регистрация / вход

Совершенствование маркетинговой деятельности предприятия в сфере ИТ-услуг

Федеральное агентство по образованию Белгородский государственный университет Факультет управления и предпринимательства Кафедра менеджмента организации

Федеральное агентство по образованию

Белгородский государственный университет

Факультет управления и предпринимательства

Кафедра менеджмента организации

Допустить к защите:

Зав. кафедрой

_____________ А.И. Молчанов

«____»________________2007 г.

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: «Совершенствование маркетинговой деятельности предприятия в сфере ИТ-услуг (на примере областного государственного учреждения «Белгородский

Информационный Фонд»)»

Сулейманова Руслана Валерьевича

группа 110203

дневное отделение

Специальность: 080507 «Менеджмент организации»

Специализация: «Информационный менеджмент»

Руководитель проекта: ст. преподаватель Пантелеев Дмитрий Маратович

Рецензент: директор ООО «Региональное информационное агентство ВЕДА»

Кашицин С.Ю.

Белгород, 2007

Содержание

Введение………………………………………………………………………….4

Глава 1. Теоретические основы маркетинговой

деятельности в сфере ИТ-услуг

1.1. Особенности предоставления ИТ-услуг……………………………..8

1.2. Структура маркетинговой деятельности предприятия в сфере

ИТ- услуг……………………………...…………………………………….16

Глава 2. Анализ маркетинговой деятельности ОГУ

«Белгородский Информационный Фонд»

2.1. Общий анализ деятельности ОГУ «Белгородский

информационный фонд» в сфере ИТ……………………………………..29

2.2. Анализ ИТ-услуг, предоставляемых ОГУ «Белгородский

информационный фонд»………………………………………………......37

Глава 3. Программа маркетинговой деятельности ОГУ

«Белгородский Информационный Фонд»

3.1. Общие положения программы маркетинговой деятельности ОГУ

«Белгородский информационный фонд».………………………………...45

3.2. Выбор CRM-системы в рамках программы маркетинговой деятельности …………………………………………………………….....55

Глава 4. Оценка эффективности маркетинговых

мероприятий……………………………………………………...…....62

Заключение…………………………..………………………………………….65

Список литературы………………………………..…………………………67

Приложения

Введение

В настоящее время рынок ИТ-услуг - наиболее динамично развивающийся сегмент отечественного ИТ-рынка. Однако информация об этом рынке (его объемах, структуре, динамике) носит зачастую неполный и противоречивый характер. Действительно, маркетинговых агентств, специализирующихся на изучении российского ИТ-рынка, совсем немного, а компаний, регулярно проводящих исследования его ключевых сегментов, вообще единицы.

В настоящий момент на российском рынке информационных продуктов и услуг в ИТ-секторе доминируют крупные многопрофильные компании, которые предлагают продукты и услуги по оптимизации процессов производства и управления на основе новых информационных технологий. Вместе с тем, следует отметить, что такие крупные компании, как правило, развиваются медленнее рынка, рост которого оценивается в 20–30% в год. Объяснением этому факту служит то, что ограниченный рыночный спрос на ИТ не позволяет компаниям расти такими же темпами. В этих условиях некоторые крупные ИТ-компании проводят политику рыночной экспансии, поглощают других участников рынка [45, С.33].

Также, сегодня можно констатировать большое многообразие программных продуктов, предлагаемых на рынке информационно-технических изделий и предназначенных для решения задач учетно-статистического характера. С этими задачами логически и информационно тесно связаны маркетинговые задачи, составляющие основу инфраструктуры управления производственно-сбытовой деятельностью на современном этапе. Учитывая рост конкуренции, можно предвидеть, что их решение будет все более актуальным. Более того, в условиях рынка единственно возможной концепцией управления является маркетинг, важнейшие функции которого – исследование, организация и планирование.

В то же время готовых полных систем маркетинга на российском информационном рынке найти практически невозможно.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что возможности и эффективность применения маркетинга ИТ-услуг в значительной степени зависят от типа рынка, особенностей предоставляемых ИТ-услуг, уровня конкурентной борьбы. В этом плане можно говорить о том, что усиливается осознание того, что нет универсальных, стандартных рекомендаций по применению концепции маркетинга ИТ-услуг; все в сфере практического маркетинга чрезвычайно разнообразно и индивидуализировано. Так, скажем, на одном полюсе спектра возможностей применения маркетинга ИТ-услуг находится маркетинг услуг единичного производства и четко очерченной сферы их использования (например, научные конференции и семинары), на другом — массовая продукция широкого применения (например, провайдерские услуги). Все они, в свою очередь, могут продаваться на монополистических, олигополистических рынках и на рынках со многими субъектами рыночной деятельности. Очевидно, что целесообразность применения маркетинга и его эффективность существенно разнятся. И если еще пять-шесть лет назад в России преобладал «валовой» подход к применению концепции маркетинговой деятельности, то в настоящее время все шире используется дифференцированный подход, и эта тенденция в ближайшие годы только усилится.

Более реальным для нашей страны в существующих условиях является использование групп взаимосвязанных методов и средств маркетинговой деятельности, а также отдельных элементов комплекса маркетинговой деятельности в сфере ИТ-услуг. Здесь еще раз следует подчеркнуть, что маркетинг в арсенале средств повышения эффективности ведения ИТ-бизнеса может играть разную роль: иногда его возможности являются чрезвычайно действенными, но в ряде случаев главное внимание следует уделять другим подходам для получения высоких результатов деятельности.

Проблема данного исследования заключается в разработке программы маркетинговой деятельности и маркетинговых мероприятий, внедрение которых в практическую деятельность областного государственного учреждения «Белгородский информационный фонд» позволит повысить эффективность маркетинговой деятельности данного предприятия и увеличить прибыль.

Объектом исследования в проекте выступает ряд ИТ-услуг, предоставляемых областным государственным учреждением «Белгородский информационный фонд». Предметом является маркетинговая деятельность данного предприятия.

Целью исследования является разработка программы маркетинговой деятельности областного государственного учреждения «Белгородский информационный фонд».

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи :

1. Изучить теоретические основы маркетинговой деятельности в сфере ИТ-услуг. В рамках этой задачи рассмотреть:

· особенности предоставления ИТ-услуг;

· составляющие структуры маркетинговой деятельности в сфере ИТ-услуг.

2. Проанализировать деятельность областного государственного учреждения «Белгородский информационный фонд», а именно:

· провести общий анализ деятельности областного государственного учреждения «Белгородский информационный фонд»;

· проанализировать ИТ-услуги, предоставляемые областным государственным учреждением «Белгородский информационный фонд».

3. Разработать программу маркетинговой деятельности областного государственного учреждения «Белгородский информационный фонд»

4. Обосновать целесообразность внедрения разработанного программы.

Следует сказать, что в настоящее время разработке структуры маркетинговой деятельности в сфере ИТ-услуг придается большое значение. В частности, этому уделяют внимание в своих работах О.С. Амосов, Г. Беквит, В.П. Бирюков, Н.З. Емельянова, П.Гринберг, Н. В. Лашманова, Е. В. Майдебура, Н. К. Моисеева, М.В. Никитин, А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов, В.М. Терещенко, Н.В. Миронова, Е.П. Голубков и другие.[1]

Информационную базу исследования составили нормативно-правовые акты: постановления и распоряжения главы Белгородской области.

Научно-практическая значимость данного проекта заключается в возможности использования предложенных решений не только в ОГУ «БелИФ», но и в других организациях, работающих в сфере предоставления ИТ-услуг.

При выполнении дипломной работы использовались методы структурно-функционального, системного, факторного и контент-анализа.

Структурно дипломный проект состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы маркетинговой

деятельности в сфере ИТ-услуг

1.1. Особенности предоставления ИТ-услуг

В современной экономике роль информационных услуг трудно переоценить. Поскольку в рамках формирования информационного общества и информационной экономики информация выступает как основной предмет купли-продажи.

В широком смысле под «информационными услугами» подразумеваются услуги по сбору, обработке и предоставлению информации в соответствии с поставленной задачей [7, C.89]. В экономической же литературе, под «информационными услугами» понимаются услуги, которые не имеют овеществленной, материальной формы, а предприятия, которые оказывают информационные услуги, составляют сферу услуг. Рост потребности в информационных услугах (консультационных, страховых, аудиторских, финансовых, маркетинговых и прочих) привел к бурному развитию сферы услуг, и как следствие, изменению экономической структуры народного хозяйства. В развитых странах доля сферы услуг превышает 60% и с каждым годом возрастает.

Происходит также сдвиг в профессиональной структуре рабочей силы в сторону увеличения доли работников универсальных профессий высококвалифицированного труда в сфере ИТ-услуг. В связи с этим увеличивается роль творческого труда, требующего ориентироваться в потоке информации, концептуально мыслить при зачастую неполной и противоречивой информации. Информационная экономика нуждается в творчески, нестандартно мыслящих людях, имеющих широкий спектр знаний и умеющих быстро приспосабливаться к постоянно меняющимся внешним и внутренним условиям современной экономики.

В настоящий момент, в рыночных условиях актуальным для выявления результатов деятельности любой организации является минимизация времени между совершением производственно-хозяйственных операций и их информационным отображением для принятия управленческих решений. Эта проблема может решаться лишь внедрением новых информационных технологий. В частности, использование ПЭВМ и специального программного обеспечения для фиксирования, обработки данных, получения аналитических и прогнозных сведений о состоянии продаж, ситуациях на рынках сбыта является основой маркетинговой деятельности, поскольку от этого зависит эффективность работы предприятий, организаций, фирм по производству ими продукции и услуг. В не столь отдаленном будущем, по мере активизации отечественного производства, предприятия предъявят спрос и на сложные автоматизированные системы управления производством, и на системы проектирования технологических процессов [8, С.115].

До настоящего времени улучшение работы подразделений достигалось с помощью формализации и внедрения ИТ-процессов, при этом процессы рассматривались как цепочки последовательных операций, а задача стыковки деятельности в области ИТ с бизнес-процессами компании часто оставалась «за кадром». В результате трудоемкий и дорогостоящий процесс улучшения ИТ зачастую не приводил к повышению эффективности бизнеса компании и становился причиной разочарования в такого рода проектах [40, С.8].

Все чаще авторы методик в области совершенствования ИТ предлагают выстраивать ИТ-услуги таким образом, чтобы они действительно соответствовали ожиданиями потребителей. Этот подход основан на концепции жизненного цикла ИТ-услуги. Данная концепция подразумевает, что на протяжении своего существования любая услуга несколько раз проходит следующие стадии:

· определение и согласование;

· разработка и внедрение;

· эксплуатация и поддержка;

· оценка и улучшение.

Очевидно, что грамотная организация каждой стадии жизненного цикла ИТ-услуги существенно влияет на качество предоставляемых услуг, то есть на соответствие услуг требованиям и ожиданиям заказчика. Таким образом, мы не просто улучшаем технологии маркетинга ИТ-услуг, а добиваемся повышения эффективности бизнеса.

Согласно данной методике, для правильного построения деятельности на каждой из стадий жизненного цикла ИТ-услуги полезно использовать модель «пяти разрывов», а именно разрывов между:

· ожиданиями потребителя и восприятием этих ожиданий ИТ-руководством;

· восприятием ожиданий и реализацией ИТ-услуг;

· реализацией и качеством предоставления ИТ-услуг;

· качеством предоставления и восприятием потребителя;

· ожиданиями потребителя и конечной ИТ-услугой.

Также, всех потребителей ИТ-услуг можно поделить на две категории, различающиеся по возможностям инвестиций и пониманию необходимости информатизации. Первые — это те, кто, покупая ИТ-услуги, покупают имидж (бренд). Вторые же приобретают в первую очередь средство для развития, а зачастую — выживания [20, С.95].

Следует заметить, что инвестируя в ИТ, многие крупные компании ориентируются не столько на повышение эффективности своих бизнес-процессов, сколько на развитие имиджа. В этом случае они используют приглашенных ИТ-консультантов (исключительно из компаний с мировым именем), чтобы дополнить собственный бренд, продемонстрировать финансовые возможности и свою идентичность с мировыми лидерами. Фактор цены здесь фактически не имеют значения.

Компании другого типа, заказывая ИТ-проекты, прежде всего решают насущные проблемы снижения издержек производства и оптимизации корпоративного управления. Такие потребители очень тщательно калькулируют и затраты, и выгоды, которые создает работа консультанта, стремиться выбрать последнего зачастую из числа «своих» — российских, зная, что отечественные консультанты лучше чувствуют (именно — чувствуют) проблемы местных предприятий.

Среди потребителей ИТ-услуг можно выделить следующие типы [53, С.113]:

1. Богатые крупные предприятия, руководство которых видит для информатизации место в общей стратегии развития компании.

2. Богатые крупные предприятия, руководство которых не видит большой пользы от заказа ИТ-услуг.

3. Средние предприятия, для которых информатизация является актуальной проблемой.

4. Средние предприятия, которые подобно аналогичным крупным не видят необходимости в заказе ИТ-услуг.

5. Малые предприятия (которые обычно дальше установки «1С: Бухгалтерия» не идут).

К богатым предприятиям, формирующим основную долю оборота рынка ИТ-услуг, относятся либо те, кто собираются выходить на мировые рынки и им необходимо «для создания лица» иметь современные системы, либо те, кто готовятся к продаже (типа «Связьинвеста»), и им также необходимо поднять себе цену. Есть, правда, и такие, кто не преследуют ни одну из этих двух целей, просто их директорат достаточно прогрессивен для того, чтобы понять, что если не сделать сейчас, то завтра может быть поздно [16, С.68].

Впрочем, многие предприятия этого уровня стоят на достаточно консервативных позициях. На различных форумах и презентациях, которые любят проводить ИТ-компании, часто можно наблюдать примерно такую картину. За продолжительным рассказом о продукте, где он внедрен, каковы итоги и проблемы проекта, нередко следует вопрос: «Насколько после внедрения подешевела продукция заказчика?» Логика здесь понятна, если вы говорите, что информатизация сокращает издержки, значит, она сокращает себестоимость, а значит, это должно как-то сказаться на прибыльности. Но поскольку информатизация длится не один день, себестоимость уже успевает вырасти по совершенно иным причинам и заметить эффект информатизации довольно сложно.

В отношении других видов ИТ-услуг скепсиса еще больше. Если предприятие заказало ИТ-услугу, то это значит, что оно заключило договор с ИТ-компанией, затем пришли какие-то люди, долго ходили, беседовали с внутренними айтишниками, что-то смотрели, изучали, а затем выдали том страниц на 200 со своими рекомендациями. И даже если ИТ-компания поработала хорошо, выявила реальные проблемы и дала грамотные рекомендации, которые понятны сотрудникам внутреннего ИТ-отдела, донести смысл проделанной работы до высшего руководства довольно сложно. Совсем другое дело, если заказ ИТ-услуги делается с целью вывести какие-то деньги из-под налогообложения. В этом смысле ИТ-услуги ничем не хуже остальных. И хотя мы не знаем объемов рынка псевдо ИТ-услуг, тем не менее, таковой существует, и потребители на нем тоже есть. Более того, его наличие лишь усиливает скепсис потребителей, потому что априори трудно сказать, какая ИТ-фирма привыкла работать за откаты, а какая оказывает действительно содержательные услуги [47, С.57].

Под крупными богатыми предприятиями обычно подразумеваются такие, у которых одновременно выполняются два условия: наличие сложных бизнес-процессов и большие обороты. Если у потребителя сложные бизнес-процессы, а ресурсов для приведения их в порядок нет, то такое предприятие не является сколь ни будь значимым игроком на ИТ-рынке. Более того, такие предприятия, как правило, являются депрессивными и неуклонно движутся к банкротству. Если взять средние фирмы-потребители, то у них все то же самое, что и у крупных, разве что обороты меньше и возможностей меньше. С другой стороны и бизнес-процессы проще [21, С.48].

Средние предприятия довольно динамичны на ИТ-рынке, они чаще экспериментируют с новыми продуктами, чаще отправляют своих сотрудников на обучение, лучше заботятся о своей информационной инфраструктуре. Тому есть три причины. Первая — предприятиям этого плана крайне важно удержаться на рынке и завоевать новые ниши, стать, в конце концов, крупными. Это стимулирует к поиску новых, в том числе информационных, решений. Вторая — меньше бюрократии, меньше политики, а значит, проще и быстрее принимаются решения. Третья — у многих нет советской предыстории, следовательно, меньше застойных явлений, более динамичное мышление у руководителей. Такие предприятия, хоть и не могут конкурировать с крупными по количеству денег, потраченных на ИТ-рынке, все же составляют значительный, а главное растущий его сегмент.

При рассмотрении особенностей маркетинга ИТ-услуг прежде всего необходимо разобраться как выстроить ИТ-услуги, чтобы они соответствовали не только самым «правильным» рекомендациям аналитиков и экспертов, но и требованиям и ожиданиям бизнес-пользователей.

Для начала следует признать тот факт, что ИТ-служба не является самостоятельной — она полностью зависит от бизнеса. (Собственные бизнес-проекты ИТ-подразделения мы при этом не рассматриваем.) Следовательно, выстраивание ИТ-услуг осуществляется исходя из целей, которые ставит перед собой бизнес. Итак, все очень просто — набор ИТ-услуг должен оптимальным образом поддерживать достижение бизнес-целей.

Выбор перечня услуг и их качество — предмет «торга» между ИТ-службой и бизнесом. Очевидно, что бизнес будет всегда стремиться получить максимальное качество за минимальные деньги. Но чудес не бывает, и искусство ИТ-руководителя как раз и заключается в том, чтобы найти баланс между требованиями бизнеса и ценой, которую он готов платить [52, С.84].

Следует заметить, что, зачастую, именно так и необходимо поступать: подходить к построению ИТ-услуг таким образом, чтобы они в первую очередь соответствовали требованиям бизнес-пользователей, лишь после этого нужно вспомнить о проверенных практиках качественного предоставления ИТ-услуг в организациях [35, С.147].

Сложности возникают в том случае, если эти требования не полностью осуществимы или не совсем реалистичны. Тогда необходимо обсудить эти вопросы с заказчиком, чтобы понять, действительно ли есть необходимость в столь жестких требованиях и обоснованы ли будут затраты на это. Ясно, что бизнес-руководитель, запросивший слишком много, несет ответственность за выставление столь высокой планки, и при внимательном грамотном обсуждении это быстро становится очевидным. Как правило, подавляющее большинство бизнес-пользователей готовы пересмотреть свои требования. Если этого не произойдет, не беда: у поставщика ИТ-услуг появляется мощный союзник — влиятельный пользователь, который готов предоставить бизнес-обоснование для реализации своих высоких требований службой ИТ. Конечно, поставщику ИТ-услуг необходимо иметь высокую компетентность в возможных вариантах решения задачи. Важно, чтобы он представлял эти решения в бизнес-терминах, а не на «языке ИТ» [30, С.23-24].

Таким образом, проблема заключается не в технических решениях и даже не в деньгах, а в умении слушать своего заказчика и вести с ним диалог, выводящий на взаимоприемлемое решение данного вопроса. Это не что иное, как наука и искусство взаимодействия со своими заказчиками.

Более глубокая проблема появляется в случае, если поставщик ИТ-услуг вообще не готов к такому диалогу и считает себя монополистом, который может диктовать условия бизнесу. Но времена таких «красных директоров» быстро уходят в прошлое, и им на смену приходят бизнес-ориентированные ИТ-руководители, знающие своих заказчиков и умеющие работать с ними.

На рис. 1 показаны основные элементы системы современного маркетинга ИТ-услуг, во многом схожей с системой обычного маркетинга. В стандартной ситуации маркетинг подразумевает обслуживание рынка конечных потребителей в условиях наличия конкуренции. ИТ-компания и ее конкуренты предоставляют оказываемые ими услуги и информацию о них конечным потребителям – напрямую или через маркетинговые промежуточные звенья (посредников) [31, С.12-13]. На все действующие лица этой системы оказывают влияние одни и те же факторы окружающей среды (демографические, экономические, экологические, научно-технические, политико-правовые, социально-культурные). Также, каждая из составляющих системы маркетинга ИТ-услуг вносит свой вклад в создание потребительской ценности. Таким образом, успех ИТ-компании зависит не только от ее собственных действий, но и от того, насколько хорошо нужды конечного потребителя удовлетворяются всеми звеньями цепи.


Рис. 1. Составляющие элементы системы маркетинга ИТ-услуг

Следует заметить, что среди пяти основных концепций маркетинга (производствен­ной (крупносерийное производство с вы­сокой эффективностью и низкой себестоимостью и продажа вы­пускаемых товаров с помощью многочисленных торговых предприятий), товарной (ориентация потребителей на те или иные товары или услуги, которые по техническим характеристи­кам и эксплуатационным качествам превосходят аналоги), сбытовой (потребители покупают пред­лагаемые товары в достаточном объеме лишь в том случае, если компанией приложены определенные усилия по продвижению то­варов и увеличению их продаж), маркетинговой (выявления реальных и потенци­альных покупателей и их потребностей) и социальной) в сфере ИТ-услуг должна доминировать концепция социального маркетинга. Она утверж­дает, что предприятие должно предопределять нужды, желания и интере­сы, своего целевого рынка и удовлетворять их более эффективно, чем кон­куренты, причем так, чтобы поддерживать или повышать уровень благо­состояния потребителей и общества в целом. Утверждению концепции маркетинга ИТ-услуг в общественном сознании способствуют сле­дующие факторы [12, С.73-74]:

· усложнение производства и расширение потребностей, что чаще всего предъявляет спрос на товары с подкреплением или чистые ИТ-услуги;

· развитие кооперации и международного разделения труда, что тре­бует адекватного развития коммуникационных ИТ-услуг;

· обострение конкурентной борьбы между товаропроизводителями, что подталкивает их к предложению разнообразных ИТ-услуг для повышения конку­рентоспособности продукции;

· ускорение темпов научно-технического прогресса, что позволяет предложить более совершенные способы удовлетворения потреб­ностей, где ИТ-услуги играют одну из важнейших роль.

Подытожив, следует заметить, что формально функции маркетинга товаров и услуг совпада­ют, т.е. фактически это - маркетинговые исследования рынка, маркетинго­вое планирование и организацию маркетинговой деятельности, в том числе маркетинго­вый контроль и аудит. Отличия обнаруживаются лишь при рассмотрении содержательного на­полнения каждой из перечисленных функций, ибо услуга (ИТ-услуга, в частности) как предмет маркетинговых усилий достаточно специфична.

1.2. Структура маркетинговой деятельности предприятия в сфере ИТ-

услуг

Приступая к рассмотрению структуры маркетинговой деятельности предприятия в сфере ИТ-услуг следует заметить, что центральное место в процессе маркетинга занимает разработка комплекса маркетинговой деятельности. Рассмотрим его более подробно. В нашем случае, комплекс маркетинговой деятельности включает в себя: ИТ-услуги как товар, цену ИТ-услуг, каналы распределения ИТ-услуг и систему продвижения ИТ-услуг на рынок (рис.2).


ИТ-услуги

Комплекс

маркетинга

ИТ-услуг

Система

продвижения Цена

Каналы распределения

Рис.2 Комплекс маркетинга ИТ-услуг

Выделяют четыре уровня ИТ-услуги как товара [14, С.8]:

l. ИТ-услуги - основной продукт, т.е. комбинация различных услуг, ре­шающая проблемы клиента;

2. ИТ-услуги - сопутствующие товары, т.е. услуги, необходимые потре­бителям для того, чтобы использовать основной продукт;

3. ИТ-услуги - дополнительные товары, которые поддерживают основ­ной товар, придают ему дополнительную пользу и помогают отли­чить от конкурирующих с ним;

4. ИТ-услуга как товар в расширенном толковании включает в себя дос­тупность основных, сопутствующих и дополнительных товаров и услуг, участие потребителей в процессе обслуживания и взаимо­действия клиентов друг с другом.

Разработка ИТ-услуги как элемента комплекса маркетинга услуг – это чаще всего разработка новой ИТ-услуги, а в более широком смысле - нового продукта.

Процесс разработки нового продукта (ИТ-услуги) включает [6, С.54]:

1. Генерирование идей.

При этом следует иметь в виду, что главными источниками идей новых продуктов (ИТ-услуг) являются сотрудники компании, потребители, конкуренты, дистрибьюторы и постав­щики.

2. Отбор идей.

Главная цель такого отбора - найти хорошие идеи и как можно скорее избавиться от плохих.

3. Разработка и проверка концепции нового продукта (ИТ-услуги).

При этом следует различать идею, концепцию и имидж продукта (ИТ-услу­ги). Идея продукта - представление о продукте, который менедже­ры компании могли бы предложить рынку. Концепцией продукта является пробная версия идеи, выраженная в значимых потреби­тельских терминах. Имидж продукта представляет собой восприя­тие потребителями фактического или потенционального продукта (ИТ-услуги).

4. Разработка стратегии маркетинга.

Обычно она состоит из трех час­тей. Первая часть описывает целевой рынок, планируемую пози­цию продукта, объем сбыта, долю рынка и целевую прибыль. Вто­рая очерчивает планируемую цену продукта, систему его распре­деления и маркетинговый бюджет. Третья включает планируемые долгосрочные показатели объемов сбыта, прибылей и стратегии комплекса маркетинга - маркетинг-микс.

5. Бизнес-анализ, который включает обзор прогнозов объемов про­дажи, издержек и прибылей для того, чтобы определить, удовлет­воряют ли они целям компании.

6. Разработка продукта, когда создается образец продукта в соответ­ствии с его концепцией.

7. Пробный маркетинг.

На этой стадии продукт и программа марке­тинга вводятся в более реалистическую рыночную обстановку.

8. Коммерциализация, т.е. стадия, на которой продукт (ИТ-услуга) внед­ряется в рынок.

Если попытаться кратко изложить ценовую политику предприятия сфе­ры услуг, то она сводится к решению двух комплексов задач: 1) выбор метода ценообразования; 2) разработка ценовой стратегии.

Наиболее известные методы ценообразования на услуги:

1. Затратное ценообразование, когда цена формируется по формуле: «затраты плюс прибыль»;

2. Ценообразование по целевой прибыли или определение точки безу­быточности обслуживания клиентов;

3. Ценообразование с ориентацией на запросы покупателей ИТ-услуг, т.е. когда за основу ценообразования принимается восприятие ценно­сти ИТ-услуги покупателем, а не затраты производителя;

4. Ценообразование, основанное на конкуренции, т.е. учет домини­рующих цен на рынке ИТ-услуг.

Основные ценовые стратегии на рынке ИТ-услуг [32, С.215]:

1. Престижное ценообразование - предпочтительно для высоко­качественного обслуживания.

2. «Снятие сливок» - возможно при ограниче­нии доступа на рынок ИТ-услуг конкурентов или при успешных ры­ночных нововведениях.

3. «Прорыва на рынок» - сильно напоминает демпинговые цены, устанавливаемые на ИТ-услуги для вытеснения кон­курентов с рынка;

4. Психологическое ценообразование - при установлении цены ИТ-услуги используются психологические аспекты, такие, как престиж, рекомендательные, ощутимые потребителями цены, или цены, сложившиеся в их представлении;

5. Ценовое стимулирование сбыта - чаще всего связано с установ­лением различных скидок и льгот.

Каналы распределения как элементы комплекса маркетинговой деятельности ИТ-услуг представляют собой совокупность независимых организаций, вовлечен­ных в процессе удовлетворения спроса на ИТ-услуги и делающие их доступ­ными для потребителей. Специалисты в области маркетинга ИТ-услуг называ­ют следующие функции канала распределения [4, С.24-25]:

1. Информация - сбор и представление результатов исследований о среде маркетинга ИТ-услуг.

2. Продвижение - создание и распространение в рекламных целях убедительной информации относительно предложения ИТ-услуг.

3. Контакт - приобретение предполагаемых потребителей и установ­ление с ними соответствующих отношений.

4. Адаптация - формирование и приспособление предложения ИТ-услуг потребителями покупателям.

5. Переговоры - согласование предложения и спроса на ИТ-услуги.

6. Физическое распределение - фактическое предоставление ИТ-услуг потребителям.

7. Финансирование - использование ресурсов для покрытия расхо­дов на обеспечение работы канала распределения.

8. Взятие риска - принятие финансовых рисков, включая компенса­цию потерь из-за неполной загрузки производителей ИТ-услуг.

С учетом всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что основными формами взаимодействия участников канала распределения ИТ-услуг могут быть:

1. Конкурирующие отношения, которые сводятся к достижению субоптимизации положения каждого участника канала распределения ИТ-услуг в ущерб общесистемной оптимизации.

2. Субстантивированные отношения, которые предполагают возмож­ность соглашений в рамках обычных (традиционных) маркетинго­вых систем сбыта ИТ-услуг.

3. Комплементарные отношения, которые обычно строятся как до­говорные вертикальные маркетинговые системы сбыта ИТ-услуг;

4. Качественные отношения, которые чаще всего возможны как мно­гоканальные маркетинговые системы сбыта ИТ-услуг.

Процесс принятия решений по управлению каналом сбыта ИТ-услуг можно представить в форме четырех последовательных позиций (рис. 3).


Рис.3 Основные решения по управлению каналом сбыта ИТ-услуг

При отборе участников канала сбыта ИТ-услуг руководство компании должно оценить потенциальные возможности разви­тия каждого участника канала, его прибыль, доходность, способность кооперации и репутацию. При этом компания должна постоянно мотиви­ровать участников своих каналов сбыта, включая не только своих сотруд­ников, но и независимых посредников. Для обеспечения эффективного функционирования канала сбыта необходимо регулярно оценивать рабо­ту своих посредников и помогать им рекомендациями. С изменением поку­пательной модели потребителей ИТ-услуг, расширением рынков сбыта, ус­ложнением ИТ-услуг, возникновением новых конкурентов возни­кает потребность в модификации структуры канала сбыта, что необходи­мо использовать для создания творческой структуры каналов распределе­ния ИТ-услуг [47, С.21].

Также, в настоящее время разработка структуры маркетинговой деятельности предприятий работающих в сфере предоставления ИТ-услуг тесно связана с широким распространением системы маркетинговой информации.В свою очередь, развитие систем маркетинговой информации вызвано, прежде всего, изменением роли маркетинга в деятельности компаний и разработкой новых информационных технологий. Если на самом первом этапе функционирования маркетинговых информационных систем (МИС) работа происходила с разрозненными массивами информации, поступающими из внешней среды нерегулярно, то постепенно процесс сбора и обработки маркетинговой информации стал более систематизированным, а информация – более интегрированной, что заметно облегчило анализ и использование данных внутри компании, улучшило качество данных, поступающих в систему. Кроме того, эволюция маркетинговых информационных систем шла от сбора и анализа детальной и рутинной информации к оперированию более обобщенной информацией, пригодной для принятия управленческих и стратегических решений [5, С.66].

Процесс интеграции затронул не только маркетинговые информационные системы, но и другие информационные системы внутри компаний, обозначив новый этап в работе с информацией - создание глобальных информационных систем [2, С.50]. Огромный импульс к развитию современных систем маркетинговой информации дало усовершенствование информационных технологий в 90-е годы, когда были разработаны и стали широко использоваться системы, позволяющие значительно сократить издержки хранения единицы информации, увеличить скорость обработки и анализа данных, получили дальнейшее развитие телекоммуникации и электронные средства передачи информации, расширились возможности работы с глобальным информационным пространством Интернет. Рост технических возможностей при создании информационных систем и расширение спектра решаемых задач в последние несколько лет привели к существенному росту числа компаний, использующих МИС в развитых странах.

Развитие систем маркетинговой информации и увеличение возможностей обработки и анализа данных привели к усилению роли МИС в информационном обеспечении принятия решений на высоких ступенях управленческой иерархии. Если раньше менеджеры высокого уровня опирались при принятии решений в большей степени на свою интуицию, чем на имеющуюся в компании информацию, а информационные системы использовались, главным образом, для обеспечения потребностей в информации низшего управленческого звена, то в настоящее время использование систем маркетинговой информации менеджерами высшего и среднего звена неуклонно растет [37, С.11].

Среди современных направлений в работе с системами маркетинговой информации в зарубежных странах можно назвать три основных: первое - внедрение новых методов сбора и анализа данных, второе - формирование новых подходов к анализу рынка с помощью микромаркетинга и маркетинга баз данных, и третье – применение нововведений в области организации имеющихся маркетинговых данных, воплотившихся в концепции управления знаниями [44, С.12].

Таким образом, можно сделать вывод, что во многом разработка структуры маркетинговой деятельности предприятия в сфере ИТ-услуг схожа с разработкой любой другой структуры маркетинговой деятельности. Во многом, но, отнюдь, не во всем. Основное отличие – специфика самих ИТ-услуг, основными видами которых являются консалтинг и аутсорсинг. Рассмотрим их подробнее.

Консалтинговые услуги востребованы там, где велика цена ошибки, где необходимы оригинальные или быстро реализуемые решения.

Результатами работы консультанта могут быть [10, С.37]:

· объективная оценка;

· разработанная стратегия развития;

· оптимальная структура;

· поставленная система планирования, учета и управления;

· разработанная корпоративная идеология;

· оптимизированные процессы;

· подготовленный квалифицированный персонал.

Если к этим результатам добавить соответствующие термины из области информационных технологий (ИТ-архитектура, ERP-система, домен сети и т. д.), то мы получим те продукты или услуги, которые предлагаются на рынке ИТ-консалтинга.

Параллельно сосуществуют управленческий консалтинг, предлагающий оптимизацию процессов управления, и производственный консалтинг (услуги в решении проблем, связанных с производственными задачами). Консалтинг в области информационных технологий – это управленческий консалтинг, с той лишь разницей, что его результаты относятся к управлению развитием ИТ.

Необходимо отметить, что ИТ-консалтинг, как и любой другой, может быть [23, С.35]

· экспертным, обеспечивающим предоставление профессиональной независимой оценки;

· управленческим, предполагающим разработку и реализацию решений, направленных на развитие компании и рост ее экономических показателей;

· обучающим, обеспечивающим удовлетворение потребностей компании в повышении квалификации ее сотрудников.

Сегодня на российском рынке насчитывается более сотни крупных ИТ-компаний. Однако в основе их предложений лежит практически стандартный пакет сервисов, не все из них можно отнести непосредственно к ИТ-консалтингу. Как правило, это комплекс услуг по совершенствованию и поддержке всех элементов ИТ-инфраструктуры крупного предприятия или государственного учреждения.

Особо стоит выделить такие услуги, как интеграция бизнес-приложений (консолидация информации на всех уровнях предприятия) и создание ИТ-инфраструктуры.

Задача консультантов – сформировать стратегию компании, провести аудит существующей ИТ-инфраструктуры и сформулировать требования к ней с учетом существующих бизнес-процессов.

Сейчас в мировой практике ИТ-консалтинга одним из наиболее востребованных предложений является услуга по разработке стратегии и плана развития ИТ (IT Strategy & Planning) [26, С.22].

В подавляющем большинстве компаний информационным технологиям отводится роль поддерживающего процесса. Считается, что они очень незначительно влияют на создание стоимости продукта (впрочем, тенденция внедрения CRM-систем постепенно меняет это видение). При таком подходе вложения в ИТ рассматриваются руководством как неизбежное зло, хоть и способное в перспективе положительно повлиять на развитие компании. Но ответы на вопросы о том, каким конкретно образом инвестиции в ИТ окажут положительное воздействие на развитие бизнеса, какие преимущества получит компания, до сих пор остаются за пределами четких формулировок, а порой – и понимания владельцев бизнеса [27].

ИТ-консультант способен ответить на них. Его рекомендации позволяют руководству компаний понять реальное взаимодействие между бизнесом и ИТ, увидеть те преимущества, которые обеспечивает внедрение ИТ-сервисов на предприятиях.

Создание любых корпоративных центров поддержки и управление ИТ-сервисами также начинается с оказания консалтинговых услуг – обследования и формализации соответствующих процессов.

Дальнейшее сотрудничество ИТ-консультантов с клиентом может принять либо форму абонентского обслуживания, либо на основе специального соглашения о предоставлении услуг (SLA) перерасти в ИТ-аутсорсинг. Это позволяет заказчику сосредоточиться на достижении максимальной эффективности от основной деятельности и не думать о второстепенных задачах [42].

Хотя к ИТ-консалтингу аутсорсинг напрямую не относится, тем не менее он является качественной надстройкой над ИТ-консалтингом. Без соответствующих усилий со стороны ИТ-консультантов аутсорсер не может правильно отстроить процессы управления ИТ-инфраструктурой своего заказчика.

Несмотря на то, что фактически ИТ-аутсорсинг существует достаточно давно, как способ организации функционирования ИТ на предприятии это направление стало популярно сравнительно недавно. В России рост интереса предприятий к ИТ-аутсорсингу, как и к рынку ИТ-услуг в целом, наблюдается последние 3-4 года. Этот интерес связан с естественными процессами насыщения рынка оборудованием (доля которого в ИТ-бюджетах до недавнего времени превышала 50-60%) и программным обеспечением, а так же необходимостью эффективно поддерживать и управлять сложными аппаратными и программными средствами.

Под аутсорсингом понимают многолетний или ежегодный контракт на предоставление услуг на длительный срок с определенным уровнем качества. Аутсорсинг подразумевает определенную передачу управленческих полномочий за предоставлением ИТ-услуг стороннему поставщику (ESP – External Service Provider). Соглашение по аутсорсингу всегда предполагает оказание услуги по бизнес-менеджменту и обработке транзакций, а так же может включать услуги по поддержке продуктов, консалтингу и разработке-интеграции. В рамках контракта по аутсорсингу возможно приобретение поставщиком услуг активов компании и его персонала. Услуги по аутсорсингу могут предоставляться как на стороне клиента, так и на стороне поставщика услуг. Услуги аутсорсинга делятся на ИТ-аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов [36].

В свою очередь услуги ИТ-аутсорсинга состоят из 4-х сегментов:

· аутсорсинг дата-центров;

· аутсорсинг ПК и серверов;

· сетевой аутсорсинг;

· аутсорсинг корпоративных приложений.

На рисунке 4 представлен объем рынка услуг ИТ-аутсорсинга с 2002 по 2007 год по основным сегментам. Согласно диаграмме, в настоящее время услуги аутсорсинга дата-центров являются наиболее значимым сегментов рынка услуг ИТ-аутсорсинга [50, С.17].

Рис.4 Объем рынка услуг ИТ-аутсорсинга (2002-2007гг.)

На рисунке 5 представлена структура расходов российских предприятий на ИТ-услуги в 2006 году.

Рис.5 Структура расходов российских предприятий на ИТ-услуги (2006 г.)

В 2006 г. более 50% расходов российских предприятий на внешние ИТ-услуги составили расходы на поддержку аппаратного и программного обеспечения. Среди расходов на профессиональные услуги преобладают расходы на разработку/интеграцию и ИТ-обучение. Высокая доля расходов на поддержку аппаратного и программного обеспечения связана с высокой долей расходов на аппаратное и программное обеспечение в ИТ-бюджетах российских предприятий. В настоящее время доля этих расходов в ИТ-бюджетах предприятий в среднем составляет 65-70% [50, С.18].

Основными факторами, влияющими на приобретение предприятиями услуг ИТ-аутсорсинга являются необходимость осуществления ИТ-проектов в сжатые сроки и передовые технологии поставщиков ИТ-услуг. Факторы выбора поставщика услуг ИТ-аутсорсинга варьируются в зависимости от отрасли и величины предприятий. Так, для предприятий сферы финансов наиболее важны стоимость услуг поставщика и наличие необходимого числа квалифицированных специалистов, для производственных и торговых предприятий – стоимость и наличие success stories.[41].

Тем не менее, несмотря на довольно высокие темпы роста затрат на ИТ рынок ИТ-услуг в нашей стране пока еще не достаточно развит: потенциальные заказчики не понимают его необходимости. Для современного российского бизнеса характерно стремление максимально контролировать собственные бизнес-процессы, что влечет за собой увеличение количества персонала, не занятого в основном производстве, и в конечном итоге приводит к ощутимой доле косвенных затрат в себестоимости продукции. Такое положение дел во многом обусловлено современными реалиями – ненадежностью поставщиков, уверенностью большинства руководителей в том, что собственный персонал обходится дешевле, а также социальным фактором (сокращение персонала – процесс всегда болезненный, особенно для крупных предприятий и госструктур). Именно поэтому при проектировании структуры маркетинговой деятельности предприятия в отрасли ИТ-услуг будет необходим точный учет все внешних факторов влияния и возможных рисков.

Глава 2. Анализ маркетинговой деятельности ОГУ «Белгородский информационный фонд»

2.1. Общий анализ деятельности ОГУ «Белгородский Информационный Фонд» в сфере ИТ

Прежде чем приступать к рассмотрению и анализу маркетинговой деятельности ОГУ «БелИФ» необходимо рассмотреть структуру самой организации, принципы и методы управления в ней, прежде всего, потому что маркетинговая деятельность любого предприятия полностью зависит от его стратегических целей и задач.

Областное государственное учреждение «Белгородский областной фонд» (далее - ОГУ «БелИФ») было создано в 2002г. для реализации проектов в сфере информационных технологий на территории Белгородской области.

В соответствии со своей уставной деятельностью ОГУ «БелИФ» осуществляет обеспечение мероприятий и проектов в сфере информационных технологий на территории Белгородской области.

Миссия организации звучит следующим образом: «Сделать информационно-коммуникационные технологии в органах государственной власти, органах местного самоуправления и учреждениях Белгородской области простой и доступной услугой, как газ, свет, вода, что позволит государственным служащим еще качественнее решать их основную задачу – повышение качества жизни населения Белгородской области». Таким образом, согласно миссии организации ее целями является:

· повышение качества информационного обслуживания населения, путем эффективного и рационального использования информационных ресурсов;

· содействие государственному управлению путем привлечения и эффективного использования финансовых ресурсов для реализации целевых программ, проектов и мероприятий в области передачи, хранения и использования информации;

· участие в разработке, проведении экспертизы, конкурсном отборе и реализации региональных, отраслевых и муниципальных информационных программ;

· осуществление поддержки инновационной деятельности предпринимательских структур, стимулирование разработки и производства принципиально новых видов продукции, содействие в освоении новых технологий и изобретений, предназначенных для информационных систем;

· содействие в привлечении инвестиций и кредитов для реализации приоритетных направлений деятельности по развитию информационных систем.

В настоящее время штат работников в ОГУ «БелИФ» составляет 17 человек:директор-1, заместитель директора-2, главный бухгалтер-1, руководитель проекта- 3, консультант - 4, главный специалист- 5, водитель -1.

ОГУ «БелИФ» находится по адресу 308007, г. Белгород, ул. Некрасова, 9/15. Почтовый индекс: 308007, г. Белгород, а/я 202; телефон: + (4722) 31-39-24, факс: + (4722) 31-38-59; e-mail: info@belif.ru

Организационная структура представляет собой иерархическую вертикаль, свойственную всем государственным предприятиям, причем можно отметить абсолютное отсутствие какого-либо маркетингового отдела. Из этого можно сделать вывод, что вся ответственность за маркетинговою деятельность либо лежит на управленческом звене (директор, заместители), либо не привязана ни к кому конкретно (Приложение 1).

Начиная с момента основания ОГУ «БелИФ» постоянно находиться в разработке различных информационных проектов для аппарата губернатора и муниципальных образований Белгородской области.

Так, одним из первых был реализован проект торгово-информатизационной системы «Электронные торги», в рамках которой размещается и исполняется государственный заказ области на закупку и поставку товаров, выполнение работ и оказание услуг для государственных нужд Белгородской области. Работа над данным проектом была начата в соответствии с вышедшим постановлением главы администрации Белгородской области №494 от 31 декабря 2002 года (Приложение 2).

В течение 2002 г., в рамках подготовки данного ИТ-проекта, создано программное обеспечение, обучен персонал для проведения, сопровождения и консультирования на электронных торгах, к концу 2002 г. был разработан ряд нормативно-правовых актов, регламентирующих осуществление государственных закупок при помощи системы «Электронные торги» и определен механизм возмещения финансовых затрат на проведение электронных торгов без расходования бюджетных средств. Таким образом, силами ОГУ «БелИФ» к началу 2003 г. в Белгородской области был создан работоспособный комплекс электронных торгов для осуществления закупок в рамках бюджетов всех уровней и внебюджетных фондов [55].

В третьем квартале 2004 года в Белгородской области началось поэтапное внедрение электронной цифровой подписи, организация электронной биржевой площадки. В этом же году было осуществлено внедрение «пилотного» проекта электронных государственных закупок лекарственных препаратов, предусматривавшего автоматизацию всей схемы государственных закупок от момента формирования потребности конкретного лечебного учреждения до момента поступления лекарственных препаратов на его склад.

В настоящее время приоритетным направлением деятельности ОГУ «БелИФ» является разработка сразу нескольких проектов для нужд Белгородской области. К ним относятся:

· проект электронного документооборота для администрации Белгородской области;

· создание Центра поддержки пользователей (ЦПП);

· создание системы повышения квалификации персонала на основе профессиональной образовательной программы «Управление государственными и муниципальными заказами»;

· создание системы рейтинговой оценки муниципальных образований Белгородской области.

Фонд ведет не только проектную деятельность. Кроме нее, ОГУ «БелИФ» являлся активным участником многих выставок, таких как: «ВВЦ», «Медицина 2002», «ПРОМЭКСПО 2003», «Информационные технологии в медицине 2003», «Здравоохранение и стоматология 2003», «Современный офис 2003», «Городской ландшафт 2003», «Электронная коммерция и торговля - 2004», «Медицина 2004», «Medsoft 2005» и другие.

Кроме этого, ОГУ «БелИФ» является членом Ассоциации Развития Медицинских Информационных Технологий (АРМИТ), Регистрационным центром Электронной Цифровой Подписи и одним из учредителей некоммерческого партнерства «Национальная ассоциация участников электронной торговли» (НАУЭТ), направленного на создание условий для построения общенациональной системы электронной торговли [55].

Работа на таком высоком уровне просто невозможна без высококлассных сотрудников и профессиональной внутриорганизационной структуры информационного взаимодействия.

Сетевая инфраструктура, обеспечивающая интеграцию в единую информационную сеть, сегодня объединяет все отделы организации и имеет выход в Интернет.

В своей работе специалисты ОГУ «БелИФ» активно используют справочную правовую систему «Консультант Плюс», текстовый редактор MicrosoftWordи почтовую систему Microsoft Outlook, информационное хранилище MicrosoftSharePoint, систему оперативного управления деятельностью компании «Мотив» и различные справочники. Такая информационная инфраструктура создает все условия для осуществления эффективного управления организацией.

Рассмотрим коротко перечисленные ранее прикладные программы и средства. Организация работы персонала ОГУ «БелИФ» основана на использовании системы оперативного управления деятельностью «Мотив». «Мотив» - это одна из самых эффективных систем управления с возможностью мониторинга и тактического управления действиями персонала. С помощью системы «Мотив» возможно ведение базы данных сотрудников, просмотр текущих результатов деятельности и загруженности персонала, ведение гибкой системы отчетов о ходе исполнения проектов. Система полностью адаптирована под существующие в организации процессы документооборота.

Главный бухгалтер ОГУ «БелИФ» использует программу «Инфо-Бухгалтер». В стандартную версию программы входит около 260 бланков бухгалтерской отчетности. Также «Инфо-Бухгалтер» позволяет передавать на магнитных носителях данные о начислениях сотрудников и данные по персонифицированному учету в программу пенсионного фонда «Оазис», автоматически формировать справки о доходах физических лиц за год и печатать их на специальных бланках, предоставляемых ГНИ. Программа «Инфо-Бухгалтер» имеет компилятора внутреннего языка, ускоряющий расчеты в 5-30 раз и возможность интеграции с справочно-правовой системой «Гарант» и с другими программами.

В последнее время сотрудники ОГУ «БелИФ» активно используют в работе информационное хранилище MicrosoftSharePoint (второе поколение продуктов SharePoint - ServicesV2 и PortalServer 2003).

MicrosoftSharePointServices – это компонент Server 2003, предназначенный для быстрого и несложного создания веб-узлов и рабочих областей для обеспечения эффективного распространения информации и совместной работы команд. Службы SharePoint Services – это многофункциональная технология в составе серверной системы Windows Server 2003, позволяющая повысить эффективность ключевых бизнес-процессов и продуктивность рабочих групп. Благодаря средствам для совместной работы, обеспечивающим связь между сотрудниками в разных подразделениях, с помощью службы SharePoint Services можно получать доступ к нужным информационным ресурсам.

Совсем недавно в ОГУ «БелИФ» была установлена справочная правовая система «КонсультантПлюс». СПС «КонсультантПлюс» - это уникальный источником правовой информации, включающим весь спектр российского законодательства, мощный экспертно-аналитический инструмент для повседневной работы с правовой информацией. Именно в СПС «КонсультантПлюс» содержатся практически все документы, необходимые в работе. Также система оснащена комментариями и консультациями специалистов, решениями спорных вопросов и электронной библиотека бухгалтерских изданий.

Важно, что документы, хранящиеся в справочной правовой системе «КонсультантПлюс», поддерживаются в актуальном состоянии и полностью соответствуют оригиналам по содержанию и оформлению. А консультации, которые могут помочь в решении самых спорных вопросов, даны специалистами государственных органов и экспертами в области налогового и бухгалтерского учета. В СПС «КонсультантПлюс» легко и удобно находить необходимые документы: все информационные банки системы связаны между собой, и система поиска позволяет быстро найти не только нормативные документы, но и комментарии к ним [54].

Таким образом, можно сказать, что обеспеченность сотрудников ОГУ «БелИФ» информационно-правовыми средствами и различными прикладными программами находиться на довольно высоком уровне, что способствует повышению эффективности основной деятельности персонала – реализации проектов в сфере информационных технологий на территории Белгородской области.

Безусловно, на сегодняшний день деятельность ОГУ «БелИФ» можно считать успешной, но дальнейшая экономическая стабильность организации, ее вы­живаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непре­рывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществ­ляться по принципу адаптации к внешней среде. Следует заметить, что за последнее время внешняя среда организации немного видоизменилась.

Долгое время финансовые средства на информатизацию государственных структур, региональных, в том числе, выделялись в основном «по остаточному принципу». При этом для внедрения ИТ в региональные госструктуры никогда не формировался единый бюджет. Действия госорганов носили в основном разрозненный характер: каждый регион строило собственные ИТ-системы, редко взаимодействуя с другими регионами или же госструктурами. Что, как правило, не шло на пользу делу, в частности с точки зрения стандартизации данных и процессов, экономии средств и полноты информации.

Российский ИТ-рынок находится сейчас на подъеме, это касается не только частных компаний, но и госструктур. Заметно растет и будет продолжать расти доля госзаказов в выполнении ИТ-проектов: доля государства давно уже превысила 50% [11, С.270].

Стоит отметить, что в современных условиях реализация ИТ-проектов для региональных госструктур имеет свою специфику.

Во-первых, можно отметить ежегодное проведение конкурсов, в частности по ФЦП «Электронная Россия», что приводит к непреднамеренному «дроблению» некоторых крупных проектов. В результате заказчиками одних и тех же работ могут выступать разные министерства и реализуются они также различными компаниями-исполнителями, часто не взаимодействующими между собой. Это не лучшим образом сказывается на качестве проекта и, как, наверное, любое «дробящееся» дело, не ведет к успеху, затрудняя планирование развития проекта.

Во-вторых, при выполнении долгосрочных проектов основные работы приходятся, как правило, на III и особенно IV кварталы. А, учитывая, что бюджет конкретного проекта часто рассчитан только до конца года, нередко возникает авральный режим, это снижает качество выполняемых работ. Казалось бы, нужно и можно планировать и готовиться к проекту в первом полугодии, но, увы, сейчас нет никакой уверенности в том, что это окажет сколько-нибудь существенное влияние на выигрыш тендера. Такая неравномерность работ в течение года затрудняет планомерную реализацию ИТ-проектов, выполняемых в интересах регионов. И дело здесь не в самом принципе конкурсного отбора, а в реализации его механизмов, которые, безусловно, нуждаются в совершенствовании.

В-третьих, за последние годы все заметнее меняются и сами госзаказчики. Прежде всего, сегодня реализация ИТ-проектов в интересах министерств и ведомств осуществляется под жестким контролем (финансовым, содержательным, функциональным) со стороны заказчика. Причем усиление контроля со стороны госструктур стало особенно заметно в этом году по сравнению с прошлым [17]. Можно сказать, что это положительная и правильная тенденция, способствующая повышению качества выполняемых проектов. Заметно вырос и профессионализм заказчиков в сфере ИТ, что сказывается и на выборе исполнителей проектов, способствует становлению крупных игроков, которые могут гарантировать качественное и ответственное выполнение работ.

В настоящее время, пожалуй, любой крупный проект в госсекторе связан с тем, что исполнителю приходится выполнять работы на всей территории страны, во всех 89 субъектах РФ. Главная проблема при реализации таких территориально-распределенных проектов — это поиск партнеров, которые могут обеспечить выполнение всех необходимых работ.

Касаясь тенденций развития ИТ-сектора в нашей стране, необходимо отметить одну, наиболее важную. Она касается государственного сектора, где происходит постепенное налаживание взаимодействия (программно-технического, информационного, в сфере безопасности) разнородных ведомственных и региональных автоматизированных ИС в рамках единого ИТ-пространства России [19, С.140]. Именно в рамках этой, довольно положительной тенденции и проводится нынешняя проектная деятельность ОГУ «БелИФ».

2.2. Анализ ИТ-услуг, предоставляемых ОГУ «Белгородский

информационный фонд»»

Исходя из всего вышеизложенного, можно четко сказать, что ОГУ «БелИФ» - структура полностью востребованная, а ее деятельность необходима для региональных образований.

Тем более что недавний закон от 21 июля 2005 года № 94-ФЗ в корне изменил механизм осуществления государственных закупок. Муниципальные образования столкнулись с проблемой недостаточной подготовки сотрудников для работы по новым правилам. Перед чиновниками стал выбор: либо осуществлять деятельность по размещению госзаказов самостоятельно, либо воспользоваться услугами сторонней организации. Препятствием для первого варианта стала неподготовленность сотрудников большинства областных структур к новым условиям, второй вариант предполагает увеличение расходов бюджетных средств, в частности на оплату услуг сторонней организации. Большинство муниципальных образований все-таки избрало первый вариант, обязательным условием жизнеспособности которого стало обучение сотрудников работе с системой «Электронные торги», и получения уровня подготовки принятого на федеральном уровне.

В связи с этим ОГУ «БелИФ» было поручено начать работу с участниками системы размещения государственных и муниципальных заказов в Белгородской области.

Сотрудниками организации была разработана серия семинаров, посвященных 94-ФЗ и носящая разъяснительный характер.

Данная серия разбита на некоторое количество занятий, кроме того, она несет на себе дополнительную маркетинговую нагрузку – повышение лояльности со стороны заказчика и возможное продолжение с ним дальнейших деловых отношений.

Рассмотрим схему семинаров несколько подробнее [55]:

1. «Общие принципы размещения заказов для государственных и муниципальных нужд» - основные принципы, заложенные в основу процесса размещения заказа, необходимость организации конкурентных торгов в экономике России, информационное обеспечение системы размещения заказа, понятия и термины, применяющихся в российской и международной системе размещения заказов для государственных и муниципальных нужд.

2. «Нормативная правовая база размещения государственных и муниципальных заказов» - действующая российская нормативно-правовая база размещения государственных заказов.

3. «Процедуры размещения заказов» - основные методы осуществления заказов на практике: планирование размещения государственных и муниципальных заказов, выбор способа размещения заказа, порядок проведения конкурсов, аукционов, размещение заказа способом запроса котировок и прочее.

4. «Государственные и муниципальные контракты» - основы понятийного аппарата, структура государственных и муниципальных контрактов, опыт их заключения и оценка эффективности; знания об основных терминах и определениях, используемых в контрактном праве и при составлении государственного контракта, особенности государственного контракта как вида договора.

5. «Специфика размещения заказов для государственных и муниципальных нужд» - специфика размещения заказов для государственных и муниципальных нужд, особенности размещения заказов на поставку товаров, на оказание услуг и выполнение работ (НИР, НИОКР, строительный подряд, прочие работы, услуги, горюче-смазочные материалы, лекарственные средства, мебель, компьютерная и офисная техника, продукты питания) и особенности составления технических требований и спецификаций на указанную продукцию.

6. «Практика. Деловые игры по размещению государственных и муниципальных заказов» - получение практических навыков подготовки распорядительной документации по процедурам размещения заказа.

Несомненно, данная практика семинаров приносит довольно большую пользу (с информационной точки зрения) для ОГУ «БелИФ» - кроме непосредственно прямой денежной прибыли (цена каждого семинара варьируется от 2 до 5 тысяч рублей) имеется и дополнительная маркетинговая выгода. Чем больше занятий данного плана будет проведено, чем шире будет охват аудитории, тем больше возможностей сотрудничества у ОГУ «БелИФ» будет в дальнейшем. Главным же минусом данной практики является очень низкий уровень мотивации со стороны работников муниципальных и районных образований. Если семинары с работниками частных предприятий проходят в деловой атмосфере, то госслужащие, наоборот, не проявляют никакой рабочей инициативы и заинтересованности.

Но, даже не смотря на удачную и прибыльную практику семинаров по размещению заказов для государственных и муниципальных нужд, все же первоочередная деятельность ОГУ «БелИФ» - разработка различных ИТ-проектов для нужд области. Именно на этом сосредоточены основные ресурсы ОГУ «БелИФ».

Рассмотрим основные из них и проанализируем их внедрение с маркетинговой точки зрения.

Один из наиболее успешных проектов, разработкой которого занимались специалисты ОГУ «БелИФ» - проект «Электронные торги». Его разработка была начата еще пять лет назад. За прошедшее время проект был успешно внедрен, оказался довольно успешным и принес неплохую прибыль.

В течение 2002 года в рамках подготовки проекта «Электронные торги»: были разработаны техническое задание и технический проект, создано программное обеспечение, обучен персонал для проведения, сопровождения и консультирования на электронных торгах. Уже в мае 2002 года прошли первые опытные электронные торги по закупке вычислительной техники.

Основываясь на опытных торгах, к концу 2002 года был разработан ряд нормативно-правовых актов, регламентирующих осуществление государственных закупок при помощи системы «Электронные торги», инструкции для заказчиков, поставщиков, конкурсной комиссии. Помимо того был определен механизм возмещения финансовых затрат на проведение электронных торгов без расходования бюджетных средств. Разработаны основы и принципы электронного документооборота торгов.

К началу 2003 года в Белгородской области был создан работоспособный комплекс электронных торгов для осуществления закупок в рамках бюджетов всех уровней и внебюджетных фондов.

А уже к концу 2003 года намечено внедрение «пилотного» проекта электронных госзакупок лекарственных препаратов, предусматривающего автоматизацию всей схемы госзакупок от момента формирования потребности конкретного лечебного учреждения до момента поступления лекарственных препаратов на его склад.

При создании системы «Электронные торги» специалисты ОГУ «БелИФ» преследовали следующие цели:

1. Упрощение процедуры и сокращение сроков проведения подготовительных этапов тендеров.

2. Введение обязательной экспертизы предложений поставщиков группой уполномоченных экспертов.

3. Создание прозрачной конкурентной среды для поставщиков работ, услуг, материалов и оборудования.

4. Создание одинаково комфортных условий участия в онлайн-тендерах для Белгородских и иногородних партнеров.

5. Обеспечение расширения круга партнеров-поставщиков работ, услуг, материалов и оборудования для госпредприятий Белгородской области.

6. Обязательное уведомление всех зарегистрированных в системе партнеров о начале проведения тендеров по их сфере деятельности с помощью электронных средств общения (e-mail).

7. Создание «растянутого во времени» режима проведения онлайн-торгов для обеспечения максимально комфортных условий для подготовки предложений поставщиками.

Таким образом, система «Электронные торги» должна быть предназначена для проведения электронных торгов по реализации лотов на закупку, заявленных заказчиками, как для государственных нужд, так и для любых юридических и физических лиц.

Можно сказать, что система «Электронные торги» создана для того, чтобы свести вместе покупателя и поставщика. По заявке покупателя торговая система «Электронные торги» подбирает наилучшие предложения поставщиков и по результатам торгов фиксирует сделку. Участниками электронных торгов могут быть физические или юридические лица, зарегистрированные в системе и допущенные к электронным торгам.

Сейчас, в системе электронных торгов ежедневно регистрируется в среднем 2 - 3 поставщика. На данный момент в системе электронных торгов зарегистрировано более 500 поставщиков из 70 городов России, СНГ и ближнего зарубежья. С момента создания торговой системы были проведены электронные торги на общую сумму более 809 тыс. рублей по более чем 20 категориям товаров, при этом эффективность торгов, рассчитанная относительно средней цены предложений поставщиков составила 15,9 % [50, С.16].

Можно с полной уверенность сказать, что проект системы «Электронные торги» удался. И, хотя во многом инициатива его создания и дальнейшего использования принадлежит администрации области, не оценивать эффект внедрения этого проекта просто глупо. Кроме довольно значительной прибыли (около 2,5 миллионов долларов за три года) проект имел для ОГУ «БелИФ» большой маркетинговый эффект – организация зарекомендовала себя как высококлассные специалисты в области ИТ-технологий, что способствовало дальнейшему формированию положительного имиджа об организации у потенциальных клиентов.

Также, в соответствии с распоряжением губернатора от 28 июня 2002 года № 452-р ОГУ «Белгородский информационный фонд» была создана информационная система «Учет коммунальных платежей населения» (Приложение 3). Рассмотрим принцип действия системы немного подробнее

Применение информационной системы позволяет гарантировать:

· населению — начисление платы за жилищно-коммунальные услуги (ЖКУ) в соответствии с законом, предоставление льгот и субсидий в полном объеме без ущемления прав граждан;

· управляющим компаниям — осуществление ежедневного мониторинга и возможность оперативного управления поступающими от населения денежными средствами,

· органам власти — инструменты для более точной оценки и планирования объемов бюджетных средств, направляемых на возмещение убытков управляющим компаниям, связанных с предоставлением льгот, субсидий, а также применением регулируемых тарифов.

В отличие от других программных продуктов информационная система «Учет коммунальных платежей населения» охватывает все сферы деятельности не только РЭУ, ТСЖ, но и районных служб заказчика, связанные с начислением и приемом платы за жилищно-коммунальные услуги.

Простой интерфейс и быстрота работы информационной системы «Учет коммунальных платежей населения» отвечает текущим стандартам, предъявляемым к программному обеспечению.

Нельзя не отметить и сравнительно низкую стоимость внедрения данной информационной системы — за счет особенностей применяемых информационных технологий.

В настоящий момент информационная система более полугода успешно работает в одной из управляющих компаний города Белгорода. Закончены работы по внедрению информационной системы в городе Строитель Белгородской области. С октября 2003 года расчетно-кассовый центр Службы заказчика Яковлевского района работает только на данной информационной системе и 15 октября 2003 года в городе Строитель Яковлевского района впервые были распечатаны 6500 единых счет-квитанций с использованием информационной системы «Учет коммунальных платежей».

Сейчас специалисты ОГУ «БелИФ» занимаются разработкой Центра поддержки пользователей вычислительной техники и программного обеспечения органов государственной власти Белгородской области (ЦПП).

Работа над этим проектом начата согласно распоряжению губернатора от 17 августа 2006 года № 677-р (Приложение 4). Главной целью данного проекта является создание единой технической политики в сфере обеспечения поддержки пользователей в органах государственной и муниципальной власти.

Для этого в структуре ОГУ «БелИФ» планируется создание ЦПП.

Центр поддержки пользователей должен является единой точкой контакта пользователей с персоналом службы поддержки по всем вопросам, включая справочные функции, помощь в исправлениях ошибок, устранении сбоев в сервисе.

Центр поддержки пользователей должен будет выполнять следующие процедуры:

1. Регистрация и отслеживание выполнения всех сообщений о сбоях сервиса, жалоб, запросов на изменения, поступающих от пользователей.

2. Информирование пользователей о состоянии их запросов.

3. Начальный разбор пользовательских запросов, их разрешение или переадресация техническим специалистам.

4. Мониторинг качества обслуживания пользователей.

5. Координация различных подразделений, осуществляющих поддержку.

6. Формирование управленческой информации и отчетности для улучшения качества предоставляемых сервисов.

В настоящее время этот проект близок к завершению, но об очевидных результатах его внедрения пока говорить рано.

Подытожив, можно отметить, что, если не брать в расчет организацию ЦПП, информационные системы «Электронные торги» и «Учет коммунальных платежей» - довольно успешные ИТ-проекты ОГУ «БелИФ», внедренные на территории нашей области. Успех налицо, но, несмотря на это, намечается тенденция – ОГУ «БелИФ» занимается разработкой государственных проектов и их внедрением на территории области и даже не пытается вступать во взаимодействие с частным сектором, хотя особых препятствий этому нет. Законодательно коммерческая деятельность ОГУ «БелИФ» никак не ограниченна, но в итоге же «стороннюю» прибыль организация получает, только лишь проводя семинары для частных предприятии в связи с вступлением в силу Федерального закона № 94 «О госсзакупках».

Так же, можно довольно четко разграничить ИТ-услуги, предоставляемые ОГУ «БелИФ»: это основные услуги (ИТ-проекты для области, «спускаемые» сверху) и сопутствующие услуги (семинары). На основе этого, точно можно сказать, что в данный момент ОГУ «БелИФ» не хватает так называемых «дополнительных» услуг – в данном случае, услуг, направленных на поддержание деятельности организации, получение дополнительной прибыли и создание положительного имиджа у потенциальных клиентов.

Глава 3. Программа маркетинговой деятельности ОГУ

«Белгородский Информационный Фонд»

3.1. Общие положения программы маркетинговой деятельности

ОГУ «Белгородский информационный фонд»

Ранее уже было отмечено, что ОГУ «БелИФ» имеет ряд определенных недостатков в плане маркетинговой деятельности и наличия маркетинговых структур. Но все эти недостатки, к счастью, не столь серьезны, как могли бы быть, и принятие предложенных далее мер сможет максимально способствовать повышению эффективной деятельности предприятия.

Прежде всего, необходимо определиться с дальнейшими вариантами внедрения маркетинговых структур. В данном случае таких вариантов существует два:

1. Создание четкой маркетинговой единицы в структуре предприятия – это может быть отдел, либо главный специалист (начальник маркетингового отдела, главный маркетолог) с некоторым количеством вспомогательного персонала (маркетологи).

2. Внедрение CRM-системы, направленной на фокусирование всей структуры предприятии на клието-ориентированном подходе.

Более приемлемым видится второй вариант, так как он не предполагает появления новых структурных единиц, а, при грамотном использовании, эффект от внедрения CRM-системы может в несколько раз превзойти усилия отдела маркетинга.

Но, для того, чтобы воспользоваться всеми преимуществами, которые может дать CRM-система, предприятие должно четко понимать свои потребности, так как CRM не техническое чудо, которое одномоментно изменит продуктивность организации, а радикальное изменение менталитета подхода к работе внутри компании, которое может преобразовать ее в предприятие, ориентированное на покупателя. Поэтому, прежде чем устанавливать CRM-систему, необходимо понять какие от этой системы требуются результаты.

Еще одной проблемой ОГУ «БелИФ» является отсутствие так называемых «дополнительных» услуг. Такие услуги должны способствовать получению дополнительной прибыли и повышению конкурентоспособности предприятия, формированию положительного имиджа.

В данном случае, видится очевидным переход к предоставлению неких ИТ-услуг на коммерческой основе. Таким образом, как бы расширяя спектр услуг по семинарам, которые уже существуют в ОГУ «БелИФ» можно будет перейти к новой базе, а именно ИТ-консалтинговые и, позднее, ИТ-аутсорсинговые услуги.

Сейчас, семинары проводимые специалистами ОГУ «БелИФ» являются неким подобием консалтинговых услуг. Организация, которой необходима детальная и структурированная информация по закону № 94-ФЗ «О госсзакупках» делает заказ на семинар, и, определив, количество участников со своей стороны, выбирает дату и место его проведения.

Но, зачастую, только этим все и ограничивается. Естественно, можно использовать такую ситуацию для дальнейшей работы с такими клиентами перейти от ИТ-консалтинга к ИТ-аутсорсингу.

Тогда, ИТ-аутсорсингом будет являться контракт на предоставление услуг такой организации с определенной передачей управленческих полномочий специалистам ОГУ «БелИФ» в рамках работы по госсзакупкам.

Не стоит, так же ограничиваться только лишь государственными закупками. Возможно предоставление услуг аутсорсинга ПК и серверов и сетевой аутсорсинг. Естественно для областных и муниципальных образований предоставление услуг ИТ-аутсорсинга возможно по сниженным ценам. Максимальную же прибыль будет возможно получать при работе с частными заказчиками, которых в силу высокого уровня востребованности такого рода услуг также будет довольно много.

Можно предположить, что сначала спрос на такого рода услуги будет не слишком высоким (в силу государственной принадлежности предприятия и невысокого уровня осведомленности у потенциальных клиентов), но, в дальнейшем, при грамотном проведение рекламной политики можно будет достичь довольно высокого уровня продаж и, соответственно, притока прибыли.

В настоящее время для эффективного решения задач, стоящих перед ИТ-подразделениями различных организаций, требуются высокий профессиональный уровень сотрудников, исполняющих роль администратора, и значительные временные ресурсы, которые они должны иметь помимо своей основной деятельности, что не всегда осуществимо в большинстве организаций. Как правило, не всегда есть возможности выделить сотрудника для исполнения роли менеджера, освободив его от остальных обязанностей. Поэтому не редко у менеджера находятся более «важные» задачи, которые не позволяют уделять руководству необходимое время. Особенно сильно такие тенденции выражены в областных и муниципальных образованиях, где, к тому же, уровень подготовки специалистов не всегда достаточно высок и может очень сильно варьироваться.

Сейчас специалисты ОГУ «БелИФ» заняты разработкой Центра поддержки пользователей, и как раз на этой, скажем так, «консалтинговой» базе можно создать систему предоставления серверного и сетевого ИТ-аутсорсинга.

На начальном этапе необходимо будет производить всестороннее обследование для получения цельной картины состояния дел в отдельных областных образованиях и частных организациях относительно функционирования сетевых служб, и проводить подготовительные работы для перехода на внешнее управление. Данные работы могут включать:

1. Разработку процесса управления сетевыми службами.

2. Корректировку существующего процесса управления.

3. Технологическую поддержку процесса управления.

4. Обучение и консультирование персонала.

Внедрение же внешнего управления сетевыми службами может предполагать выполнение следующих основных этапов работ [13, С.28]:

1. Исследование уровня зрелости процесса управления сетевыми службами, анализ причин и факторов неудовлетворительной работы этих служб, поиск решений для последовательного их совершенствования.

2. Опытное управление сетевыми службами, выявление узких мест, разработка и применение необходимых методов для контроля, получение и анализ первых результатов от управления сетевыми службами.

3. Управление сетевыми службами на регулярной основе для достижения их эффективности и результативности.

4. Ежедневный мониторинг соблюдения установленных требований участниками сетевых процессов.

5. Осуществление систематического анализа ситуации и внесение предложений по повышению эффективности функционирования сетевых служб.

Естественно такие услуги будут иметь высокий спрос, так как аутсорсинг сетевых процессов имеет ряд неоспоримых преимуществ, а именно [38, С.12]:

1. Использование высококвалифицированного персонала для управления сетевыми службами.

2. Последовательное достижение высокого уровня качества и зрелости процесса управления сетевыми службами.

3. Непрерывное качественное управление процессом функционирования сетевых служб, которое не попадает в зависимость от конкретного администратора.

4. Снижение стоимости управления.

Так же в структуре ОГУ «БелИФ» возможно создание Группы аутсорсингового управления. Данное подразделение будет подключаться к аутсорсинговой деятельности при возникновении сложностей в реализации специфичных требований заказчиков, при появлении неординарных ситуаций и для решения сложных вопросов. В составе Группы аутсорсингового управления должны состоять сотрудники ОГУ «БелИФ» имеющие наивысшую квалификацию (директор, его заместители).

Можно отметить, что вполне реальным видится создание на основе Центра поддержки пользователей новой более разветвленной и специализированной структуры – полномасштабной и многофункциональной службы поддержки пользователей. Это будет необходимо, если количество клиентов, пользующихся ИТ-услугами ОГУ «БелИФ» значительно увеличется за счет беле расширенной аутсорсинговой деятельности. В таком случае возможно снижение эффективности работы с клиетами за счет увеличения их количества, большого числа и высокого разнообразия аутсорсинговых проблем, требующих решения.

Данная система - служба поддержки пользователей – должна будет:

· производить подробный учет всех работ по аутсорсинговому управлению;

· оценивать эффективность этих работ;

· управлять этими работами;

· предусматривать возможность реорганизации работ и персонала в любой момент с минимальными затратами времени.

Наиболее приемлемым способом проектировки данной службы видится использование библиотеки ITIL, как источника рекомендаций для совершенствования работы службы поддержки пользователей.

ITIL (IT Infrastructure Library) – этобиблиотекаметодоворганизацииИТ-инфраструктуры, В современную редакцию библиотеки ITIL входят восемь книг: Software Asset Management, Service Support, Service Delivery, Planning to Implement Service Management, ICT Infrastructure Management, Application Management, Security Management, Business Perspective [39].

Предметом рассмотрения ITIL является предоставление и поддержка ИТ-услуг, соответствующих бизнес-потребностям клиентов. Сервисная ориентация определяет подход к взаимодействию ИТ-отдела и других подразделений и предполагает предоставление клиентам услуг в сфере ИТ — в противоположность «технологическому» подходу, при котором ИТ-отдел предоставляет системы, программы, модули и т.п. Услуги при этом описываются и характеризуются в терминах и с точки зрения бизнес-процессов, так же определяется уровень, на котором предоставляются услуги. Создается основа для эффективного взаимодействия, при котором, с одной стороны ИТ-инфраструктура соответствует требованиям и ожиданиям бизнеса, а с другой — определяются критерии оценки качества ИТ-услуг.

В процессной модели ITIL выделяются следующие процессы управления ИТ [43;с.203]:

1. На уровне инфраструктуры (ICTInfrastructureManagement): дизайн и планирование; распространение; сопровождение и техническая поддержка ИТ-услуг;

2. На уровне поддержки услуг (ServiceSupport): управление инцидентами; управление проблемами; управление конфигурацией; управление изменениями; управление релизами;

3. На уровне предоставления услуг (ServiceDelivery): управление уровнем обслуживания; финансовое управление ИТ-услугами; управление готовностью; управление непрерывностью обслуживания; управление мощностями.

В части взаимодействия всех отделов организации в процессной модели ITIL можно выделить три уровня: операционный (взаимодействие с пользователями), тактический (взаимодействие с заказчиками) и стратегический (согласование единых целей) [51, С.54-57].

Процессы операционного уровня:

1. Управления инцидентами (IncidentManagement) — обеспечение непрерывности предоставления ИТ-услуг. Основная задача — скорейшее восстановление услуг на согласованном уровне в случае сбоя (или угрозы сбоя). Акцент при этом делается не на надежность, универсальность или системность решения, а на скорость восстановления. Это будет один из важнейших процессов, применимых в рамках создания Службы поддержки пользователей.

2. Управления проблемами (ProblemManagement) — минимизация перебоев в предоставлении ИТ-услуг, для чего решаются задачи идентификации, расследования и устранения причин возникновения сбоев.

В рамках данного процесса будет анализироваться инфраструктура службы поддержки пользователей, и формироваться предложения по ее изменению с целью повышения стабильности.

3. Предложения, формализованные в Запросах на изменения (RequestforChange), служат входящей информацией для процесса Управления изменениями (ChangeManagement), цель которого — обеспечить управляемое эффективное изменение ИТ-инфраструктуры. В рамках этого процесса будут определены процедуры оценки, планирования, реализации и контроля изменений, ответственность, роли и стандартная документация.

4. Основу для анализа инфраструктуры и проведения изменений дает ее логическая модель, формируемая и поддерживаемая в рамках процесса Управления конфигурацией (ConfigurationManagement). В ITIL используется понятие конфигурационной единицы (ConfigurationItem) - значимого для предоставления услуг элемента инфраструктуры. В нашем случае Управление конфигурацией будет описывать характеристики и связи всех конфигурационных единиц. К их числу отнесены не только программные и аппаратные средства, но и документация, процедуры, элементы организационной структуры. Такой комплексный подход позволяет эффективнее проводить анализ и изменение, а также делает структуру предприятия прозрачнее с точки зрения предоставления ИТ-услуг, ведь для каждой описанной ИТ-услуги определены связанные конфигурационные единицы.

Далее рассмотрим процессы тактического уровня:

1. Основой взаимодействия всех подразделений организации будут служить Соглашения об уровне обслуживания (ServiceLevelAgreement), описывающие параметры предоставления ИТ-услуг. Взаимодействие с заказчиками, выработка и поддержание соглашений, контроль и коррекция уровня обслуживания — вот задачи, решаемые процессом Управления уровнем обслуживания (ServiceLevelManagement). Процесс также обеспечивает связь между характеристиками ИТ-услуг с точки зрения заказчиков и параметрами их предоставления с точки зрения организации-продавца. Согласование уровня обслуживания подразумевает определение услуг, наиболее критичных для бизнеса, гарантированная готовность которых определяет успешность бизнеса в целом; соответственно выделяются и наиболее критичные системы инфраструктуры.

2. На решение вопросов готовности ИТ-услуг в условиях нормальной работы будет направлен процесс Управления готовностью (AvailabilityManagement), а в форс-мажорных обстоятельствах — процесс Управления непрерывностью (ContinuityManagement).

3. Оптимальное использование ресурсов инфраструктуры организации в соответствии с требованиями бизнеса к уровню обслуживания и тенденциями развития — цель процесса Управления мощностями (CapacityManagement). Четкое определение параметров предоставления ИТ-услуг и их связи с элементами инфраструктуры, формализованные требования к готовности и непрерывности, прогнозирование развития в рамках управления мощностями — все это буде создавать основу для корректного определения стоимости предоставления каждой аутсорсинговой услуги.

4. Финансовая прозрачность и затраты на предоставление аутсорсинговых ИТ-услуг напрямую будут связываться с бизнес-требованиями — за это отвечает процесс Управления финансами (FinancialManagementforITServices).

Таким образом, можно получить не только четко структурированную схему будущей службы поддержки пользователей, но и возможные перспективы и варианты изменения организационной структуры самого ОГУ «БелИФ». Между тем, библиотека ITIL в первую очередь указывает, на что следует обратить внимание в организации предоставления ИТ-услуг, что в ней должно быть улучшено, но не дает прямых указаний, как это можно сделать. Однако ответ на вопрос «как» зачастую достаточно труден (во многом из-за специфики конкретного предприятия); определить общие принципы в применении ITIL непросто.

Показательно, что опытные консультанты в области ITSM (ITServiceManagement - Управление ИТ-услугами) стараются не следовать слепо каким-либо схемам внедрения и не давать рекомендаций, пока не выявлены первоочередные проблемы заказчика. Кстати, один из советов ITIL — двигаться путем «быстрых побед», т.е. решая наиболее острые задачи; именно это должно ставиться во главу угла, а не внедрение ITSM как таковое. Только так можно достигнуть наибольшей эффективности [46, С.22].

В то же время, несколько крупных ИТ-компаний с учетом собственного опыта постарались сформулировать определенные принципы в применении ITIL. Заказчики получают возможность понять некоторую генеральную линию в применении ITIL, предлагаемую компаниями, и выбрать вариант ответа на вопрос о том, «как» ITIL можно было бы применить у них. Многие из этих подходов не противоречат друг другу; их элементы могут быть комбинированы. Фактически Управление ИТ-услугами стало объединением различных подходов, возникших на основе библиотеки ITIL.

Подобные подходы существуют у ряда ведущих игроков ИТ-рынка (в частности, у HP, IBM и Microsoft). Некоторые из них не раскрывают детали, по праву считая их инструментом собственного консалтинга. Кроме того, не все из них активно продвигают на российском рынке свои идеи и услуги в этой области. Первой в России в конце 90-х годов начала предлагать проекты на основе ITSM компания HP[48, С.56].

Методика HP — ITSMReferenceModel — заслуживает серьезного внимания, особенно для тех, кто хотел бы произвести радикальные преобразования. В HP группируют обозначенные в ITIL процессы в пять блоков: Согласование задач бизнеса и ИТ (BusinessITAlignment); Разработка и управление услугами (ServiceDesign& Management); Разработка и распространение услуг (ServiceDesign& Deployment); Операционные задачи ИТ (OperationsBridge); Гарантии предоставления услуг (ServiceDeliveryAssurance). При этом первые четыре блока принято рассматривать как следующие друг за другом в рамках повседневной производственной деятельности организации, а в центр помещать пятый блок, отвечающий за предоставление услуг. Но, несмотря на это ITSMReferenceModel допускает произвольную последовательность внедрения в зависимости от особенностей предприятия.

Разработанная IBM для решения задач управления компьютерными системами архитектура ISMA (InformationSystemsManagementArchitecture) мало, чем напоминает современную библиотеку ITIL. По сути ITPM (ITProcessModel), возникшая из ISMA, отличается от ITIL не только по способу деления процессов, но и по ряду терминологических моментов. В реальности, ITProcessModel — не модель в ее практическом понимании, а среда разработки прикладной модели. Тем не менее, преобразованная на основе анализа опыта выполнения ИТ-проектов, ITPM органично сочетается с ITIL.

ITPM включает семь групп процессов по числу факторов, влияющих на успех любого ИТ-проекта: улучшение взаимодействия с клиентами; обеспечение управленческих систем корпоративной информацией; управление ИТ с точки зрения потребностей бизнеса; реализация и развертывание решений; обеспечение ИТ-услугами; поддержка ИТ-услуг и решений; управление ИТ-ресурсами и инфраструктурой [15, С.91].

Но, пожалуй, из всех предложенных сейчас ITSM-подходов наибольшей доступностью для изучения обладает MicrosoftOperationsFramework (MOF). В его основе лежат три модели: Модель процессов (ProcessModel), Модель организационных команд (TeamModel) и Модель рисков (RiskModel). Модель процессов состоит из четырех квадрантов, включающих в себя Функции управления услугами (ServiceManagementFunction). Многие из этих функций повторяют процессы ITIL, но есть и ряд дополнительных, которые предложены Microsoft, исходя из собственного опыта эксплуатации ИТ-инфраструктуры и опыта партнеров [19, С.14].

Данная модель дает взгляд на работу ИТ-инфраструктуры с точки зрения жизненного цикла ИТ-услуг от момента их создания и до момента оптимизации или замены новыми услугами. В частности, в модели нашел отражение опыт Microsoft по выводу на рынок новых приложений через организацию многоуровневых тестовых испытаний, что дает предприятиям опыт подготовки и сдачи в эксплуатационную среду новых аппаратно-программных решений. Идеи, изложенные в рамках MicrosoftOperationsFramework, не зависят от конкретных аппаратно-программных платформ. В то же время, MicrosoftOperationsFrameworkактивно используется Microsoft как при разработке программных средств управлениях ИТ-услугами, так и при разработке эксплуатационной документации на все выпускаемые в настоящее время программные продукты.

Таким образом, можно подытожить, что предложенная программа маркетинговой деятельности будет многополярной и содержащей в себе сразу несколько направлений деятельности.

Программа маркетинговой деятельности ОГУ «БелИФ»:

1. Внедрение CRM-системы, направленной на фокусирование всей структуры предприятии на клието-ориентированном подходе.

2. Предоставление услуг ИТ-аутсорсинга (сетевой и серверный аутсорсинг, аутсорсинг в рамках системы госзакупок).

3. Создание Группы аутсорсингового управления.

4. Создание на основе Центра поддержки пользователей многофункциональной службы поддержки пользователей.

5. При проектировании службы поддержки пользователей использовать библиотеку ITIL, в следствие, возможно создание в организации системы ITSM (Управления ИТ-услугами).

3.2 Выбор CRM -системы в рамках программы маркетинговой деятельности

Как уже было сказано ранее, предложенная программа маркетинговой деятельности содержит в себе несколько направлений, но, пожалуй, одним из самых важных и первостепенных из них будет внедрение CRM-системы. Так как, в ОГУ «БелИФ» маркетинговые структуры отсутствуют как факт, то первым и самым важным этапом совершенствования маркетинговой деятельности данного предприятия как раз и станет внедрение такой системы.

CRM (Customer Relationship Management – Управление взаимоотношениями с клиентами) это не программный продукт и не технология. Это даже не набор продуктов. CRM - это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес стратегия, ядром которой является «клиенто-ориентированный» подход [1].

Эта стратегия основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых организация собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях его жизненного цикла (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними.

Результатом применения стратегии является повышение конкурентоспособности организации, и увеличение прибыли, так как правильно построенные отношения, основанные на персональном подходе к каждому клиенту, позволяют привлекать новых клиентов и помогают удержать старых.

Так популярные в недавнем прошлом, ERP-системы появились, когда на первое место ставился продукт и бизнес-процессы, обеспечивающие его производство, то есть учет, контроль и распределение считались основными. Это была эра автоматизации «бэк-офиса».

CRM-системы же стали нужны на высоко конкурентном рынке, где в фокусе стоит клиент. Главная задача CRM-систем - повышение эффективности бизнес-процессов, сосредоточенных во «фронт-офисе», направленных на привлечение и удержание клиентов – в маркетинге, продажах, сервисе и обслуживании, независимо от канала, через который происходит контакт с клиентом [3, С.12].

На уровне технологий CRM-системы – это набор приложений, связанных единой бизнес-логикой и интегрированных в корпоративную информационную среду компании (часто в виде надстройки над ERP) на основе единой базы данных. Специальное программное обеспечение позволяет провести автоматизацию соответствующих бизнес-процессов в маркетинге, продажах и обслуживании. Как результат, компания может обратиться к «нужному» заказчику в «правильный» момент времени, с наиболее эффективным предложением и по наиболее удобному заказчику каналу взаимодействия.

На практике интегрированная CRM-система обеспечивает координацию действий различных отделов, обеспечивая их общей платформой для взаимодействия с клиентами. С этой точки зрения назначение CRM - исправить ситуацию, когда отделы маркетинга, продаж и сервиса действуют независимо друг от друга, причем их видение заказчика часто не совпадает, а действия несогласованны.

В нашем случае в организации отдел маркетинга не существует вообще, а единственным вариантом развития, как раз таки и является грамотно внедренная CRM-система. Суть концепции CRM в том, что наиболее желанный и прибыльный клиент имеет право на первоочередное и эксклюзивное обслуживание. Кроме того, концепция CRM ориентирует организацию на длительные взаимоотношения с клиентом. В частности, клиент, пусть понемногу, но регулярно потребляющий продукт или услугу в течение длительного периода времени, обычно более выгоден для организации, чем «залетный» заказчик, сделавший пусть и большой, но случайный заказ. Первый вправе рассчитывать на лучший сервис и на большие скидки [22].

Функциональность CRM охватывает маркетинг, продажи и сервис, что соответствуют стадиям привлечения клиента, самого акта совершения сделки (транзакция) и послепродажного обслуживания, то есть все те точки контакта, где осуществляется взаимодействие предприятия с клиентом.

Поэтому практически любое программное обеспечение CRM имеет соответствующие модули (маркетинг, продажи, поддержка и сервис). Однако универсального решения нет. Каждый программный продукт имеет свои сильные и слабые стороны и обладает наилучшей функциональностью и эффективностью обычно в одной из этих областей. Поэтому организация, в которой внедряется CRM, должна выделить первоочередные направления автоматизации и начать с них, постепенно достраивая всю систему.

Можно так же выделить несколько основных целей использования CRM-систем в ОГУ «БелИФ»:

1. Оперативное использование - оперативный доступ к информации в ходе контакта с клиентом в процессе продаж и обслуживания.

2. Аналитическое использование - совместный анализ данных, характеризующих деятельность, как клиента, так и организации, получение новых знаний, выводов, рекомендаций.

3. Коллаборационное использование - клиент непосредственно участвует в деятельности организации и влияет на процессы разработки продукта, его производства, сервисного обслуживания.

Самым кропотливым процессом при внедрении CRM-систем является анализ имеющихся на рынке решений и принятие самого эффективного. Так как, в нашем случае разработка собственной CRM-системы не рассматривается как вариант – поскольку для нас важнее быстрота и качество внедрения CRM – рассмотрим некоторые из предложений на рынке CRM-систем и постараемся выбрать оптимальную в нашем случае.

Обзор CRM-систем представлен в Приложении 5. В Приложении 6 приведены сильные стороны и специальные возможности CRM-систем, анализ которых поможет сделать выбор оптимальным.

Первые пункты стандартные: название компании — поставщика решения или его представителя в России, полное название продукта и дата выпуска. Также следует обратить внимание на дату выпуска. Некоторые системы уже давно на рынке, другие, несмотря на молодость, так же имеют несколько сотен, а иногда и тысяч инсталляций.

Количество проданных копий у всех компаний велико, у западных счет идет на тысячи, у российских производителей — на сотни. Стоит различать число клиентов и количество проданных лицензий (копий), так как один клиент может купить сразу несколько тысяч наименований. Можно сказать, что все решения уже доказали свои возможности. Другое дело, что не все из них имеют российский вариант и опыт внедрения в России. Большинство иностранных решений еще ни разу не поставлялось к нам в страну.

Что бы ни говорилось о преимуществах той или иной системы, цена была, есть и долго еще будет главным критерием выбора. Чаще всего называется цена за одно пользовательское место (лицензию). Но к конечной цене еще необходимо добавить цену за лицензию на сервер, консалтинг, обучение, вычесть скидки за объем. Часть компаний только выводят свои продукты на рынок и еще не имеют четкой ценовой стратегии. Плюс сложность рассчитать конечную стоимость, не имея реального опыта внедрения систем подобного класса. Стоимость решения одного уровня может отличаться на весомую сумму.

В Европе и США сейчас получают распространение CRM-решения на базе ASP, то есть возможность содержать систему на стороне. Это позволяет сократить затраты, уменьшить размер инвестиций и, конечно, снять головную боль по решению почти всех технических проблем (безопасность, надежность, электричество, круглосуточная доступность и т. п.).

В России же пока ни одна из компаний-поставщиков не предлагает такой возможности. Как и на многих других направлениях, есть вопрос финансирования и запуска таких проектов, а главное — доверия к ASP. Ведь потерять самое дорогое, что есть у организации, — клиентов, не хочет никто, а доверять в России друг другу не привыкли. Так что вряд ли стоит ожидать появления этой услуги в ближайшее время [24].

Обычно полезно знать сильные и слабые стороны, тем более что выбор системы CRM может коренным образом изменить работу организации: либо успешно работать, либо потерять время и спешно отрабатывать потраченные деньги.

К сожалению, слабые стороны данных CRM-систем нельзя оценить. Для этого нужно как минимум попробовать каждую из них и посмотреть, как работают уже внедренные системы на нескольких предприятиях, особенно если учесть, что все иностранные программы необходимо локализовывать, то есть переводить, подгонять к российской отчетности и т.п. Это займет много времени и средств. Поэтому, в этом плане российские разработчики имеют некоторые преимущества.

Внедрение полноценной CRM-системы занимает продолжительный период, в зависимости от системы и от того, чем пользовалась организация он может длиться от нескольких месяцев до нескольких лет. В любом случае техническая и консалтинговая поддержка будет необходима покупателю долгое время, плюс обучение персонала, подробная документация [25, С.17].

Как видно из таблиц (Приложения 5,6), чаще всего вся поддержка является платной и наверняка составляет весомую часть дохода продавцам. В то же время документация входит в стоимость системы. Примечательно, что некоторые отмечают наличие круглосуточной online-поддержки. Это может быть особенно важно для региональных клиентов, где разница во времени может достигать 5—9 часов. Клиент получает пароль доступа на сайт поддержки, где может найти ответ на свой вопрос в интеллектуальной базе знаний.

В данных таблицах собраны все поставщики CRM-решений, активно присутствующие на отечественном рынке. Хотя решения очень сильно отличаются и не всегда правильно ставить их в один ряд. Например, часто отечественные разработчики позиционируют себя как поставщики решений больше для отдела продаж, нежели для каждого сотрудника компании (хотя это возможно).

Таким образом, подведем итоги и определим примерные критерии необходимой для нас CRM-системы: она должна быть недорогой (20-80 долларов за место, либо 500-700 за комплект с неограниченным количеством установок), локализованной либо русской, с максимально широким спектром бесплатных дополнительных услуг.

Дорогие западные системы отпадают сразу, а из комплексных российских решений на данный момент можно назвать лишь продукт компании «Парус». Данный продукт около года «обкатывался» внутри самой компании-производителя, в работе с региональными партнерами (дилерами, бизнес-партнерами, региональными отделениями и пр.) — для «Паруса» они являются также своего рода клиентами (потребителями его разработок).

Кроме того, проводились испытания модуля и в области конкретной работы с клиентами: сбор информации о потенциальном заказчике начиная с первого контакта; в базу данных о клиенте заносилась абсолютно вся доступная информация о нем — посещение демозала, вопросы по телефону, выезды менеджеров и многое другое. В результате накапливался серьезный банк данных, содержащий полную историю взаимоотношений с данным клиентом (как организационную, так и финансовую). Разумеется, пополнение информации и сбор обращений, содержащейся в БД модуля, возможны не только с помощью клавиатуры (например, при телефонных или личных контактах), но и посредством электронной почты и Интернета (как в примере с региональными партнерами). При этом клиент может наблюдать за всеми этапами прохождения своего запроса (в зависимости от прав доступа или с помощью специальных уведомлений по e-mail или телефону — в соответствии с настраиваемым регламентом).

Подытожив, можно сделать несколько выводов: во-первых, проанализировав потенциальные возможности CRM-систем можно сказать, что в нашем случае внедрение такой системы будет наиболее эффективным способом повышения маркетинговой активности организации и самым важным пунктом программы маркетинговой деятельности предприятия; во-вторых, проведя небольшое исследование в рамках существующих CRM-систем, наиболее приемлемым вариантом внедрения видится продукт российской компании «Парус», сочетающий оптимальный набор необходимых функций с довольно низкой стоимостью.

Глава 4. Оценка эффективности маркетинговых мероприятий

Прежде чем приступать к оценке маркетинговых мероприятий в рамках разработанной программы маркетинговой деятельности, еще раз перечислим их:

1. Внедрение CRM-системы.

2. Введение «дополнительных» услуг (серверный и сетевой аутсорсинг) и создание Группы аутсорсингового управления.

3. Создание службы поддержки пользователей на основе использования библиотеки InformationTechnologiesInfrastructureLibrary.

Уже сейчас можно точно сказать, что ни одно из этих мероприятий нельзя будет оценить с количественной точки зрения. Все они имеют довольно глубокую стратегическую основу, и максимальные результаты можно будет увидеть лишь через довольно большой промежуток времени.

Например, как уже говорилось, CRM это не решение всех задач для повышения продуктивности организации. Чтобы получить наилучший результат, организация должна четко понимать свои потребности и только после этого внедрять систему CRM.

Не взирая на то, насколько хорошо выбранное решение CRM, если оно не совпадает с менталитетом сотрудников и если персонал не будет четко понимать изменения в бизнес процессах и не получит должного тренинга, велики шансы, что хорошие решения могут превратиться в плохие.

Лучше всего внедрять CRM постепенно. Вначале нужно определить области, где вложения дадут наилучшие результаты, и внедрить CRM решения именно там. Другой хороший подход это установить в ключевые отделы недорогую CRM систему и если результаты будут успешными, установить систему для всей организации [29].

Так, возможна установка выбранной нами CRM-системы у трех-четырех специалистов. А позднее, проанализировав результаты их деятельности, можно будет использовать CRMдля всей организации. В нашем случае можно будет обеспечить доступом к CRM специалистов включенных в Группу аутсорсингового управления, а после уже охватить всю организацию.

Сроки внедрения CRM-систем могут варьироваться от 1 месяца до 1 года. В нашем случае, учитывая размер организации и количество персонала, этот срок будет колебаться от 3 до 6 месяцев.

Распределение времени для внедрения CRM-системы можно представить в виде трех основных этапов:

· время предпроектного обследования организации для внедрения CRM-системы;

· время, затраченное на внедрение CRM-системы в организацию;

· время на запуск CRM-системы.

На этапе предпроектного обследования необходимо будет осуществить сбор информации о компании заказчика. Данная информация необходима для подготовки технического задания на внедрение CRM-системы. Этот этап будет самым коротким по длительности. Срок выполнения работ будет варьироваться от 1-2 недель до 1-2 месяцев, в зависимости от ежедневной загруженности персонала.

Внедрение CRM-системы осуществляется только после проведения предпроектного обследования. Данный этап, с точки зрения сроков, можно будет условно разделить на две составляющие [33, С.120]:

· срок доработки CRM-системы под вид деятельности организации (от 2 до 7 месяцев);

· срок поставки программного продукта CRM и лицензий на использование CRM-системы (1-2 недели).

Можно предвидеть, что запуск CRM-системы не займет в ОГУ «БелИФ» довольно много времени, так как количество сотрудников невелико, а их профессиональный уровень довольно высок. Ведь именно эти моменты в основном и тормозят внедрение CRM в организациях.

Тем не менее, стоит повторить, что результаты даже удачного внедрения и использования CRM-систем будут видны как минимум лишь через год.

Сейчас точно можно сказать только то, что конечная стоимость данного CRM-решения для рассматриваемой организации, если учесть, что система будет установлена на 20 рабочих местах, составит 3000 долларов (для полного комплекта на каждом рабочем месте). Это еще раз доказывает правильность нашего выбора, ведь установка аналогичных зарубежных систем в данных условиях обошлась бы на несколько порядков выше.

Что касается других пунктов маркетинговой программы, то здесь все еще сложнее.

Так, например, полномасштабное внедрение услуг ИТ-аутсорсинга может потребовать довольно больших финансовых и технологических затрат, а создание службы поддержки пользователей вообще предполагает довольно серьезное изменение организационной структуры. Но, тем не менее, если принять во внимание высокий профессиональный уровень работников ОГУ «БелИФ», эти изменения возможно осуществить максимально быстро и эффективно с минимальными финансовыми затратами. Хотя и, если повториться, максимальный эффект будет виден только через длительное время.

Также, следует отметить, что предложенный набор маркетинговых мероприятий представляет собой взаимосвязанную систему, и наибольшего можно будет достичь лишь использовав все предложения в комплексе.

Заключение

Необходимо отметить, что в ходе исследования работа велась по нескольким направлениям. С точки зрения теории маркетинга были рассмотрены основные особенности предоставления ИТ-услуг и современные составляющие структуры маркетинговой деятельности в сфере ИТ-услуг. Важно, что сейчас в основном организации стараются выстраивать ИТ-услуги таким образом, чтобы они действительно соответствовали ожиданиями потребителей, усиливается осознание того, что нет универсальных рекомендаций по применению концепции маркетинга ИТ-услуг.

Конечно во многом маркетинг ИТ-услуг и просто маркетинг услуг схожи, хотя сейчас все чаще структуры маркетинговой деятельности предприятий работающих в сфере предоставления ИТ-услуг тесно связаны с широким распространением системы маркетинговой информации.В свою очередь, развитие систем маркетинговой информации вызвано, прежде всего, изменением роли маркетинга в деятельности компаний и разработкой новых информационных технологий.

Отсюда можно сделать вывод, что разработка структуры маркетинговой деятельности предприятия в сфере ИТ-услуг схожа с разработкой любой другой структуры маркетинговой деятельности. Основным же отличием является специфика самих ИТ-услуг.

Сейчас наиболее распространенными видами ИТ-услуг являются ИТ-консалтинг (создание любых центров поддержки и управление ИТ-сервисами, обследование и формализации соответствующих ИТ-процессов) и ИТ-аутсорсинг (аутсорсинг дата-центров, аутсорсинг ПК и серверов, сетевой аутсорсинг, аутсорсинг корпоративных приложений).

Тем не менее, несмотря на довольно высокие темпы роста затрат на ИТ рынок ИТ-услуг в нашей стране пока еще не достаточно развит: потенциальные заказчики не понимают его необходимости.

Именно поэтому, в практической части исследования одним из существенных пунктов создания программы маркетинговой деятельности для исследуемой организации – ОГУ «БелИФ» - стало предложение в оказании аутсорсинговых услуг.

Так как, ОГУ «БелИФ» так же имеет еще ряд проблем, самая главная из которых – отсутствии сформированной маркетинговой структуры, следующим вариантом совершенствования маркетинговой деятельности организации стало предложение внедрения CRM-системы, как более дешевое и практичное по сравнению с созданием отдельной маркетинговой единицы (отдела). По итогам небольшого исследования самым подходящим вариантом CRM-системы для данной организации стало предложение компании «Парус» - CRM-решение ПАРУС-Клиент, сочетающие максимум возможностей и минимум стоимости.

Так же, было предложено создание системы поддержки пользователей на базе уже разработанного Центра поддержки пользователей, причем основой разработки должно стать использование решений использование библиотеки ITIL - библиотека методов организации ИТ-инфраструктуры.

Таким образом, все поставленные цели были достигнуты, и, в итоге, можно заметить, что предложенные решения четко взаимосвязаны и использование данной программы маркетинговых действий целиком не только повысит прибыльность после использования какого-либо из предложенных действий, но и позволит в дальнейшем ОГУ «БелИФ» выйти на новый уровень в области ITSM(Управления ИТ-услугами).

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аксельрод, Д. VIP-клиенты: найти и удержать. О CRM конкретно/ Д.Аксельрод. - http://monitor-crm.ru/aboutcrm/aboutcrm2/

2. Амосов, О.С. Интеллектуальные информационные системы/ О.С. Амосов. – Комсомольск-на-Амуре: Комсом.-на-Амуре гос. техн. ун-т, 2006. – 135 с.

3. Аникина, А. CRM-решение как средство повышения конкурентоспособности и эффективности компании на рынке/А.Аникина // Маркетинг услуг. – 2007. - №1. – С.11-13

4. Базилева, И. Особенности управления взаимоотношениями с клиентами в компании, оказывающей профессиональные услуги/И. Базилева // Маркетинг услуг. – 2006. - №3.-С.24-26

5. Балдин, К.В. Информационные системы в экономике/К.В. Балдин – М.: Дашков и К°, 2006. – 190 с.

6. Басовский, Л.Е. Маркетинг: Курс лекций / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 219с.

7. Беквит, Г. Четыре ключа к маркетингу услуг/ Г. Беквит. - СПб.: Альпина Бизнес Букс, 2005.- 224 с.

8. Березовская,Е.А. Интеллектуальные информационные системы поддержки принятия решений при оценке эффективности инвестиционных проектов/Е.А. Березовская. – Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – 243 с.

9. Бирюков, В. П, Введение в CRM/ В.П. Бирюков, В. С.Дрожжинов.// PC Week. – 2001. – № 25. – С. 12-17.

10. Боброва, И. Консалтинг в стиле гольф. Стратегический маркетинг консалтинговых бизнес-услуг/ И. Боброва, В. Зимин. - М.: Вершина, 2005.-384 с.

11. Брага, В.В. Автоматизированные информационные технологии/ Брага, В.В., Бубнова Н.Г., Вдовенко Л.А. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 310 с.

12. Герасимова, Л.Н. Информационное обеспечение маркетинга/ Л.Н. Герасимова. – М.: МГУКИ. – 2002. – 190 с.

13. Голод, Е Российский рынок CRM-решений/Е. Голод. – М.: Планета КИС, 2002. – 142 с.

14. Голубков, Е.П. О некоторых понятиях и терминологии маркетинга/ Е.П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом. — 2003. — № 5.- С.7-9

15. Грабауров, В.А. Информационные технологии для менеджеров/В.А Грабауров, – М.: Финансы и статистика, 2001. – 420 с.

16. Гринберг, П. CRM со скоростью света. Привлечение и удержание клиентов в реальном времени через Интернет/ П.Гринберг. – М.: Символ-Плюс, 2006.- 530 с.

17. Друкер, П. Эффективный управляющий/ П. Друкер. - http://e2000.kyiv.org

18. Емельянова, Н.З. Основы построения автоматизированных информационных систем/Н.З. Емельянова.– М.: ИНФРА-М,2005. – 412с.

19. Емельянова, Н.З. Информационные системы в экономике/Н.З. Емельянова. – М.: Экономика, 2004. – 325 с.

20. Иванов, М. Руководство по маркетингу консалтинговых услуг/ М.Иванов, М. Фербер. - СПб.: Альпина Паблишер, 2003. - 144 с.

21. Игнатьева, А.В. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов/ А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с.

22. Кабир, Н. Как внедрить систему CRM/ Н. Кабир. - http://ezine.rusbiz.ru/article/11.html#11

23. Киреев, И. Почему маркетинг не может не быть интегрированным (опыт внедрения одного из показателей ССП, определяющего целевую структуру продаж)/ И. Киреев// Управление продажами. – 2006. - №5.- С.34

24. Ключевые преимущества CRM.-http://www.bitmaster.ru/crm/index.php?id=106

25. Лангерак, Ф. Стратегическое внедрение CRM/ Ф. Лангерак // Менеджмент-дайджест. – 2004. - №3.-С.16-18

26. Лашманова, Н. В. Информационные системы маркетинга/ Н. В. Лашманова. – СПб.:ГУП, 2006.-188 с.

27. Левинсон, М. ИТ и маркетинговая кампания/ М.Левинсон. - http://www.osp.ru/cio/2006/08/2681191/

28. Лошков, В. Управление взаимоотношениями с клиентами. Заметки о CRM/В. Лошков.- http://crmcom.ru/.

29. Лянцевич, М. Разработка стратегии CRM: в поисках сущности управления отношениями с покупателями/ М. Лянцевич. - http://www.cfin.ru/itm/crm_strategy.shtml

30. Майдебура, Е. В. Маркетинг услуг/ Е. В. Майдебура. - М.: ВИРА-Р, 2001.- 574 с.

31. Миронова, Н.В. Маркетинг различных типов услуг/ Н.В. Миронова // Маркетинг в России и за рубежом. — 2003. — № 4.- С.12-14

32. Моисеева, Н. К. Управление маркетингом. Теория, практика, информационные технологии. / Н. К. Моисеева, М. В. Конышева. - М.: Финансы и статистика. - 2005.- 416 с.

33. Молино, П. Технологии CRM. Экспресс-курс / П. Молино. – М.: ФАИР-ПРЕСС. - 2004 .- 272 с.

34. Наумов, А. CRM: от идеи к практике/ А. Наумов. - http://www.ikt-consult.ru/rus/press/publications/article.wbp?article-id=59EEC92C-FE77-476B-8DDE-B5C1E3A52A08

35. Никитин, М.В. Маркетинговые информационные системы как ингредиент эффективного управления здравницами семейного отдыха на черноморских курортах России/М.В. Никитин – М.: Дашков и К°, - 2004. – 347 с.

36. Никишин, А. Философский камень ИТ-услуг или еще раз об аутсорсинге / А.Никишин. - http://www.connect.ru/article.asp?id=7434

37. Новаторов, Э. Становление маркетинга услуг как самостоятельной научной дисциплины за рубежом /Э. Новаторов // Маркетинг в России и за рубежом. — 2002. — № 4.- С.10-14

38. Ньюэлл, Ф. Почему не работают системы управления отношениями с клиентами (CRM)/ Ф. Ньюэлл. – СПб.: Добрая книга. - 2004 .- 368 с.

39. Овчинников, С. ИТ-услуги: есть ли альтернатива ITIL? / С. Овчинников. -http://www.cnews.ru/reviews/index.shtml?2007/03/14/240039

40. Пастор, Р. Словарь новых ИТ-значений/ Р. Пастор // Директор ИС. - 2006. - №09.- С.8-9

41. Перлин, Д. Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) / Д. Перлин. - http://www.columbusit.ru/Default.aspx?ID=14794

42. Репьев, А.П. «Генералам» о маркетинге / А.П. Репьев. - http://www.repiev.ru/articles/Generals.htm

43. Семакин, И.Г. Информационные системы и модели./И.Г. Семакин. – М.: БИНОМ. Лаб. знаний, 2005. – 247 с.

44. Семяшкина, А. Внедрение CRM-стратегии в промышленном маркетинге /А. Семяшкина // Маркетинговые коммуникации. – 2002. - №4.-C.11-14

45. Скрипкин, К.Г. Экономика информационных систем: от снижения затрат к повышению отдачи/К.Г. Скрипкин, // Директор информационной службы. – 2003. – № 6. – С. 32-36.

46. Слепнев, С. Функциональные возможности CRM-систем, представленных на отечественном рынке/С. Слепнев // Управление продажами. – 2003. - №1.-С.21-23

47. Терещенко, В.М. Маркетинг: новые технологии в России / В.М. Терещенко. – СПб: Питер, 2001. – 416с.

48. Трофимов, С. CRM для практиков/ С.Трофимов. - М.: АвтоКод. - 2006 .- 304 с.

49. Управление опытом клиента: следующее поколение CRM. - http://terrasoft.com.ua/academy/articles/20/

50. Филиппов, В.Е. Аутсорсинг - как тенденция развития управления ИТ/ В.Е. Филиппов //Металлоснабжение и сбыт.-2005.-№3.-С.16-19

51. Шафрин, Ю.А. Информационные технологии: Офисная технология и информационные системы/Ю.А. Шафрин. – М.: Дело и сервис, - 2003. – 310 с.

52. Шлегель, О.А. Информационные системы в управлении инновационной деятельностью на предприятиях сервиса/О.А. Шлегель. – Тольятти: Тольят. гос. акад. сервиса, - 2005. – 258 с.

53. Шулепов, В.И. Информационные системы маркетинга/В.И. Шулепов, – Йошкар-Ола: МарГТУ. - 2005. – 172 с.

54. Консультант Плюс: Шаг за шагом. Руководство пользователя: изд. 2-е перераб. и доп.- М.: ЗАО «Консультант Плюс - новые технологии», 2007.

55. Официальный сайт ОГУ Белгородский информационный фонд»: 22.01.2007. – режим доступа http://belif.ru

ПРИЛОЖЕНИЯ


[1] См.:Амосов О.С. Интеллектуальные информационные системы. – Комсомольск-на-Амуре: Комсом.-на-Амуре гос. техн. ун-т, 2006. – 135 с.; Беквит Г. Четыре ключа к маркетингу услуг. - СПб.: Альпина Бизнес Букс, 2005.- 224 с.; Бирюков В. П, Введение в CRM//PC Week. – 2001. – № 25. – С. 12-17; Емельянова Н.З. Основы построения автоматизированных информационных систем. – М.: ИНФРА-М,2005. – 412с.; Гринберг П. CRM со скоростью света. Привлечение и удержание клиентов в реальном времени через Интернет. – М.: Символ-Плюс, 2006.- 530 с.; Лашманова Н. В. Информационные системы маркетинга. – СПб.:ГУП, 2006.-188 с.; Майдебура Е. В. Маркетинг услуг. - М.: ВИРА-Р, 2001.- 574 с.; Моисеева Н.К. Управление маркетингом. Теория, практика, информационные технологии. - М.: Финансы и статистика. - 2005.- 416 с.; Никитин М.В. Маркетинговые информационные системы как ингредиент эффективного управления здравницами семейного отдыха на черноморских курортах России. – М.: Дашков и К°, - 2004. – 347 с.; Игнатьева А.В. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с.; Терещенко В.М. Маркетинг: новые технологии в России. – СПб: Питер, 2001. – 416с.; Миронова Н.В. Маркетинг различных типов услуг // Маркетинг в России и за рубежом. — 2003. — № 4.- С.12-14; Голубков Е.П. О некоторых понятиях и терминологии маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. — 2003. — № 5.- С.7-9.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий