регистрация / вход

Мотивація персоналу організації та методи підвищення її ефективності

Зміст Зміст 4 Вступ 5 1 Мотивація та її місце в процесі активізації діяльності персоналу організації 7 1.1 Загальна характеристика мотивації 7 1.2 Поняття активної діяльності, загальні принципи активізації діяльності, наявність зв’язків між ефективністю та мотивацією 8

Зміст

Вступ. 5

1 Мотивація та її місце в процесі активізації діяльності персоналу організації7

1.1 Загальна характеристика мотивації7

1.2 Поняття активної діяльності, загальні принципи активізації діяльності, наявність зв’язків між ефективністю та мотивацією.. 8

1.3 Мотиваційний процес. 12

2 Теорії мотивації14

2.1 Змістовні теорії мотивації15

2.2 Процесуальні теорії мотивації20

2.3 Альтернативні теорії мотивації25

3 Рекомендації щодо мотивування в сучасних умовах. 30

3.1 Оцінка ефективності та вдосконалення системи стимулювання працівників. 30

3.2 Способи реорганізації системи мотивації31

3.3 Засоби поліпшення системи мотивації34

3.4 Досвід зарубіжних країн щодо удосконалення системи мотивації36

3.5 Рекомендації щодо удосконалення системи мотивування працівників. 37

висновок. 40

Список викоританної літератури:42

Періодичні видання і статті журналів:42


Вступ

Менеджмент підприємства являє собою поєднання різних функцій (видів діяльності), які виникають внаслідок поділу управлінської праці. Таких як планування, організація, мотивація, контроль та координація. Функція мотивації охоплює розробку і використання стимулів до ефективної взаємодії суб’єктів спільної діяльності. Завдання цієї функції полягає в забезпеченні виконання роботи членами організації відповідно до делегованих їм обов’язків. Керівникам необхідно знати і уміти використовувати мотивуючі чинники|фактори| для підвищення самовіддачі працівників. Жодна компанія не може досягти успіху без настрою працівників на роботу з|із| високою віддачею, без високого рівня прихильності персоналу, без зацікавленості членів організації в кінцевих|скінченних| результатах і без їх прагнення внести свій вклад|внесок| до досягнення поставлених цілей. Саме тому виникає такий високий інтерес керівників і дослідників, що займаються управлінням, до вивчення причин, що примушують|заставляють| людей працювати з|із| повною|цілковитою| віддачею сил на користь організації. І хоча не можна стверджувати, що робочі результати і робоча поведінка працівників визначається тільки їх мотивацією, все ж |все же таки|значення мотивації дуже велике.

В результаті|внаслідок| реалізації функції організації формуються «матеріальна» і «соціальна» структури, які повинні забезпечити досягнення сформульованих цілей організації. Проте|однак| якщо верстати, устаткування|обладнання|, будівлі і споруди|спорудження| виконуватимуть свої функції відразу після|потім| того, як вони встановлені|установлені| і правильно підключені, то для того, щоб почали|починали| працювати люди, потрібне їх бажання робити|чинити| те, що необхідне для досягнення цілей організації. Причому, з погляду ре­зультату| неважливо|поганенько|, що з'явилося причиною появи такого бажання. Достатньо|досить|, щоб|аби| цілі орга­нізації| або людей, які очолюють організацію, досягалися в результаті|внаслідок| відповідної поведінки її членів.Те, що людей слід спонукати до дій для досягнення деякого бажаного результа­ту|, було|чудово| відомо керівникам з глибокої старовини. Не замислюючись про теоретичну сторону питання, вони вельми|дуже| успішно направляли|скеровували| діяльність своїх підлеглих або підданих на досягнення поставлених або природним чином|природним шляхом| виникнутих цілей, тих цілей, які керівники|, як би вони не називалися, вважали за своїх. Для цього вони використовували різноманітні|всілякі| прийоми і методи формування у членів організації мотивів відповідної поведінки. Але|та| такі – стихійні підходи до мотивації обмежені і не можуть використовуватися в сучасних умовах. Революція у власності і перетворення економічних інститутів суспільства, що супроводжували її ставить підприємство принципово нові стосунки з|із| державними органами, з|із| партнерами, з|із| працівниками. Встановлюються нові економічні і правові регулювальники|регулятори|. У зв'язку з цим удосконалюються відношення|ставлення| між керівниками організацій, між керівниками і підлеглими, між всіма працівниками усередині|всередині| організації.

Актуальність теми мотивації та методів підвищення її ефективності полягає у тому, що без активності, ініціативності працівників, цього в принципі найдешевшого ресурсу, досить складно отримати максимальний прибуток при мінімальних затратах, досягти основної мети будь-якого підприємства

Головною метою курсової роботи є пошук методів, способів підвищення ефективності мотивування персоналу. Реалізація поставленої мети вимагає вирішення таких завдань:

- визначити поняття мотиваційного апарату та принципів його використання;

- ознайомитися з теоретичними основами мотивації;

- визначити можливі шляхи підвищення ефективності мотивації;

- ознайомитися з досвідом зарубіжних країн;

- створити рекомендації щодо удосконалення систем мотивації.

1 Мотивація та її місце в процесі активізації діяльності персоналу організації

1.1 Загальна характеристика мотивації

Дійсні стимули|спонукання|, які примушують|заставляють| людину віддавати роботі максимум зусиль, визначити не просто. Вони надзвичайно складні. Спрощено, в теорії менеджменту виділяють такі підстави, необхідні для участі людини в трудовій діяльності:

- наявність необхідності працювати|працювати|

- об'єктивні (фізіологічні) можливості|спроможності|

- наявність професійної кваліфікації та здібностей

- наявність мотивації.

При розгляді мотивації працівника передбачається|припускається|, що у нього вже наявні перші три умови участі в трудовій діяльності, оскільки|тому що| ці умови важко ініціювати або управляти ними з боку. Завдання|задача| менеджера полягає|перебуває в управлінні четвертим чинником|фактором|, застосуванні|вживанні| мотивації до людини, яка готова і здатна працювати|здібної||працювати|.

У найзагальнішому вигляді мотиваціюлюдини до діяльності можна представити у вигляді сукупності внутрішніх і зовнішніх по відношенню до людини сил, які, безперервно впливаючи на нього, спонукають до здійснення тих або інших дій. При цьому зв'язок між цими силами і конкретними діями людини визначається дуже складною системою взаємодій, індивідуальною для кожної людини, тому різні люди можуть абсолютно по-різному реагувати на однакові дії з боку однакових сил, тобто вплив мотивації на конкретну людину залежить від багатьох чинників індивідуально.

Розуміючи вищесказане, можна дати більш деталізоване визначення мотивації.

Мотивація¾ сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, спонукаючих людину до діяльності, встановлюючи межі, форми, ступінь інтенсивності діяльності, рівень витрати зусиль, старання, сумлінності, наполегливості і що додають їй спрямованість, орієнтацію на досягнення певної мети. [3]

Мотивація не є|з'являється| реально спостережуваним фактом, це сконструйоване поняття, тобто|цебто| її не можна безпосередньо спостерігати або виміряти|виміряти| емпіричним шляхом|дорогою|.

Вивчення мотивації необхідне для вирішення багатьох практичних завдань|задач|. Перш за все|передусім|, ці питання цікавлять менеджерів, що займаються|заклопотаних| управлінням персоналом фірми|фірма-виготовлювачі|, для яких дуже важливо знати мотиви поведінки людей і груп|, щоб|аби| активно застосувати ці знання в повсякденній роботі для активізації діяльності персоналу фірми|фірма-виготовлювача|, для підвищення ефективності праці колективу.

1.2 Поняття активної діяльності, загальні принципи активізації діяльності, наявність зв’язків між ефективністю та мотивацією

Вивчаючи аспекти трудової діяльності людини на які впливає мотивація, можна виділити наступні|слідуючі| характеристики діяльності:

1. Зусилля. Одну і ту ж роботу чоловік може виконувати, витрачаючи різні зусилля. Він може діяти в повну силу, витрачаючи всі свої можливості, а може і упівсили. Так само він може прагнути виконувати роботу трохи легше, а може братися до складнішої роботи. І залежить це від ступеня його мотивації на витрату зусиль при виконанні роботи.

2. Старання. Одному працівникові може бути байдуже якість його праці, а інший може прагнути виконати все щонайкраще, не намагається уникнути дозволу складнощів в роботі, прагне до підвищення кваліфікації.

3. Наполегливістьвиявляється в прагненні продовжувати і розвивати почату справу. Часто зустрічаються люди, які дуже швидко втрачають інтерес до початої справи. І навіть якщо вони мали добрі результати діяльності на початку, втрата інтересу і відсутність наполегливості приведуть до того, що вони невиправдано скоротять зусилля, що додаються, і старання, виконуючи роботу на істотно нижчому рівні в порівнянні з їх реальними можливостями.

4. Ініціативамає на увазі, що працівник здатний самостійно приймати і реалізовувати вирішення для досягнення цілей, що стоять перед ним, не чекаючи вказівки керівництва по будь-якому приводу.

5. Сумлінністьпри виконання роботи має на увазі дотримання працівником необхідним вимогам і регулюючим нормам, і для багатьох видів робіт це є дуже істотною умовою їх успішного виконання.

6. Спрямованістьна досягнення певної мети (особистою і корпоративною) виступає як найважливіша характеристика трудової діяльності людини. Значення цього компоненту вже піднімалося вище. Мотивація, стимулюючи людину до дій, обов'язково задає їм конкретну спрямованість, інакше вони даремні. За допомогою методів мотивування менеджер повинен уміти задавати спрямованість дій підлеглих на реалізацію певної мети.

Активна діяльністьпрацівників має на увазі, що робота ними виконується старанно, з витратою необхідних зусиль, наполегливо і з проявом ініціативи. Поняття «Активізація діяльності», як підвищення її інтенсивності, має на увазі розвиток в діяльності персоналу чотирьох перших компонентів, що характеризують діяльність працівника: зусилля, старання, наполегливості і ініціативи. Всі вони можуть бути сформовані прийомами і методами мотиваційного менеджменту, що ще раз доводить тісний взаємозв'язок мотивування діяльності з активністю персоналу фірми.

Різносторонні дослідження і накопичений практичний досвід показують, що співвідношення ступеня активності діяльності людини до ступеня ефективності цієї діяльності (до результатів його роботи) характеризується кривою лінією (див. рис.1.1).

Рисунок 1.1. Залежність між активністю трудової діяльності та її ефективності [10]

Спочатку, у міру зростання|зросту| активності працівника, результати його праці підвищуються. Пізніше в певному діапазоні активності результати зберігаються на стабільному (достатньо|досить| високому) рівні. Цей етап іменується оптимальним діапазоном активності, коли досягаються якнайкращі|найкращі| з|із| можливих результати.

При надмірній активності праці, коли вона починає|починає| перевищувати межі|межі| оптимального діапазону, підсумки роботи починають|починають| поступово погіршуватися. Це пояснюється|тлумачить| багатьма причинами, найбільш очевидними з|із| яких є|з'являються| наступні|слідуючі|:

-інтенсивність праці перевищила гранично підтримувану наявністю устаткування та технологіями;|о

-рівень фізичних і моральних витрат|затрат| працівників вже не компенсується системою відновлення працездатності, що існує|наявний| в організації;

-накопичується неминуча фізіологічна втома працівників.

Але ефективність праці не визначається тільки через рівень активності. З визначення мотивації можна виділити два складові елементи: діяльність і спрямованість. Діяльність представляється тут як сукупність трудових дій, на здійснення яких був збуджений працівник зовнішніми і внутрішніми мотиваційними силами. Ступінь|міра| активності є|з'являється| характеристикою цих дій. Людина може працювати|працювати| достатньо|досить| активно, але|та| позитивного результату, необхідної ефективності не настане, якщо він працюватиме в невірному напрямі|направленні|, якщо мотиваційні чинники|фактори|, викликавши|спричиняти| діяльність, не задають спрямованості, іншого важливого|поважного| елементу мотивації. Це трапляється, наприклад, якщо підлеглий не має конкретного уявлення про мету своєї роботи. Причиною може бути і незадовільне керівництво, недостатній (або неправильно організований) контроль за його діяльністю. Через невірну спрямованність праці можливе виникнення конфлікту між власними потребами людини і цілями колективу, організації в цілому|загалом|, що створює істотний|суттєвий| бар'єр для підвищення ефективності праці. Ось чому так важливо вірно скомпонувати обидві складові мотивації, активізації та спрямованості. Менеджер повинен використовувати для активізації діяльності персоналу прийоми, методи і стимули, обґрунтовані з погляду мотиваційної теорії. У цьому й полягає суть мотиваційного підходу в управлінні персоналом.

Тому настільки важливе застосування менеджером обидві складених мотивації (діяльності (її активізації) і спрямованості) у взаємозв'язку. Менеджер повинен використовувати для активізації діяльності персоналу прийоми, методи і стимули, обгрунтовані з погляду мотиваційної теорії.

У цьому суть мотиваційного підходу в управлінніперсоналом: вплив на характеристики діяльності персоналу може бути ефективно здійсненим лише через управління мотивацією працівників.

1.3 Мотиваційний процес

Мотивація, що розглядається як процес, теоретично може бути представлена у вигляді послідовних етапів. Природно, що такий розгляд процесу носить достатньо умовний характер (є науковою абстракцією), оскільки в реальності немає настільки явного розмежування етапів і таке передбачення дій є некоректним. Але якщо необхідно розглянути процес мотивацій для визначення його логіки, послідовності та складових частин, то найбільш прийнятною та корисною буде така модель (див. рис. 1.2)

Рисунок 1.2. Схема мотиваційного процесу [1]

Навіть знання логіки протікання процесу мотивації не надає менеджер надзвичайних переваг.

Процес розгортання мотивації ускладнюється та стає неясним внаслідок впливу на нього таких факторів: неочевидність мотивів (можна лише здогадуватися, які саме мотиви спонукають людину до конкретних дій, які мотиви для конкретного працівника основні); схильність мотиваційного процесу до трансформації (його характер кожного разу залежит від того, які потреби його ініціювали).

Навіть при найретельнішому вивченні мотиваційної структури людини складно передбачити можливі зміни в його діяльності і його реакцію на дії зовнішнього мотивування.

2 Теорії мотивації

Погляди на природу мотивації розвиваються достатньо|досить| інтенсивно впродовж|упродовж| останнього століття|сторіччя|. Можна виділити декілька напрямів|направлення| в цьому процесі. Історично першим напрямом, безумовно, може вважати розділ наукового менеджменту, який присвячений стимулюванню працівників до підвищеної продуктивності і запропонований в усесвітньо відомих методиках Ф.Тейлора. Дослідження природи мотивації цього напряму представлені досить бідно, але вони підкріплені багатою емпіричною базою матеріального стимулювання. Орієнтація на психологічні складові праці була обгрунтована в психотехнічному підході (Ст Штерн, Р. Мюнстерберг).

Другий напрям, в певній мірі, близький до тейлоризму в обмеженості уявлень про внутрішню природу мотивації. Воно пов'язане з традицією біхевіористського підходу (У.Уотсон, Р.Скиннер, А.Елліс) і модифіковано розвивається аж до теперішнього часу, все більш поповнюючись даними про психологічні складові мотивації. Його сучасний варіант цілком психологічний. Це так званий когнітивний підхід в менеджменті (Д. Норман, Д.Румельхарт, Р.Л.Солсо).

Третій напрям більше грунтується на уявленнях про природу мотивів, потреб і цінностей людини. Його розвиток супроводжували загальносвітові тенденції до підвищення рівня гуманізму в суспільних і виробничих стосунках. Приоритетним стає гуманістичний підхід до людини і його мотивації (А.Маслоу, До.Роджерс, Ст..Шутц). У менеджменті гуманістичний напрям отримав назву школа «людських відносин.

Для виділення четвертого напряму розвитку концепцій мотивації може бути використаний зовнішній по відношенню до мотивації технологічний критерій. Саме застосування сучасних інформаційних технологій приводить до індивідуалізації роботи, в умовах якої мотивація працівника може бути також глибоко індивідуалізована (О. Тоффлер). |єство|

Систематичне вивчення мотивацій з психологічної точки зору не дозволяє визначити точно, що ж спонукає людину до праці. Проте|однак| дослідження поведінки людини в праці дає деякі загальні|загальні| пояснення мотивації і дозволяє створити прагматичні моделі мотивації співробітника|місце-милі|. Теорії мотивації до роботи можна розділити на дві групи:

- теорії змісту|вмісту| (змістовні);

- теорії процесу (процесуальні).

Перші приділяють увагу дослідженнюта поясненню змістовної сторони теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, які і є|з'являються| основними мотивом їх проведення, а отже, і діяльності. До прихильників|прибічників| такого підходу можна віднести американських психологів Абрама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда Мак-клелланда|.

Другі роз'яснюють|роз'ясняють| процес, що дає просування процесу мотивації, що відбувається|походить| усередині|всередині| людини. Мається на увазі розподіл зусиль працівників і вибір певного виду поведінки для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносяться теорія очікувань|чекань|, або модель мотивації В.|ст.|Врума, теорія справедливості і теорія або модель Портера - Лоулера.

Щоб дійсно можна було зрозуміти мотивацію як явище, потрібні обидва поняття, а також персональний підхід до розгляду.

2.1 Змістовні теорії мотивації

Теорії змісту|вмісту| мотивації аналізують чинники|фактори|, що впливають на мотивацію. Значною мірою фокус цих теорій сконцентрований на аналізі потреб і їх впливу на мотивацію. Ці теорії описують структуру потреб, їх зміст|вміст| і те, як дані потреби пов'язані з мотивацією людини до діяльності; намаються дати відповідь на питання про те, що усередині|всередині| людини спонукає його до діяльності. Найбільш відомими теоріями мотивації цієї групи є|з'являються|:

- теорія ієрархії потреб, розроблена Маслоу;

- теорія ERG|, розроблена Альдерфером;

- торія придбаних|набутих| потреб Макклелланда;

- теорія двох факторів|факторів| Герцберга.

Теорія мотивації за А. Маслоу. Перша з даних теорій називається ієрархією потреб Маслоу. Суть її зводиться до вивчення потреб людини. Це найбільш рання. Її прихильники, у тому числі і Абрам Маслоу, вважали, що предметом психології є поведінка, а не свідомість людини. У основі ж поведінки лежать потреби людини, які можна розділити на п'ять груп:

Рисунок 2.1. Ієрархія потреб за А.Маслоу

1. Фізіологічні потреби, необхідні для виживання людини: у їжі|їжі|, у воді, у відпочинку і т.д.;

2. Потреби в безпеці і упевненості в майбутньому - захист від фізичних і інших небезпек з боку навколишнього світу і упевненість в тому, що фізіологічні потреби задовольнятимуться і в майбутньому

3. Соціальні потреби - необхідність в соціальному оточенні. У спілкуванні з|із| людьми, відчуття|почуття| «ліктя» і підтримки;

4. Потреба в пошані|повазі|, у визнанні|зізнанні| тих, що оточують і прагненні до особистих|особових| досягнень

5. Потреба самовираження, тобто потреба у власному зростанні|зрості| і в реалізації своїх потенційних можливостей|спроможностей|.

Перші дві групи потреб первинні, а наступні|слідуючі| три вторинні|повторні|. Згідно теорії Маслоу, всі ці потреби можна розташувати в строгій|суворій| ієрархічній послідовності у вигляді піраміди, в основі|заснуванні| якої, лежать первинні потреби, а вершиною є|з'являються| вторинні |повторні|(Див. рис. 2.1). Сенс|зміст| такої ієрархічної побудови|шикування| полягає в тому, що пріоритетні для людини потреби нижчих рівнів і це позначається на його мотивації. Іншими словами, фактори, що впливають на поведінку людини керуючими є ті, що задовольняють |з'являється| потреби спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником|фактором| і потреби вищих рівнів. Найвища потреба - потреба самовираження і зростання|зросту| людини як особи|особистості| - ніколи не може бути задоволена повністю|цілком|, тому процес мотивації людини через потреби нескінченний|безконечний|. Завдання|обов'язок| керівника полягає в тому, щоб|аби| ретельно спостерігати за своїми підлеглими, своєчасно з'ясовувати які активні потреби рухають|сунуть| кожним з них, і ухвалювати рішення по їх реалізації з метою підвищення ефективності роботи співробітників.

Теорія набутих|набутих| потреб Девіда Макклелланда. З|із| розвитком економічних стосунків і вдосконаленням управління значна роль в теорії мотивації відводиться|відводить| потребам вищих рівнів. Представником цієї теорії є|з'являється| Девід Мак Клелланд. Згідно його твердженню|затвердженню| структура потреб вищого рівня зводиться до трьох факторів|факторам|: прагненню до успіху, прагнення до влади, до визнання|зізнання|. У цьому випадку|затвердженні| успіх розцінюється не як похвала або визнання|зізнання| з боку колег, а як особисті|особові| досягнення в результаті|внаслідок| активної діяльності, як готовність брати участь в прийнятті|прийманні| складних рішень і нести за них персональну відповідальність. Прагнення до влади повинне не лише|не тільки| говорити про честолюбство, але і показувати уміння людини успішно працювати на різних рівнях управління в організаціях, а прагнення до визнання|зізнання| - його здатність|здібність| бути неформальним лідером, мати свою власну думку і уміти переконувати оточуючих в його вірності. Згідно теорії Мак Клелланда люди, що прагнуть влади, повинні задовольнити цю свою потребу і можуть це зробити при занятті певних посад в організації. Управляти такими потребами можна, готуючи працівників до переходу за ієрархією на нові посади за допомогою їх атестації, |напра курсів підвищення кваліфікації і так далі. Такі люди мають широке коло|коло| спілкування і прагнуть його розширити. Їх керівники повинні сприяти цьому.

Теорія ERG| К. Альдерфера. Ця теорія вважається порівняно за нову концепцію в рамках|у рамках| змістовного підходу до мотивації. Альдерфер також виділяє три групи потреб. По-перше, це потреби існування, приблизно відповідне двом нижнім групам потреб Маслоу. По-друге, потреби зв'язку, націлені на підтримку контактів, визнання|зізнання|, самоутвердження|самоутвердження|, отримання підтримки, груповій безпеці, що охоплюють третю, а також частково другу і четвертую її ступені|рівні|. По-третє, потреби зростання|зросту|, що виражаються|виказують| в прагненні людини до визнання|зізнання| і самоствердження|самоутвердження|, в основному еквівалентні двом верхнім ступеням|рівням| піраміди Маслоу. Як і Маслоу, Альдерфер розглядує потреби в рамках ієрархії, проте на відмінну від Маслоу, вважає за можливе перехід від одного їх рівня до іншого в різних напрямах. Наприклад, при неможливості задовольнити потреби вищого рівня знов повертається до нижчого і активізує свою діяльність тут, що створює додаткові можливості для мотивації.

Двохфакторна теорія мотивації Ф.Герцберга. Ця теорія з'явилася|появлялася| у зв'язку із зростаючою необхідністю з'ясувати вплив матеріальних і нематеріальних чинників|факторів| на мотивацію людини. Фредерік Герцберг створив двохфакторну модель, яка показує задоволеність роботою.

Табл. 2.1 Двофакторна модель Ф.Герцберга

Гігієнічні фактори Мотиваційні фактори

Політика фірми та адміністрації

Умови праці

Заробіток

Міжособові відносини

Міра безпосереднього контролю за роботою

Успіх

Просування по службі

Визнання

Висока міра відповідальності

Можливість творчого, ділового зростання

|фактори|Перша група факторів (гігієнічні|фактори|) пов'язана з самовираженням особи|особистості|, її внутрішніми потребами, а також з|із| навколишнім середовищем, в якому здійснюється сама робота. Друга група факторів|факторів| пов'язана з характером і суттю|єством| самої роботи. Туткерівник повинен пам'ятати про необхідність узагальнення змістовної частки|частини| роботи. Гігієнічні фактори Ф. Герцберга|показний|, відповідають фізіологічним потребам, потреби в безпеці і упевненості в майбутньому. Ця теорія була створена на основі даних інтерв'ю, узятих на різних робочих місцях|місце-милях|, в різних професійних групах і в різних країнах.Необхідно було|прохали| описати ситуації, в яких працівники відчували|почували||цілковите| задоволення або, навпаки, незадоволення від роботи. Відповіді були класифіковані по групах. Вивчаючи зібраний матеріал, Герцберг прийшов до висновку, що задоволеність і незадоволення|незадоволеність| роботою викликаються|спричиняють| різними чинниками|факторами|. На задоволеність роботою впливають «мотиватори»:

- досягнення (кваліфікація) і визнання|зізнання| успіху;

- робота як така (інтерес до роботи і завдання|задавання|);

- відповідальність;

- просування по службі;

- можливість|спроможність| професійного зростання|зросту|.

На незадоволення|незадоволеність| роботою впливають:

- спосіб управління;

- політика організації і адміністрація;

- умови праці;

- міжособові стосунки на робочому місці|місце-милі|;

- заробіток;

- невпевненість в стабільності роботи;

- вплив роботи на особисте|особове| життя.

Саме ці зовнішні чинники|фактори| і отримали|одержували| назву "чинників|факторів| контексту", або "гігієнічних" чинників|факторів|. Мотиватори, що викликають задоволеність роботою, зв'язувалися із змістом роботи і викликалися внутрішніми потребами особи в самовираженні. Чинники, що викликають незадоволення роботою, зв'язувалися з недоліками роботи і зовнішніми умовами. З цими чинниками легко зв'язати неприємні відчуття, яких необхідно уникати. На думку Герцберга, чинники, що викликають задоволеність роботою, не є протилежністю в одному і тому ж вимірі. Кожен з них знаходиться як би у власній шкалі вимірів, де один діє в діапазоні від мінуса до нуля, а другий - від нуля до плюса. Якщо чинники контексту створюють погану ситуацію, то працівники відчувають незадоволення, але і в кращому разі ці чинники не приводять до великої задоволеності роботою, а дають швидше нейтральне відношення. Задоволеність роботою викликають тільки мотиваційні чинники, позитивний розвиток яких може підвищити мотивацію і задоволеність від нейтрального стану до "плюса". Хоча Герцберг та інші його прихильники|прибічники| даної концепції внесли важливий|поважний| вклад|внесок| до розуміння мотивації і її чинників|факторів|, вони не враховували багатьох зобов'язань, необхідних для пояснення її механізму, і насамперед|передусім| – поведінкових аспектів і параметрів зовнішнього середовища|середовища|. Цей недолік|нестача| в тому або іншому ступені|мірі|подоланий|подолати| авторами процесуального| підходу.

2.2 Процесуальні теорії мотивації

Очевидно, що поведінка людини залежить від того, які потреби примушують|заставляють| його діяти, до чого він прагне, що хоче отримати|одержувати| і які у нього для цього є можливості|спроможності|. Проте|однак| навіть якщо передбачити|припускати|, що все це добре відомо (хоча це явно утопічне припущення|гадка|), все одно немає гарантії, що вдасться абсолютно|цілком| точно зрозуміти мотивацію людини. Проте|тим не менше|, з|із| цього ніяк не| виходить, що мотиваційний процес не може бути усвідомлений і керований. Існує ряд|низка| теорій, які говорять про те, як будується процес мотивації і як можна здійснити мотивування людей на досягнення бажаних результатів. Теорії такого типу складають групу теорій процесу мотивації. |вирішення|У сучасній управлінській практиці існує ряд|низка| теорій, які достатньо|досить| детально описують процес мотивації:

- теорія очікування|чекання|;

- теорія постановки мети|цілі|;

- теорія рівності;

- теорія партисипативного| управління.

Теорія очікування|чекання| (Врум, Портер, Лоулер і ін.). Згідно теорії очікувань,|чекань| необхідною умовою мотивації людини для досягнення мети є не тільки потреба, а і вибраний тип поведінки. Процесуальна теорія очікування|чекання| встановлює, що поведінка співробітників визначається поведінкою:

- керівника, який за певних умов стимулює роботу співробітника;

- співробітника, який упевнений, що за певних умов йому буде видано винагороду;

- співробітника і керівника, що допускають, що при певному поліпшенні|покращанні| якості роботи йому буде видано певну винагороду;

- співробітника, який зіставляє|співставляє| розмір винагороди з|із| сумою, яка необхідна йому для задоволення певної потреби.

Це означає, що в теорії очікування|чекання| підкреслюється необхідність в переважанні підвищення якості праці і упевненості в тому, що це буде відмічено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу. Мотивована діяльність є|з'являється| цілеспрямованою|ціленаправленою|. Мета|ціль| пов'язана з прямим або непрямим задоволенням якої-небудь потреби. Інтенсивність діяльності, спрямованої на досягнення мети залежить, частково, від того, наскільки людина відчує себе винагородженою за свою працю.|особистість|Сила прагнення |здобуття| винагороди або іншої мети|цілі| (іншими словами, виконавча мотивація) залежить від:

- цінності винагороди (бажаності)

- її досяжності (реальності отримання|здобуття|, "цінності очікувань|чекань|").

Те, що людина цінує, залежить від його потреб. Щоб|аби| людина була мотивована на певну діяльність, потрібно її досягнення в цій діяльності винагороджувати тим, що вона цінує, і винагорода має бути пов'язана з досягненням мети так, щоб людина це зрозуміла|помітила|. З іншого боку, кожен знає, що не завжди, навіть наполегливі зусилля гарантують досягнення мети. На основі раніше отриманого|одержувати| досвіду|досліду| формується уявлення (очікування|чекання|) про те, наскільки реальною є|з'являється| можливість|спроможність| досягнення мети. В цьому випадку зважуються також всі можливості|спроможності| і перешкоди, що виникають унаслідок|внаслідок| оточення і ситуації даного моменту. Якщо очікування|чекання| високі, сила спонукального мотиву зростає. Раніше отриманий|одержувати| успішний досвід|дослід| також підкріплює очікування|чекання| того, що відповідний результат міг би бути отриманий. Таким чином, успіх підсилює|посилює| мотивацію. (Див. Рис.2.2)


Рисунок 2.2 Модель мотивації за В.Врумом[11]

Якщо ж очікування|чекання| не здійснюються, перешкоди на шляху до мети|цілі| породжують відчуття марності зусиль. Чим більше для людини важливість (цінність) недосягнутої мети|цілі|, тим більше відчуття марності. Наступного разу, можливо, буде трохи понижений|знизити|рівень мети|цілі|, якщо мета|ціль| не здійсниться кілька разів, знизиться оцінка реальності її досягнення і мотивація зменшиться. "Чи варто намагатися|пробувати|..." Відчуття марності знижує мотивацію, а низька мотивація зменшує ефективність|внесок|, ускладнює досягнення мети і викликає|спричиняє| ще більше відчуття марності. Коло|коло| замикається. Від відчуття марності може позбавити постановка реальних цілей, наближення очікувань до реальності і винагорода від досягнення мети тим способом, який цінує сам працівник. Виходячи з теорії очікувань|чекань|, можна зробити висновок|виведення|, що працівник повинен мати такі потреби, які можуть бути в значній мірі|значною мірою| задоволені в результаті|внаслідок| передбачуваних винагород. А керівник повинен давати такі заохочення, які можуть задовольнити очікувану|сподівану| потребу працівника. Наприклад, у ряді|в ряді| комерційних структур винагороду виділяють у вигляді певних товарів, свідомо знаючи, що працівник їх потребує.

Теорія справедливості (рівність). Згідно цієї теорії ефективність мотивації оцінюється|оцінює| працівником не по певній групі чинників|факторів|, а системно з урахуванням|з врахуванням| оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні. Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні із заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови, в яких працюють він і інші співробітники. Наприклад, один працює на новому устаткуванні|обладнанні|, а інший - на старому, біля|в| одного було одне якості заготовок, а іншого - інше. Або, наприклад, керівник не забезпечує співробітника тією роботою, яка відповідає його кваліфікації. Або був відсутній доступ до інформації, необхідної для виконання роботи, і так далі

Теорія мотивації Л. Портера - Е. Лоулера. Ця теорія побудована|спорудити| на поєднанні елементів теорії очікувань|чекань| і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені|запроваджувати| співвідношення між винагородою і досягнутими результатами. Л. Портер і Е. Лоулер ввели|запроваджували| три змінні, які впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особові якості людини і його здібності і усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теорії очікування|чекання| тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить в те, що ця винагорода буде адекватною витраченим ним зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власну думку з приводу правильності або неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками, а відповідно і ступінь|міра| задоволення. Звідси важливий|поважний| висновок|виведення| про те, що саме результати праці є|з'являються| причиною задоволення співробітника, а не навпаки. Згідно такої теорії результативність повинна неухильно підвищуватися. Серед вітчизняних учених найбільших успіхів в розробці теорії мотивації досягли Л.С. Вигодський і його учні А. Н. Леонтьев і Б. Ф. Лом. Вони досліджували проблеми психології на прикладі|зразку| педагогічної діяльності, виробничі проблеми вони не розглядували|розглядали|. Саме з цієї причини їх роботи не отримали|одержували| подальшого|дальшого| розвитку. Теорія Вигодського стверджує, що в психіці людини є|наявний| два паралельні рівні розвитку - вищий і нижчий, які і визначають високі і низькі потреби людини і розвиваються паралельно. Це означає, що задоволення потреб одного рівня за допомогою засобів|коштів| іншого неможливо. Наприклад, якщо в певний момент часу людині потрібне задоволення насамперед|передусім| нижчих потреб, спрацьовує матеріальне стимулювання. У такому разі|в такому разі| реалізувати вищі потреби людини можна тільки|лише| нематеріальним шляхом|дорогою|. Л.С.Вигодський зробив висновок|виведення| про те, що вищі і нижчі потреби розвиваються параллельно і самостійно, але в сукупності управляють поведінкою людини та її діяльністю. Виходячи з системного представлення людської діяльності, можна стверджувати, що людина ухвалює рішення на рівні регулювання, адаптації і самоорганізації. Отже, потреби також мають бути реалізовані на кожному з вказаних рівнів одночасно. Можна стверджувати, що нижчі, вищі і найвищі потреби розвиваються параллельно та разомкерують поведінкою людини на всіх рівнях його організації, тобто існує потрійний характер задоволення потреб через матеріальне і нематеріальне стимулювання.

Теорія мотивації Дугласа Макгрегора (теорія постановки цілей). Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність працівника|виконувача| на робочому місці|місце-милі| і виявив, що керівник може контролювати наступні|слідуючі| параметри, що визначають його дії|виконувача|:

- завдання|задавання|, які отримує|одержує| підлеглий;

- якість виконання завдання|задавання|;

- час отримання|здобуття| завдання|задавання|;

- очікуваний|сподіваний| час виконання завдання|задачі|;

- наявні засоби|кошти| для виконання завдання|задачі|;

- колектив, в якому працює підлеглий;

- інструкції, отримані|одержувати| підлеглим;

- переконання підлеглого в посильності завдання|задачі|;

- переконання підлеглого у винагороді за успішну роботу;

- розмір винагороди за проведену роботу;

- рівень залучення підлеглого в коло|коло| проблем, пов'язаних з роботою.

Всі ці чинники|фактори| залежать від керівника і, в той же час, в тій чи іншій мірі впливають на працівника, визначаючи якість та інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих факторів|факторів| можна застосувати два різні підходи до управління, які він назвав|накликав| “Теорія X” і “Теорія Y”. “Теорія X” втілює|утілює| чисто авторитарний стиль управління, характеризується істотною|суттєвою| централізацією влади, суворим контролем по перерахованих вище факторів|факторах|. “Теорія Y” відповідає демократичному стилю управління і передбачає|припускає| делегування повноважень, поліпшення|покращання|стосунків в колективі, вивченню потреб працівників, їх психологічних проблем,|урахування| збагачення змісту|вмісту| роботи. Обидві теорії мають рівне право на існування, але|та|, через свою полярність, в чистому вигляді|виді| на практиці не зустрічаються. Як правило, в реальному житті має місце комбінація різних стилів управління. Ці теорії зробили сильний вплив на розвиток управлінської теорії в цілому|загалом|. Посилання|посилання| на них сьогодні можна зустріти в багатьох практичних посібниках з управління персоналом підприємства, мотивації підлеглих. Теорії Макгрегора були розроблені стосовно окремо узятої людини. Подальше|дальше| вдосконалення цих підходів до управління було пов'язане з розвитком організації як системи відкритого|відчиняти| типу|типу|, а також з розглядом|розглядала| роботи людини саме в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до управління, тобто необхідності обліку|урахування| всієї сукупності виробничих і соціальних проблем. Так Уїльям Оучі запропонував своє розуміння цього питання, що отримало|одержувало| назву “Теорія Z” і “Теорія A”, в основу якого лягли відмінності в управлінні, відповідно, в японській і американській економіках. Оучі відзначає непропорційну увагу до техніки і технології в збиток|шкоду| людському чиннику|фактору|. Тому “Теорія Z” базувалася на принципах довіри|довір'я|, довічного найму(як увага до людини) і груповому методі ухвалення|приймання| рішень, що дає ще і міцний зв'язок між людьми, стійкіше їх положення|становище|.

2.3 Альтернативні теорії мотивації

Доповнення до піраміди Маслоу. Одна з найцікавіших спроб в проясненні проблем мотиваційного плану на підприємстві зроблена В.Бовикиним, який розробив авторську концепцію стимулювання персоналу організації. У теорії В.Бовикина мова|промова| йде про перегляд|передивлятися| канонічної піраміди А.Маслоу, її критичному огляду та необхідності поправок. Початковими для розуміння мотиваційних факторів|факторів| виступають|вирушають| категорії “потреба”, “мотив”, “мотивація” і ін. Традиційно потреби розділяються на матеріальні, соціальні і духовні. Або: первинно-матеріальні (їжа, вода, потреба дихати, спати і т.п.|тощо|), повторно-соціальні (потреба в спілкуванні, в гарних|добрих| стосунках в колективі і т.п.|тощо|) і третинно-духовні (потреба в культурній творчості, в підвищенні правосвідомості суспільства|товариства| і т.п.|тощо|). Очевидно, що в концепції А.Маслоу відбиті тільки|лише| первинні і вторинні|повторні| потреби (див. Рис 2.1) немає конкретних підстав, вважати, що останній рівень піраміди Маслоу відповідає духовним потребам людини. Адже самовираження може мати різні форми прояву, інколи навіть даремні для суспільства (як, наприклад, графоманство). Такі типи самовираження не можуть претендувати на вищий рівень потреб і відносяться до вторинних|повторних| потреб (наприклад, самовираження як самоствердження|самоутвердження| в якомусь колі|колі| людей). Виходячи з цього, можна чітко побачити те, що піраміда потреб людини по А. Маслоу не відображає|відбиває| культурний над індивідуальний | рівень розвитку потреб (тобто духовних прагнень|спрямувань|). Іншим недоліком піраміди Маслоу є неоднорідність рівнів, а саме родовидових відносини. Так, соціальні потреби включають потребу в пошані|повазі|, а в піраміді А. Маслоу, на незрозумілих підставах, потреба людини в пошані|повазі| й виділена в особливий рівень.

Отже, врахувавши перечислені недоліки можна представити вдосконалений варіант ієрархізації потреб, в якому:

1- фізіологічні потреби;

2– фізіолого-психологічні потреби;

3- психолого-соціальні;

4- соціальні;

5- інтереси функціонуючого діяча;

6- інтереси розвиваючого діяча;

7- прагнення до культурно-творчої діяльності.(див.Рис. 2.3|застосування|).

Психологічні категорії: індивід, суб'єкт і особистість|особистість|, дозволяють не звертати увагу на деталі, а розглядати ієрархічну структуру потреб у цілому. Таким чином, вдосконалену ієрархію потреб необхідно позначити так: 1-3 рівень – це індивідуальний акцент, 4-5 – суб’єктивний, а 6-7 – особистісний акцент.|застосування|

Таке узагальнення дає можливість|спроможність| виділяти в мотиваційної стратегії і розробці системи стимулювання всі три основні типів|типи| поведінки людини, істотних|суттєвих| для організації. Тільки|лише|врахування|урахування| всіх трьох можливих “характерів”, типів поведінок, установок і реагування, дозволяє реалізувати системний підхід в розробці оптимальної системи мотивації і стимулювання кадрів. Ігнорування будь-якого з трьох акцентів неминуче приведе до негативних наслідків спочатку в мотиваційному настрої на роботу співробітників, а потім і на рівні продуктивності. На підставі всього вище за викладене В.Бовикин розробив Систему оптимальної мотивації праці (СОМТ).

Основні цінності Системи оптимальної мотивації праці (СОМТ) такі:

- кожна праця повинна мати адекватну винагороду;

- рівна винагорода за рівну працю;

- СОМТ повинна обслуговувати адекватну мотивацію працівника до праці;

- СОМТ повинна обслуговувати адекватне самовизначення працівника до круга|кола| своїх професійних завдань;

- СОМТ повинна заохочувати таку працю працівника, який цінний|коштовний| для організації.

У основу СОМТ закладено те, що вона:

- повинна підтримувати “дії” співробітників, найбільш прийнятні|допустимі| для організації в даний час|нині| (“тут і тепер”);

- повинна мати спрямованість на підтримку біля|в| персоналу мотивації участі у вдосконаленні діяльності організації, тобто роботи на перспективу організації.

Мотиваційна теорія підкріплення. |підмогДана теорія розкриває аналіз взаємозв'язків між поведінкою працівників та її наслідками. Прихильники|прибічники| теорії досліджують проблеми зміни або модифікації поведінки людей в процесі праці, адекватного використання негайної винагороди і покарань|наказань|. Комплекс методів, за допомогою яких на основі теорії підкріплення|підмоги| менеджмент прагне до зміни поведінки співробітників, отримав|одержував| назву регулювання поведінки. сновне припущення|гадка|, на якому грунтуються методи регулювання поведінки, - так званий закон ефекту, згідно|згідно з| якому, індивіди прагнуть до повторення позитивно підкріпленої поведінки і, навпаки, уникають знов|знову| демонструвати непідкріплювані дії. Підкріплення|підмога| визначається як будь-які дії, які викликають|спричиняють| повторення або, навпаки, придушення певних зразків|взірців| поведінки.

Виділяють 4 типи підкріплення|підмоги|:

1. Позитивне підкріплення|підмога| - винагорода бажаної поведінки співробітників.

2. Відмова від моралі|напучень| - бажана поведінка співробітника приводить|наводить| до того, що керівник відмовляється від застосування|вживання| до нього яких-небудь негативних дій (негативне підкріплення|підмога|).

3. Покарання|наказання| - є|з'являється| негативним результатом дій працівника, коли він поводиться украй|надто| небажаним для організації чином.

4. Згасання - повна|цілковита| відмова керівника від застосування|вживання| позитивної винагороди.

Мотивація працівників багато в чому визначається графіком (тобто частотою і інтервалами) підкріплення|підмоги|. Виділяють 5 типів|типи| графіків підкріплення|підмоги|:

1. Постійне підкріплення|підмога| - заохочується кожен прояв|вияв| бажаної поведінки.

2. Часткове підкріплення|підмога| - заохочення відбувається|походить| лише в певних випадках.

- підкріплення|підмога| з|із| фіксованим інтервалом - працівник отримує|одержує| винагороду через певні проміжки часу.

- підкріплення|підмога| з|із| фіксованим рівнем - підкріплення|підмога| проводиться|виробляє| через певне число проявів|виявів| бажаної поведінки.

- підкріплення|підмога| із|із| змінним інтервалом - підкріплення|підмога| проводиться|виробляє| через різні непередбачувані для працівника проміжки часу.

- підкріплення|підмога| із|із| змінним рівнем - в даному випадку змінним є|з'являється| не часовий період, а число повторів бажаної поведінки.

Теорія підкріплення|підмоги| мотивує працівників до прийнятних|допустимих| в процесі праці зразків|взірців| поведінки.

3 Рекомендації щодо мотивування в сучасних умовах

3.1 Оцінка ефективності та вдосконалення системи стимулювання працівників

Найважливішим фактором|фактором| результативності роботи працівників є|з'являється| їх мотивація до повноцінної праці. Для вдосконалення системи впливу на мотивацію персоналу, що діє в організації, має бути проведена серйозна аналітична робота.

При цьому важливо отримати|одержувати| відповіді на наступні|слідуючі| питання:

1. Визначення основних категорій працівників, що працюють в організації|, на яких має бути орієнтована система стимулювання|.

2. Що саме є|з'являється| основним результатом роботи кожної з виділених| категорій?

3. Чи задовольняє якість і повнота посадових інструкцій встановленим вимогам?

4. Наскільки повно працівники інформовані про те, яких результатів| роботи очікує від них організація (керівництво)?

5. Чи є приклади|зразки| нерозуміння вимог, що пред'являються працівникам| з боку організації?

6. Які методи оцінки робочих результатів використовуються в організації для оцінки робочих результатів основних категорій працівників?

7. Як реалізується контроль за виконанням працівниками дорученої ним роботи?

8. Скільки градацій по оплаті праці умовно можна виділити в дан­ній| організації?

9. Що лежить в основі цих градацій (рівень кваліфікації, потрібний для виконання роботи; «унікальність» виконуваної роботи; прибуток, який приносить даний працівник організації; ступінь|міра| відповідальності, важливості виконуваного і роботи; ступінь|міра| трудомісткості|трудомісткий| роботи і ін.)?

10. За що людям в організації платять гроші? Які результати стимулюються? Які критерії використовуються для оцінки робітників|робочих|| основних категорій персоналу? Які якості працівників, яка робоча поведінка заохочуються, існуючою|наявний| системою мотивації?

11. Які форми матеріального і нематеріального стимулювання використовуються в організації?

12. Які недоліки|нестачі| є|наявний| в системі стимулювання, що діє в організації?

Керуючись цими питаннями можна проводити реорганізацію системи дії на трудову мотивацію персоналу. Суть впливу на мотивацію працівників для керівництва полягає в тому, щоб|аби| добитися від них такої| поведінки, яка забезпечує максимальну ефективність в роботі підрозділів і організації в цілому|загалом|. Для оцінки рівня |мефективності тих мотивуючих факторів, що використовуються керівництвом, можна запропонувати наступний|слідуючий| набір методів, які| можуть бути використані:

1. Аналіз ефективності системи матеріального| стимулювання, що діє в організації (оплата праці, преміювання, пільги).

2. Аналіз ефективності засобів нематеріального стимулювання праці, що діє в організації.

3. Анкетування, |опитування| інтерв'ю з|із| працівниками організації.

4. Оцінка робочих показників персоналу.

5. Спостереження за робочою поведінкою персоналу, по відношенню|ставленням| до роботи.

6. Оцінка стану|достатку| трудової моралі, трудової і виконавської дисципліни різних категорій персоналу.

7. Оцінка рівня|міри| прихильності працівників до своєї організації і її цілям.

3.2 Способи реорганізації системи мотивації

Як правило, спроби швидко виправити помилки проектування системи стимулювання, направлені|спрямовані| на вирішення виявлених проблем, тільки|лише| ускладнюють ситуацію. Це достатньо|досить| тривалий, складний і дорогий процес, що вимагає неухильного дотримання вжитої методики і обов'язкової апробації|випробування| в одному з підрозділів. Тому приступати до нього слід тільки|лише| після того, як керівники переконалися, що правильно розуміють проблему та її причини. Лише після цього можна приступати до реорганізації системи мотивації. Цей процес передбачає|припускає| наявність трьох етапів.

Етап 1. Опис системи «як є». Основне завдання|задача| першого етапу - опис повноважень, що існують|наявний| на даний момент, сфер відповідальності і функціональних обов'язків співробітників з метою підготовки основи для проектування необхідних змін. На цьому етапі необхідно:

- проаналізувати існуючу систему стимулювання (аналіз документів і регламентів, опис фактично використовуваних механізмів розрахунків, співвідношення отриманих|одержувати| даних і систематизація інформації про існуючі розбіжності|розходження|);

- описати функції підрозділу і показники його ефективності;

- описати існуючі ролі кожного співробітника в реалізації функцій підрозділу (зони відповідальності, виконувані роботи, результати, критерії ефективності).

Етап 2. Проектування цільової моделі («як має бути|як треба|»)

В рамках|у рамках| другого етапу розробляються основні принципи мотивації співробітників підрозділу. Для цього потрібно:

- визначити три-чотири середньострокові стратегічні цілі|, які компанія планує|планерує| досягти шляхом матеріального стимулювання персоналу (зростання|зріст| прибутку, підвищення продуктивності, якості продукції і т. д.);

- розробити цільову модель поведінки для кожного співробітника.Цільова модель має описувати роль співробітника в підрозділі і виконувані ним функції, рівень|міру| його відповідальності, заплановані|планерувати| результати і показники ефективності діяльності;

- визначити цільові показники стимулювання;

- створити відповідні інструменти стимулювання;

- визначити перелік змін в організаційній діяльності підрозділу.

Часто виявляється|опиняється|, що необхідно переглянути порядок|лад| взаємодії співробітників і перерозподілити відповідальність.

Етап 3. Моделювання і налаштування нової системи мотивації

Основне завдання|задача| третього і завершального етапу - виявити і усунути всі неточності, допущені в процесі розробки нової системи стимулювання. Для цього необхідно виконати наступні|такі| кроки:

- перерахувати заробітну плату співробітників за минулий період (місяць, рік) з використанням принципів, механізмів і елементів нової системи стимулювання. Це дозволить конкретизувати механізми стимулювання до конкретних формул розрахунку премії.

- розрахувати зарплату співробітників на майбутній період з використанням запланованих показників діяльності. Проведені розрахунки дозволяють оцінити|оцінювати| рівень адекватності системи і при необхідності скоректувати її.

Ефективність створеної системи мотивації повинна оцінюватися по трьом параметрам: лояльність персоналу, продуктивність його діяльності, привабливість компанії на ринку праці. Лояльність персоналу оцінюється протягом місяця після впровадження нових мотиваційних схем на підставі коефіцієнта текучості. Для оцінки продуктивності потрібно більше часу, так як це залежить від цілей системи мотивації. Якщо співробітників необхідно орієнтувати на зростання вартості компанії, буде потрібно декілька років, щоб побачити результати, а якщо на збільшення продажів — то квартал, або півроку. Привабливість на ринку праці оцінюється на підставі таких показників, як кількість кандидатів на вакантне місце або відсоток співробітників, що погодилися, з числа тих, кому організацією було зроблено пропозицію.

Якщо в організації існує зворотній зв’язок «співробітник-менеджер », то оцінити ефективність діючої системи мотивації не складно. Тому необхідно надати персоналу можливість висловлювати свої критичні зауваження щодо прийнятих підходів мотивування.

Реорганізація та корегування системи мотивації – процесс, якщо не безперервний, то, принаймні, циклічний. Організації постійно розвиваються, Змінюється їх ринкове оточення, перед бізнесом в цілому|загалом| і окремими підрозділами постаюсть нові задачі|задачі|. З часом існуючі механізми стимулювання неминуче втрачають|розгублюють| актуальність і ефективність. Тому дуже важливо періодично проводити моніторинг працездатністі системи стимулю

3.3 Засоби поліпшення системи мотивації

Вони об’єднуються в п'ять відносно самостійних напрямків: матеріальне стимулювання, поліпшення якості робочої сили, вдосконалення організації праці, залучення персоналу в процес управління и негрошове стимулювання.

Перший напрям відображає роль мотиваційнного механізмуоплати праці в системі підвищення виробництва праці. Включає такі елементи: вдосконалення системи заробітної платні, надання персоналу можливості отримати частку власності та прибутку підприємства. Безумовно, мотиваційнному механізму оплати праці надається велика роль, але постійне підвищення рівня заробітної платні не сприяє як підтриманню робочої активності на необхідному рівні, так і росту продуктивності. Застосування цього методу може бути корисним для досягнення короткострокових підвищень продуктивності праці. Врешті решт, відбуваються певні накладки або звикання до цього виду впливу. Односторонній вплив на робітників лише грошовими методами не може призвести до довгострокового підвищенняпродуктивності праці. Хоча праця в нашій країні, на відміну від високорозвинутих країн, на цей час розглядається лише як засіб заробітку, можно припустити, що потреба в грошах буде рости до певної межі, яка залежіть від рівня життя, після якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану, зберігання людської гідності. В цьому випадку у ролі домінуючих можуть виступати інші групи потреб, пов’язаних з потребою у творчості, досягненні успіхів та інші.

Для керівника велике значення має уміння розрізняти потреби працівників. Потреби більш низького рівня повинні задовольнятися до того, як потреби наступного рівня стануть більш важливим фактором, визначаючим поведінку людини. Потреби постійно змінюються, тому не можна розраховувати, що мотивація, яка зпрацювала один раз, знову буде эффективною. З розвитком особистості розширюються можливості, потреби у самовиразі. Таким чином, процес мотивації щляхом задоволення потреб безкінечний.

Другий напрям поліпшення мотивації - вдосконалення організації праці – полягає у встановленні цілей, розширення функцій працівників, збагачення праці, застосування гнучких графіків роботи, поліпшення умов праці. Постановка цілей припускає, що правильно поставлена мета через формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для робітника. Розширення функцій працівника дозволяє урізноманітнити працю, тобто збільшити число операцій, здійснених одним працівником. В результаті збільшується робочий цикл кожного робітника, збільшується інтенсивність праці. Застосування цього методу є доцільним у випадку недозавантаженості працівникіів і їх власного бажання розширити коло своїх обов’язків, в іншому випадку, це може призвести до різкого опору з боку працівників. Збагачення праці припускає надання людині такої праці, яка б давала їй можливість росту, творчості, відповідальності, самоактуалізації, частково включення в його обов’язки функцій планування та контролю за якістю основної, а інколи й суміжної продукції. Цей метод доцільно застосовувати в інженерно-технічнійгалузі праці.

Поліпшення умов праці - одна з найгостріших проблем сьогодення. На етапі переходу до ринкової економіки зростає значення умов праці як однієї з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості заперечує несприятливі умови робочого середовища. Умови праці є не тільки потребою, а й мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком продуктивності праці та її ефективності. Слід звернути увагу на ще одну сторону цієї проблеми – низьку культуру працівників. Працюючи в незадовільних санітарно-гігієнічних умовах упродовж довгого часу, у людини пропадає бажання правильно організовувати своє робоче місце. Для підвищення організаційної культури щодо робочого місця необхідно прищепити працівникам декілька принципів культури праці, а саме: ліквідування непотрібних речей з робочого місця; дотримання чистоти та порядку на робочому місці; постійна готовність робочого місця до роботи; дотримання дисципліни.

3.4 Досвід зарубіжних країн щодо вдосконалення системи мотивації

В практиці американських фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших використовуються різні методи мотивації та гуманізації праці. Багато з них пов’язані з матеріальними заохоченням працівників, часто використовують аналітичні системи заробітньої платні, особливістю яких є - диференціальна оцінка в балах, ступені складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та ін., при чому змінна частина зарплатні, яка виступає у формі винагороди за підвищення якості продукції, збільшення продуктивності праці, дбайливе ставленя до ресурсів сягає третини платні. Використовуються різноманітні форми участі працівників в розподілі прибутку. Для рішення виробничих задач формується коло працівників в залежності від їх внеску, в тому числі і в збільшенні продуктивності праці.

Матеріальне заохочення практикується в різних видах та формах. Велике розповсюдження у британських фірмах отримало заохочення у формі подарунків. Так, у фірмі ”British Telecom” винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження проводиться в залежності від досягнутих успіхів: на робочих місцях, під час свят у колі фірми та інше. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективості праці та її якості, які до цього були непомітними. Системи мотивації працівників через підвищення їх по службі можна звести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу.

Однією з форм мотивації, яка зазнала широке застосування у практиці закордоних та вітчизняних підприємств, є використання гнучких графіків праці. В державних установах графства Оксфордшир (Великобританія) на початку 90-х років як експеримент була введена нова форма організації праці, яка надавала співробітникам значнийрівеньсвободи – можливість працювати як на робочому місці так і вдома, в залежності від конкретних обов’язків співробітника і домовленості між ним та його керівництвом. В деяких випадках кількість годин, які працівник повинен проводити в установі, обговорюються заздалегідь. Можуть бути назначені конкретні години збору всіх працівників підрозділу для обміну інформацією, доручення нових завдань. Такий режим рекомендується в першу чергу керівникам. Так, наприклад, контракт керівника бухгалтерії однієї з установ допускає наступний розклад робочого часу: 75% (30 годин у тиждень) - в установі, 25% (10 годин у тиждень) - вдома. Керівник бухгалтерії дома працює майже тільки на комп’ютері, перевіряє цифрові данні фінансових документів, а в установі бере участь в нарадах та займається іншою роботою, яка потребує контактів із співробітниками. Робота, яка виконується тільки вдома, за комп’ютером, має назву “телеробота”. Її основний недолік - ізоляція, однак, для деяких категорій працівників, до того ще й маючих родину, саме така форма організації є вигіднішою. Цей метод роботи має переваги не тільки для підприємства, а й для суспільства у цілому, адже зменшиться напруга на транспорт, а отже, й на екологію.

Один з дійових методів мотивації - створення самоправних груп. Як приклад можна використати досвід американської фірми “Digital Eguipment”, де такі групи сформувалися в управлінні загального обліку, який входить в один з п’яти центрів управління фінансовою діяльністю. Групи самостійно вирішують питання з планування праці, проведення нарад, координації з іншіми відділами. Члени груп почергово беруть участь в нарадах менеджерів компаній.

3.5 Рекомендації щодо вдосконалення системи мотивування працівників

Оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо пов’язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв’язку між матеріальною винагородою та своєю працею. В заробітній платні обов’язково повиннен присутній компоненет, що залежить від досягнутих результатів.

Щодо української ментальності, то для неї характерне прагнення до колективної праці. Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію дуже важко становити високу заробітню платню, особливу увагу необхідно приділити нематеріальному стимулюванню праці, складаючи гнучку систему льгот для робітників, гуманізуючи працю, наприклад:

- признавати цінність працівника для організації, надавати йому свободу для творчості;

- застосовувати програми збагачення праці та ротацію кадрів

- застосувати гнучкий графік, неповний робочий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і вдома;

- надавати працівникам знижки на продукцію, яку випускає підприємство, де вони працюють.

На своєму робочому місці кожен бажає показати на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідно признавати працю кожного окремого працівника, надавати можливість приймати рішення з питань, які відносятся до його компетенції, консультувати інших працівників та інш. На робочих місцях слід формувати світогляд команди, не можна руйнувати існуючі неформальні групи, якщо вони не перешкоджають ефективній роботі підприємства.

Практично кожний працівник має власну думку щодо того, як поліпшити свою працю. Опираючись на зацікавленість керівництва, слід організувати роботу так, щоб у працівника не зникало бажання реалізувати свої плани. На основі того, в якій формі, з якою швидкістю і яким чином працівники отримують завдання, вони оцінюють власну значимість з точки зору керівника, тому не можна приймати рішення, яке стосується змін в роботі співробітників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також перешкоджати в доступі до необхідної інформації. Інформація щодо якості праці співробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною. Працівнику треба надавати максимально можливий рівень самоконтроля. Більшісь людей прагне в процесі роботи отримати нові знання,тому так необхідно надати підлеглим можливість навчатися, розвивати їх творчі здібності. Поруч з тим, кожна людина прагне успіху. Успіх - це реалізовні цілі, для досягнення яких, співробітник застосував максимум зусилль. Успіх без визнання приводить до розчарувань, вбиває ініціативу,однак цього не станеться, якщо пілеглим, які досягли успіху, делегувати додаткові права, продвинути їх по службі.

висновок

Активізація діяльності персоналу організації|фірма-виготовлювача|, що має на увазі розвиток в ній компонентів зусилля, старання, наполегливості і ініціативи, є|з'являється| важливою|чільним| складовою функцій менеджера. Активізація діяльності тісно пов'язана з оцінкою і підвищенням рівня її ефективності, конкретних результатів праці.

Менеджери втілюють|утілюють| свої рішення|вирішення| на практиці за допомогою доступних людських ресурсів, персоналу організації|фірма-виготовлювача|, застосовуючи до людей основні принципи мотивації, виступаючи як важіль спонукання|спонукання| себе і інших до трудової діяльності для досягнення як особистих|особових| цілей, так і цілей організації.

Керівники завжди усвідомлювали, що необхідно стимулювати персонал до роботи. Проте|однак| дуже багато тих, хто вважав|гадав|, що для цього достатньо|досить| звичайної|звичної| матеріальної винагороди. Сучасні теорії активізації трудової діяльності персоналу і їх застосування|вживання| на практиці доводять, що далеко не завжди одними матеріальними стимулами|стимул-реакціями| можна мотивувати людину працювати старанніше|ревний|.

Ефективного управління діяльністю підлеглих неможливо добитися без вивчення менеджером проблем мотивації людей, загальнотеоретичних відомостей про мотиваційний підхід в управлінні і способів реалізації цього підходу на практиці, досвіду|досліду| такої реалізації у інших менеджерів. Оволодіння основами мотиваційного підходу управління передбачає вивчення існуючих теорій змісту|вмісту| і процесу мотивації, принципів застосування|вживання| механізмів впливу на працівників|наказання|, концепції мотивації праці і ін.

За роки управлінської практики в різних країнах світу накопичений обширний|величезний| арсенал тих, що неодноразово доводили свою ефективність, методів активізації діяльності, заснованих на використанні матеріальних і нематеріальних стимулів|стимул-реакцій| (заохочень)|наказань|. Складне, творче завдання|задача| менеджера полягає в детальному вивченні потреб, цінностей, інтересів, пріоритетів своїх підлеглих, і у формуванні на їх основі з|із| відомих систем мотивації персоналу власної стратегії в даній області. При цьому ніхто не обмежує менеджера в творчій розробці нових методів, виходячи з ресурсів організації і потреб співробітників.

Зарубіжні практики пропонують різноманітні методи підвищення мотивації працівників, які можна об’єднати в п’ять відносно самостійних напрямків:

- матеріальне стимулювання;

- поліпшення якості робочої сили;

- вдосконалення організації праці;

- залучення персоналу в процес управління;

- не грошове стимулювання.

На основі методів, походів і оцінок, вироблених зарубіжними практиками, можна сформувати власну стратегію та нові засоби вдосконалення систем мотивації, які підходять українським працівникам. Якщо добре розуміти, що рухає|суне| працівниками, що спонукає їх до праці, до чого вони прагнуть, виконуючи певну роботу, можна правильно, тобто|цебто| індивідуально, з|із| орієнтацією на особові особливості підлеглих, сформувати оптимальні шляхи підвищення ефективності систем мотивації персоналу організації.

Ця стратегія допоможе менеджерові таким чином побудувати|спорудити| управління персоналом організації|фірма-виготовлювача|, що люди будуть самі активно прагнути виконати свою роботу щонайкраще|якнайкраще| і найрезультативніше з погляду досягнення організацією своєї мети.

Список викоританної літератури:

1. Агапцов С. А, Мордвінцев А. І., Фомін П.А. Мотивація праці як фактор|фактор| підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності підприємства. М. 2004. - 385 с.

2. Веснин В.Р.Основы менеджмента.— М.:Т.Д."Элит —2000", 2001.— 440 с.

3. Виханский О. С., Наумов А. И.. Менеджмент: Учебник / - 3-е изд. — М.: Гардарика, 1998. — 528 с.

4. Зайцева О. А. , Радугин А. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Навч. редактор А. А. Радугин. — М.: Центр, 1998. — 284 с.

5. Кравченко А. И. История менеджмента. -.: Центр, 2002. — 488 с.;

6. Мазаракі А. А., Мошок Г. Є., Гомба Л. А.. Менеджмент: теорія і практика: Навчальний посібник/ Заг. ред. канд. екон. наук, проф. Мошека Г. Є. — К.: Атака, 2007. — 584 с.;

7. Мартыненко Н. М. Основы менеджмента: Учебник. — К.: Каравелла, 2003. — 496 с.

8. Пугачев В. П.. Руководство персоналом организации. — М.: "Элит", 2002. —446 с.;

9. Русинов Ф.М., Разу М.Л. «Сучасний російський менеджмент»підручник - М.: Видавництво «ФБК-Пресс»2000, - 326с.

10.Шегда А. В. Менеджмент:Підручник. . — К.: нання, 2004. — 687 с.;

Періодичні видання і статті журналів|часописів|:

1) Комарова Н. Мотівация праці і підвищення ефективності роботи/Людина та праця||.– 1997г|.– №10. – C. 6-9.

Інтернет – ресурси:

http://job.ukr.net

http://www.polbu.ru

http://www.management.com.ua

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий