регистрация / вход

Реинжиниринг 2

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ... 3 ГЛАВА 1. реинжиниринг бизнес-процессов 1.1 Предпосылки появления реинжиниринга. …. ….5

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………... 3

ГЛАВА 1. реинжиниринг бизнес-процессов

1.1 Предпосылки появления реинжиниринга. ……………. …………….5

1.2 Принципы реинжиниринга…………………………………………...14

1.3 Реинжиниринг в России………………………………………………17

ГЛАВА 2. Материалы и методы Исследования

2.1 Материалы исследования…………………………………………….21

2.2 Методологии моделирования бизнес-процессов и методы исследования …………………………………………………………………….25

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ И ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССА

3.1 Процесс «оформление потребительского креди……………………29

3.2 Рекомендации по улучшению

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………..………………………………………… .33

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ …………………………………………….……… ..36

Введение

Сегодня все больше российских компаний проявляют интерес к проектам реинжиниринга. Количество сайтов, в которых поисковая система rambler нашла упоминание слова "реинжиниринг" составляет 24тысячи – цифра довольна внушительна. Но вот единого мнения, что же такое реинжиниринг, для чего проводить такие проекты и какими они бывают – до сих пор не выработано. Кроме общего определения, взятого у основоположников реинжиниринга Хаммера и Чампи[11], понятия реинжиниринга весьма различны. Это и внедрение информационных технологий, и сокращение издержек, и внедрение инноваций, и повышение качества продукции и даже "радикальное сокращение количества процессов" и "возможность выбора внутрифирменным потребителем исполнителя внутри фирмы". Правда, все согласны с тем, что в основе реинжиниринга должны лежать революционные идеи, кардинально меняющие бизнес. Складывается впечатление, что реинжиниринг – это скорее из области искусства, нежели науки, и возникновение нестандартной идеи обеспечивает успех проекту реинжиниринга, а ее отсутствие – провал.

В современном мире, в котором контроль осуществляют потребители, конкуренция усиливается, цикл продукции становится короче и все стремительно изменяется, узкоспециализированная работа стала не нужна. Более того, многоступенчатое разделение труда требует координации всех этапов производственного процесса, что приводит к росту неэффективности производства. Время и силы уходят впустую на проверку работы других людей, традиционная иерархия бизнеса затрудняет контроль качества производства. Наконец, рабочие теряют контакт с потребителями и стараются угодить своим начальникам, забывая о тех, кому предназначен их труд. В этих условиях компаниям необходимо отказаться от используемых ими организационных и операционных принципов, привычных пирамидальных структур и бюрократического бессилия и рационализировать, упростить действующие производственные системы. С простотой придет и меньшая потребность в контроле, урегулировании, управлении. Рабочие станут более ответственными, а корпоративная структура — более гибкой, творческой и новаторской, что непременно повысит и производительность, и доходы компаний. В эпоху постиндустриального бизнеса, в которую мы сейчас вступаем, корпорации будут образовываться и развиваться на основе идеи реинтеграции отдельных операций в единые бизнес-процессы, то есть наборы операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя.

Конкурентоспособность и экономическая жизнестойкость компаний должна быть основана на принятии новых моделей и практики управления, и промышленной организации. В качестве метода воссоздания существующих компаний предлагается реинжиниринг бизнеса, который для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей. Вот о нем то (реинжиниринге бизнеса) и пойдет речь дальше.

Объектом моей курсовой работы является преобразование деятельности организации.

Предметом является реинжиниринг как один из эффективных методов преобразования деятельности предприятия.

Цель курсовой работы: проанализировать особенности перестройки процессов организации для повышения эффективности производства.

Задачи:

1.Изучение научной литературы на тему реинжиниринга;

2.Обобщение и систематизация результатов исследования проблемы, содержащихся в научной литературе;

3.Изучение особенностей применения реинжиниринга в России.

ГЛАВА 1. реинжиниринг бизнес-процессов

1.1Предпосылки появления реинжиниринга

Идеи реинжиниринга начали разрабатываться специалистами по менеджменту США с середины 1980-х годов как ответ на кризис американской экономики 1970-80-х годов. Американские компании начали проигрывать в конкурентной борьбе прежде всего японским компаниям, а так же ряду европейских. Прорыв в исследованиях в этой области, формирование целостной концепции реинжиниринга принято связывать со статьей М. Хаммера «Реинжиниринг традиционных методов работы: не автоматизируйте их, а отвергайте» HarvardBusiness Review, 1990, № 4. Дальнейшее развитие эти идеи получили в классической ра­боте[12], опубликованной в США в 1993 году.

Пик популярности реинжиниринга пришелся на 1990-е годы. Многие специа­листы возлагали на него надежды как на самое эффективное средство решения всех проблем компании. В США, где его опробовали две трети крупнейших ком­паний, действующих в самых разных отраслях экономики, только в 1994 году биз­нес затратил на консультантов по реинжинирингу семь миллиардов долларов (Stoan Management Review, 1995, Summer, p. 99). Во многих странах Европы (особенно в Великобрита­нии и Швеции) к реинжинирингу обратились 60-70 % крупных компаний, а так­же ряд некоммерческих организаций. Со временем сформировалось понимание того, что реинжеиниринг не чудодейственное средство от всех проблем, но высо­коэффективное лекарство от плохой организации бизнеса, способное в разы, а иногда и на порядки улучшить характеристики компании, особенно при условии ее крупных масштабов. В то же время 50-85 % попыток реинжиниринга оканчи­ваются неудачей. Он требует существенной реорганизации производства, боль­ших затрат, поэтому его популярность в последнее время существенно уменьшилась. Однако он остается одним из наиболее эффективных методов менеджмента качества и поэтому является объектом нашего внимания. К тому же проблемы радикального повышения эффективности, которые сейчас стоят перед компаниями СНГ, имеют много общего с проблемами резкого увеличения конкурен­тоспособности компаний США, возникшими в 1970-90-е годы[3].

Согласно М. Хаммеру и Д. Чампи [11], «Реинжиниринг бизнеса означает начать заново с нуля. Он означает отказ от многого из накопленной за два столетия мудрости промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь долж­на выполняться наилучшим образом». Далее авторы отмечают: «Мы убеждены, что реинжиниринг нельзя осуществить небольшими и осторожными шагами. Только концепция «все или ничего» позволяет достичь очень впечатляющих результатов. Большинство компаний не имеют иного выбора, кроме как набраться мужества и осуществить его. Для многих из них реинжиниринг является единственной надеждой отказаться от неэффективных, архаичных методов ведения бизнеса которые в противном случае неизбежно уничтожают их самих».

Чем же вызвана необходимость таких резких преобразований бизнеса? На про­тяжении XIX и XX веков структура, управление и результаты функционирования компаний во всем мире основывались на наборе принципов, сформулированных А. Смитом в 1776 году в работе «Богатство народов». Главным из них является по­ложение о том, что индустриальное производство должно быть разбито на простей­шие и самые базовые операции. По сравнению с кустарным, ремесленным произ­водством, когда рабочий изготавливал изделие от начала до конца, разделение труда повысило производительность в сотни раз. Это было обусловлено тремя обстоя­тельствами; совершенствованием навыков каждого рабочего при выполнении простой операции; экономией времени, которое при прежней организации труда теря­ется при переходе от одной работы к другой; облегчением механизации и автомати­зации простых операций, что способствует росту производительности и снижению себестоимости продукции.

Со временем принцип разделения труда из сферы производства перешел в сфе­ру управления. Это привело к росту числа контролеров, плановиков, аудиторов, менеджеров среднего звена, к усложнению управления бизнесом, особенно в круп­ных компаниях, к обезличиванию бизнес-процессов, когда исполнители отвечали за операции, а процесс в целом не контролировался, к преобладанию в конечном счете корпоративных интересов над интересами потребителей и общества. Несмот­ря на эти недостатки, указанная система в условиях быстро растущего рынка, когда потребителю не из чего выбирать и он рад любому товару, если он выполняет свои функции, устраивала всех. Она обеспечивала функционирование сложных систем, каждый исполнитель знал свои несложные функции, менеджеры могли контроли­ровать исполнителей и регулировать бизнес. Однако примерно с 1960-х годов ситуа­ция на рынке начала меняться, и недостатки операционной системы управления стали тормозом для адаптации компаний к новым условиям бизнеса. Основными особенностями этих условий являются следующие:

· потребители диктуют свои условия производителям. Рост предложения, пе­репроизводство товаров и услуг позволяют потребителям регулировать вид, цену и качество товаров. Раньше эту функцию на рынке осуществляли про­изводители. Теперь производитель должен удовлетворить потребности не клиента вообще, а конкретного клиента;

· конкуренция приняла глобальный характер. Если раньше компании конку­рировали внутри региона, затем внутри страны, то теперь — в условиях откры­тых рынков — конкуренция имеет международный характер;

· изменения условий бизнеса стали постоянными, и их темп постоянно растет. Этому способствуют рост экономики стран, которые ранее не участвовали в международной торговле, интенсификация бизнеса развитых странах, на­учно-технический прогресс, следствием которого являются новые продукты и услуги. В результате сократились жизненные циклы товаров и услуг и вре­мя на разработку и освоение новых продуктов.

В таких условиях для сохранения конкурентоспособности от компании требу­ется быть лучше других в своем бизнесе, то есть предлагать высококачественные товары/услуги, которые востребованы потребителями, гибко реагировать на из­менения ситуации на рынке. Как показывает опыт многих фирм в США и Европе, этого нельзя достичь только реструктуризацией (объединением, разъединением, передачей части бизнеса дочерней компании и т. п.), совершенствованием управления путем его модернизации (с помощью управления по целям, диверсифика­ции, теории Z, «нулевого бюджетирования», анализа цепочки, децентрализации, кружков качества, «эффективного управления», портфельного управления и т. п.), автоматизацией труда с помощью компьютеризации. Реинжиниринг предлагает заменить принцип разделения труда в управлении на процессный подход. При этом во главу организации, планирования, бюджетирования должны быть поставлен: процессы, а не операции. Каждый процесс должен иметь владельца, ответственна и исполнителей. Отпадет необходимость в многочисленных вспомогательных работ­никах, не производящих ценности, но связывающих операции в процесс (контро­лирующих младших менеджеров, управляющих, помощников, служащих в отде­лах кадров, планирования, аудита и контроля, вспомогательных, транспортных и т. д.). Структура компании из вертикальной функциональной трансформиру­ется в горизонтальную процессную. Ориентация на процессы позво­ляет существенно улучшить качество работы при меньших затратах, повысить гибкость компании, но предъявляет более высокие требования к квалификации работников, техническому оснащению и организации компании.

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, который получил название реинжиниринг, появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи[11], которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Раскроем использованные в данном определении ключе­вые понятия:

· « Фундаментальный»:Должны быть получены ответы на наи­более существенные вопросы о деятельности предприятия: «По­чему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы долж­ны делать это тем способом, которым мы это делаем?» Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем — КАК делать. Реинжиниринг ни для чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

· «Радикальный»: Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность оз­начает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

· « Кардинальный»:Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков тре­бует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес-реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как программы постепенно­го улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется толь­ко тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.

· «Процессы»:Это понятие — самое важное в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими. Большая часть деловых людей не является «процессоориентированными»; они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах.

Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы[13]. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования — департаменты, отделения, группы и так далее — утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, выделяем свойства реинжиниринга:

· Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

· Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

· Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства[15]:

1. В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Участники реинжиниринговой деятельности и их функции.

Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга — один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязан­ностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиаз­ма и ответственности. Лидер должен обладать высокой внут­ренней энергией[12].

Второй участник — управляющий комитет (руководящий совет) состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласова­ния интересов различных рабочих команд и решения конф­ликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга.

Особое место занимает менеджер, осуществляющий опера­тивное руководство («царь») реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжи­ниринга. Функции, им выполняемые, — разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация вла­дельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.

Заметим, что менеджеры процессов(владельцы процессов) — руководители, каж­дый из которых ответственен за обновление отдельного дело­вого процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки дан­ного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.

Рабочая команда реинжиниринга — группа работников фир­мы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отли­чающихся вида деятельности: кризисный реинжиниринг, где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который по­зволил бы ликвидировать «очаги заболевания», и реинжиниринг развития,который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты. Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти[1].

Задачи реинжиниринга включают объединение информаци­онных ресурсов структурных подразделений компании и созда­ние интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и матери­альных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фир­мы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возмож­ность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации. Исследовав основные понятия и задачи реинжиниринга, в следующей главе рассмотрим его в действии.

1.2 Принципы реинжиниринга.

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса». Будущий образ фирмы – упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса – это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки – реинжиниринга[2].

Неудачное осуществление проекта по РБП является, как правило, результатом неверного построения нормативной модели.
Необходимо сразу определить достаточное количество ресурсов, требуемых для осуществления проекта по РБП.Для успешного проведения проекта по реинжинирингу необходимо в первую очередь четко и понятно определить формулировки новой задачи, причем как для руководства, так и для рядовых сотрудников, участвующих в проекте.Жесткая воля руководства предприятия является основным фактором успеха проведения РБП.При проведении реинжиниринга важным условием является фокусирование на приори-тетных целях, а также однозначное распределение ролей и ответственности и осуществле-ние технологической и информационной поддержки проекта[ 23] .

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов. Изучим методологии моделирования бизнес-процессов.

Инструменты реинжиниринга

В практике уже наработана определенная схема реализации бизнес-реинжиниринга. Предполагается, как извест­но, некоторый набор работ. Важно, что это не исчерпывающий и не обязательный набор. Не предлагается какой-то «алгорит­мизированной» методики выполнения реинжиниринга. Наобо­рот, в практике отмечается большое своеобразие каждого случая[15].

Тем не менее, в бизнес-реинжиниринге характерны неко­торые работы или приемы. Сошлемся на те, в частности, ко­торые требуют адекватной поддержки со стороны информа­ционных технологий:

· Несколько работ комбинируются в одну. Определяется конкретный человек, несущий ответственность за все шаги про­цесса от начала до конца. Благодаря этому появляется тот, который может ответить на любые вопросы, возникающие у клиента. Этот человек часто называется менеджером клиен­тов. В тех случаях, когда один человек не может справиться со всеми работами в процессе, организуется группа с аналогич­ными функциями и ответственностью.

· Работники сами принимают решения. В отличие от пе­риодических принятий самостоятельных решений, естествен­ных в любой реальной работе, в этом случае принятие реше­ний вводится в функциональные обязанности работника. Та­кой подход применяется и к рабочим, и к управленцам.

· Шаги в процессе выполняются в их естественном поряд­ке. Этот порядок не фиксируется директивным предписанием. Он определяется работниками по ходу выполнения работ и в соответствии с реальной обстановкой. Многие шаги могут вы­полняться параллельно.

· Процессы имеют множество версий. Это весьма сущест­венно для условий, отличающихся от массового промышлен­ного производства.

· Работы выполняются там, где это имеет наибольший смысл и пользу. Работы не обязаны концентрироваться на соответствующих шагах вокруг соответствующих специалистов, которые могут размещаться в самых различных местах (поме­щениях, зданиях).

· Контрольные проверки и объемы управления сокраща­ются. Так как управление не создает прямой добавленной по­требительной стоимости, оно вводится только на тех участках работ, где это имеет экономический смысл.

· По аналогичной причине минимизируются согласования.

· Преимущественно используются как централизованные, так и децентрализованные операции. Цель — использовать пре­имущества, имеющиеся у обоих подходов.

1.3 Реинжиниринг в России.

Реинжиниринг необходим российскому предпринимательству, так как ему необходимы существенные изменения. Причем для большинства компаний необходим кризисный реинжиниринг[2].

Применительно к специфике российской экономики ре­комендуется начинать с пробного проекта в той сфере дея­тельности, в которой он может принести должный успех. Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов реорганиза­ции процесса бизнеса приводит к существенным изменени­ям в его методах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам.

Основными составляющими процесса управления измене­ниями являются оценка готовности к ним организации и раз­работка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений. Ини­циаторы преобразований обязаны иметь полномочия для при­нятия решений об изменениях и претворять их в жизнь. Весь­ма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллек­тиве для инициирования процесса изменений. Консультанты предлагают для России следующую методику использования потенциала реинжиниринга:

1. Определение направления развития бизнеса. На этом отрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например опре­деление ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей. При этом можно ориентироваться на результа­ты работы конкурентов или опыт других компаний.

2. Определение масштаба и конечных целей проек­та, для чего используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения проекта.

3. Планирование процесса, осуществляемое специа­листами, которые работают над проектированием отдельных процессов. При этом ставятся такие цели, как сокращение дли­тельности производственного цикла, оптимизация функцииконтроля и т.д. Определяется система оценки процесса и кон­троля за его эффективностью.

4. Определение структуры организации и кадро­вой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых про­цессов. Нужно проанализировать и определить организацион­ные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это помо­жет определить различные структурные единицы, рабочие вза­имоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уро­вень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирования.

5. Технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатацион­ным характеристикам новых технологий и оценивается их воз­действие на работу организации. На основании этого произво­дится выбор технологий, эффективных для данной организации.

6. Определение физической инфраструктуры, когда выявляются характеристики помещения, оборудования, (со­став, расположение, назначение, функциональные особенно­сти и др.), согласуются планы и проекты помещений и необ­ходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.).

7. Осуществление внутренней политики предпри­ятия и оценка влияния действующего законодательства. Опре­деляются сферы, где для реализации выбранных решений не­обходимы изменения во внутренней политике. Как правило, необходимость в таких изменениях выявляется на более ран­них этапах проекта и нужно как можно раньше решить, воз­можно ли изменение политики или же следует строить новые процессы на основе уже существующих.

8. Мобилизация ресурсов для осуществления про­екта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отда­чи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том чис­ле капитальных и затрат на реализацию), оцениваются пре­имущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления процессом изменений дляобеспечения успешной реализации проекта. План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и от­ветственных по каждому направлению. Необходимо исполь­зовать автоматизированные средства планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их выпол­нения.

9. Внедрение. В процессе реинжиниринга появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. Важно ее ускорен­ными темпами реализовать. Для проверки действенности вы­работанных подходов и рекомендаций к разработке новых биз­нес-процессов, как уже убедила практика, обычно требуется осуществление пробных (пилотных) проектов, призванных про­демонстрировать их жизнеспособность и эффективность. Тем не менее, основу внедрения составляют действия, описанные в плане внедрения.

Осуществление подобных проектов требует немалых уси­лий. Необходимо создать команду специалистов, в которую должны входить: один из руководителей организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из автори­тетных представителей организации и внешних консультантов.

В российских условиях стратегическая задача передприятия посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершен­ствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрени­ем новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса.

2 глава. Материалы и методы ИССЛЕДОВАНИЯ

2.1 Материалы исследования.

Материалами для исследования выступали Банк ВТБ-24 и устав предприятия. Банк ВТБ (открытое акционерное общество), именуемый в дальнейшем «Банк», является кредитной организацией.

Банк был создан 16 октября 1990 года с наименованием «Банк внешней торговли РСФСР (Внешторгбанк РСФСР)» в соответствии с решением учредительного собрания акционеров от 16.10.1990г. (протокол № 1).

Банк имеет сокращенное фирменное наименование на русском языке — ОАО Банк ВТБ и сокращенное фирменное наименование на английском языке — JSCVTBBank.

Банк имеет исключительное право использования своего фирменного наименования.

Место нахождения Банка: г. Санкт-Петербург, ул. Большая Морская,Д. 29.

Место нахождения Президента-Председателя Правления Банка: г. Санкт- Петербург, ул. Большая Морская, д. 29.

Правление осуществляет деятельность по адресу: г. Москва, ул. Лесная,Д- 6.

Банк имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием и сокращенным фирменным наименованием на русском языке, а также указанием места нахождения, штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке знак обслуживания и другие средства визуальной идентификации.

Банк является коммерческой организацией. Банк входит в банковскую систему Российской Федерации и в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, Федеральным законом «О банках и банковской деятельности», Федеральным законом «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)», Федеральным законом «Об акционерных обществах», другими федеральными законами, иными правовыми актами Российской Федерации, нормативными актами Банка России (далее - законодательство), и настоящим Уставом.

ОАО Банк ВТБ поддерживает корреспондентские отношения с 526 кредитными организациями - резидентами Российской Федерации и 1 445 иностранными банками.

Банк является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Банк несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Банк не отвечает по обязательствам своих акционеров.

Если несостоятельность (банкротство) Банка вызвана действиями (бездействием) его акционеров или других лиц, которые имеют право давать обязательные для Банка указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, то на указанных акционеров или других лиц в случае недостаточности имущества Банка может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

Органами управления Банка являются:

- Общее собрание акционеров;

- Наблюдательный совет;

- Президент - Председатель Правления;

- Правление.

Основной целью деятельности Банка является получение прибыли при осуществлении банковских операций. Осуществление банковских операций производится на основании специального разрешения (лицензии) Банка России в порядке, установленном Федеральным законом "О банках и банковской деятельности".

Банк может осуществлять следующие банковские операции:

- привлекать денежные средства физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

- размещать указанные в предыдущем абзаце настоящего пункта привлеченные средства от своего имени и за свой счет;

- открывать и вести банковские счета физических и юридических лиц;

- осуществлять расчеты по поручению физических и юридических лиц, в том числе, банков-корреспондентов, по их банковским счетам;

- инкассировать денежные средства, векселя, платежные и расчетные документы и осуществлять кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

- покупать и продавать иностранную валюту в наличной и безналичной формах;

- привлекать во вклады и размещать драгоценные металлы;

- выдавать банковские гарантии;

- осуществлять переводы денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).

Банк помимо перечисленных выше банковских операций вправе осуществлять следующие сделки:

- выдавать поручительства за третьих лиц, предусматривающие исполнение обязательств в денежной форме;

- приобретать права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме;

- осуществлять доверительное управление денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;

- осуществлять операции с драгоценными металлами и драгоценными камнями в соответствии с законодательством Российской Федерации;

- предоставлять в аренду физическим и юридическим лицам специальные помещения или находящиеся в них сейфы для хранения документов и ценностей;

- осуществлять лизинговые операции;

- оказывать консультационные и информационные услуги.

Банк вправе осуществлять иные сделки в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Уставный капитал Банка сформирован в сумме 67241385090,19 (шестьдесят семь миллиардов двести сорок один миллион триста восемьдесят пять тысяч девяносто целых девятнадцать сотых) рублей и разделен на 6724138509019 (шесть триллионов семьсот двадцать четыре миллиарда сто тридцать восемь миллионов пятьсот девять тысяч девятнадцать) обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 0,01 (ноль целых одна сотая) рубля каждая[14].

2.2 Методологии моделирования бизнес-процессов и методы исследования.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например[10]:

· "разработка продукта" — от выработки концепции до создания прототипа;

· "продажи" — от выявления потенциального клиента до получения заказа;

· "выполнение заказа" — от оформления заказа до осуществления платежа;

· "обслуживание" — от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы[18]:

I. Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

II. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

III. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит пере­проектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

· Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются техноло­гии (в том числе информационные) и способы их применения;

· Формируются новые функции персонала. Перерабатыва­ются должностные инструкции, определяется оптимальная си­стема мотивации, организуются рабочие команды, разрабаты­ваются программы подготовки и переподготовки специалистов;

· Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта реинжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, од­новременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

· Производится тестирование новой; модели — ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

IV. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную ре­альность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса вопло­щаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и пере­ход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность пере­хода во многом определяется степенью тщательности подгото­вительных работ.

Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ус­корение реакции предприятия на изменения в требованиях по­требителей (или на прогноз таких изменений) при многократ­ном снижении затрат всех видов. Приведем основные цели и методы бизнес-реинжиниринга, диктуемые новой конкурент­ной ситуацией:

· резкое снижение используемого времени, числа работни­ков и других затрат на выполнение производственных функций,

· глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира, работа с клиентом в режиме 24 часа в сутки * 365 дней в году,

· повышение возможностей и прав работника, опора на рост мобильности персонала,

· работа не только на настоящее, но еще более — на буду­щие потребности клиента, ускоренное продвижение новых тех­нологий,

· реализация выше указанного с опорой на творческое при­менение информационных технологий.

Приведем пример реализации на практике воз­можностей реинжиниринга, в которых отражены основные осо­бенности процесса реинжиниринга, а также выделена роль ин­формационных технологий[22]. В компании Форда (Ford Моtог Соmрапу) действовала масштабная служба оплаты поставок, в которой работало 500 человек. Сравнение с аналогичной служ­бой в японской компании Мазда показало, что размеры служ­бы должны быть в четыре—пять раз меньше. Кроме того, при столь избыточном числе работников допускалось много оши­бок в оформлении документов. На основе реинжиниринга был разработан и внедрен новый бизнес-процесс, в котором:

· работники были снабжены связью с компьютерной базой для лучшего выбора поставщика и фиксации отправки ему по­ручения на покупку,

· поставщики доставляли товар без предоплаты,

· сообщение о получении товара фиксировалось в общей базе данных,

· был ликвидирован такой документ, как счет на оплату. Оплата производилась после получения товара, для чего — с использованием компьютерной поддержки — хватало и резко уменьшенного числа персонала.

В итоге, штат службы был сокращен на 75%, резуль­тативность действий намного возросла. Главным здесь оказалось использование компьютеризации параллельной де­ятельности — в процессе от заказа до оплаты вместо 14-ти информационных элементов использовалось только 3.

Реинжиниринг — это прямая противоположность про­мышленной революции, индустриальной парадигме Адама Сми­та с ее разделением труда, иерархическим контролем, эконо­мии на издержках за счет роста масштаба производства.

При написании курсовой работы использованы следующие методы исследования: контексная диаграмма процесса, блок-схема процесса и идентификационная карта.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ И ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССА

3.1 Процесс «оформление потребительского кредита».

Кредит (от лат. credit — он верит) — термин, используемый в финансах, бухгалтерском учете и образовании. В латинском языке для этого термина используется слово creditum — ссуда, заём.

Потребительский кредит предоставляется непосредственно домашним хозяйствам. Его объектами являются товары длительного пользования (квартиры, мебель, автомобили и т.п.). Он выступает или в форме продажи товаров с отсрочкой платежа, или в форме предоставления банковской ссуды на потребительские цели. При этом взимается довольно высокий реальный процент.

В данной курсовой я решила рассмотреть и проанализировать процесс «оформление потребительского кредита»

Владелец процесса . Входы и выходы процесса

Входы и выходы представлены с помощью контекстной диаграммы на рисунке 1.

Рисунок 1.Контекстная диаграмма процесса «Оформление потребительского кредита»

Схема процесса

Блок-схема процесса «Оформление потребительского кредита», состав функций, входящих в процесс, последовательность работ и их взаимосвязь, ответственные приведены на рисунке 2.


Рисунок 2.Блок-схема процесса«Оформление потребительского кредита»

Идентификационная карта процесса

3.2 Рекомендации по улучшению.

Проанализировав данный процесс, я поняла что он занимает слишком много времени и тем самым дает клиенту много времени в течении которого тот может или найти иной источник финансирования, или соблазниться предложениями другого банка. Я рекомендую провести его реинжиниринг. Заменить специалистов (по проверке платежеспособности, калькуляции цен и так далее) на работников широкого профиля. Вместо того, чтобы пересылать запрос из отдела в отдел, один сотрудник, так называемый координатор сделки, будет оформлять его от начала до конца. Никакой поэтапной пересылки. Также разработать в помощь координаторам новую, усовершенствованную компьютерную систему, которая в большинстве случаев система могла бы спокойно руководить действиями координаторов по оформлению кредитных сделок. А если возникнет действительно сложная ситуация, чтобы сотрудник мог обратиться за помощью к небольшой группе высококвалифицированных специалистов — экспертов по проверке платежеспособности, калькуляции цен и так далее. В таких трудных случаях отсутствует какая-либо передача документов из отдела в отдел, поскольку координаторы сделок и эксперты, к которым надо было обращаться, будут работать вместе как одна команда.

Заключение

Проекты реинжиниринга проводятся по всему миру уже около 10 лет. Набранная за эти годы статистика довольно внушительна и позволяет сделать определенные выводы, как о классификации проектов и применяемых методологиях, так и о причинах успехов и неудач. Это поможет компании, только вступающий на трудный и опасный путь реинжиниринга, сулящий в конце "златые горы", четко понять, что и зачем нужно делать и как избежать ошибок своих предшественников.

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Переход от функциональных подразделений к командам процессов;

2. Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой;

3. Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнителя предписанных заданий к принятию самостоятельных решений;

4. Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию;

5. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата;

6. Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу;

7. Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов;

8. Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.

9. Организационная структура меняется от иерархической к более «плоской»;

10. Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.

Приведу некоторые положения, о которых следует задуматься предпринимателям, решившим заняться реинжинирингом бизнеса:

· Проведение реинжиниринга должно быть четко увязано с действующей деловой, рыночной и организационной стратегией. Если эта связь не прослеживается, никакие совместные заседания уже не помогут;

· В число отвечающих за проведение реинжиниринга должны быть включены руководители отдела кадров, которые заняты осуществлением собственных программ обновления. Необходимо также приобрести более сильную поддержку со стороны служащих, измотанных почти десятилетием сокращений;

· Существует несколько эффективных способов стимулировать мотивацию служащих в связи с проведением реинжиниринга. Один из них - это повышение уровня образования. Движение реинжиниринга уделило этому вопросу только малую часть того внимания, которое было уделено ему управлением качеством;

· Те, кто возглавляет осуществление реинжиниринга, должны тщательнее продумывать, каким образом их программы и проекты должны интегрироваться с другими важными действиями по совершенствованию организации, например, достижением лидерства в вопросах качества, удовлетворением и удержанием клиентов, повышением экономической добавленной стоимости.;

· Реинжиниринг должен самым решительным образом продемонстрировать свою способность оказывать влияние на предприятие в целом, а не только на отдельные функции. Иначе реинжиниринг будет рассматриваться как еще один инструмент, при помощи которого администрация может «подправить» свои текущие результаты, забыв про возложенные на нее важнейшие задачи по созданию нового, формированию рынка и достижению роста;

Известен опыт большинства американских корпораций, которые не выдержав конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, был реинжиниринг. Возможно, сейчас реинжиниринг уже не так актуален для американской экономики, как десять лет назад. Однако этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важное значение для России. Большинство промышленных предприятий, созданных в период СССР, нуждается в коренной перестройке своей работы[1]. Для подтверждения этого достаточно просто посетить ближайший завод.

Реинжиниринг нельзя назвать рискованным предприятием. Человек может проигрывать в шахматы также часто, как и в рулетку, хотя рулетка – игра с высоким уровнем риска, а шахматы нет. Но выигрыш в шахматы - это прежде всего результат мастерства и хорошо продуманной стратегии, а в рулетку – всего лишь игра случая. Как и в реинжиниринге, ключ к успеху – не в везении, а в знаниях и способностях.

Список литературы:

1. Адлер Ю. П., Аронов И. 3., Шпер В. Л. Что век грядущий нам готовит ? // Стандарты и качество. - 1999. - No3.

2. Громов А., Каменнова М.С., Проблемы проектирования больших систем: перспективы и реальность, труды конференции Российской Компьютерной Ассоциации Российский рынок информационных технологий: состояние и перспективы , октябрь 1995 г;

3. Громов А., От BPR к общему управлению качеством, доклад на I Российской конференции по реорганизации деятельности предприятий BPR'96, март 1996 г.

4. Гуияр Ф. Ж., Келли Дж. Н. Преобразование организации. / Пер. с англ. - М.: Дело, 2000.

5. «Управление компанией», №6 – 2002г., Реинжиниринг бизнес- процессов: модное лекарство?»;

6. Кане М., Иванов Б., Корешков В., Схиртладзе А. "Системы, методы и инструменты менеджмента качества"2007

7. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством/ под ред. И.И. Мазура.- М.: Высшая школа, 2005

8. Малышев О.В. Чтобы процесс пошел…//Стандарты и качество.- 2003.-№9;

9. Статистика науки и инноваций. Краткий терминологический словарь / Под ред. Л. М. Гохберга. - М.: Центр исследований и статистики науки, 1996.

10. Уткин Э.А., «Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса», ЭКМОС, М-1998;

11. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе/ пер. с англ. – Спб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета, 1997г.;

12. Харрингтон Дж. Прорыв в совершенствовании деятельности / Избранные труды 40-го конгресса Европейской организации по качеству. - М.: РИА «Стандарты и качество», 1997, с. 135-147.

13. Энциклопедия Кибернетики, М.: Мир, 1975.

14. Устав Банка ВТБ-24

15. www.2.osp.ru

16. www.bigc.ru

17. www.bkg.ru

18. www.business.rin.ru

19. www.businessstudio.ru

20. www.consultng.netprom.ru

21. www.emd.ru

22. www.interface.ru

23. www.ippnou.ru

24. www.process.siteedit.ru

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий