регистрация / вход

Сценарне планування як засіб прискорення організаційного навчання

ПЛАН Вступ 3 Розділ 1. Теоретичні основи сценарного планування 5 1.1 Моделі створення стратегії при використанні сценарного підходу 5 1.2 Особливості організації процесу сценарного планування 10

.


ПЛАН

Вступ.................................................................................................................... 3

Розділ 1. Теоретичні основи сценарного планування....................................... 5

1.1 Моделі створення стратегії при використанні сценарного підходу........ 5

1.2 Особливості організації процесу сценарного планування.................... 10

1.3 Створення стратегічних виборів у сценарному плануванні.................. 18

Розділ 2. Сценарне планування - інноваційний підхід до навчання в організації 22

2.1 Поняття навчання як процесу................................................................. 22

2.2 Концепція навчальної організації.......................................................... 24

2.3 Сценарне планування як інтелектуальна модель організації процесу навчання персоналу....................................................................................................... 27

Розділ 3. Практичні аспекти використання сценарного планування в поточній господарській діяльності та навчанні.............................................................. 31

3.1 Можливості сценарного планування щодо прийняття інвестиційних рішень........................................................................................................................ 31

3.2 Особливості сценарного планування в комерційних банках................. 33

3.3 Ефективність використання сценарного підходу в навчанні персоналу 37

Висновок............................................................................................................ 39

Список використаної літератури...................................................................... 41


Вступ

Сценарне планування - це один з найбільш ефективних системних інструментів сучасного менеджменту і стратегічного аналізу.

Історично сценарії виникли приблизно тридцять років тому як альтернатива одноваріантних прогнозів майбутнього розвитку конкретних компаній. Одноваріантні прогнози, як правило, досить жорстко задавали, власне кажучи, єдину траєкторію майбутнього розвитку організації і на практиці, особливо в умовах турбулентно - мінливого зовнішнього середовища, вони дуже часто виявлялися помилковими. Тому при сценарному підході стали розробляти приблизно однаково правдоподібні, але значимо контрастні варіантів майбутнього розвитку зовнішнього середовища для конкретної організації. Причому істотна особливість таких прогнозних сценаріїв полягала в тім, що вони були інструментами саме корпоративної стратегії.

Для вітчизняної бізнес-практики сценарне планування ще залишається досить екзотичною діяльністю. Для високоякісного сценарного планування, так само як і для забезпечення ефективного менеджменту в цілому, дуже важливою є загальна стратегічна культура комерційної організації.

Основна мета даної курсової роботи полягає у дослідженні особливостей сценарного планування у порівнянні із традиційною методикою та вивченні можливостей сценарного планування як засобу для прискорення організаційного навчання.

Поставлена мета обумовила необхідність вирішення ряду взаємопов’язаних завдань :

· вивчити особливості застосування сценарного планування;

· розглянути методологію сценарного планування;

· дослідити практичні аспекти застосування сценарного планування у різних сферах економіки;

· проаналізувати можливості сценарного планування щодо прискорення організаційного навчання.

Предметом курсової роботи є економічні та інші відносини, які виникають в процесі сценарного планування.

В якості об’єкта курсової роботи виступає безпосередньо сценарне планування.

Курсова робота складається із вступу, основної частини та висновків. У вступі обґрунтовується актуальність обраної теми, визначаються мета, завдання, предмет та об’єкт дослідження. Основна частина присвячена дослідженню поставленої проблеми. У висновках сформульовано основні результати курсової роботи.

Розділ 1. Теоретичні основи сценарного планування

1.1 Моделі створення стратегії при використанні сценарного підходу

У західному світі не слабшає інтерес до сценарного планування. Розкриттю цієї теми присвячено досить багато фахової літератури, виходять кілька спеціалізованих журналів, найбільш відомі з яких: " Scenarіo and strategy plannіng ", " Futures Research Quarterly ", " Long Range Plannіng " і ін. Лідери консультаційного ринку, у тому числі і McKіnsey , широко використовують цю системну методологію, а вартість одного дня роботи в провідних консультаційних компаній з командою стокхойлдерів, що спеціалізуються в проведенні сценарного планування складає шестизначні суми. На просторі країн СНД дотепер, на жаль, не переведено ні однієї книги по сценарному плануванню. За 2004-2005 рік у діловій пресі, що висвітлює питання стратегічного управління, опубліковано тільки чотири-п'ять статей по сценарному підходу. До них можна віднести серію публікацій у журналі "Економічні стратегії" [13, 14, 15]. Чим пояснити такий розрив у сприйнятті і використанні досягнень світової менеджерської теорії і практики? Десяток книг і сотні статей по Balance Scorecard , гарному але дуже обмеженому інструменту, і одиничні публікації по такий дуже серйозній методології. Утім, напевно, відповідь знаходиться на поверхні. Чи багато хто, не тільки крупних компаній, але й країн СНД мають стратегії на 10-25 літню перспективу? Чи багато хто з галузей мають плани розвитку з такими же тимчасовими рамками? А життя показує, що якщо не розробляєш сценарії і реалізуєш власні стратегії, то змушений жити по чужим. І прикладів тому безліч.

Проведений нами контент-аналіз сайтів в Інтернеті і розміщених на них статей консультаційних компаній, що пропонують послуги по стратегічному плануванню показує, що дотепер парадигма традиційного стратегічного планування є домінуючою, коли фахівці спираються на прогнози, виходячи з посилки, що ми живемо в незмінному і передбачуваному оточенні. Це тим більше дивує - адже всі ми зовсім недавно пройшли через ряд непередбачених і не прогнозованих подій у виді розвалу СРСР, різнобарвних революцій, невдалих реформ і т.п.

В умовах високої невизначеності і швидких змін навколишнього середовища розробляти стратегію з опорою на єдиний ймовірносний прогноз є занадто ризикованим. У сьогоднішньому світі часто бувають стрибки, раптові зміни, події, що просто неможливо передбачати. У нестабільному оточенні існує безліч можливих варіантів майбутнього. Основним змістом сценарного планування є конструювання, створення різних "історій", різних і однаково правдоподібних варіантів розвитку майбутнього, що є добре структурованими і логічними. Таким чином, стратегія перестає бути твердим планом і здобуває необхідну гнучкість для того, щоб організація залишалася успішною при різних варіантах розвитку майбутнього. Основні розходження між традиційним стратегічним плануванням і сценарним підходом представлені в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1

Базові передумови сценарного підходу і традиційного стратегічного планування

Традиційних підхід Сценарний підхід
Майбутнє може бути зпрогнозовано (шляхом екстраполяції теперішніх тенденцій, експертних оцінок, професійних прогнозів і т.д.) На майбутнє впливають різні рушійні сили і воно завжди є невизначеним.
Стратегія створюється в конкретні часові рамки і закріплюється в стратегічному плані, що є керівництвом до дії. Необхідно побудувати сценарії можливих варіантів розвитку подій у майбутньому, на базі чого, сформулювати і згодом вибрати стратегічні альтернативи, працездатні в кожнім сценарії, що з'явиться базою для інтегрованої стратегії.
Існують найкращі стратегічні рішення. "Що добре сьогодні, може бути поганим завтра". У ситуаціях з великою невизначеністю найбільш ризиковані і відповідальні рішення можуть відкладатися до одержання більшої інформації про навколишнє середовище.
Після створення плану починається чи впровадження здійснення стратегії. Стратегія перестає бути одноразовою акцією, а перетворюється в серію стратегічних рішень.

Проте, традиційна і сценарна парадигми не є антагоністичними і зовсім не розділені нездоланною прірвою. У традиційних галузях з невисоким рівнем невизначеності при відносно не великих термінах планування (до 3-х) років цілком можуть використовуватися традиційні методи стратегічного планування SWOT - аналіз, матричні методи, аналіз п'яти сил по М.Портеру і т.д. Більш того, при формуванні бізнес-портфеля матричні методи можуть використовуватися усередині сценарного підходу.

Проблемі сценарного планування та використання його у різних сферах діяльності присвячено цілий ряд академічних досліджень. У таблиці 1.2 наведено аналіз літературних джерел, на основі яких побудована дана курсова робота.

Таблиця 1.2

Аналіз літературних джерел з проблем сценарного планування

№ п/п Назва джерела Про що йдеться мова
1 Jay Ogilvy, Peter Schwartz, Plotting Your Scenarios. Global Business Network. December, 2004. Автори досліджують можливості сценарного планування щодо побудови довгострокових глобальних стратегій для великих міжнародних компаній. Розглянуто історію використання сценарного планування провідними західними корпораціями.
2 Godet Michel, Creating Futures: Scenario Planning as a Strategic Management Tool, Economica, 2001. Аналізуються переваги сценарного планування перед іншими інструментами стратегічного менеджменту. Досліджено практичні аспекти застосування сценарного планування у машинобудівній галузі.
3 Liam Fahey, Robert Randall/ Learning from the Future , John Wiley&Sons Limited, 1998. Автори розглядають сучасні підходи до корпоративного навчання. Проводиться порівняльний аналіз ефективності застосування нових методик та традиційних способів фахової підготовки персоналу.
4 Riel Miller. The Future of the Tertiary Education Sector: Scenarios for a Learning Society . www.simul-conf.com . December, 2003. Дається визначення та сутність такому поняття як навчальні організації та розглядається можливість застосування ними сценарного підходу в навчальному процесі.
5 Kees van der Heijen. Scenarios - The Art of Strategic Conversation, John Wiley&Sons Limited, 1996 Автор досліджує можливості сценарного планування при напрацюванні дієвої стратегії переговорів.
6 Kees van der Heijen, Scenarios, Strategies and the Strategy Process. Nijenrode University Press, 1997. Розкривається місце сценарного планування у процесі напрацювання стратегії організації. Автор аналізує можливості застосування сценаріїв для деяких нідерландських компаній.
7 Tony Hodgson. Strategic Thinking With Scenarios. www.metabridge.com Досліджується сутність поняття „стратегічне мислення”. наведено практичні рекомендації щодо використання сценарного підходу при „стратегічному мисленні”.
8 Ian Wilson. From Scenario Thinking to Strategic Action. On the Horizon , 5(3), 1997, 1, 3-6 . Розглядається процес побудови на основі сценарного мислення. Наведено емпіричні докази переваги використання сценарного підходу при побудові стратегії організації
9 Bradley Hoyt. Beyond scenarios: strategy alternatives using strategy options. Global Business Network . June/July, 2001. Автор аналізує поняття „глобального сценарію” для промислового кластеру. Наведено аналітичні підходи до необхідності застосування сценарного планування у поточній діяльності підприємств.
10 Портер М., Самплер Дж., Прахалад С . К . и др . Курс МВА по стратегическому менеджменту . М , Альпина , 2002 г ., 420 с. Дається визначення та коротка характеристика сценарного планування. Загалом підручник присвячено більше теоретичній основі побудови стратегій.
11 Попов С. О. Стратегічне управління. К, Либідь, 2005 г., 387 с. Автором розглянуто процес побудови стратегії для великих підприємств.
12 Койн К. Як упорядкувати процес розробки стратегії // Економічні стратегії, № 4, 2001 р. - с.10-12 Автором детально розглядаються можливості сценарного планування та наводяться рекомендації щодо застосування його для вітчизняних економічних суб’єктів.
13 Данніков В. Застосування сценаріїв в бізнес-тренінгах . "Економічні Стратегії", № 5-6, 2004 г., с. 86-89. Стаття присвячена інноваційним підходам у навчанні персоналу підприємства, а саме – застосування сценаріїв у бізнес-тренінгах.
14 Подоляк І., Сараєв В. Досвід сценарного програмування процесів глобалізаці ї. "Економічні стратегії", № 7, 2004 г., с. 24-30. Розглядається сутність сценарного планування та можливості його застосування для прогнозування глобалізацій них процесів.
15 Яременко О. Сценарне планування як інтелектуальна модель // „Економічні стратегії”, № 1, 2005р. – с.17-20 Розглядаються можливості інтелектуальних моделей у покращення корпоративного навчального процесу.

Варто також помітити, що "тверда" традиційна парадигма - це скоріше спрощення, зроблене в ілюстративних цілях. На рис. 1.1 наведено відношення між традиційним плануванням та сценарним.

Рис.1.1 Відношення між традиційним стратегічним плануванням і сценарним підходом.

У реальній дійсності, навіть якщо стратегія розробляється в рамках цієї парадигми, то в ній також передбачаються способи моніторингу навколишнього середовища, хеджування ризиків стратегічних виборів і можливість коректування стратегії, хоча це цілком не знімає її обмежень і проблем практичного характеру.

1.2 Особливості організації процесу сценарного планування

У класичних роботах [1,2,3,4,6,7] сформульовані основні принципи, особливості організації процесу сценарного планування, правила побудови сценаріїв, основні помилки чи пастки сценарного планування.

На сьогоднішній момент існує кілька різних шкіл сценарного планування, що відрізняються і концептуально і ще більше змістом конкретних методів. У дослідників немає єдиної думки з приводу статусу сценарного планування. Серед одних фахівців переважає думка, що сценарне планування є одним з найважливіших інструментів перевірки стратегічних рішень. Інша частина авторів вважає, що його основне призначення - це розвиток стратегічного мислення і спосіб завдання рамок для стратегічного планування. Треті, вважають його основним методом розвитку організації, що самонавчається. Ми розділяємо четвертий, найбільш широкий підхід у "позиціонуванні" сценарного планування, визначаючи його як системний інструмент стратегічного управління, що включає раніше позначені його призначення.

У процесі сценарного планування різними авторами виділяється від 6 до 12 різних етапів. Проте у досліджених нами роботах найчастіше зустрічається схема, представлена на рис. 1.2.

Рис 1.2. Етапи сценарного планування

У сценарному плануванні однаково важливим є як процес створення нових ментальних моделей, так і організація комунікаційних процесів і різних форм командної взаємодії, що забезпечують їхнє вироблення, адаптацію і подальше втілення. У даній роботі більша увага приділяється когнітивним методам створення стратегії. Проте, коротко позначимо коммунікаційно-організаційні методи консультантів і клієнтських команд. Весь процес розробки стратегії з використанням сценарного підходу займає для монобізнесу два-чотири місяця, для холдингів у два-три разів більше. Перший етап проводиться протягом 1 – 1,5 тижнів, збір зовнішньої інформації і підготовка до роботи на наступному етапі триває від півтора тижнів до місяця, мозкові штурми на другому етапі і робота з малими групами на третьому по одному дні, написання сценаріїв і їхнє коректування - два-чотири тижня, підготовка до стратегічних сесій по двох-чотирьох тижнів і проведення сесій по одному дні. Написання і доробка програмних документів - від двох тижнів. Таким чином, клієнтська команда, включаючи власників і топ-менеджерів, повинна бути готова виділити не менш п'яти повних робочих днів тільки на групову роботу.

Розглянемо основні задачі і методи роботи на визначених етапах. Установлення цілей, завдання основних параметрів, ідентифікація ключових питань. Дуже багато чого в забезпеченні успішності сценарного планування залежить від першого етапу, що полягає у визначенні границь і установленні фокуса сценаріїв. Команда консультантів разом з командою клієнта ще до початку робіт повинні визначитися в наступних питаннях:

· який оптимальний для даної компанії (галузі) часовий обрій сценаріїв;

· який географічний масштаб сценаріїв;

· для яких бізнес об'єднань, бізнес одиниць чи продуктів розробляється проект;

· установлення неминучих границь для майбутнього плану;

· установлення часових рамок і зобов'язань для розроблювачів.

Однією з умов успішного використання сценарного підходу є виділення центральних питань. Наприклад, таких як чи варто займатися новим видом ділової активності, чи варто здобувати новий бізнес чи запускати нову лінію продукції, чи варто інвестувати в модернізацію виробництва. У процесі осмислення подібних питань вибирається найбільш важливі з них, задаючи в такий спосіб виразну визначену рамку для всієї роботи зі сценаріями. Варто підкреслити, що далеко не для кожного випадку, не для кожної галузі, не для кожної компанії сценарії повинні бути створені на передбачуваних типах рішень. Проте, сценарії є найбільш могутнім інструментом вивчення найважливіших областей ризиків і можливостей. Досвід показує, що легше всього шукати відповіді на питання про вихід на нові ринки й інвестиції в нові продукти і технології. Найбільш складно шукати відповідь на питання, яким буде бізнес-портфель організації. Дуже перспективним ми вважаємо підхід, запропонований Kees van der Heіjden [7,6]. Він вважає, що сценарії повинні бути споконвічно зфокусовані навколо питань зміни "бізнес-ідеї" - майбутньої успішної моделі бізнесу, що дозволяє через надання більшої цінності клієнту за рахунок кращих ключових компетенцій заробляти прибуток, що забезпечує виживання і розвиток організації.

На цьому етапі критично важливо організувати інтерв'ю з власниками, менеджерами, у яких необхідно з'ясувати їхню точку зору на те, які питання в розвитку компанії є найбільш важливі, які типи рішень необхідно прийняти в результаті майбутньої роботи. В інтерв'ю також бажано з'ясувати найбільш важливі джерела інформації для наступного аналізу і відібрати учасників для майбутніх work shops і мозкових штурмів. На завершені цього етапу необхідно надати власникам і керівникам зворотний зв'язок, у якому робиться висновок за результатами ідентифікації ключових питань, після чого прийти до взаємної угоди по цьому питанню.

Виділення ключових і невизначених факторів з боку зовнішнього оточення . Задачею об'єднаної команди розроблювачів на цьому етапі є виділення тих питань (факторів) які будуть мати найбільш значний вплив на майбутнє:

· установлення найбільш важливих факторів і тенденцій, що будуть впливати на бізнес;

· поділ визначених елементів від невизначених факторів;

· установлення взаємин між двома групами цих критичних факторів;

Корисний на цій стадії пошук відповідей на такі типові питання: у якому ступені окремі сили підсилюють один одного: діють незалежно чи заважають один одному, у якому виді виявляється кожне посилення, незалежність чи протиріччя.

У сценарному плануванні на цьому етапі використовуються такі добре відомі спеціальні методи, як PEST - аналіз, який вивчає політичні, соціальні, економічні, технологічні зміни навколишнього середовища, аналіз сил, матриці впливу на ситуацію, аналіз кореневих причин, і загальні - системний підхід (системна динаміка), діалектична логіка. Варто підкреслити, що останні на цьому етапі використовуються з метою виділення й аналізу ключових і невизначених факторів, що впливають на бізнес систему, а на двох наступних етапах вони використовуються вже для "зборки" і синтезу в побудові й очищенні сценаріїв. На рис. 1.3 наведено базові елементи формування сценаріїв.

Рис 1.3 Базові елементи формування сценаріїв

Створення кістяків сценаріїв. Існує кілька методів створення базової логіки сценаріїв. Їх можна розділити на індуктивні і дедуктивні. Серед індуктивних найбільш відомі метод "знакових" подій і метод модифікації офіційного майбутнього. До дедуктивного відноситься метод побудови сценарних матриць.

Метод "знакових" подій припускає пошук відповідей на такі питання:

· які найбільш важливі події можуть уплинути на наш бізнес;

· до чого можуть привести такі події;

· який ймовірний ланцюжок обставин може привести до таких подій;

З відповідей на ці питання команда може побудувати схеми, карти, опис історій майбутнього, що визначать багато стратегічних рішень сьогодення. Такий підхід вимагає надзвичайно високої відкритості мислення і гарних творчих можливостей у членів команди.

Техніка модифікації "офіційного майбутнього" заснована на виділенні найбільш важливих компонентів з офіційних планів і програм, аналітичних матеріалів і прогнозів. З них виділяється офіційне трактування рушійних сил і невизначеностей. Після цього, проводиться мозковий штурм, у якому розглядаються інші версії, що відрізняються від "офіційних історій" про майбутнє.

Побудова сценарних матриць може здійснюватися в різних варіантах. Найбільш простими і популярними є техніки GBU і BEAR . У першому методі сценарії фокусуються навколо найбільш бажаних (good), небажаних (bed) і небезпечних (ugly) варіантах розвитку подій. BEAR метод концентрується на рівнях змін: низькому, середньому і високому - в економіці, демографічних особливостях, споживчому попиті і т.д. Часто використовуваним різновидом також є побудова "дві на дві" сценарні матриці. Наприклад, на развиток пивної галузі впливають відношення населення до споживання даного виду алкогольних напоїв і, з іншого боку, законодавча база, що регулює міжнародну і внутрішню торгівлю. На розвиток сучасної освітньої індустрії - два таких невизначених фактори, як загальний рівень розвитку економіки і відношення населення до одержання вищої освіти. По комбінаціях зазначених факторів нашими клієнтами були виділені чотири сценарії, що далі обростали іншими значимими факторами - політичними змінами, мінливим економічним ростом, результатами реформ, створенням нових освітніх технологій, що впливають на розвиток галузей і будуть по-різному мінятися в майбутньому, визначаючи різні конфігурації сценаріїв. З іншого боку, у зазначені сценарії були включені також і важливі визначені елементи, наприклад, демографічні тренди, зміна структури сімейних витрат у зв'язку зі зростанням доходів. Таким чином, використовуючи сполучення методу "знакових подій" і "матричного методу", були побудовані чотири сценарії з врахуванням восьми параметрів. Світові сценарії в розвитку вищої освіти з використанням GBU і BEAR представлені в роботі Real Mіller [5]. Практика показує, що іноді очевидно, як невизначеності і рушійні сили повинні включатися в розгортання сценаріїв, іноді ні.

Побудова логіки сценаріїв є творчим процесом. Тут дуже важливим є кваліфікація консультантів, їхній досвід у використанні різних теоретичних конструктів і методології, в допомозі клієнтській команді в побудові нових ментальних моделей і каркасів історій.

Наповнення й очищення грубих сценаріїв . На зазначеному етапі кістяки сценаріїв здобувають плоть, перетворюючи в зв'язані логічні "історії про майбутнє". Найбільше докладно методи, техніки й інструменти роботи на даному етапі описані в роботах 1, 3, 4. У них розглядаються наступні інструменти: системний підхід, метод побудови розповідей чи історій, врахування характеристик лідерів, розгляд переможців і тих що, що програли в ринковій конкуренції, гарні і погані новини, еволюційні і революційні зміни, тектонічні зрушення, безмежні можливості і безупинний транзит і деякі інші. Приведемо приклади лише найбільш важливих і евристичних методів наповнення сценаріїв, що можуть широко використовуватися в будь-яких галузях.

Метод "побудова розповідей" по своїй суті близький до методу знакових подій і є його логічним продовженням і розширенням. Групою розроблювачів здійснюється пошук відповідей на наступні питання - яка стартова точка розгортання подій по тім чи іншому сценарії; яка послідовність подій, що впливає на наш бізнес відбудеться у випадку настання того чи іншого сценарію; як будуть взаємодіяти частини галузі, що змінюються; як будуть комбінуватися елементи базової логіки в кожнім з варіантів; що необхідно, щоб поставити остаточну крапку в сценарії. Найбільш значимим питанням у побудові і наповненні розповідей є питання - що якщо ?

"Еволюційні зміни" припускають враховувати наповнення сценаріїв такими перемінні, як стадії розвитку галузей, зміна переваг і смаків покупців у відношенні нових продуктів і т.п.

"Революційні зміни" розглядаються як розрив звичних моделей політичного й економічного устрою світу. Наприклад, зміна в американській політиці й економіці, що відбулися після 11 вересня чи потрясіння тихоокеанської економіки після цунамі можуть мати різні вектора розвитку. Яким чином зміни геополітичних орієнтацій Грузії, України, Киргизії позначаться на зміні умов для ведення бізнесу в цих країнах.

Під "тектонічними зрушеннями" розуміється моделювання наслідків таких масштабних подій, як розпад соціалістичної системи, формування єдиного європейського економічного простору і т.д.

"Економічні і політичні цикли" є дуже важливими, але часто не передбачуваними, наприклад бум купівлі нерухомості в Києві, Лондоні чи Москві, коливання цін на нафту, формування електоральних переваг лідерів і різних політичних партій на виборах. Їх також важливо враховувати для розуміння різних варіантів розвитку майбутнього.

"Безмежні можливості" задають основні вектори майбутнього розвитку: Інтернет-технології, безшовна хірургія, безпровідні технології і т.п.

"Безупинний транзит" - пошук нових форм взаємодії наднаціональними економічними і фінансовими інститутами і зміною законодавчої бази провідних світових держав, створення нових економічних альянсів і союзів, зміна правил ВТО, списання великих боргів чи рішення про економічні санкції.

Досвід показує, що для цього етапу не існує твердих рецептів. Вибір інструментів наповнення й очищення сценаріїв часто диктується базовою логікою сценарію, залежить від характеру і масштабу компанії, її стратегічних намірів, галузевих особливостей і методологічної оснащеності консультантів і представників клієнтської команди.

Гарною підмогою в організації роботи на цьому і попередньому етапі є використання таких методів, як short аркуші ключових факторів і тенденцій , різного роду візуалізація (схеми, рисунки, матриці), мозковий штурм, випуск коротких бюлетенів по розроблених сценаріях і збір пропозицій по їхній доробці.

1.3 Створення стратегічних виборів у сценарному плануванні

Основний зміст сценарного планування легко передається такою популярною метафорою [7, 8], у якій самі сценарії розглядаються як різні набори параметрів, встановлювані в аеродинамічній трубі, а основна задача конструкторів, дизайнерів, розроблювачів спроектувати такий літак, що був би надійний і ефективний у реальних польотах. У ранніх школах сценарного планування фокус уваги і зусиль фахівців знаходився в області розробки сценаріїв (набору параметрів для "аеродинамічної труби"), після чого існуючі стратегічні альтернативи перевірялися на життєздатність у цих сценаріях. Проведений нами огляд останніх публікацій по цій темі показує, що фокус сценарного планування усе більше зміщається в розвиток технології "конструювання літаків". Теоретиками і практиками створюються нові підходи до того, як удосконалити "конструкцію літака" - як допомогти клієнтам генерувати і відбирати кращі альтернативи розвитку їхніх організацій.

Спочатку цього етапу зважується така важлива задача як визначення ключових елементів успішної стратегії [9] чи ідентифікація кращої бізнес ідеї компанії для майбутнього [7].

Сукупність дій на цьому етапі може виглядати в такий спосіб:

· ідентифікація елементів стратегії і моделі бізнесу;

· їхня перевірка у всіх сценаріях;

· рішення по кожнім сценарії, якщо майбутні події починають розвиватися саме по ньому;

· створення нарису простого плану по кожнім сценарії.

Для перевірки кращої бізнес ідеї компанії для майбутнього Kees van der Heіjden [6,7] пропонує виконувати наступні дії на даному етапі:

· ідентифікація еволюції споживчих цінностей у кожнім сценарії;

· визначення сильних і слабких сторін;

· генерація виборів, що відповідають новим споживчим цінностям і альтернатив, що забезпечують розвиток конкурентних переваг.

Усі стратегічні рішення він пропонує розділити на дві зони:

· рішення пов'язані з портфоліо - розвиток ринку, розвиток продукту, вихід на нові ринки, концентрична диверсифікованість, перенесення існуючих компетенцій на суміжні ринки, злиття і поглинання інших організацій;

· серія рішень, пов'язаних із внутрішніми можливостями організації. Наприклад, такими як розвиток нових компетенцій в області дослідження і розробок, розвиток клієнтоорієнтованої культури в організації, що забезпечують кращий доступ до клієнта і рівень з обслуговування, інвестиції в зниження витрат.

Варто підкреслити, що зазначені дві групи альтернатив тісно взаємозалежні.

При такому підході сценарії використовуються не тільки як тести, а насамперед як тригери, що запускають ідеї нових альтернатив. Причому сценарне планування не претендує на монополію створення гарних альтернатив майбутнього стратегічного розвитку. Вони можуть створюватися й інтуїтивно, і в рамках інших концепцій стратегічного аналізу і планування. Зокрема, на наш погляд у зазначеній роботі [7] Kees van der Heіjen фактично успішно трансформуються типові стратегії, розроблені в ADL LC і деяких інших портфельних матрицях.

Іan Wіlson [9] пропонує діяти в такий спосіб:

· визначення ключових елементів успішної стратегії, таких як географічний масштаб, фокус у маркетингу, основи конкурентноздатності, продуктовий ряд і т.п.

· аналіз кожного сценарію у визначенні оптимального складу для кожного стратегічного елемента. Наприклад, що буде кращою маркетинговою стратегією для сценарію А, для сценарію В.

· огляд цих сценарно-специфічних елементів, що визначають найбільш гнучкий вибір для кожного стратегічного елемента.

Інтеграція цих стратегічних виборів у загальну скоординовану бізнес-стратегію відбувається на завершальному етапі. Критично важливим для реалізації останніх етапів є ретельна підготовка команди консультантів до двох сесій, взаємні консультації з формальними і неформальними лідерами по базових схемах, проектам рішень і т.д. Практика розсилання бюлетенів із проміжними й остаточними результатами розробки стратегії також дуже корисна.

Вибір альтернатив і створення інтегрованої стратегії, що працює у всіх сценаріях може здійснюватися в такий спосіб:

· порівняння планів для кожного сценарію і виділення загальних елементів для включення в кореневий бізнес-план, що забезпечує успіх, як би ні розгорнулися події в майбутньому;

· створення кореневого плану;

· перевірка кореневого плану на працездатність у всіх сценаріях;

· перевірка внутрішньої несуперечності синтезованого нового плану;

· перевірка "достатності" у даних умовах повноти рішень в області стратегії.

Практика показує, що одні стратегічні альтернативи є привабливими у всіх сценаріях, інші є привабливими в сценарії В, але зовсім провалюються в сценарії А, серйозно збільшуючи ризики для компанії. Треті, будучи привабливими в одному сценарії, менш цікаві по відношенні з іншими альтернативами в інших сценаріях. В останнє десятиліття в сценарному плануванні широко використовується і розвивається поняття часових і інших опціонів [10, 13], при яких переосмислюється поняття стратегічних альтернатив не як обов'язку, а як права їм слідувати. Причому, для прийняття стратегічних рішень в області з високою невизначеністю пропонуються техніки, подібні з методами прийняття рішень на фондових ринках, коли купується опціон на право прийняти рішення в майбутньому, коли з'явиться більше інформації.

З іншого боку, сценарне планування особливо необхідно для тих випадків, коли компанія демонструє стратегію активного формування ринку, інноваційну стратегію - коли нею робляться великі ставки, наслідки яких можуть бути дуже серйозними для майбутнього організації. Розробку планів захисних дій у випадку несприятливих наслідків "великих ставок" найкраще здійснювати в рамках розроблених сценаріїв.

Проте, не можна не відзначити і ряд практичних складностей і проблем при використанні цього підходу. По-перше, це велика витрата часу менеджерів і власників. Друге - недостатня теоретична пропрацьованність і обґрунтованість різних способів фокусування сценаріїв. Третє - складність вибору з безлічі варіантів розвитку майбутнього, що, як правило, зводяться до трьох-чотирьох сценаріїв. Четверте - це велика трудомісткість тестування стратегічних альтернатив у всіх сценаріях і створення інтегрованої стратегії.

Насамперед , сценарний підхід може бути корисний при його використанні в скороченому варіанті в рішенні задач тестування і розвитку існуючої стратегії, коли тимчасові витрати істотно нижче. Він також допомагає визначити контекст, що дозволяє власникам і топ-менеджерам тестувати інші прийоми прогнозування тенденцій розвитку зовнішнього середовища, такі як метод Дельфи чи використання методів моделювання. При повноформатному використанні цієї методології створюється "саме сприятливе і живильне" середовище для породження і вирощування нових стратегічних альтернатив, і новий механізм їх "природного добору", що забезпечують живучість і працездатність стратегії. Як і будь-яка системна методологія, сценарний підхід постійно розвивається, зістиковуючи і вбудовуючи у свою методологію нові прогресивні більш локальні теорії і практики - створення вартості бізнесу, ефективні галузеві бізнес-моделі, конкурентні переваги і т.д.

Ми переконані, що сценарний підхід - це не новомодна іграшка, а дійсно один із самих могутніх інструментів, що дозволяє підняти стратегічне управління організаціями на більш високий рівень в умовах сучасного швидко мінливого світу.

Розділ 2. Сценарне планування - інноваційний підхід до навчання в організації

2.1 Поняття навчання як процесу

Поняття „процес навчання” відноситься до базового в організаційному навчанні, його визначення складне і суперечливо. Його можна визначити як двосторонній процес - процес викладання і навчання.

У творах древніх і середньовічних мислителів під поняттями "навчання", "процес навчання" розуміється головним чином викладання. На початку нашого століття в поняття навчання стали включати вже дві складові - викладання і навчання. Викладання розуміється як діяльність викладачів по організації засвоєння навчального матеріалу, а навчання - як діяльність слухачів по засвоєнню пропонованих їм знань.

Трохи пізніше в понятті навчання знайшли відображення і управляюча діяльність викладача по формуванню способів пізнавальної діяльності слухачів і спільна діяльність викладача і слухачів.

Навчання як процес являє собою цілеспрямоване, організоване за допомогою спеціальних методів і різноманітних форм активну навчальну взаємодію вчителів і учнів.

Процес навчання має чітку структуру. Її ведучим елементом є мета. Крім загальної і головної мети - передачі слухачам сукупності знань, умінь і навичок - викладач постійно ставить перед собою приватні задачі по забезпеченню глибокого засвоєння персоналом підприємства конкретної суми знань, умінь і навичок. Психологічне значення мети полягає в тім, що вона організує і мобілізує творчі сили викладача, допомагає відбирати і вибирати найбільш ефективні змісти, методи і форми роботи. У навчальному процесі ціль "працює" найбільше інтенсивно, коли її добре уявляє собі не тільки викладач, але і слухачі.

Структурним елементом навчального процесу, навколо якого розгортається викладацька діяльність, взаємодія його учасників, є зміст соціального досвіду засвоюваного слухачами. У змісті виявляється найважливіше протиріччя: між величезними запасами інформації і необхідністю добору з її лише необхідного з метою навчального пізнання. Щоб стати елементом навчального процесу, наукова інформація повинна бути перероблена, відібрана з погляду її актуальності для організації в даних суспільно-економічних умовах, розвитку продуктивних сил і з урахуванням можливостей її освоєння персоналом підприємства. Це протиріччя переборюється викладацькою майстерністю, що дослідно-експериментальним шляхом установлює кількість, якість і ступінь труднощів необхідної для персоналу підприємства інформації, можливості її засвоєння і використання кожним членом колективу.

Зміст навчального процесу як система може мати різну структуру викладу. Елементи структури - окремі знання чи їхні елементи, що можуть "зчіплюватися" між собою різним чином. Найбільш розповсюдженими в даний час є лінійна, концентрична, спіральна і змішана структури викладу змісту.

При лінійній структурі окремі частини навчального матеріалу утворять безупинну послідовність тісно пов'язаних між собою ланок, що проробляються за час корпоративного навчання, як правило, тільки один раз.

Концентрична структура припускає повернення до досліджуваних знань. Те саме питання повторюється кілька разів, причому його зміст поступовий розширюється, збагачується новими даними.

Характерною рисою спіральної структури викладу є те, що слухачі, не втрачаючи з полючи зору вихідну проблему, поступово розширюють і поглиблюють коло пов'язаних з нею знань.

Змішана структура - комбінація лінійної, концентричної і спіральної структур.

Центральною фігурою, системоутворюючим початком процесу навчання

є викладач - носій змісту освіти і виховання, організатор усієї пізнавальної діяльності. У його особистості сполучаються об'єктивні і суб'єктивні педагогічні цінності. Викладач надає руху усім внутрішнім і зовнішнім механізмам процесу навчання: він передає знання, організує і стимулює пізнавальну діяльність персоналу організації.

2.2 Концепція навчальної організації

Термін „навчальні організації” (learnіng companіes ), що широко поширився в Європі і США в 1990-і рр., в Україні став відомий недавно. Одна з відомих у нас концепцій навчальної організації належить американцю П. Сенге. Інша, "європейська", була розроблена декількома авторами: Т. Бойделом, Н. Діксоном і П. Сенджем.

Навчальні організація - це не нова модель побудови і розвитку компанії, а скоріше комбінація передових управлінських інструментів, зведених воєдино.

Концепція П. Сенге базується на п'ятьох "уміннях організації".

Перше "уміння" - майстерність в удосконалюванні особистості. Хоча в бізнес приходять енергійні люди, мало хто з них досить довго залишається "на підйомі". Більшість починають берегти сили і вже до 30 років утрачають відданість до справи, почуття особистої значимості і наснага. Однак лише деякі компанії заохочують своїх співробітників у русі вперед, інші в результаті мають невикористані ресурси, що пропадають.

Друге "уміння" - це інтелектуальні моделі. Моделі як стереотипи у відношенні різних управлінських ситуацій так само укорінені в нас, як і чисто побутові. Саме тому багато гарних управлінських ідей так і залишаються не втіленими в життя.

Третє "уміння" - це загальне бачення. Багато керівників не додають значення тому, що їхнє особисте бачення розвитку організації не зрозуміле і не поділюване всіма співробітниками. На думку П. Сенге, завдяки загальному баченню люди учаться не тому, що їм так веліли, а тому, що їм цього хочеться.

Четверте "уміння" - це групове навчання. Однак у даному випадку мова йде не тільки про тренінги чи семінари, але і про вільний обмін думками в групах - діалозі. П. Сенге думає, що саме діалог між співробітниками приводить до таких прозрінь, що можуть бути абсолютно недоступні для кожного окремо.

П'яте "уміння" - це системне мислення. Без цієї дисципліни всі інші уміння залишаються розрізненими прийомами, модною новинкою науки управління. При цьому життєво важливо, щоб усі п'ять "умінь" розвивалися не по окремості, а системно.

Навчальна організація припускає, що навчання - не просте нагромадження знань, а осмислений розвиток уміння їх використовувати. Є багато думок щодо властивостей, якими повинна володіти організація, щоб вважатися „навчальною”. Автори "європейської" концепції дають 11 характеристик навчальної організації.

1. Навчальний підхід до вироблення стратегії. Стратегія і політика компанії розглядаються як процес, що безупинно протікає. Бізнес-плани постійно міняються, удосконалюючись з урахуванням виникаючих факторів.

2. "Партисипативна" політика управління. Працівники організації беруть участь у виробленні стратегії і політики компанії. Політика організації відбиває цінності всього колективу, а не тільки її топ-менеджменту.

3. Інформаційна відкритість. Інформація в більшому ступені використовується для розуміння прийняття правильних рішень, що відбувається в цілях, а не як підстава для винагороди чи покарання.

4. Облік і контроль діяльності організації. Системи обліку, бюджетування й аналізу будуються таким чином, щоб вони були корисні в процесі навчання й удосконалювання людей. Фінансові системи будуються таким чином, щоб кожен працівник почував відповідальність за ті ресурси, що знаходяться в нього в розпорядженні.

5. Внутрішній обмін послугами. Кожен підрозділ і поставляє, і споживає послуги. Підрозділи, відділи, секції мають реальні можливості для того, щоб діяти за своїм розсудом.

6. Гнучкі механізми винагороди. Поняття "винагорода" розглядається ширше, ніж оплата праці. Усі працівники залучені в процес визначення оптимальних форм винагороди. Головний принцип визначення винагороди - внесок працівника в загальні результати діяльності організації.

7. Структура, що надає працівникам можливості. Підрозділи й інші "границі" елементів організації розглядаються скоріше як тимчасова структура, яку при необхідності можна змінити. Посади і ролі в організації розподілені таким чином, що створюють умови для експериментів і росту. Організація має звід регламентів і процедур, хоча вони і не мають визначального значення і завжди можуть бути змінені після відповідного обговорення.

8. Постійне "сканування" навколишнього середовища. В обов'язки кожного працівника входить збір інформації для організації про те, що робиться за її межами. На кожних зборах працівників розглядаються події, що відбуваються в їх бізнес-оточенні.

9. Спільні проекти організації і пов'язаних груп. Організація вибудовує партнерські відносини з постачальниками і споживачами послуг. Організація виступає ініціатором у здійсненні спільних проектів зі споживачами, постачальниками, не упускаючи можливості спільного навчання.

10. Клімат, що сприяє навчанню. Головний принцип роботи для кожного працівника організації - завжди прагнути до вивчення й удосконалювання того, що робиш. Кожен працівник має право на помилку. Працівники мають у своєму розпорядженні час, щоб обговорювати й аналізувати практику, учитися на власному досвіді.

11. Постійний саморозвиток кожного співробітника. На кожного працівника виділяється визначений бюджет для його саморозвитку; він самостійно вибирає необхідні для себе теми. В організації заохочується уміння брати на себе відповідальність. Індивідуальні потреби в навчанні кожного працівника - центральна ланка планування його кар'єри.

2.3 Сценарне планування як інтелектуальна модель організації процесу навчання персоналу

Кожен менеджер на практиці переконується, що часто кращі ідеї не доходять до впровадження, блискучі стратегії не реалізуються, експеримент може показати непогані результати, але поширення не одержить. Ситуація "рано радуватися" має причиною не слабку рішучість, відсутність волі чи системного мислення. У її основі лежать інтелектуальні моделі, що дозволяють швидко адаптуватися до змін.

Знайти "чарівну" формулу успіху значить законсервувати віджилу практику управління. Керівники автомобілебудування США десятиліттями були упевнені, що для людей головне в автомобілях - це стиль і обробка, а не якість і надійність. Але в міру того як виробники автомобілів з Німеччини і Японії впроваджували власні розробки в Америці думка, що стиль і якість сумісні, переваги американців мінялися. Віра у високе значення стилю була частиною стратегії успіху, якій дотримувалася компанія General Motors:

· фірма робить не автомобілі, а гроші;

· автомобіль - насамперед символ статусу, а тому стиль важливіше якості;

· американський ринок автомобілів ізольований від іншого світу;

· від робітників мало залежать продуктивність праці і якість машин;

· кожен менеджер повинний знати про бізнес не більш того, що йому потрібно.

Автобудівники вважали ці принципи "чарівною формулою успіху на усіх часи", а виявилося, що вони придатні тільки за певних умов і на обмежений термін.

Недооцінка важливості інтелектуальних моделей стала причиною невдачі багатьох спроб впровадження в управління системного підходу. Один з провідних американських виробників промислових і будівельних товарів виявив, що його витісняють з ринку. Керівництво компанії звернулося по допомогу до фахівців з "системної динаміки", які вирішили, що джерело проблем – в управлінні запасами і виробництвом. Збереження масивної і дорогої продукції обходилося компанії недешево, і запаси готової продукції підтримувалися на мінімальному рівні, а обсяг виробництва скорочували при всякім зменшенні замовлень. Тому навіть коли виробничих потужностей було достатньо, служба постачань працювала повільно і ненадійно. За даними комп'ютерного моделювання був зроблений прогноз, що терміни постачань будуть рости не в період бума, а під час спадів, що суперечило здоровому глузду, але підтвердилося на практиці.

Керівництво компанії змінило управлінську політику відповідно до рекомендацій системників. Під час спаду експеримент спрацював; постачання стали більш акуратними, відновилася загублена частка ринку. Компанія відзначила важливість роботи створеної групи системного аналізу. Але зміна політики виявилося поверхневою, а поліпшення ситуації - тимчасовим. За спадом пішов підйом, і про удосконалювання служби постачань забули. Коли вибухнула ще більш сувора криза, менеджери повернулися до колишньої політики скорочення виробництва у відповідь на скорочення замовлень.

Чому зневажили успішними результатами експерименту? Тому що інтелектуальні моделі міцно уросли в традиції управління. Покоління керівників виробництва виховувалися на тім, що необхідно підтримувати низький рівень запасів, і навіть практичний успіх експерименту не похитнув звичної глибоко укоріненої інтелектуальної моделі.

Такий був гіркий урок для апологетів системного мислення і постачальників нових інструментів управління.

Але якщо інтелектуальні моделі здатні загальмувати навчання - законсервувати віджилу практику управління, імовірно, їх можна використовувати і для прискорення навчання? Виявилося, що в останні роки кілька організацій незалежно одна від одної проробили це питання. Розглянемо дії однієї з найбільших у світі Shell.

Компанія Shell унікальна в багатьох відносинах, що і перетворило її, на думку фахівців з управління, у природний полігон для експериментування з інтелектуальними моделями.

Філії компанії працюють по усьому світі і мають високий ступінь автономії. Менеджерам Shell із самого початку довелося навчитися управляти на основі консенсусу, оскільки не було можливості інакше управляти діями менеджерів, що представляли різні країни. В міру розширення компанії наростала і необхідність домагатися загальної згоди.

На початку 70-х років традиція управління на основі консенсусу була на грані краху. Але виникло нове розуміння ролі загальних інтелектуальних моделей, здатних стати основою для реальної згоди. "Якщо ми не впливаємо на відображення реальності в головах тих, хто приймає головні рішення, наші сценарії і плани залишаться усього лише благими побажаннями", - стверджував керівник системи планування Shell Пьер Вак в одній зі своїх статей у Harvard Busіness Revіew, присвяченій роботі з інтелектуальними моделями в компанії Shell. У той час група планування Shell розробляла нову техніку - "сценарне планування", тобто метод узагальнення альтернативних тенденцій розвитку. Плановики почали вбудовувати у свої сценарії прогнозовані потрясіння світового ринку нафти. Але менеджери на місцях, для яких і призначалися планові сценарії, рахували, що ці прогнози настільки суперечать передбачуваному росту, що просто не звертали на них уваги.

З цього моменту, писав Вак, ми перестали розуміти нашу задачу як складання документованих прогнозів. Ми вирішили створювати такі сценарії, щоб менеджери ставили під сумнів власні моделі реальності й у разі потреби змінювали їх.

Компанія вмонтувала управління інтелектуальними моделями в сам процес планування. Її менеджери як і раніше займаються традиційним плануванням. Але вони переосмислили роль планування у великій організації. Вони прийшли до висновку, що використання сценарного планування для прискорення навчання важливіше простого удосконалювання планування . Довгостроковий успіх залежить від процесу, у ході якого управлінські команди змінюють загальні (для членів команди) інтелектуальні представлення (моделі) про компанію, ринки і конкурентів. Менеджери компанії зазначають: „Ми думаємо про планування як про навчання, а про корпоративне планування - як про процес навчання організації”.

Важливо відзначити, що при сценарному плануванні досягнення згоди не є самоціллю. Багато інтелектуальних моделей здатні уживатися між собою. Деякі - ні. Але кожну варто розглянути і примірити до можливої в майбутньому ситуації. Для цього організація в цілому повинна бути орієнтована на істину, що вимагає визначеного рівня особистого розвитку. І потрібно усвідомлювати , що істина в цілому нам недоступна. Згода не може бути метою, але якщо процедура працює, вона приводить до згоди. Проте в такий спосіб люди діють більш згуртовано, чим коли їх примушують прийти до згоди. При такому підході не виникає почуття гіркоти, неминучої там, де люди відчувають свою правоту, але не можуть неї довести. Як стверджують фахівці компанії - "Виявляється, усім набагато краще, коли кожний здатний довести свою правоту, навіть якщо потім буде реалізований інший підхід; тоді процес навчання йде вперед і усі діють спільно".

Отже, ми можемо констатувати, що сценарне планування поклало абсолютно новий підхід у самому процесі навчання в організації. Та сам процес відбувається у творчому руслі із залученням великої кількості експертів.

Організації варто не тільки піклуватися про те, щоб її люди опановували новими навичками, але і вводити організаційні зміни, що вимагають застосування цих навичок на практиці.

Розділ 3. Практичні аспекти використання сценарного планування в поточній господарській діяльності та навчанні

3.1 Можливості сценарного планування щодо прийняття інвестиційних рішень

В даному розділі курсової роботи нами буде проаналізовано можливість застосування сценарного планування для різних економічних сфер. Так, в наступному прикладі ми проаналізуємо можливості сценарного планування в контексті інвестиційних рішень. Розглянемо приклад з початком випуску нової продукції. Ціна нового продукту відома і складає 1 тис. дол. США, але невідомий попит. Різні сценарії, що включають аналіз макроекономічних факторів і конкуренції, приводять до оцінки попиту в межах 200-1400 штук. Розробка нового продукту обійдеться в 100 тис. дол. США. Завод можна буде побудувати відразу за 600 тис. дол. США, чи пізніше, - після того як стануть відомі можливі обсяги продажів, - за 660 тис. дол. США.

У даному випадку є три можливих стратегії: 1 - відмовитися від запуску нового продукту; 2 - купити ділянку землі і відразу ж побудувати завод; 3 - купити ділянку, але відкласти будівництво заводу, поки не буде точно відомий попит на новий продукт. Традиційне планування починається з визначення попиту. У даному випадку було б нормально прийняти попит середнім у визначеному діапазоні, тобто 800 штук. Потім, даний попит у 800 штук використовується для оцінки всіх трьох можливих варіантів розвитку подій.

Схоже, що стратегія №2 виглядає найкраще . Вона приносить очевидний доход у розмірі 100 тис. дол. США (800 тис. дол. США - це доход від продажу нового продукту, відкидаємо 100 тис. дол. США, витрачені на розробку продукту, і 600 тис. дол. США на будівництво заводу). Однак 700 тис. дол. США - це пристойна сума і варто більш ретельно оцінити попит. Таким чином, буде потрібно більш ретельний аналіз для того, щоб вибрати кращу стратегію для різних показників попиту. Здавалося б, стратегія №2 є оптимальною в тому випадку, якщо попит перевищить 700 штук у рік. Хоча, якщо він буде нижче 700 - кращою є стратегія №1. Таким чином, стратегія №3, яка здавалася найменш перспективною, менш всього залежить від точності визначення майбутнього попиту.

Проведений ретельний аналіз добре описує кожний з можливих сценаріїв. У той же час такий аналіз не враховує того факту, що деякі з можливих стратегій доступні лише тоді, коли точно відомий попит. Але ж він поки невідомий. У цьому і складається основна відмінність традиційного планування від планування сценаріїв.

Оцінимо прибуток у кожнім із трьох можливих випадків. Відмовлення від запуску нового продукту (стратегія №1) завжди дає нульовий прибуток. Друга і третя стратегії дають можливість заробити. У випадку стратегії №3 100 тис. дол. США - це безповоротні витрати. У цьому випадку починати будівництво заводу можна лише у випадку, якщо доход перевищить вартість (660 тис. дол. США) будівлі заводу. Таким чином, у випадку, якщо попит (П), перевищує 660 тис. дол. США, одержуємо формулу для визначення прибутку: П - (660 тис. дол. США +100 тис. дол. США). У той же час прибуток у випадку прийняття стратегії №2 завжди буде складати П - (600 тис. дол. США + 100 тис. дол. США).

Тепер ясно, що стратегія (П) є найбільш привабливою. Оскільки незважаючи на те, що якщо попит великий, то прибуток трохи нижче, зате якщо попит виявиться низьким, усі витрати складуть усього 100 тис. дол. США. В оцінці подібних "рішень по обставинах" і складається сценарне планування. У тому випадку, якщо кожний зі сценаріїв в однаковій мірі підходить для реалізації, то середній прибуток від стратегії №3 складе 140 тис. дол. США, що на 40% більше, ніж у випадку стратегії №2.

3.2 Особливості сценарного планування в комерційних банках

Розгляд альтернативних сценаріїв майбутнього дозволяє передбачати появу "негативних" подій і заздалегідь підготувати заходи для запобігання їхніх наслідків. Це особливо актуально в умовах банківської системи, що розвивається, в Україні.

Звичайно співробітники планово-аналітичних служб банків, складаючи плани на майбутнє, виходять з аналізу звітності за попередні роки з метою виявлень тенденцій. У наступному ці тенденції переносяться на майбутнє, відштовхуючи від досягнутих показників за останній звітний період. Прогноз, складений на основі минулих подій, заздалегідь виключає різні сценарії розвитку подій. У зв'язку з цим при розробці стратегії розвитку банку доцільніше використовувати методи бізнес-планування. Це дозволяє врахувати прогноз розвитку макроекономічної ситуації у світовій і українській економіці, параметри грошово-кредитної політики НБУ (дисконтна ставка, офіційний курс валют, прогнозований розмір інфляції і т.д.), що визначають динаміку розвитку основних ставок залучення і розміщення ресурсів.

Створення різних прогнозних сценаріїв розвитку банку (процентні ставки і курси валют, ставка Lіbor , ціни акцій, рівень інфляції, рівень ризику й ін.) дозволяє змоделювати діяльність кредитної організації з врахуванням постійно мінливого зовнішнього і внутрішнього середовища. Побудова сценаріїв дає в руки керівництва продуманий план дій при будь-якому розвитку ситуації. Формування кредитної, маркетингової, тарифної політики, управління ресурсами, припустимий рівень ризиків, - от далеко не повний перелік питань, на якому повинний сфокусуватися банківський аналітик, який готує сценарії розвитку кредитної організації.

Можлива розробка двох типів сценаріїв. Перший тип сценаріїв містить опис послідовності кроків, що ведуть до прогнозного образа кредитної організації, а також факторів і подій, що роблять вирішальний вплив на цей процес. Другий тип сценаріїв містить опис можливих наслідків для банку, якщо він досягне прогнозованого бажаного образа. Існують різні підходи до розробки сценаріїв, але усі вони припускають три загальних положення.

1. Вихідним пунктом розробки "сценаріїв майбутнього" повинна бути достовірна оцінка поточного положення кредитної організації. Така оцінка веде до розуміння динаміки вагомих факторів, значення яких факторів росте і яких зменшується по всьому обрії планування.

2. Для факторів, що впливають, з невизначеними тенденціями розвитку повинні бути виконані спеціальні прогнози і зроблені раціональні пропозиції експертів.

3. Повинно бути розроблена безліч альтернативних "сценаріїв майбутнього", що представляють собою визначену логічну картину. При цьому повинна дотримуватися обов'язкова умова - альтернативні сценарії не повинні містити протиріч, тобто кроків і подій, які є взаємовиключними.

Питання конкурентноздатності кредитної організації, стабільність її роботи в сьогоденні і майбутньому мають велике значення не тільки для її вкладників, працівників і акціонерів, але й у цілому для всього суспільства. Визначаючи конкурентноздатність банку, потенційні клієнти звертають увагу спочатку на стабільність, розмір власного капіталу, спеціалізацію банку, наявність філіальної мережі, потім на розмаїтість і якість пропонованих послуг, на обсяг кредитних ресурсів, ціну і можливості поставляти їх в потрібному обсязі й у потрібний термін і т.д.

Проводячи розрахунки на основі сценарного методу, аналітики і керівництво кредитної організації можуть побачити, як кожен конкретний фактор ризику впливає на діяльність банку в майбутньому. Розробка сценаріїв розвитку банку містить у собі створення цілого комплексу припущень про розвиток ситуації в майбутньому, її вплив на прибутковість і фінансові показники фінансового ринку. Ступінь невизначеності інформації обумовлена наявністю безлічі зовнішніх і внутрішніх факторів, що роблять вплив на реальні обороти банку. При цьому багато ключових факторів мають не кількісну, а якісну природу.

Складання сценарію розвитку ситуації відбувається в два етапи: спочатку складається якісний опис сценарію (прогнозується послідовність подій), а потім виробляється його кількісний опис (розробляється фінансовий план).

Розробка сценарію розвитку кредитної організації необхідно починати тільки після того, як буде вироблена стратегія розвитку банку на перспективу. На яких цільових ринках, і з яким набором послуг у майбутньому передбачається будувати бізнес банку? Які потреби клієнтів і як передбачається їх задовольняти? Чи визначена спеціалізація банку чи кредитна організація буде розвиватися як універсальний банк? Які будуть потрібні фахівці, і в якій кількості для реалізації того сценарію, що банк прийме як "опорний" у майбутньому. Чи буде потрібно створення нових точок "присутності" у регіонах, і в яких?

При розробці сценаріїв розвитку банку важливо, щоб основні його положення були погоджені зі сценарієм розвитку країни, стратегією розвитку банківської системи, розробленою НБУ, а також зі стратегією розвитку конкретного регіону. Це дозволить наблизити сценарій розвитку банку до розвитку макроекономічної ситуації в цілому.

У зв'язку з тим, що процеси глобалізації підсилюються і можливо, що в майбутньому на український ринок будуть виходити іноземні банки, необхідно передбачати і такий розвиток подій, коли буде йти процес злиття/поглинання банку іноземним капіталом. Чи буде керівництво банку протистояти таким погрозам чи варто вже сьогодні прорахувати усі вигоди від такого поглинання і заздалегідь продумати можливу ціну поглинання. Поворот подій у таку сторону можливо передбачити в сценарії заздалегідь і мати готові можливі рішення по цій темі.

З практики українських банків видно, що багато банків шукають нові маркетингові і рекламні рішення для просування послуг і завоювання більшої ринкової частки. Що в цьому напрямку припускають автори сценарію розвитку банку? Які найбільш удалі рішення будуть використовуватися: будь то система подарунків і бонусів клієнтам чи участь банку як спонсора на великих форумах, концертах, спортивних заходах. А може необхідні навчання і пропаганда нових інвестиційно-банківських продуктів, таких Інтернет-трейдинг, трастові послуги, факторинг і т.д.?

Кожна модель сценарного розвитку повинна бути прив'язана до конкретних можливостей банку і повинна бути досить реалістичною, відбивати специфіку кредитної організації, враховувати її ресурсну базу, матеріально-технічну базу, програмне забезпечення, кваліфікацію і кількість фахівців із усіх ключових напрямків діяльності.

Таким чином, при застосуванні сценарного підходу в аналітика виявляється три можливих сценарії, що описують подальший розвиток банку. Це - консервативний, оптимістичний і помірний сценарії розвитку. Остаточний вибір сценарію розвитку банку в якості "опорного" залишається за вищим колегіальним органом кредитної організації, найчастіше правлінням банку.

Базельський комітет з банківського нагляду наказує банкам "великої десятки" проводити перевірку на stress-testіng - "стрес-тестування". Стрес-тестування" - це форма сценарного аналізу чутливості банку до кризових чи незвичайних змін ринку, здатним привести до великих збитків. Кредитні організації зобов'язані розробляти внутрішні методики "стрес-тестування" і розкривати цю інформацію. Причому базельський комітет ставить за обов'язок банкам проводити "стрес-тестування" поточних портфелів по трьох групах сценаріїв:

а) максимальні збитки, понесені банком за останній звітний період, у порівнянні з прогнозними оцінками збитків, розрахованих з використанням внутрішньої моделі банку;

б) моделі кризових періодів, такі як обвал фондового ринку, криза ліквідності, у результаті яких відбуваються значні коливання цін і ліквідності ринку;

в) будь-які інші типи сценаріїв, що відбивають специфіку кредитної організації і її послуг.

3.3 Ефективність використання сценарного підходу в навчанні персоналу

В даному параграфі розглянемо один зі способів організації навчальної дискусії при проведення корпоративних навчальних тренінгів, заснованої на принципах рольової гри і з використанням сценарного підходу.

Учасники корпоративного тренінгу розділяються на дві рівні групи. Кожна група за бажанням чи по жеребкуванню вибирає позицію "за" чи "проти". Наприклад, одна група відстоює погляди про неминучість банкрутства підприємства на якому вони працюють, інша - протилежну думку, тобто використовуються підходи сценарного планування. У кожній групі вибирається представник групи, "спікер", секретар. Якщо розігрується сценарій гри-змагання, то до складу журі входять представники кожної групи. Журі визначає групу-переможницю, керуючись заздалегідь розробленою шкалою оцінок. Представник викладає думку групи по обговорюваній проблемі, секретар і рядові учасники допомагають "спікеру" готувати промову, самі беруть участь у дискусії: висловлюють власну думку, задають питання, доповнюють виступ "спікера".

Перша стадія гри починається з поділу групи на дві частин, з вибору дискусійної теми. На другій стадії проводяться вибори представника групи, секретаря, членів журі. Суть третьої стадії полягає в колективному обміні думками усередині кожної групи. Ціль цього етапу - надати "спікеру" інформацію і дати поради про те, як побудувати промову. Інформацію і поради по композиції мови записує секретар. Представник групи у своїй промові виражає колективну думку групи, але йому дозволяється побудувати промову по власному розсуді. Четверта стадія - це стадія, протягом якої вимовляють промови представник і кожен член даної групи. На п'ятій стадії учасникам, що виступили, задають питання з боку суперників. Допускаються уточнюючі питання і питання-пастки. На цьому ж етапі даються відповіді на питання. Бажано задавати персональні питання. Перша, друга і третя стадії проводяться одночасно в двох групах. Четверту і п'яту стадії проводять спочатку в першій, а потім у другій групі. Підсумки підводяться на шостій стадії гри.

У результаті взаємодії з'являється декілька варіантів можливого розвитку підприємства. Іншими словами, уся гра вибудовується на основі сценарного підходу до організації економічного функціонування досліджуваного підприємства. В такий спосіб персонал підприємства отримує необхідну інформацію як діяти в умовах можливої кризи. Відточується майстерність менеджменту підприємству у кризовій ситуації.

У ході гри учасники аналізують інформацію, радять "спікеру", які дані включити в промову, як краще аргументувати власні погляди на можливу ситуацію в майбутньому, обмінюються думками про те, як у ній врахувати позицію опонентів.

Протягом гри партнери задають точно адресовані питання опонентам, з'ясовують для себе неясні місця, перевіряють, наскільки міцна система їхніх аргументів.

Остання стадія містить у собі такі елементи, як обмін думками з приводу результатів гри, висловлення власної точки зору, пошук компромісного рішення, оголошення результатів.

Отже, проводячи навчальні процедури такого типу керівництво підприємства „одним пострілом вбиває двох зайців” – отримує можливі сценарії подальшого розвитку організації та використовує досить ефективну систему навчання власного персоналу. Адже кожна група опрацьовую велику кількість аналітичної інформації стосовно діяльності підприємства та використовуючи власні знання напрацьовує рекомендації підприємству щодо дій в тій або іншій ситуації.

Висновок

Дослідивши в даній курсовій роботі особливості застосування сценарного планування ми можемо зробити наступні висновки та узагальнення. Сценарне планування - це методично цілком визначений інструмент, що дозволяє одержувати значиму інформацію для прийняття ключових рішень по стратегії розвитку організації у відповідній сценарній перспективі.

У результаті традиційного планування ми одержуємо один найбільш ймовірний результат. У той час як сценарне планування на виході дає нам кілька можливих сценаріїв майбутніх подій. Таким чином, подібний підхід приводить до прийняття рішень, заснованих не на конкретному плані, а, що називається, "по обставинах".

Перед планувальниками можливих сценаріїв постає 3 основних задачі. Перша - створення сценаріїв які піддаються інтерпретації. Вона вимагає всебічної експертної оцінки факторів, що впливають на кінцевий результат. Друга полягає у визначенні імовірності того чи іншого сценарію. Третьою задачею дослідників є вибір визначених критеріїв для оцінки стратегій. Більшість дослідників і організацій дуже неохоче йдуть на ризики: звичайно рівень виграшу, що розраховується ними, набагато нижче фактично можливого. Стратегії, у ході вивчення яких отримані несподівані результати, найчастіше спричиняють більш високі ризики. Отже, сценарне планування дуже часто включає аналіз виграшу з погляду різних ступенів ризиків, так само, як і у випадку фінансового планування.

На сьогодні відомі два підходи: перетворення сценарного планування в процес навчання і створення "внутрішніх рад директорів", щоб забезпечити регулярне спілкування старших менеджерів компанії і керівників відділень, що веде до більш глибокого і широкого розуміння місцевих проблем управління.

Довгостроковий успіх залежить від процесу, у ході якого управлінські команди змінюють загальні (для членів команди) інтелектуальні представлення (моделі) про компанію, ринки і конкурентів. Менеджери компанії зазначають: „Ми думаємо про планування як про навчання, а про корпоративне планування - як про процес навчання організації”.

Список використаної літератури

1. Jay Ogilvy, Peter Schwartz, Plotting Your Scenarios. Global Business Network. December, 2004.

2. Godet Michel, Creating Futures: Scenario Planning as a Strategic Management Tool, Economica, 2001.

3. James A. Ogilvy, Creating Better Futures: Scenario Planning as a Tool for a Better Tomorrow, Oxford University Press, 2002.

4. Liam Fahey, Robert Randall/ Learning from the Future, John Wiley&Sons Limited, 1998.

5. Riel Miller. The Future of the Tertiary Education Sector: Scenarios for a Learning Society. www.simul-conf.com . December, 2003.

6. Kees van der Heijen. Scenarios – The Art of Strategic Conversation, John Wiley&Sons Limited, 1996

7. Kees van der Heijen, Scenarios, Strategies and the Strategy Process. Nijenrode University Press, 1997.

8. Tony Hodgson. Strategic Thinking With Scenarios. www.metabridge.com

9. Ian Wilson. From Scenario Thinking to Strategic Action. On the Horizon , 5(3), 1997, 1, 3-6 .

10. Bradley Hoyt. Beyond scenarios: strategy alternatives using strategy options. Global Business Network . June/July, 2001.

11. Портер М., Самплер Дж., Прахалад С . К . и др . Курс МВА по стратегическому менеджменту . М , Альпина , 2002 г ., 420 с.

12. Попов С. О. Стратегічне управління. К, Либідь, 2005 г., 387 с.

13. Койн К. Як упорядкувати процес розробки стратегії // Економічні стратегії, № 4, 2001 р. – с.10-12

14. Данніков В. Застосування сценаріїв в бізнес-тренінгах. "Економічні Стратегії", № 5-6, 2004 г., с. 86-89.

15. Подоляк І., Сараєв В. Досвід сценарного програмування процесів глобалізації. "Економічні стратегії", № 7, 2004 г., с. 24-30.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий