение одной определенной задачи;

• зацикливание отдельных сотрудников на своей задаче или решении и неспособность

видеть вокруг себя ничего, не имеющего прямого отношения к рассматриваемой им

проблеме;

• поле групповой деятельности достаточно обширно и не каждый сотрудник может

стать экспертом в любом вопросе.

Хотя в настоящем пособии используется термин группа, описывающий состав

участников, любая рассматриваемая в данном контексте группа должна являться единой

командой.

Команда – это сплоченная группа людей, характеризующаяся высокой степенью

независимости и преследующая определенные цели. Группа сама определяет конкретную

цель и способы ее достижения.

Сформулируем основные понятия и правила работы в группе, необходимые для

плодотворной работы.

Основные принципы работы в команде:

1. Члены группы объединены общими намерениями, задачами и целями.

2. Члены группы взаимозависимы (они нуждаются друг в друге для достижения своей

цели).

3. Члены группы согласны с тем, что для достижения своей цели они должны

эффективно работать вместе.

Способность к творческому мышлению есть не у каждого человека. Можно даже с

уверенностью утверждать, что весьма малый процент взрослого населения обладает такими

способностями. Когда решение принимается индивидуально, то оно всегда зависит от

способностей, взглядов, угла зрения этого конкретного человека. А в решении проблем

коллективным методом рассмотрение любого вопроса будет осуществляться с учетом

различных точек зрения. И хотя творчески мыслящих людей намного меньше, чем людей с

аналитическим мышлением, но есть большая вероятность того, что такой человек окажется в

вашей группе. Поэтому считается, что творческое мышление носит коллективный характер.

Барьеры: личностные:

· СТЕРЕОТИП примерно 95% идей, рождающихся в голове, человек отвергает САМ в момент их возникновения, налагая на себя ограничения\

· Попытка найти один единственный правильный ответ

· Модель соответствия или выдача явно ожидаемого ответа

· Отсутствие попыток изменения очевидного -если решение принято руководителем, то он склонен избегать других возможных вариантов.

· Слишком быстрая Оценка

· Страх выглядеть Глупо -самый трудный барьер для преодоления.

Организационные барьеры творческого мышления

· Недостаточный период времени обсуждения или созревания идеи

· Стабильность положения Организации

· Стиль управления- оказывает непосредственное влияние на отношения в коллективе, психологический климат и на сам процесс творческого мышления

Существует несколько видов групп, создающихся для рассмотрения и решения проблем на предприятиях и в организациях. Между данными группами есть существенные различия, которые следует четко определить. По отличительным признакам можно выделить три основных группы, это:

• целевые группы или группы в подразделениях;

• кружки качества;

• команды улучшения.

Целевые группы и группы в подразделениях близки по своей сути к проектным группам, уже действующим на многих предприятиях. И те, и другие создаются для решения определенных (временных) задач, какой-либо внутренней проблемы. Целевые группы создаются обычно руководством компании или одним из высших менеджеров и являются кроссфункциональными, т. е. состоят из сотрудников различных функциональных подразделений и решают проблемы, затрагивающие как интересы данных подразделений, так и организации в целом. Группы в подразделениях формируются руководителем данного подразделения для решения внутренней задачи, хотя допускается участие в работе данной группы и сотрудников других подразделений, обладающих нужными знаниями и навыками.

Существенным требованием к деятельности таких групп является условие подготовленности их участников:

• разбираться в вопросах, связанных с определением, анализом и решением проблем;

• обладать навыками совместной эффективной работы в группах;

• уметь проводить презентации полученных решений;

• осуществлять мониторинг и оценку результатов своей работы.

Отметим отличительные черты целевых групп и групп в подразделениях:

• Данные группы формируются для рассмотрения специфической задачи, которую руководитель организации (или подразделения) считает важной и подлежащей изучению именно групповым методом.

• Право выбора задачи принадлежит тому, кто был инициатором их деятельности (непосредственный руководитель или более высшего порядка). При этом следует иметь в виду, что при любой коллективной деятельности, именно это право лежит в основе обязательств участников по отношению к рассматриваемой задаче

• Отбор членов группы. Самое главное в этом процессе – необходимость предварительного информирования сотрудников о том, что они будут участвовать в работе группы. Не менее важным является подготовленность участников к совместной работе в группе. Ну и, кроме того, опытный руководитель должен дать гарантии, что отобранные люди будут должным образом поощрены и заинтересованы в решении проблемы. Не менее важным является и гарантия внедрения результатов в производство.

• Формулирование проблемы. Формулировки проблемы должны быть максимально точными и отражать особенности рассматриваемой проблемы. По масштабности данные формулировки не должны выходить за пределы возможностей и компетенций малых групп, численность которых должна быть оптимальной (не более 10).

Кружки качества Кружки качества представляют не просто другой тип групп, а скорее уникальную концепцию.

Кружки качества – небольшая группа работающих, регулярно встречающихся для поиска, анализа, решения и внедрения решений по проблемам производства. Они, как правило, работают в одном подразделении, участке, цехе, отделе. Руководитель кружка не обязательно является формальным лидером группы или подразделения. [13]

Кружки качества представляют собой уникальную возможность выявления и использования творческих способностей работающих в любой компании. Это – участие работающих в управлении производством. Ведь не для кого не секрет, что только человек, работающий на своем рабочем месте, знает о нем больше, чем кто-либо другой, и только он может предложить изменения, реально необходимые для улучшения его работы.

В основе создания кружков качества заложена простая концепция. Большинство людей проявляют интерес к работе и гордятся ею, если могут воздействовать на решение проблем, касающихся их труда. Этот интерес и гордость напрямую связаны с результатом труда, качеством продукции, услуг и конкурентоспособностью на рынке. Это не требует больших финансовых затрат и вложений.

Кружки качества дают участникам ощущение соучастия в решении проблемы организации. Подразумевается, что работающий человек – это личность со своими способностями и желаниями, которая хочет участвовать в решении проблем. В этом и заключается основное достоинство кружков качества: они на практике демонстрируют основные принципы теории практиков управления. Однако это не единовременная формальная кампания по вовлечению работающих в процесс управления, а новый стиль или образ жизни компании.

Отличительные черты кружков качества:

• Самое важное в работе кружков качества – это объединение участников по принципу добровольности. Это обстоятельство обусловливает передачу права, выбора задачи к отдельным участникам группы, что в дальнейшем повышает ответственность за выбор проблем, которые они хотели бы решить внутри собственного подразделения. Также объединение по принципу добровольности способствует возможности свободно высказывать свои идеи.

• Проблемы, рассматриваемые группой, как правило, непосредственно связаны с работой каждого участника.

• Куратор или менеджер высшего уровня является одновременно и руководителем данной группы, особенно в самом начале.

• Кружки качества – создаются не для решения какой-либо единичной проблемы, после чего группы расформировываются. Их цель – поиск узких мест и решение оперативных задач в выбранном направлении деятельности. Работа кружков качества осуществляется на постоянной основе.

Команды улучшения

Такие команды формируются в основном на органично развивающихся и находящихся на достаточно высоком уровне развития предприятиях [9]. Участники данных групп создаются не столько для решения задач и проблем непосредственно их затрагивающими, сколько для решения усовершенствования деятельности организации в целом. Обычно это проблемы межфункционального характера, выходящие за пределы компетенции отдельных подразделений. Поэтому такие группы обычно состоят из специалистов различных структурных подразделений организации. Только так, при решении специальных проблем может быть достигнут прогресс в реализации усовершенствования.

Отличительные черты команды улучшения:

• Добровольное участие. Первой важной чертой команд улучшения, как и кружков качества, является добровольность участия в работе. Это означает, что люди, объединившиеся в группы, будут заинтересованы в решении проблемы. На практике принцип добровольности выражается передачей группе права выбора проблемы. С учетом установленных ограничений члены группы свободны в исследовании волнующей их проблемы.

• Специфические задачи. Второй характерной чертой команд улучшения является тот факт, что они заняты решением специфических задач. Не важно, что это — проблемы или возможности. Следует отметить, что группы формируются для рассмотрения только одной задачи. Как только она решена, группа расформировывается. Обычно продолжительность работы целевой группы над проблемой, выбранной руководством, не превышает нескольких месяцев. Это справедливо и для команды улучшения. Однако вероятно, что существуют другие задачи, требующие более длительного периода групповой работы, и наверняка есть и такие проблемы, над которыми нужно работать постоянно.

• Состав. Третья характерная черта команд улучшения касается их состава. По численному составу единственным ограничением является то, что команда должна быть небольшой и включать не более десяти человек. Группе разрешается собираться еженедельно максимум на один час. Продолжительность встреч может быть сокращена по желанию членов группы. Важно, что каждому сотруднику организации предоставляется возможность работы в одной из таких команд, так как команды представляют собой очень полезный способ стимулирования участия всего персонала в процессе усовершенствования деятельности и развития навыков решения широкого спектра организационных проблем.

1.3 процесс принятия

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов (альтернатив). Поэтому процесс решения проблемы обычно представляется как конечное число этапов:

• возникновение проблемы,

• диагностика проблемы,

• формулировка ограничений и критериев для принятия решения и выявление альтернатив,

• выбор наилучшего варианта решения,

• реализация решения,

• оценка результатов и обратная связь. Постановка иформулирование проблемы

Начальные условия для данного этапа – проблема определена или нет.

Целевые группы и группы в подразделениях работают с четко определенной проблемой. Именно возникшая проблема является причиной для начала работы такой группы и для ее формирования. Для кружков качества и команд улучшения работа по решению проблем начинается с выявления (постановки) проблемы. Далее следует четко сформулировать определение проблемы. Иногда это бывает ненужным (т. к. конкретная формулировка проблемы уже определена). Если же проблема только выявлена в процессе обсуждения, то формулирование необходимо провести обязательно, т. к. неправильное понимание проблемы не приведет к эффективным результатам ее решения.

Анализ проблемы Это обязательный этап в процессе решения проблем для любых вариантов предварительной постановки и формулировании проблемы. Анализ предполагает поиск корней возникновения проблемы, рассмотрение всех причин, вызывающих ее появление.

Сбор информации При анализе проблемы выявляется большое множество причин ее появления. Требуется определиться с тем, какие из причин наиболее сильно влияют на проблему. Если определение этих причин поддается количественному измерению (т. е. можно собрать статистические данные о том, как часто эти причины проявляются или можно определить материальные затраты (или убытки), вызываемые причиной и т. д.), то необходимо собрать дополнительные сведения, чтобы лучше представить картину происходящего. Четко определенные критерии сбора данных часто позволяют выявить новые (невидимые) причины рассматриваемой проблемы.

Интерпретация данных

Чаще всего необходимо провести анализ собранных данных, чтобы сделать определенные выводы. Этот этап может быть последовательным в пределах всего процесса решения проблем так и начальной стадией (постановкой проблемы). Такой вариант может быть на тех предприятиях, где применяются методы управленческого учета или работает система менеджмента качества. В этом случае данные обо всех важнейших процессах предприятия собираются постоянно в различных критических точках и затем проводится их анализ (интерпретация). В случае появления каких-либо отклонений встает вопрос о нарушении процесса и возникновении проблемы.

Поиск решений На данном этапе важно найти и рассмотреть все возможные варианты решения проблемы. Чем больше этих вариантов будет рассмотрено, тем лучше. Одновременно следует определить ограничения для реализации решения на данном предприятии (материальные возможности, наличие квалифицированных кадров, наличие острой конкуренции, законы и этические соображения и т. д.).

Задача данного этапа – выявить наиболее реалистичные альтернативные решения проблемы и предварительно оценить их. Для сопоставления решений необходимо найти наиболее важные стандарты (или критерии), относительно которых можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной проблемы.

Анализ эффективности решений

На этом этапе необходимо помнить о том, что главный принцип успешного решения проблемы – это опора на факты, а не на предположения. Следует оценить все оставшиеся после предварительного обсуждения на предыдущем этапе, применив к ним одинаковые, наиболее важные критерии. При анализе альтернатив следует учитывать такие критерии, как затраты на реализацию, срок осуществления решения и его эффективность, а также влияние данного решения на дальнейшее развитие предприятия. Представление(презентация)результатов

Так как над процессом решения проблемы работала целая группа специалистов, то этот этап необходим, чтобы оценить целесообразность ее деятельности и получить одобрение руководства по реализации принятого решения, т. е. внедрения его в производство. Группа должна с учетом основных правил проведения презентаций подготовить и представить результаты руководству. Руководство предприятием может принять два решения: одобрить или не одобрить предложенный проект. В случае одобрения группа приступает к реализации решения. Если проект решения руководством не одобрен вследствие недостаточной проработки проблемы, то или группа должна вернуться к рассмотрению вариантов решения и рассмотреть все ранее отвергнутые альтернативы, или проект закрывается.

Реализация решения

В зависимости от значимости и объема принятое решение может быть реализовано либо отдельными специалистами, либо специально созданной проектной группой. Особенность данного этапа состоит в том, что к работе по реализации решения могут привлекаться специалисты, не состоящие в группе. Но члены группы по решению проблем должны обязательно принимать участие в осуществлении проекта и контролировать ход его выполнения.

Мониторинг и оценка результатов

В процессе реализации проекта следует постоянно контролировать ход результатов данного процесса на предмет его соответствия запланированным показателям. Следует определить показатели (измерители), на основании которых можно судить о результативности реализуемого решения и при необходимости корректировать ход процесса. Необходимо корректировать процесс по любым и мелким, и крупным отклонениям, таким, как неправильное определение задачи, причины или решения. В реализации данного этапа группа должна принимать активное участие, т. к. никто кроме ее участников, не знает так хорошо существо рассматриваемой проблемы.

Следует заметить, что фактическое число этапов определяется самой проблемой и условиями, ее сопровождающими. Это относится и к начальным условиям работы группы:

• проблема уже сформулирована, и группе предстоит найти ее решение,

• проблема выявлена на основании каких-либо статистических, маркетинговых или иных данных,

• группе предстоит рассмотреть от начала до конца проблему, от решения которой зависит вся дальнейшая деятельность предприятия,

• для решения не требуется сбора данных или интерпретации их вследствие специфики проблемы и т. д.

1,4 Методы принятия групповых решений

Группы при правильной организации их деятельности могут быть особенно эффективны при решении творческих задач. В настоящее время разработано много групповых методов решения творческих задач.

Все известные (наиболее значимые) методы, используемые при постановке и

формулировании проблем, обработке и анализе информации, а также поиске и анализе

решений, можно условно разделить на 4 группы.

1. Метод проб и ошибок

Суть данного метода заключается в бессистемном переборе всевозможных вариантов,

как правило, в привычном для человека, решающего проблему направлении. Применяется

такой метод обычно для решения несложных задач, он экономически нецелесообразен, т. к.

на решение проблемы уходит много времени и средств.

2. Методы психологической активизации творчества

Эти методы активизируют процесс выдвижения новых идей и поиск решения.

Основной целью данных методов считается принцип предпочтения количества

выдвигаемых идей их качеству на этапе генерирования, который отделен от процесса

оценки.

3. Методы систематизированного поиска

Данные методы позволяют упорядочить перебор вариантов и увеличивать их число.

Они основаны на использовании различных аналитических подходов (системного и

функционального) в сочетании с приемами борьбы с психологической инерцией. Данные

методы ярко выражают суть технологии решения творческих задач, но область применения

этих методов ограничена, т. к. их трудно использовать при решении сложных задач, и они не

гарантируют получение оптимального решения, потому что нет критериев оценки

полученного результата.

4. Методы направленного поиска

Это алгоритмические методы, при использовании которых процесс мышления не

хаотичен, а четко организован и управляем. Наиболее распространенная методика ТРИЗ

(теория решения изобретательских задач) предполагает выработку диалектического

мышления и снижение психологического барьера, развитие творческого воображения и т. д.

Но есть у ТРИЗ и некоторые недостатки: трудности в освоении метода и необходимость

постоянного тренинга, отсутствие постановки задачи, получение идеи без доведения до

конструктивного решения, недостаточная эффективность в решении некоторого класса

задач.

Индивидуально каждый может решать проблемы, интуитивно выбирая различные

варианты своих действий. Для того чтобы решать проблемы в группе, нужны специальные

методы, позволяющие участникам работать конструктивно, иначе вряд ли группа добьется

хороших результатов.

В мировой практике (Япония, европейские страны, США) с успехом используются

принципы и методы коллективного решения проблем. В процессе групповой работы

24

используются в основном методы систематизированного поиска, психологической

активизации творчества и методы, называемые «инструменты качества».

Для каждого этапа процесса решения проблем в группе предлагается использовать

один или несколько различных методов. Необходимо заметить, что некоторые из данных

методов могут применяться на разных этапах. На рисунке 7 представлена структура

соотношений методов и этапов процесса решения проблем в группах.

Следует заметить, что т. к. процесс решения проблем осуществляется группой, то

важно определиться с правилами коллективного обсуждения. Наиболее эффективным при

групповой работе является обсуждение, основанное на принципах мозгового штурма.

Мозговой штурм – это главный творческий метод, применяемый в группах. При решении

проблем используется много методов и практически в каждом из них используется методика

мозгового штурма, овладение которой является основополагающим фактором процесса

коллективного решения проблем. Существует много различных правил, необходимых для

эффективного применения мозгового штурма, поэтому эта тема будет отдельно рассмотрена

в гл. 4.

Рассмотрим кратко методы коллективного решения проблем для каждого этапа

процесса.

Постановка и

формулирование

проблемы

Необходимо уделить особое внимание постановке и формулировке

реальной проблемы, иначе дальнейшее рассмотрение и реализация

неправильно определенной задачи не принесет желаемых результатов и

группа потратит время впустую. Определить имеющиеся на предприятии проблемы можно

различными методами.

Метод «бритва Оккама» - его лучше всего использовать при поиске проблем

предприятия, которые еще не стоят остро, но их необходимо обозначить и определить, какие

из них следует решать в первую очередь.

Диаграмма сродства – позволяет сгруппировать родственные данные в структуре

рассматриваемой проблемы, а также точнее определить формулировку. Данный метод лучше

всего применять для рассмотрения формулировок проблем, касающихся любых улучшений

или изменений процессов, а также деятельности организации в целом.

Древовидная диаграмма – применяется, когда в процессе постановки проблемы

необходимо исследовать все возможные части, касающиеся проблемы, или когда неясны

сформированные пожелания потребителей в отношении продуктов.

Следует отметить, что на данном этапе и в предложенных методах широко

используется принципы «мозгового штурма».

Анализ проблемы Для эффективного анализа проблем применяются методы,

признанные на практике наиболее подходящими для работы в группе.

Диаграмма «рыбьи кости» (или иначе она называется причинно-следственной

диаграммой Исикавы) была разработана японскими учеными для научно-исследовательской

работы, а затем предложена для решения проблем качества на производстве. С помощью

этой диаграммы можно определить все причинно-следственные связи, влияющие на

проблему.

Диаграмма шести слов основана на применении формулирования вопросов по

известной формуле 5W1H (вопросы со словами Кто? Что? Почему? Где? Когда? Как?). Использование данной диаграммы позволяет рассмотреть проблему со всех сторон

и учесть все факторы, влияющие на нее.

Диаграмма связей – позволяет установить связи в сложной проблеме, которые

трудно рассмотреть при помощи диаграммы «рыбьи кости».

Сбор данных

Часто после определения и анализа проблемы участникам группы не

хватает информации, которая бы давала полное представление о

существующей ситуации. В принятии решений необходимо всегда опираться на

факты, а не на интуицию. Не всегда сбор информации нужно проводить, но в случае,

когда это необходимо, данный этап может стать наиболее важным в процессе решения

проблем. Наиболее простым методом, позволяющим легко собрать нужную

информацию, является один из простых инструментов качества – контрольные листки.

Интерпретация

данных

Иногда на основе собранной информации можно сразу сделать

выводы о существующей ситуации. Когда это невозможно – нужно

обязательно провести анализ данных. Наиболее лучший способ представления данных –

визуальный, оформленный в виде построенных по результатам полученных данных

графиков и диаграмм. Участникам групп по решению проблем предлагается

ознакомиться с двумя наиболее распространенными и удобными для коллективной

работы методами: диаграммой Парето и гистограммами.

Диаграмма Парето – помогает определить, какие из имеющихся элементов

проблемы оказывают наибольшее влияние на возникновение проблемы.

Гистограммы – помогают увидеть, стабильно ли протекает процесс или работает

система, а также в какой степени он подвержен вариабельности.

Задачей данных методов является обнаружение в собранной информации

определенных закономерностей, помогающих сделать выводы и принять эффективные

решения.

Поиск решений Задачей данного этапа является поиск альтернативных решений

осуждаемой проблемы и оценка их с целью дальнейшего

рассмотрения. Для поиска решений могут быть использованы методы, основанные на

принципах мозгового штурма (метод «бритвы Оккама», диаграмма сродства, древовидная

диаграмма), которые будут подробно рассмотрены в главе 5 «Постановка и

формулирование проблемы».

После того как определены все возможные варианты решений, необходимо их

предварительно оценить. Для этого участникам коллективного решения проблем следует

воспользоваться наиболее удобными методами: анализ силового поля, модифицированный

метод Дельфи, матричная диаграмма, обмен мнениями, коллажи и фантазии. Каждый из

этих методов применяется для рассмотрения вариантов решения различных видов

проблем.

Анализ силового поля – применяется при рассмотрении проблемы как баланс двух

противоположно направленных сил (силы и факторы содействующие решению проблемы

и препятствующие ее решению).

Модифицированный метод Дельфи – это процесс, в результате которого участники

группы приходят к согласию относительно выбора решения проблемы, не прибегая к

открытой дискуссии.

27

Матричная диаграмма – служит для выявления важности различных связей между

данными, характеризующими варианты решения проблемы.

Обмен мнениями – предназначен для конструктивного обсуждения вариантов

решения проблем, когда участники распадаются на два противостоящих лагеря, каждый из

которых твердо придерживаются своего варианта решения проблем.

Коллажи и фантазии – метод используется в случаях, когда проблемы и мнения

участников группы о них очень сложно сформулировать словами.

Анализ

эффективности

После предварительной оценки вариантов решения остается немного

альтернатив, которые необходимо рассмотреть более серьезно на

предмет реализации. Альтернативы предлагается обсудить с точки

зрения затрат на реализацию, а также по нематериальным (неколичественным) критериям,

которые влияют на будущую деятельность предприятия. Главная цель данной оценки –

выявить необходимые изменения в части ресурсного обеспечения, практики управления и

организации принятого решения. На данном этапе возможно участие специалистов, которые

помогут оценить эффективность реализации того или иного решения.

Презентация

решений

При коллективном решении проблем этот этап необходим, так как вопрос

о реализации решения может принять только руководство предприятия. В

данной главе подробно рассматривается работа группы в каждом из трех основных этапов

презентации – подготовке, проведении и этапах после проведения презентации.

Реализация

решения

Реализация решения – практически самый важный этап в процессе

решения проблем. Целью данного этапа является определение того, что

включает в себя проект реализации принятого решения и рассмотрения методов,

позволяющих распланировать, выполнять и контролировать ход работ. Для этого лучше

всего использовать методы построения логической и стрелочной диаграмм. Кроме того,

рассматриваются основные правила исполнения проекта.

Логическая диаграмма – строится по принципам построения древовидной диаграммы

(детализация планируемых мероприятий по уровням) и диаграммы связей (установление

связей между уровнями и отдельными мероприятиями).

Стрелочная диаграмма – инструмент, позволяющий спланировать оптимальные сроки

выполнения всех необходимых работ для скорейшей и успешной реализации цели.

Мониторинг и

оценка результатов

На данном этапе осуществляется наблюдение за

результативностью реализуемого решения и его оценки с целью

внесения необходимых корректив. Нельзя рассматривать

принятое решение как окончательное, так как не все сразу можно оценить и предвидеть.

Кроме того, даже если все предусмотрено, свои коррективы могут внести изменения

внешней среды. Наблюдения за процессом реализации позволяют выявить и более

существенные моменты, такие как неправильно сформулированная проблема, причина

ее вызывающая, а также выбранное решение.

Рис.1 Групповые методы принятия решений

«Мозговой штурм». Э то метод наиболее хорошо известен из всех групповых методов использования творческого потенциала. Однако этот метод, имеющий очень ясные и точные руководящие принципы, стал связываться с любым общим неструктурированным заседанием или обсуждением идей.

На первый взгляд, «мозговой штурм» применим для решения очень широкого диапазона проблем. Однако он особенно полезен в диагностике ситуаций и выдвижении альтернатив. Этот метод менее эффективен в ситуациях, где группы неоднородны, состоят из экспертов в различных областях. Основные этапы применения метода «мозгового штурма»:

1. Для работы формируется малая группа, желательно не более восьми

человек.

2. Для координации деятельности группы выбирается председатель. Задача секретаря заключается в том, чтобы все выдвинутые идеи были зарегистрированы.

3. Все члены группы знакомятся с ситуацией.

4. Руководитель группы дает краткий комментарий и сообщает цель ра-

боты.

5. В результате индивидуальной работы члены группы выдвигают мак-

симальное число идей в ограниченное время (обычно полчаса).

6. Все идеи должны быть зарегистрированы.

7. Поощряется использование (не копирование) идей других членов

группы.

8. Обсуждение или критика выдвигаемых идей не допускаются. Это

правило особенно важно в ситуациях «мозгового штурма», где очень легко

показать неодобрение устными или невербальными средствами.

9. После завершения стадии выдвижения альтернатив происходит их

обсуждение и оценка. При этом возможно выдвижение новых идей, кото-

рые могут представлять собой комбинации, обобщения ранее выдвинутых

идей либо абсолютно новые идеи.

Ключевой фазой в методе «мозгового штурма» является письменная

фиксация индивидуально выдвигаемых идей. Здесь каждый участник по

отдельности записывает свои идеи на бумаге вместо их внесения в общий

список. В распоряжении группы находится дополнительный список, со-

держащий несколько идей, предложенных руководителем до начала засе-

дания группы. Если у члена группы иссякают идеи, он обменивает свой

список на общий и продолжает записывать идеи в новом списке. Таким об-

разом, участники будут стимулироваться идеями, которые они приобрета-

ют из общего списка. Это позволит концентрироваться на выдвижении

идей и не отвлекаться на беседы, а также ослабит влияние одних членов

группы на других.

Метод Гордона имеет много общего с «мозговым штурмом» и обобща-

ет его. В этом случае применяют почти те же правила. Однако ü>ïÔºCšë…Bздесь только

лидер группы до обсуждения знает точный характер проблемы. Это огра-

ничение препятствует группе достичь решения слишком рано. Потенци-

альная опасность при применении «мозгового штурма» состоит в том, что

участник может прийти к мысли и поверить, что идея, которая им выдви-

нута, является идеальным решением проблемы и прекратить дальнейшее

выдвижение идей. Этого не происходит в том случае, если только лидер

знает истинный характер проблемы. Лидер ответственен за начало общего

обсуждения широкого контекста проблемы. Далее он конкретизирует про-

блему. Ясно, что успех этого метода сильно зависит от личных качеств

лидера .

Номинальный групповой метод. Этот метод был развит при попытке

преодолеть некоторую предвзятость, которая является результатом соци-

альных процессов в пределах групп «мозгового штурма». Он отличается от

других групповых методов тем, что стадия оценки индивидуально выдви-

нутых идей регламентирована более детально. Номинальный групповой

метод включает следующие основные стадии.

1. Члены создают независимые списки идей.

2. Каждый член группы описывает одну из своих идей всей группе.

3. Как только все идеи вносятся в список, они обсуждаются и оценива-

ются группой.

4. Для достижения конечного решения члены группы голосуют по от-

дельности за каждую из выдвинутых идей.

Метод принудительных связей. Этот метод основан на установлении

взаимоотношений между, на первый взгляд, не связанными друг с другом

объектами или идеями. Этот метод основан на связи идей, но степень сво-

боды ограничена рассматриваемыми объектами, которые обычно выбира-

ются произвольно. Часто участники обсуждения обращаются в те области,

которые они никогда прежде не рассматривали.

Метод принудительных связей является особенно полезным в ситуаци-

ях, где ищутся новые применения существующих изделий или услуг. Один

объект существует, другой выбирается совершенно произвольно или из

списка. Участников затем просят найти все возможные связи установлен-

ного объекта с объектом, выбранным произвольно. «Принуждение» таких

взаимосвязей может вести ко многим новым и оригинальным идеям. На-

пример, имеется большое число заготовок для изготовления изделий, кото-

рые в настоящее время сняты с производства. Необходимо выявить макси-

мальное число вариантов эффективного использования таких заготовок.

Морфологический анализ – это систематическое выведение всех воз-

можных решений из структуры поставленной проблемы. Морфология –

исследование формы или структуры изучаемого объекта. Метод был раз-

работан швейцарским астрономом Ф. Цвикки, основные этапы его приме-

нения приведены ниже.

1. Точная формулировка решаемой проблемы.

2. Точное определение класса изучаемых свойств и выявление основ-

ных параметров, от которых зависит решение проблемы. Изучение указан-

ных параметров.

3. Выявление и изучение всех независимых и неприводимых свойств,

которыми обладает каждый из параметров. Получение матрицы, имеющей

n строк, по одной строке для каждого параметра. Число элементов в строке

m определяется числом свойств соответствующего параметра.

4. Если в каждой строке матрицы выделить по одному элементу и их

соединить, то получим цепочки – варианты решения проблемы.

5. Система матриц образует морфологический ящик.

6. Важным требованием применения данного метода является то, что

только после построения всех возможных цепочек допустима оценка от-

дельного решения.

7. Заключительный шаг – выбор наиболее желательных решений.

Индивидуальные и групповые методы. «Мозговой штурм» и другие ме-

тоды предназначены прежде всего для использования в малых группах.

Очевидное преимущество указанных методов состоит в том, что участники

в процессе работы развивают и пользуются идеями коллег.

1.5 Качество принятия группового решения

Надежность методов. Существует значительная опасность того, что

менеджеры могут видеть в использовании рассмотренных методов «ответ»

на проблему творческого потенциала. Менеджеры могут ограничиться

только этим инструментальным уровнем без понимания сути проблемы.__

Опасности такого подхода очевидны. ЛПР могут свести проблему наращи-

вания и эффективного использования творческого потенциала только к

применению конкретного метода или инструмента. Это гораздо проще,

чем признание потребности быть творческими всегда. Методы быстро ста-

нут частью установившейся практики, тем, что скорее терпят, чем наслаж-

даются. При этом их эффективность снижается.

Методы творческого потенциала, включая рассмотренные выше, долж-

ны использоваться с применением систем контроля и вознаграждения. Эти

системы содействуют выработке идей, особенно в сочетании со стилем

управления, где новшества и творческий потенциал ожидаются и поощря-

ются. В таких условиях методы будут использоваться эффективно и изби-

рательно, станут надежным средством для удовлетворения творческих по-

требностей.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий