регистрация /  вход

Кадровая стратегия 2 (стр. 1 из 3)

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходи-мых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессио-нального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих страте-гические задачи организации и ее ресурсные возможности. [2, 220]

Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая поли-тика и кадровая стратегия.

Основными чертами кадровой стратегии являются:

• ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персона-лом требует длительного периода времени);

• связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организа-ции требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления); [2, 221].

Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стра-тегия является составной частью общей экономической стратегии предпри-ятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятель-ности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на пред-приятии:

• кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

• стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

• кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависи-мы;

• кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерак-тивно.[20,3]

Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей ка-ждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчи-няясь интересам общей стратегии.

Концепция зависимости кадровой от общей стратегии имеет некото-рые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако именно такие ресурсы как кадровые требуют долгосрочного наблю-дения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источни-ки, то есть рынок труда, а это всегда дополнительные затраты времени и де-нег. Поэтому специалисты считают, что такой метод зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий. Другой отрицательной стороной по-добной организации процессов является высокая вероятность перехода со-трудников в оппозицию новому курсу руководства.

Второй тип: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэто-му новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынеш-них работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда ру-ководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Положи-тельным моментом здесь является то, что стратегические планы, построен-ные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привяза-ны к управлению кадрами компании.

Третий тип: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практи-ки» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обес-печивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

• гарантия долгосрочной, занятости сотрудников;

• строгий отбор персонала;

• использование командного метода работы;

• зависимость оплаты труда от его результатов;

• развитая система тренингов;

• незначительные статусные различия;

• интенсивность предоставления информации коллективу.

Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответст-венным за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ре-сурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощре-ние их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отла-женную систему обучения.

Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпора-тивном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Мно-гие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и пла-нирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие «стратегии зонтика». По его представлению предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управле-нию персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Американ-ская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:

• сильные и слабые стороны предприятия;

• шансы и риски рынка.

Такой подход позволяет избежать ограничения только лишь факторами рынка или ресурсами компании. Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:

• планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);

• все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинфор-мированы о стратегических кадровых событиях;

• все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;

• персонал и его качества расцениваются не как средство решения про-блем, а как потенциал компании.

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, иденти-фикацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии.

Кроме представленной классификации кадровых стратегий, другие ав-торы выделяют следующие виды.

Во-первых, это стратегии организации, главным продуктом деятельно-сти которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются ге¬неральными. Выработка таких стратегий должна под-чиняться общим пра¬вилам, которые сегодня являются в достаточной мере ус-тоявшимися.

Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где пер-сонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятель¬ности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, под¬чиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее.[11, 2]

Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в ор-ганизации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.

Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением орга-низации на рынке. По мнению американского исследователя М.Портера, можно выделить три их варианта:

• лидерство в низких издержках;

• дифференциации;

• фокусирования [11,3]

Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках должна ори¬ентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уров¬нем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь види¬мо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организа¬цией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пыта¬ется достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - на¬учных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой то¬го или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыду¬щих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потре-буются работники более узкой специализации, особенно в случае сле¬дования стратегии дифференциации.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с дея¬тельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объек¬та имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Классическими в на¬стоящее время являются стратегии данного вида: