регистрация / вход

Функции и сущность мотивации

Содержание: Введение Раздел1Сущьность мативации Раздел 2 Механизм мотивации Раздел 3 Современные теории мотивации Раздел 4 Развитие творческого начала в себе и окружающих

Содержание:

1. Введение

2. Раздел1Сущьность мативации

3. Раздел 2 Механизм мотивации

4. Раздел 3 Современные теории мотивации

5. Раздел 4 Развитие творческого начала в себе и окружающих

6. Раздел 5 100 способов развития творческого потенциала сотрудников

7. Заключение

8. Список литературы

Введение

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа действия под влиянием внутренних причин, побуждающих человека действовать (мотивов), и внешних причин, побуждающих человека действовать (стимулов). Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку выступает непосредственной причиной их поведения.

Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников - задача мотивационного менеджмента.

Чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления управленческого воздействия, необходимо хорошо представлять ее сущность, т.е. внутриличностные элементы - потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки.

В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источниками развития личности и ее деятельности. Более явно выраженную, внешне заметную роль в мотивации играет интерес - форма проявления потребности- глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. Интерес - это катализатор мотивации. На базе личностных ценностей работник принимает решение, что делать и как.

Важное место в мотивации занимает цель - осознанно предсказуемый результат деятельности. Правильно выбранная цель, понятная работнику и принятая им как личностью, мобилизует его на достижение результата.

Сильным мотивирующим элементом является ожидание -в какой мере работник предвосхищает вознаграждение (стимул), а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает.

Раздел1Сущьность мативации

Можно сказать, что с точки зрения управления мотивация и стимулирование есть взаимосвязанные средства повышения эффективности труда персонала.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие "мотив".

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие:

 а) нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

 б) принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

 в) стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства, с помощью благ (стимулов, побуждающих работника к определенному поведению).

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ - стимулирование - косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

Стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, "искрой", которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой "искры" стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

Раздел 2 Механизм мотивации

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации, который включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки и т.д.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Учет в процессе руководства действий общего механизма мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Вместе с тем механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к организационной активности содержится в теориях трудовой мотивации.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу.

К числу основополагающих, классических внутриличностных теорий мотивации принадлежит теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу (1908-1970). Автор теории исходит из того, что все люди постоянно ощущают какие-либо потребности, которые побуждают их к действию. На человека влияет целый комплекс ярко выраженных потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по * принципу иерархии (рис. 10). Обычно человек испытывает одновременно несколько взаимодействующих потребностей, сильнейшее из которых и определяет его поведение. Руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности.

Маслоу выделяет пять основных групп потребностей человека.

Физиологические потребности. К ним относятся потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе, сексе и т.п. Их удовлетворение необходимо для поддержания жизни, выживания, поэтому их нередко называют биологическими потребностями. Применительно к производству они проявляются как потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении, вентиляции и т.п. Работники, поведение которых детерминируется этими потребностями, мало интересуются смыслом и содержанием труда, их заботит, главным образом, его оплата и условия.

· Потребности в безопасности. Под ними имеются в виду и физическая (охрана здоровья, безопасность на рабочем месте), и экономическая безопасность (денежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование по старости и на случай болезни). Эти потребности актуализируются и выходят на первый план, как только удовлетворяются физиологические потребности человека. Удовлетворение потребностей в безопасности обеспечивает уверенность в завтрашнем дне. Они отражают желание сохранить уже достигнутое положение, в том числе уровень зарплаты и различные льготы, защитить себя от опасности, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности выражаются в форме борьбы трудящихся за стабильную занятость, безопасность работы, создание и (или) сохранение профсоюзов, социальное страхование по старости и на случай утраты трудоспособности, выходное пособие и т.п.

· Социальные потребности. К ним относятся общение и эмоциональные связи с другими работниками: дружба, любовь, принадлежность к группе и принятие ею. Они актуализируются и приобретают ведущую поведенческую значимость после того, как удовлетворятся физиологические потребности и потребности в безопасности. Будучи существами социальными, коллективными, люди испытывают желание нравиться другим и общаться с ними. В организации это проявляется в том, что они входят в формальные и неформальные группы, так или иначе, сотрудничают с товарищами по работе. Мотивированный социальными потребностями человек рассматривает свой труд как частичку деятельности всего коллектива. Руководство такими людьми должно иметь характер дружеского партнерства.

· Потребности в уважении (личностные потребности). К ним относятся потребности, как в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении. Самоуважение обычно формируется при достижении цели, кроме того, оно связано с наличием самостоятельности и независимости. Потребность в уважении со стороны других людей ориентирует человека на завоевание и получение общественного признания, репутации, статуса внутри группы, внешними проявлениями которых могут выступать выражение признания, похвала, почетные звания, продвижение по службе и т.д.

· Потребности в самореализации (самовыражении). Они включают в себя потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические и т.п. потребности. По своему характеру потребности в самореализации более индивидуальны, чем другие. Они характеризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой активности.

Важную практическую значимость имеют выводы Маслоу о динамике потребностей, о способе актуализации потребностей, согласно которому, по мере удовлетворения более низких потребностей, происходит актуализация все более высоких устремлений. На практике это означает, что если сотрудник в настоящее время больше всего озабочен, например, проблемами сохранения работы, то после обретения уверенности в стабильности рабочего места можно рассчитывать на актуализацию у него социальных, а затем и других, более высоких потребностей.

Раздел 3 Современные теории мотивации

В управлении рассматриваются и другие теории мотивации, отличные или близкие по смыслу теории Маслоу. К примеру, теория Д. Мак-Киеланда делает упор на потребности высшего уровня: власть, успех, причастность. У разных людей может доминировать та или другая из них.

Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стремящимися отстаивать свою точку зрения, не боящиеся конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них вырастают руководители высокого уровня.

Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Таким людям организация должна предоставлять большую степень самостоятельности и возможность самим доводить дело до конца.

Мотивация на основании потребности в причастности характерна для людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения.

Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория двух факторов Ф. Херцберга. Главный практический вывод из его теории заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы (политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой) как на основные. И напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, самостоятельность (свой участок работы) и ответственность, возможности личностной самореализации), пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Портер и Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда.

Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что некоторые работники имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, и степень удовлетворения. Следовательно, именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории, результативность должна неукоснительно повышаться.

Раздел 4 Развитие творческого начала в себе и окружающих

Методика обучения новаторскому мышлению

Очень важно развивать в себе способность приспосабливаться к происходящим вокруг переменам. Тот, кто интуитивно чувствует предстоящие изменения, будет преуспевать. Современный новатор свободно ориентируется в огромном потоке событий, хорошо информирован во многих областях, это позволяет ему перспективно мыслить, предвосхищать развитие событий, строить реальные, далеко идущие планы.

Новаторы не считают, что прогнозирование - малоприятная обязанность. Оно доставляет им удовольствие. А умение перспективно мыслить, которое еще более важно, чем умение прогнозировать- еще один из секретов мастерства новаторов, вносит в их жизнь и деятельность радость и удовлетворение.

Навык собирать информацию никому не дается легко, как и другие навыки новаторов, он развивается в процессе тренировки. Это следует учитывать деловым людям, желающим интенсифицировать процесс развития творческих начал в себе и окружающих. В этой связи рассмотрим несколько важных советов и комментарии к ним.

Совет1. Следите за тем, какую информацию вы потребляете.

Управляя процессом потребления информации, вы должны отбросить ненужную и второстепенную, и работать более продуктивно, усваивая только самую необходимую.

Проанализируйте, какие газеты, журналы, бюллетени так или иначе связанные с вашей профессиональной деятельностью вы постоянно читаете? Дают ли публикации в них необходимую вам информацию, способствующую достижению вашей цели? Если нет, то что вы считаете необходимым добавить к своему информационному "рациону"? Сколько времени вы ежедневно посвящаете чтению? Ознакомление только с самой важной и крайне необходимой деловой информацией тоже требует значительных затрат времени. Новаторы проводят за чтением нередко до трети рабочего дня.

Совет 2. Развивайте в себе способность ориентироваться в информации.

Большинство из нас читает газеты, полагая, что получает сведения из первых рук. Если мы повторно читаем о том же или смотрим аналогичную телепередачу на следующий день, то обращаем внимание на то, насколько верно передано первое сообщение о происшедшем. Дело в том, что никто для нас не соберет информацию и не обобщит ее именно так, как это сделали бы мы сами. Отсюда следует вывод, что лучшим собирателем информации является ее потребитель. Только тогда можно самостоятельно сделать вполне обоснованные выводы. Необходимо как можно чаще не пассивно поглощать информацию, а творчески ее обобщать и перерабатывать.

Совет 3. Задавайте вопросы.

В большинстве случаев вы не можете получить всю информацию только из своих личных наблюдений. До вас доходит, как правило, вторичная информация, содержащая в себе субъективный подход к ее сбору, обработке и передаче в ваше распоряжение других индивидуумов. постарайтесь обязательно дополнить ее первичной информацией, собранной непосредственно вами. Проявляйте интерес, любознательность, задавайте вопросы по всем интересующим вас проблемам.

Совет 4. Учитывайте время, которое вы тратите на чтение.

Многие люди по пути на работу или в служебную командировку используют время передвижения в поезде, самолете, метро и т.п. для чтения. И в этом есть определенный смысл. используйте для чтения любой подходящий момент. при этом старайтесь читать не пассивно (все подряд, от корки до корки), а активно (избирательно, улавливая основной смысл), это сэкономит ваше время. внимательно следите за мыслью, которую развивает автор той или иной публикации. Новаторы тщательно подбирают литературу, читают очень избирательно. Они бегло просматривают душещипательные рассказы, но информативные проблемные статьи читают медленно, периодически останавливаясь, чтобы понять смысл прочитанного и сделать определенные пометки в своей рабочей тетради или блокноте.

Совет 5. Не упустите свой шанс.

Цель новаторского прогнозирования - обнаружить выгодную для себя ситуацию, успешно предсказать грядущие перемены. Не существует надежных и простых формул, с помощью которых можно было бы находить многообещающие направления своей деятельности. Но если бы мы могли научиться этому, то стали бы мыслить структурно и выявлять проблемы, требующие мгновенного решения, обещающего выигрыш.

В большинстве случаев новаторы не сами создают себе условия. Они всего лишь заставляют работать ситуацию на себя, обнаруживают начальные результаты и на основе точного прогноза ищут наиболее удобный момент начала активной деятельности.

Совет 6. Извлекайте выгоды из происходящих перемен.

Новаторы не просто предсказывают крупные изменения в будущем, они еще могут предугадывать и случайные явления.

Вот несколько основных правил, следование которым помогает новаторам добиться успеха.

 1. Изучайте перспективы на своем собственном рабочем месте, в своих взаимоотношениях с деловыми людьми и всегда ищите способы выгодно их использовать.

 2. Ищите способы борьбы с невыгодными для вас условиями. Если вы определили мешающие вам причины и нашли способ их устранения, то у вас может появиться новаторская идея.

 3. Оцените свою нынешнюю деятельность, свои интересы и надежды, постарайтесь увидеть в этом перспективу идеи, замысла. Иногда новаторские предложения совершенно непредсказуемо удачно вписываются в вашу деятельность, в дух происходящих за пределами вашей организации перемен.

 4. Если сегодня появились идеи, направленные против вас, то от вас требуется новая идея. Определите, кто вам угрожает, и какова истинная причина этих угроз - и вы уже практически наполовину выиграли предстоящее сражение.

Совет 7. Генерируйте новые идеи.

Лучше всего, если новая идея приходит в голову тогда, когда вы находитесь в поиске удобных ситуаций, т. е. в состоянии творчества. Новые идеи часто являются после длительных раздумий и анализа тем, кто уже достаточно подготовлен к их появлению.

Генерируя новые идеи, старайтесь всегда предугадать их будущее, спрогнозировать своего рода "жизненный цикл идеи". Определяя свое личное участие в реализации идеи, определите какие лично ваши интересы, запросы и желания она воплощает.

Раздел 5 100 способов развития творческого потенциала сотрудников

Творческая обстановка, поощряемая и направляемая должным образом, может стать наибольшим завоеванием руководителя коллектива. Ключом к ней служит всяческая поддержка инициатив и творческих устремлений сотрудников.

Почему творческие личности, работая в группе, часто становятся нетворческими людьми? Как достичь того, чтобы творческое начало каждой личности было направлено на решение задач коллектива? Эти вопросы заставляют задуматься над тем, какой коллектив считается творческим, и в каких случаях творческий подход со стороны отдельных работников улучшает результаты деятельности всего коллектива в целом.

Творческая обстановка прямым образом связана с увеличением производительности труда и, улучшением качества выпускаемой продукции в силу того, что ее наличие позволяет решить ряд важных проблем:

 а) существенным образом повышает качество организационных решений;

 б) помогает внедрять выгодные, перспективные, многообещающие новшества;

 в) приводит к повышению производительности труда в силу оживления производственной деятельности;

 г) повышает и совершенствует профессиональные навыки персонала.

Следует систематически совершенствовать формирование организационной структуры и стиля управления, позволяющих сосредотачивать и использовать энергию людей на достижение новаторских результатов. С этой целью мы приводим 100 директив и изменений, которые руководитель может использовать в целях организационных улучшений.

 1. Возьмите на себя персональную ответственность за организационную работу, направленную на развитие новаторского климата. Хотя подчиненные могут и сами поддерживать и поощрять творчество друг друга, они не будут осуществлять такую поддержку постоянно, если не поверят, что их руководители последовательно поддерживают творческую линию поведения.

 2. Сознательно экспериментируйте с новыми формами организации, осуществляя поиск методов максимизации поддержки, оказываемой сотрудниками друг другу в творческом плане.

 3. Сконцентрируйте усилия против тех аспектов организационной культуры (традиционных процедур и норм), которые сдерживают новаторство.

 4. Помните, что новаторское поведение не возникает спонтанно. Вы должны явно уведомить подчиненных, что от них ждут новаторства.

 5. Создайте атмосферу откровенности и взаимодействия, в которой ваши подчиненные смогут стимулировать друг в друге большую осведомленность и выдвижение идей. Доминирующим настроением во многих организациях является настроение изолированности, разочарования, опасений и уязвимости.

 6. Освободитесь от излишней властности и использования зависимости подчиненных - традиционных схем управления. устраните чрезмерность в администрировании, контроле и отчетности.

 7. Учтите, что ваши усилия, направленные на достижение перемен, встретят инерцию и сопротивление. постоянно, и терпеливо демонстрируя, что вы взялись задело серьезно и что творческая обстановка в коллективе являются вашим управленческим кредо. Вы сразу почувствуете, что сопротивление переменам значительно ослабнет.

 8. Формулируйте новаторские идеи таким - образом, чтобы служащие их увидели и поверили в них. Постоянно информируйте сотрудников об этих целях.

 9. Особо подчеркивайте сущность и значимость тех проблем, решение которых возможно только творческим путем.

 10. Без колебаний освободитесь от "вчерашней" продукции и авантюрных затей, которые только поглощают ценные ресурсы и энергию, но не способствуют прогрессу.

 11. Выделяйте время и ресурсы соразмерно новаторским начинаниям.

 12. Поощряйте и приучайте подчиненных к развитию большей психологической готовности к новым идеям и новому опыту работы.

 13. Учитывайте индивидуальные различия, давайте глубокую оценку уникальным чертам характера каждой личности, ее сильным и слабым сторонам. Относитесь к каждому индивидууму как к человеку, достойному внимания.

 14. Согласуйте максимальное число задач и целей проекта с истинными интересами каждого из привлеченных сотрудников.

 15. По отношению к каждому индивидууму определите и используйте те мотивы, которые наиболее полно соответствуют его стремлениям и желаниям.

 16. Делайте все возможное, чтобы стимулировать в ваших подчиненных ответственность, самостоятельность и зрелость. Зрелость характеризуется высокой мотивацией, самоуправлением, гибкостью линий поведения, ориентацией в своих действиях и преданностью поставленным целям. Незрелость поведения возникает тогда, когда люди чувствуют, что окружающая обстановка находится вне их контроля полностью или частично, а от них самих ждут соглашательства, пассивности и подчинения. вместо того, чтобы поддерживать лиц, которые оспаривают те или иные предложения и сомневаются в правильности хода дел, зачастую поощряют тех, кто ничего не спрашивает, не "раскачивает лодку", не предлагает обсудить те идеи, реализация которых могла бы нарушить статус-кво.

 17. Обеспечивайте людей стимулирующей работой, которая вызывает чувство персонального и профессионального роста. Это самые сильные побуждающие мотивы, без них невозможно полное удовлетворение работой.

 18. Обеспечьте подчиненных такими проектами и задачами, которые называют чувство полноты и завершенности.

 19. Предоставьте возможность оспариваний идей, "приподняв" уровень ставящихся задач и проектов немного выше известных способностей подчиненных.

 20. Обеспечьте наличие таких форм и методов распределения заданий, которые дали бы подчиненным возможность понять, что чувство удовлетворения, которое они испытали в прошлом, повторится и послужит трамплином для нового взлета.

 21. Помогите своим подчиненным увидеть в проблемах вызов. Внушение отношения к задачам как таким, которые скрывают возможные потенциалы, помогает подчиненным видеть эти задачи в более положительном свете. Это помогает им также более охотно преодолевать препятствия, которые могут возникнуть при решении этих задач.

 22. Дайте понять служащим, что их служебная карьера во многом зависит от творческого вклада.

 23. Допускайте разнообразие индивидуальных стилей работы. Не позволяйте себе подавлять тех, чьи методы работы отличаются от ваших.

 24. Признавайте, что не существует единого стиля управления, который был бы наиболее подходящим и эффективным по отношению ко всем людям. Творческий руководитель является человеком, который меняет стиль работы в зависимости от ситуации и может выбрать стиль, основанный на соучастии, невмешательстве или автократии, в зависимости от обстоятельств и от лиц, привлеченных к работе. Наибольшее предпочтение следует отдавать соучастию.

 25. Чтобы достичь творческих результатов, используйте подчиненных разностороннее.

 26. Сосредотачивайте потенциал и навыки не на ролях, а на целях. Чрезмерная озабоченность распределением ролей подрывает творчество.

 27. Создайте атмосферу свободного потока заданий, которая способствует работе над проектом но наиболее творческому пути.

 28. Стимулируйте и мотивируйте возвращение подчиненных снова и снова к одной и той же задаче до тех пор, пока не произойдет творческий "прорыв".

 29. Установите высокие, но разумные стандарты требований, зная, что даже самые возвышенные идеи на деле должны согласовываться с реальными техническими и финансовыми возможностями организации. Устанавливая изначально высокие цели. Вы увеличиваете шансы некоторых из подчиненных придти к открытию.

 30. Внушите такое отношение к делу, которое предполагает наличие высокого качества на каждой стадии проекта

 31. Хотя и необходимы формы внешней дисциплины, на практике они должны согласовываться с собственным чувством ответственности и самодисциплиной личности.

 32. Определите, когда люди считают себя настроенными наиболее творчески, или хотели бы быть настроены наиболее творчески и какого рода творческий вклад они хотели бы внести, если бы им была предоставлена возможность.

 33. Активно поощряйте людей, обладающих особым творческим талантом и способностями.

 34. Приходите к здравой формулировке проблемы и видению желаемого конечного результата. принимайте соответствующие решения и устанавливайте начальные направления. заострите внимание на проблеме и стремитесь решить ее действительно новаторскими методами. подключайте людей, которые могут "овладеть" проблемой.

 35. Ведите за собой и вызывайте энтузиазм не приказами и командами, а советами и косвенным убеждением. Ограничивайте цели ясными терминами, но допускайте свободу развития различных подходов.

 36. Вначале определите проблему широко, допуская максимум творческого мышления. общие определения предотвращают потерю потенциально новаторских решений. поощряйте свободные подходы к решению проблемы. в течение некоторого времени проявляйте терпимость по отношению к путанице, сложностям и даже беспорядку.

 37. Выделяйте время для развития и созревания идей.

 38. Допускайте большую свободу действий для отдельных подчиненных при выполнении ими своей работы. В крайнем случае, предоставьте им конкретные области самонаправления и расширяйте эти области постепенно, по мере необходимости.

 39. Оберегайте своих подчиненных от чрезмерного привлечения к срочным, авральным работам.

 40. Убедитесь, что лица, подающие наибольшие надежды, не увязают в конкретных задачах в течение всего дня. Творческие люди нуждаются во времени на обдумывание.

 41. Осуществите специальные организационные мероприятия по отношению к творческим лицам и используйте их в качестве особой силы, направленной на решение сложных проблем.

 42. Убедитесь, что ваши подчиненные имеют свободный доступ ко всем ресурсам, информации, накопленному опыту, ко всему, в чем они нуждаются в связи с поиском творческого решения проблемы.

 43. Дайте своим подчиненным полный простор в игре воображения и поощряйте откровенность. Полный простор в мышлении, ощущениях и представлениях поощряет творчество, доброжелательное отношение к исследованию и эксперименту, способствуют появлению творческого мастерства. Оно также способствует развитию более снисходительной и приемлемой "открытой системы". такая система является стимулирующей и допускает свободу взаимодействия различных подходов, осуществляемых различными людьми.

 44. Приучайте себя и других реагировать на предлагаемую идею не отрицательно, а положительно.

 45. Создавайте по возможности, более благоприятствующие условия, приводящие к снижению конкуренции, к преобладанию взаимного доверия.

 46. Зарезервируйте в организации специальные помещения, где люди могли без всяких помех заниматься творчеством.

 47. Поощряйте преднамеренный риск, так как именно он является существенной составной частью новаторства и прогресса.

 48. Развивайте терпимость к ошибкам и неудачам

 49. Обеспечьте безопасную атмосферу по отношению к неудачам. Наказание за неудачу в ряде случаев бывает даже суровее, чем за "ничегонеделание". В таких условиях одной неудачи человеку будет достаточно, чтобы повергнуть его в уныние. Вознаграждайте успех и игнорируйте неудачи, насколько это возможно.

 50. Уменьшайте страх перед неудачей и наказанием, если новаторские идеи и рекомендации подчиненных не удались.

 51. Поступайте таким образом, чтобы люди поняли, что в случае непринятия или нереальности их идей, их деятельность не является бесполезной. В частности, те подчиненные, которые обладают особенными творческими способностями, не любят, когда об их неудачах помнят слишком долго.

 52. Учитесь на ошибках. В организациях слишком часто подчеркивают, что ошибок нужно избегать, это способствует тому, что любые упущения в идеях или "слабинки" воспринимаются слишком остро. Боязнь наказания способствует возникновению тенденций к ведению "тихой игры". Творчество крайне нуждается в изменении подобной ситуации и сосредоточении на положительных, перспективных сторонах идеи. Позже найдется достаточно времени для того, чтобы разобраться в ее узких местах. Тем более, что, как показывает опыт, когда рассматриваются и упрочняются приемлемые стороны идеи, обнаруживается путь устранения неприемлемых.

 53. При случае позволяйте отдельным лицам использовать собственные идеи, не подвергая их никакой критике, допускайте в разумных пределах возможность возникновения ошибки. Карательные меры по поводу каждой ошибки или неудачи приведут к тому, что люди будут слишком сильно придерживаться безопасных путей в работе.

 54. Поддерживайте все творческие начинания.

 55. Используйте конструктивный критицизм всегда с осторожностью и в малых дозах. постоянно стимулируйте людей.

 56. Своими действиями и отношением давайте понять людям, что вы с ними, а не против них. Будьте катализатором, а не препятствием. Многие руководители буквально переполнены требовательностью. Тот, кто приходит с новой идеей, испытывает неприятное унизительное чувство, что затрудняет ее практическую реализацию.

 57. Поощряйте искренность и откровенность. Интересуйтесь и находите в себе силу воли узнать, как вас оценивают, как к вам относятся, и каким образом вы можете стать лучше.

 58. Помогайте подчиненным развивать уверенность в себе, делая все, что в ваших силах, чтобы уменьшить их страх, сдержанность и настороженность.

 59. Создавайте новые мощности путем перераспределения существующих. Изобретайте способы создания момента сотрудничества.

 60. Будьте не надзирателем или боссом, а человеком, оказывающим содействие.

 61. Будьте лояльным по отношению к своим подчиненным и знайте, как добиться лояльности от них. Лояльность не может возникнуть с помощью приказов и распоряжений. она является результатом взаимного уважения и терпимости, которые могут развиваться только при каждодневном общении.

 62. Будьте дружески настроенным человеком, имеющим высокие личные стандарты и целостность натуры; человеком, который может быть серьезным и искренним, в зависимости от обстоятельств. Искренне прислушивайтесь к своим сотрудникам, грустите и радуйтесь вместе с ними.

 63. Улавливайте различие между настойчивостью и агрессивностью и поступайте соответственно.

 64. Выступайте в качестве буфера между подчиненными и внешними проблемами и требованиями.

 65. Делайте коллегиальность решений реальностью, а не символом. Позволяйте людям принимать большей частью свои собственные решения.

 66. Позволяйте творческим людям принимать максимальное участие в выработке всеобъемлющих решений и в формировании долгосрочных планов,

 67. Увеличивайте представительство и разделение влияния во всей организации.

 68. Поощряйте и развивайте инициативу, а не зажимайте ее.

 69. Постоянно убеждайтесь, что подчиненные знают, каким образом их личный вклад способствует достижению общих целей.

 70. Повышайте и корректируйте вознаграждения и стимулы за творческий вклад. В течение длительного времени сложившаяся практика использования в качестве стимула роста влияния, положения и заработной платы способствует скрытности, интригам, погоне за должностями, соглашательству и желанию угодить вышестоящему начальству. Такая практика тормозит новаторское мышление.

 71. Внесите изменения в традиции роста по службе так, чтобы люди продвигались строго по их заслугам.

 72. Используйте в своих оценках производительности труда сотрудников те показатели, которые характеризуют творчество.

 73. Людям следует предоставлять отдых в качестве вознаграждении за значительные творческие достижения.

 74. Не допускайте обезличивания при оценке достижений. Делайте ударение на степени важности достижений конкретного работника, а не группы или отдела, в состав которых он входит.

 75. Повышайте степень признания творческой производительности по формально утвержденной системе деления прибыли, а также по таким другим программам, как планы отсроченной компенсации, денежные премии за выдающийся личный вклад, патенты, авторские гонорары за изобретение и т. п.

 76. На отдел информации предприятия должна быть возложена ответственность за обеспечение особой признательности и известности лицам, которые имеют на это основание. Сообщения о персональных достижениях членов коллектива должны появляться в газетах и журналах, теле- и радиопередачах.

 77. Проанализируйте систему общения - это путь, который служит источником стимулирования или блокирования творчества.

 78. Дайте возможность творческим лицам общаться друг с другом, в частности, работающим по пересекающимся или смежным направлениям.

 79. Создавайте учебную ситуацию, в которой малые дискуссионные группы, составленные из руководителей и исполнителей, совместно исследуют проблемы и пути их решения.

 80. Если возникают экстремальные случаи успеха или неудачи, подробно описывайте их и используйте в качестве предмета для обсуждения и анализа,

 81. Оптимизируйте и расширяйте профессиональный опыт подчиненных, предоставляя им доступ к результатам, которые могут обогатить их творчество.

 82. Поощряйте открытый обмен информацией.

 83. Проводите встречи и дискуссии.

 84. Несмотря на то, что творческие бригады являются наиболее продуктивными, поощряйте и "творцов-одиночек". Предоставляйте им возможность следовать по пути, который отличается от пути группы.

 85. Радуйтесь успехам сотрудников, сделавших индивидуальный вклад, и не придавайте особого значения анонимности групповых вознаграждений и похвал.

 86. Приветствуйте и поощряйте различие в идеях и мнениях.

 87. Информируйте людей с помощью лекций и других методов распространения информации о давлении, которое они оказывают друг на друга, принуждая к подчинению.

 88. Проводите конференции и семинары по вопросам творчества.

 89. Отыщите в организации лиц обладающих способностью помогать другим реализовать свой творческий потенциал. Сделайте этих лиц наставниками и воспитателями тех, кто подает надежды.

 90. Улучшайте свои собственные творческие возможности, принимая участие в специальных симпозиумах и конференциях. Собственные творческие способности помогут вам лучше оценивать творческие способности других.

 91. Поощряйте подчиненных в выдвижении идей, касающихся не только их собственной работы, но и выходящих за ее рамки.

 92. Создайте и приведите в действие свой собственный механизм превращения творческой обстановки в конкретные идеи, предложения и перемены.

 93. Внедряйте формальные механизмы для реализации идей.

 94. Убедитесь, что новаторские идеи передаются должностным лицам, занимающим самое высокое положение в вашей организации, и оказывайте содействие этому процессу. Проявите настойчивость в становлении соответствующего механизма обратной связи, без которого поток творческих идей может достаточно быстро иссякнуть.

 95. Рекомендуйте и поощряйте неформальный контакт между администрацией и лицами, генерирующими идеи.

 96. Проанализируйте положение подчиненных в течение первого года их работы.

 97. Проанализируйте положение тех из подчиненных, кто "выдохся". Отметьте, какие стороны их производственной деятельности перестали быть для них творческими и попытайтесь найти возможность оказать на таких людей стимулирующее воздействие.

 98. Не считайте творчество временным фактором, а рассматривайте его в качестве составной части всей организационной политики.

 99. За особо важные достижения представляйте сотрудников к различным видам морального поощрения: почетные звания, грамоты, дипломы, благодарности и т. п.

 100. Старайтесь органически сочетать различные виды морального и материального поощрения.

Заключение

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека. Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.
Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений. Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод ,применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма. Исследовав небольшую часть менеджмента – мотивации персонала, мы установили, что мотивация существенно повышает производительность труда, что влечёт увеличение прибыли.

Список литературы:

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом.– 2002. - № 1. – С. 50-52.

2. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.-2001.-№1.-С.88-101.

3.Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2002.- №7.-С.48-49.

4.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин.
– М., Юристъ. 1998.

5. ВеснинВ.Р.Основыменеджмента/В.Р. Веснин. - М.: Триада-ЛТД, 1996. - 384 с.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.

7. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 1995. – 438 с.

8. Виханский О.С. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 1995. – 438 с.

9.Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник/ И.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1995. – 521 с.

10. Глухов В.В. Основы менеджмента: учебник для вузов/ В.В. Глухов. - С._Петербург.: «Спец.литература», 1995.

11. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5.

12. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174..

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий