регистрация / вход

Психологические методы управления трудовым коллективом на примере ОАО Макбур

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ «ВОСТОЧНО-СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» (ГОУ ВПО ВСГТУ) КУРСОВОЙ ПРОЕКТ По дисциплине «Менеджмент организации» на тему:

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

«ВОСТОЧНО-СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» (ГОУ ВПО ВСГТУ)

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

По дисциплине «Менеджмент организации» на тему:

«Психологические методы управления трудовым коллективом на примере ОАО «Макбур»

Выполнила: студентка 517-1гр.

Дашиева Д.Б.

Проверила: Редько Т.Л.

Улан-Удэ 2010


Рецензия


Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления трудовым коллективом на предприятии…………………………………………………………………...…..5

1.1. Понятие и классификация методов управления……………….………….5

1.2. Значение управления трудовым коллективом на предприятии….……..11

1.3. Психологические методы воздействия на персонал…………..…………17

Глава 2. Анализ используемых психологических методов управления персоналом на предприятии ОАО «Макбур»………………………………….17

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия. Основные технико-экономические показатели………………………………………………….…..17

2.2 Анализ внутренней и внешней среды предприятия……………………...21

2.3 Исследование системы социально-психологических методов управления персоналом, применяемых на предприятии…………………………………..27

Глава 3. Пути совершенствования методов воздействия на трудовой коллектив………………………………………………………………………....32

3.1. Мероприятия, направленные на совершенствование психологических методов управления персоналом……………………………………………….32

3.2. Психологические тренинги как основное мероприятие по совершенствованию методов управления персоналом………………………38

Заключение ……………………………………………………………………...38

Список использованных источников………………………………………......41

Приложение……………………………………………………………………...42

Введение

Переход к рыночной экономике, рост конкурентной борьбы выдвинули на первый план в качестве ключевого фактора успеха человеческий фактор. Основная цель предприятий, функционирующих в рыночной среде, - удовлетворение потребностей потребителей не только внешних, но и внутренних – трудовой коллектив.

Это вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия. Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим.

Руководитель должен уметь планировать, организовывать и распределять обязанности. Все это возможно только основываясь на психологических особенностях своих сотрудников. А значит, знать и уметь применять социально-психологические методы управления трудовым коллективом.

Благодаря подобным методам руководитель может привить своим подчиненным такие качества, как ответственность, дисциплина, пунктуальность, энергичность, инициативность, открытость. Эти качества косвенно повышают производительность труда, помогают развитию предприятия на рынке и соответственно повышают рентабельность производства.

Следовательно, цель данной курсовой работы – рассмотреть роль социально-психологических методов управления в решении проблемы удовлетворенности персонала (внутреннего потребителя) путем вычленения наиболее эффективных психологических методов управления трудовым коллективом.

Объектом курсовой работы является ОАО «Макбур», занимающийся выпуском макаронной продукции, предметом исследования являются психологические методы управления персоналом.

Всоответствии с поставленной целью выделяются следующие задачи: рассмотреть теоретические аспекты управления персоналом, исследовать психологические методы управления на коллектив, выявить имеющиеся проблемы в данной области, разработать мероприятия по решению данных проблем.

В процессе работы над курсовой работой были изучены работы отечественных ученых, в области менеджмента организации – Прокопьев Т.Я. Современный менеджмент; Румянцева А.И. Менеджмент организации и так далее.

Практическая значимость курсовой работы определяется тем, что разработанные в ней положения могут быть рассмотрены в качестве методической основы для принятия управленческих решений относительно психологических методов управления трудовым коллективом.

В первой главе данной курсовой работы рассматриваются теоретические аспекты управления трудовым коллективом. Во второй главе анализируется деятельность ОАО «Макбур» и его показатели, а также внутренняя и внешняя среды предприятия и системы социально-психологических методов управления персоналом. В третьей главе предлагаются мероприятия по совершенствованию психологических методов управления персоналом.

1. Теоретические аспекты управления трудовым коллективом на предприятии

1.1. Понятие и классификация методов управления

Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Слово «метод» греческого происхождения, что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

По сути, способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации, выступают как методы менеджмента. Решая ту или иную задачу менеджмента, методы служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

Рассматриваемые нами методы менеджмента применяются по отношению к трудовым коллективам в целом и отдельным работникам в частности. Поэтому их следует интерпретировать как способы управленческого воздействия на трудовые коллективы и человека. Такой подход связан с общей концепцией менеджмента как целенаправленного воздействия на управляемые объекты, в качестве которых выступают предприятия, организации, объединения и коллективы трудящихся.

Множественность методов менеджмента и разные подходы к их классификации усложняют задачу выбора тех из них, которые будут более эффективны при решении конкретных управленческих задач. Тенденция к росту числа и разнообразия методов управления требует упорядочения всей их совокупности путем классификации по определенным критериям.

Содержаниеметодов управления заключается в специфике приемов и способов воздействия.

Организационная форма – воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации). Следует отметить, что в экономической литературе нет единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления.

Одни авторы классифицируют методы управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает, по сути, административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему. Другие характеризуют их по способам и приемам воздействия. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии Направленность методов управления всегда одна и та же – на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.

Следует исходить из того, что в конкретном методе управления определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления:

· административные;

· экономические;

· социально-психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как методы кнута. Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как методы пряника. Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Управленческое воздействие экономических и социально-психологических методов носит косвенный характер. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Экономические методы управления – это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается поступательное движение организации.

При рыночной системе хозяйствования в условиях сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любой организации, которая имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике.

Хозяйственный расчёт является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников.

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия – прибылью.

Руководитель предприятия может с помощью перечисленных компонентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня.

Рыночное ценообразование является регулятором товарно-денежных отношений и важным экономическим инструментом в соизмерении доходов и расходов, цены и себестоимости продукции. Стоимость товара отображает общественно необходимые затраты труда на производство и определяется отношением валовой стоимости товаров, произведенных в государстве за год, к количеству товаров.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы:

· социологические методы;

· психологические методы.

Первые призваны воздействовать на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального психологического климата, изучение общественного мнения и др.), а вторые – на отдельных работников (методы психологического отбора, изучения и оценки кадров и т.д.).

Эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда. Как показывает практика, формирование здорового морально-психологического климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма более активно идет в коллективах рыночного типа. Так, 91% опрошенных считают, что среди членов трудовых коллективов стала складываться атмосфера взаимной требовательности и ответственности, изменилось (в лучшую сторону) отношение к труду и распределению его оплаты, 82% опрошенных работников массовых профессий интересуются и «болеют» за успехи своих коллег.

Таким образом, чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и т.д.).

Главная цель применения этих методов – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы – человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит руководителю целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и, в конечном счете, формировать коллектив с едиными целями и задачами.

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии.

Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые, в конечном счете, сформируют здоровые межличностные отношения.

1.2. Значение управления трудовым коллективом на предприятии

Почему люди работают? Почему одни делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствие? Что нужно делать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Эти и многие другие аналогичные вопросы обязательно возникают тогда, когда происходит управление людьми. Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации.

Имея определенное расположение, имея желания и настроения, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим способом и наиболее результативно с точки зрения достижения организации своих целей.

Побуждение работников предприятия к реализации поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью и должно сознаваться всеми руководителями. Однако в течение длительного периода наука управления персоналом преувеличивала значения материальных стимулов. Эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в признании его как личности и возможность самовыражения. Мотивация труда – одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или групп работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

Смысл труда не сможет быть сведен также и к материальной заинтересованности. Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека. Главная задача в решении проблемы, с точки зрения мотивационных процессов – сделать каждого не столько собственником средств производства, сколько собственником своей рабочей силы.

Главные рычаги мотивации – стимулы и мотивы. Под стимулом подразумевается материальная награда определенной формы, например, заработная плата. В отличие от стимула мотив является побудительной силой: желание, влечение, ориентация, внутренние установки и др. Теории мотивации основаны на результатах психологических исследований и направлены в первую очередь на определение перечня и структуру потребностей людей. Потребности рассматриваются как осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию и подразделяются на первичные (врожденные) и вторичные (образующиеся в ходе приобретения определенного жизненного опыта).

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

Научно-технический прогресс приводит к глубоким изменениям методов труда, что, в свою очередь, требует новых форм организации и управления персоналом, направления на повышение эффективности использования людских ресурсов. Поиски соответствующих мотиваторов, которые бы стимулировали целенаправленное поведение индивидов, необходимые для успешного функционирования организации, превращаются в задачу первостепенной важности. В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей исторического, социально-политического, научно-технического развития этих стран, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, а также их воспитания, традиций и устоев.

Так, одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы. Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании. В Японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно как член большой группы. Личность отожествляет себя с группой. Ее устремления - это устремления группы; человек гордится работой этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успех команды. Все это усиливает координацию в организации производства, а личные трения сводятся к минимуму. Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности.

Основными задачами мотивации являются:

· признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

· демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда;

· популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;

· применение различных форм признания заслуг;

· поднятия морального состояния через соответствующую форму признания;

· обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников.

Методы управления, или воздействия, в процессе управления являются важным разделом в менеджменте. Среди них основными являются организационно-распорядительные или организационно-административные, экономические и социально-психологические.

Все эти методы управления не могут действовать изолированно друг от друга, так как представляют совокупность способов воздействия управляющей системы на управляемую для достижения определенной цели. Для того чтобы реализовать определенные цели, а также функции и принципы управления, применяют вышеперечисленные методы.

Слово «метод» имеет греческое происхождение, дословно переводится как «исследование», имеет два значения: первое — способ исследования явлений природы, подход к изучаемым явлениям, планомерный путь научного познания и установления истины; второе — прием, способ или образ действия.

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют:

· методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;

· методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

· методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

· методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

Можно выделить следующий набор методов управления персоналом:

· административные методы

· экономические методы

· социально-психологические методы

Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

Таким образом, управление коллективом работников имеет для организации большое значение. Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. Методы управления, или воздействия, в процессе управления являются важным разделом в менеджменте. Среди них основными являются организационно-распорядительные, или организационно-административные, экономические и социально-психологические. В последние десятилетия в развитых капиталистических странах, а в последние годы и в России, интерес к социально-психологическим аспектам, «человеческому» фактору управления резко возрос


1.3. Психологические методы воздействия на трудовой коллектив

Известно, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Менеджер должен уметь учитывать такие факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников, что поможет сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют, что успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний и на 85% — от умения работать с людьми.

Значит, для того чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет).

Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.

Психологическое планирование является новым направлением в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива. Оно включает в себя: постановку целей развития и разработку критериев эффективности производственной деятельности, обоснование психологических нормативов, создание методов планирования социально-психологического климата и достижения конечных результатов. Результатами психологического планирования являются:

· формирование подразделений (групп) с учетом психологической совместимости сотрудников;

· создание комфортного социально-психологического климата в коллективе;

· формирование личной мотивации сотрудников исходя из философии организации;

· минимизация межличностных конфликтов;

· разработка моделей профессионального продвижения сотрудников на основе психологической ориентации;

· рост интеллектуальных способностей и уровня квалификации персонала;

· формирование организационной культуры на основе норм поведения и образов «эффективных» сотрудников.

Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д.

Внушение представляет собой целенаправленное психологическое воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи обращения к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду.

Убеждение основано на аргументированном и логическом воздействии на психику сотрудника для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе.

Подражание является способом воздействия на отдельного сотрудника или социальную группу путем личного примера руководителя или иного лидера, образцы поведения которого являются примером для других.

Вовлечение является психологическим приемом, посредством которого сотрудники становятся соучастниками трудового или общественного процесса (принятие согласованных решений, соревнование и т.п.).

Побуждение представляет собой позитивную форму морального воздействия на сотрудника, повышающую социальную значимость сотрудника в коллективе, когда подчеркиваются положительные качества
сотрудника, его опыт и квалификация, мотивация к успешному выполнению порученной работы.

Принуждение — это крайняя форма психологического воздействия при отсутствии результатов иных форм воздействия, когда сотрудника заставляют выполнять определенную работу против его воли и желания.

Осуждение является приемом психологического воздействия на
сотрудника, который допускает большие отклонения от моральных норм коллектива или результаты труда которого крайне неудовлетворительные. Такой прием не может применяться в отношении сотрудников со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на отсталую часть коллектива.

Требование имеет силу распоряжения и может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой полнотой власти или пользуется непререкаемым авторитетом. Во многих отношениях категорическое требование аналогично запрещению, выступающему в виде легкой формы принуждения.

Запрещение обеспечивает тормозящее воздействие на личность и, по сути, является вариантом внушения, а также ограничения недозволенного поведения (бездеятельность, попытки хищения и т.п.).

Порицание обладает убеждающей силой только в тех условиях, когда сотрудник считает себя последователем и психологически неразрывно связан с руководителем, иначе порицание воспринимается как менторское назидание.

Командование применяется тогда, когда требуется точное и быстрое исполнение поручений без обсуждений и критических замечаний.

Обман ожиданий эффективен в ситуации напряженного ожидания, когда предшествующие события сформировали у сотрудника строго направленный ход мыслей, обнаруживший свою несостоятельность и позволяющий без возражений воспринять новую идею.

Намек — это прием косвенного убеждения посредством шутки, иронического замечания и аналогии. По сути, намек обращается не к сознанию и логическому рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек представляет собой потенциальную возможность оскорбления личности, применять его следует с учетом конкретного эмоционального состояния сотрудника.

Комплимент не следует смешивать с лестью, он должен не обижать, а возвышать сотрудника, наталкивать на размышления. Предметом комплимента должны быть вещи, дела, идеи и т.п., косвенно относящиеся к конкретному сотруднику.

Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на личность и оказывает более сильное воздействие, чем осуждение.

Просьба представляет собой весьма распространенную форму неформального общения и является эффективным методом руководства, так как воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважительное отношение к его личности.

Совет — это психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения. В оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов следует ограничить.

Ответной реакцией на психологические приемы и способы управления являются настроение, чувства и поведение.

Настроение представляет собой слабо выраженное эмоциональное переживание, еще не достигшее устойчивой и осознанной определенности.

Чувство — это особый вид эмоциональных переживаний, носящих отчетливо выраженный предметный характер и отличающихся сравнительной устойчивостью.

Они отражают нравственные переживания реальных отношений человека с окружающей средой в виде эмоций. Различают: нравственные, эстетические, патриотические и интеллектуальные чувства. По степени проявления чувств выделяют эмоциональные состояния: умиротворения, причастности, переживания, угрозы, ужаса.

Эмоции — это конкретные переживания тех или иных событий в жизни человека, зависящие от его склонностей, привычек и психологического состояния. В зависимости от реакции эмоции могут быть:

· положительные (радость, удивление, удовольствие т.п.),

· отрицательные (гнев, злость, раздражение, зависть, обида, печаль, досада и т.п.),

· амбивалентные (противоречивые — ревность, соперничество, намек и т.п.).

Поведение выражается в совокупности взаимосвязанных реакций, осуществляемых человеком для приспособления к окружающей среде. Отмечается пять основных форм поведения человека в социальной среде:

· «ангельское», в форме полного отрицания зла и насилия;

· высокоморальное, провозглашающее неукоснительное соблюдение высоких принципов поведения (честность, бескорыстие, щедрость, мудрость, искренность и т.п.);

· нормальное, основанное на приверженности к принципам общественной морали, допускающей отклонения и недостатки, на диалектическом единстве добра и зла;

· аморальное, когда личные интересы, мотивы и потребности ставятся выше принятых норм поведения в социальной группе;

· «дьявольское», т.е. абсолютно аморальное, противоправное и противоречащее законам, общественной морали и нормам.

Таким образом, психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, они направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач. К числу способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д. Современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника.


2. Анализ используемых психологических методов управления персоналом на ОАО «Макбур»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия. Основные технико-экономические показатели

ОАО «Улан-Удэнская макаронная фабрика» - предприятие пищевой и перерабатывающей промышленности, специализируется на производстве макаронных изделий. Улан-Удэнская макаронная фабрика была построена и начала свою работу в 1969 г. В 1993 г. предприятие было приватизировано.

Основным видом деятельности компании является производство и сбыт макаронных изделий.

Организационно-правовая форма предприятия – открытое акционерное общество. Акционерами ОАО «Улан-Удэнская макаронная фабрика» являются члены трудового коллектива, остальные физические лица. Уставной фонд сформирован за счет денежных взносов акционеров. Уставной капитал, состоящий из обыкновенных акций, принадлежат физическим лицам: 98,3% - работникам предприятия, 1,7% - другим частным лицам.

ОАО «Улан-Удэнская макаронная фабрика» включает в себя два производственных цеха:

· Цех по производству короткорезанных макаронных изделий (2 технологические линии швейцарской фирмы Бюлер АГ производительностью 960 кг/час и 1250 кг/час), расположенный в г. Улан-Удэ, республика Бурятия;

· Цех по производству длиннорезанных макаронных изделий (1 технологическая линия швейцарской фирмы Бюлер АГ производительностью 1500кг/час), расположенный в г. Байкальск Иркутской области.

Производственный цех г. Улан-Удэ расположен в юго-восточной части города в 7 км от железнодорожной станции «Заудинск» ВСЖД и в 25 км от аэропорта г. Улан-Удэ. Вблизи проходит автострада. Фабрика оснащена всеми современными средствами связи – факс, телефон, электронная почта и т.д.

Производственная территория составляет 1,29 га. Предприятие располагает собственными производственными площадями с развитой инфраструктурой:

· производственно-техническое здание на 600т.;

· склад сырья на 600 т.;

· административное здание с пристроем общей площадью 714,6 кв.м;

· гараж на 10 автотранспортных единиц;

· продовольственный магазин.

В следующей таблице показаны основные показатели хозяйственной деятельности.

Таблица 2.1 Основные показатели хозяйственной деятельности

показатели Ед. изм. 2008 2009 отклонение
Абсол. %
1. товарная продукция Тыс.р. 373148 365721 -7427 98
3.реализованная продукция Тыс.р. 373148 365721 -7427 98
3. среднегодов. стоимость ОПФ Тыс.р. 53003 50240 -2763 94,7
4. фондоотдача Тыс.р. 7,04 7,27 0,23 103,2
4.среднесписочная численность работников Чел 293 300 7 102,3
5. фонд оплаты труда Тыс.р. 24753 27867 3114 112,6
6.среднемесячная заработная плата работников Руб. 7040 7741 701 109
7.полная себестоимость продукции Тыс.р. 30446 37950 7503 124,6
8.затраты на 1 руб. реализованной продукции Руб. 0,98 1,03 0,5 105
9. прибыль от реализации Тыс.р. 6698 6468 -230 96,5
10. балансовая прибыль Тыс.р. 91217 90864 -353 99,6
11. рентабельность производства % 2,1 1,7 -0,4 80,9

Как показывают данные, представленные в таблице 2.1 показатель товарной продукции в 2009 году снизился по сравнению с 2008 г. на 7427 тыс. р. данное изменение связано с уменьшением выпуска короткорезанных макаронных изделий, в связи со снижением спроса на них со стороны покупателей. Относительное отклонение составило 98%.

Тенденция снижения объемов наметилась и в показателе реализованной продукции, т.к. на предприятии данный показатель равен показателю товарной продукции.

Величина показателя среднегодовой стоимости ОПФ также снизилась с 53003 тыс.р. в 2008 г. до 50240 тыс. р. в 2009 г, изменение составило 2763 тыс.р. или 94,7%. Это объясняется отнесением части стоимости фондов на амортизацию.

Величина показателя фондоотдачи в 2009 г. выросла по сравнению с предыдущим годом на 103,2%, что связано с уменьшением объемов выпускаемой продукции, а также стоимости ОПФ.

Тенденция роста наметилась также и у показателя среднесписочной численности работников, так в 2008 г. показатель был равен 293 человек, а в 2009 г – 300, что вызвано увеличением числа рабочих на фасовке продукции.

В 2009 г. возрос также фонд оплаты труда на предприятии, он стал равен 27867 тыс. р., что больше предыдущего года на 112,6%. Изменение произошло благодаря увеличению численности персонала предприятия.

С 2006 по 2009 г.г. на предприятии растет показатель средней заработной платы, так в 2008 г. составил 7040 р. по сравнению с 2009 г. – 7741р., это связано с повышением МРОТ, также была повышена заработная плата рабочим на 30% и ИТР на 25%, выплачиваются премии к праздникам.

Важным показателем деятельности предприятия является себестоимость продукции, которая в 2009 г. была выше на 7503 тыс.р. по сравнению с 2008 г. Изменение объясняется повышением тарифов на электроэнергию, увеличению цен на муку, тару, а также увеличением ежемесячной заработной платы.

Затраты предприятия на рубль производимой продукции с 2008 г. по 2009 г. выросли с 0,93р. до 1,03, что связано с увеличением себестоимости продукции и уменьшением величины товарной продукции. Отклонение составило 0,5%.

Одним из основных показателей, характеризующих работу предприятия, является балансовая прибыль, которая в 2008 году составляла 91217 т.р. В 2009 г. балансовая прибыль снизилась на 407 т.р., в связи с уменьшением прибыли от реализации. Отклонение 2009 г. от 2008 г. составило 353 т.р.

Прибыль от реализации предприятия с 2008-2009 гг. уменьшилась на 230 т.р., в результате увеличения себестоимости. Отклонение составило 96,5%.

Рентабельность предприятия изменялась незначительно, отклонение составило всего 0,4%, что связано с увеличением себестоимости продукции.

Таким образом, как показали данные на предприятии за 2 года не произошло существенных изменений. В 2009 году произошло некоторое увеличение числа сотрудников, незначительно выросла заработная плата, увеличилась себестоимость продукции в связи с увеличением тарифов и цен на сырье и материалы, топливо.

Руководство и управление фабрикой осуществляет генеральный директор, в непосредственном подчинении, у которого находятся:

· Главный инженер

· Технический руководитель

· Начальник цеха с обязанностями зав. лаборатории

· зам. ген. директора по маркетингу и сбыту

· Главный бухгалтер

· Главный экономист

· Менеджер по снабжению

· Специалист по кадрам

· Инженер - программист

· Заведующий гаражом

· Инженер по охране труда

· Юрисконсульт

· Секретарь-референт

Предприятие состоит из 5-ти основных отделов:

· Производственный, возглавляемый главным инженером;

· Маркетинга и сбыта – зам. ген. директора по маркетингу и сбыту;

· Бухгалтерия – главным бухгалтером;

· Планово-экономический отдел – главным экономистом;

· Технологическая лаборатория – зав. лабораторией.

В Приложении 1 показана структура управления предприятия

В числе приоритетных целей, которые ставит перед собой руководство ОАО «Макбур», — использование новейших технологий, улучшение качества продукции, совершенствование ассортимента, удовлетворение покупательского спроса и выпуск новых видов продукции. Сегодня на предприятии активно ведутся работы по реконструкции и модернизации производства. Особое внимание уделяется привлечению и поддержке молодых кадров, а также созданию хороших условий труда, быта и отдыха сотрудников.

2.2 Анализ внутренней и внешней среды предприятия

Любая организация находится и функционирует в какой-либо среде.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Изучение внешней среды направлено на анализ тех компонентов внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии: покупатели, поставщики, конкуренты.

ОАО «Макбур» является самым крупным производителем макаронных изделий в Восточной Сибири и Приморье. В настоящее время, Макбур сотрудничает с большинством оптовых центров Бурятии. Среди них пять крупнейших, это ООО «БИН», ТД «Садко», ООО «СибЭкспо», ОЦ»Титан», ИП «Гордеев». Например, ОЦ «Титан» объем продаж его составляет более 100 тонн макаронных изделий в месяц.

Для дальнейшего упрочнения своего положения и завоевания новых рынков сбыта, макаронная фабрика ставит перед собой основные цели: повышать качество продукции, обновлять ассортимент, совершенствовать упаковку, искать новые пути в работе с клиентами, расширять сферы услуг и товаров для желающих сотрудничать.

Кроме реализации на внутреннем рынке, ОАО «Макбур» осуществляет экспорт в Монголию, где уже в течении 4-х лет в составе Торгового дома Бурятии, работает представительство фабрики. Объем продаж здесь постоянно растет.

Емкость интересных с точки зрения сбыта, рынков Восточно-Сибирского и Дальневосточного регионов России, Монголии и некоторых районов Китая, составляет 74472 тонны макаронных изделий в год. Доля «Макбура» на этих рынках, при данном объеме производства – 10%.

Улан-Удэнская макаронная фабрика вышла и на региональные рынки. Сегодня, помимо Бурятии, она успешно реализует свою продукцию в Иркутской, Читинской области, республике Саха (Якутия) и на Дальнем Востоке (Приморский край, Хабаровский край).

На сегодняшний день, суммарная производственная мощность предприятия 30000 тонн в год, что позволяет претендовать на 25% емкости вышеуказанных рынков.

Поставка сырья для производства макаронных изделий осуществляется из регионов России.

Таблица 2.2 Поставщики сырья для производства макаронных изделий

Наименование сырья поставщик Наименование поставщика
Мука хлебопекарная, высший сорт РФ ООО «Сибирский зерновой двор» г. Омск
ООО «Мелькорм», г. Кемерово
ОАО «Мельник», г. Рубцовск

ОАО «Короткоякский элеватор»,

Алтайский край

ОАО «Успенский элеватор» Алтайский край
Улан-Удэ ОАО «Заудинский мелькомбинат», г.Улан-Удэ
Мука макаронная РФ ОАО «Марьяновский КХП», г. Омск
ОАО «Алейскзернопродукт» г. Алеск

Лишь 10% поставок сырья для производства макаронных изделий приходится на местные поставки.

Потенциальная емкость рынка макаронных изделий в России – около 900 тыс. тонн в год. Среднестатистический россиянин съедает около 5,5 кг макаронных изделий в год.

В России имеется несколько макаронных фабрик-лидеров, активно борющихся за рынок, - челябинская «Макфа», московская «Экстра М», омская «Добродея», новосибирская фабрика «Луканинъ», барнаульский «Алмак», алтайский «Алтай» и другие. Доля импорта составляет 5%, доля рынка России на региональных производителей – 52%.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Внутренняя среда имеет несколько срезов:

· Кадровый срез охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих, наём, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование.

· Организационный срез включает коммуникационные процессы, изготовление продукта, ведение складского хозяйства.

· Маркетинговый срез охватывает все процессы, которые связаны с реализацией продукции, стратегия продвижения на рынок, ценообразование, выбор систем распределения.

Целью и предметом деятельности предприятия является: получение прибыли, расширение рынка сбыта, наполнение потребительского рынка товарами и услугами, пользующимися спросом у населения.

Торговая марка «Макбур». Слоган: «Макароны мирового класса!»

Одной из основных составляющих производственного потенциала предприятия являются трудовые ресурсы. Среди них представители различных категорий – рабочие и служащие (специалисты и руководители).

Для осуществления производственного процесса необходимо взаимодействие двух факторов производства и рабочей силы.

ОАО «Улан-Удэнская макаронная фабрика» включает в себя два производственных цеха:

· Цех по производству короткорезанных макаронных изделий (г. Улан-Удэ)

· Цех по производству длиннорезанных макаронных изделий (г. Байкальск)

На предприятии установлено новое, самое современное оборудование. В 2007г. была установлена самая современная линия швейцарской фирмы «Бюлер АГ» по производству высококачественных макаронных изделий. Так в июле 2007г. было начато производство а в сентябре была достигнута проектная мощность.

Линия фирмы «Бюлер АГ» обеспечивает непрерывный выпуск короткорезанных макаронных изделий до 20-ти наименований, 3-х сортов. Форма и размеры продукции определяются используемыми матрицами. Линия полностью автоматизирована. Только один человек (технолог) осуществляет мониторинг всего процесса при помощи компьютера. Линия состоит из:

· уникальный пресс «Полиматик»;

· турботермическая сушилка;

· стабилизатор – охладитель;

· бункер готовой продукции;

· участок автоматической фасовки.

Мощность линии составляет 950 кг/час.

Технологический процесс составляет собой высокоскоростной замес теста (вместо традиционных 30 мин. на это уходит 20 сек.). В таких условиях полностью сохраняется пищевая ценность муки, исключая окислительные процессы. Замес и прессование теста происходит в условиях глубочайшего вакуума.

В 2000г. для увеличения мощности и расширения ассортимента была приобретена еще одна линия фирмы «Бюлер АГ» по производству длиннорезанных макаронных изделий. Линия находится в г. Байкальске Иркутской области.

В 2003г. была запущена новая швейцарская линия по производству короткорезанных макаронных изделий.

Новое оборудование немного отличается по модификации от предыдущего – в комплект входит уникальная сушилка, аналог которой работает пока только на трех предприятиях мира.

С вводом новой линии «Макбур» стал основным поставщиком макаронных изделий в Восточной Сибири и Приморье, вышел на одно из ведущих мест пор объемам производства в России.

В ассортименте ОАО «Макбур» более 50 наименований макаронных изделий самых разных форм и расфасовки. Например: рожки, улитки, спагетти, витая, макароны, колесики, треугольники, косички, волна, пуговка, тюльпан, гирлянда и еще многие другие.

Компания постоянно находится в поиске новых рынков сбыта, новых партнеров. В качестве последних рассматриваются торговые компании с достаточным потенциалом и опытом продаж макаронных изделий. С 2001 года компания создает дилерскую сеть по регионам с оптовыми компаниями на основе старых проверенных связей. Дилерам предоставляются скидки и особые условия по финансовым расчетам. В свою очередь, дилер обязан содействовать продвижению торговой марки Макбур на своем региональном рынке. Уже в настоящее время, основываясь на успешном опыте продаж в Монголии, активно изучаются возможности экспорта продукции в Китай, Республику Корея.

Для продвижения продукции компании под торговой маркой «Макбур» на новых существующих рынках, постоянно уделяется внимание различным маркетинговым мероприятиям. Компания является непременным участником популярных выставок и ярмарок (Улан-Удэнская, Иркутская, Якутская, Благовещенская и др.) рекламная кампания фабрики включает разные виды рекламы:

· Представительская печатная продукция (буклеты, рецепты), которая рассылается по регионам, дилерам и оптовикам;

· Серия видео- и радиороликов;

· Наружная реклама;

· Дегустации;

· РR – кампании: периодические публикации в СМИ, пресс-конференции и др.

Одной из задач ценовой политики фабрики на макаронные изделия является формирование цен, доступных для потребителя с разными доходами. Система формирования цены, качества и ассортимента на аналоги продукции.

При продвижении продукции на рынки Восточной Сибири, Дальнего Востока, Монголии, Китая компания Макбур имеет географические преимущества по отношению к конкурентам, расположенным в Западной Сибири и на Урале, а также в Европейской части России. Например, железнодорожный тариф на доставку 20-тонного контейнер от Омска до Хабаровска - 16000 рублей, а от Улан-Удэ – 7800 рублей.

Таким образом, анализ внешней среды предприятия показал: ОАО «Макбур» является самым крупным производителем макаронных изделий в Восточной Сибири и Приморье. Улан-Удэнская макаронная фабрика вышла и на региональные рынки. Сегодня, помимо Бурятии, она успешно реализует свою продукцию в Иркутской, Читинской области, республике Саха (Якутия) и на Дальнем Востоке (Приморский край, Хабаровский край). Кроме реализации на внутреннем рынке, ОАО «Макбур» осуществляет экспорт в Монголию. Лишь 10% поставок сырья для производства макаронных изделий приходится на местные поставки.

При анализе внутренней среды выявилось, что на предприятии установлено новое, самое современное оборудование. Технологический процесс составляет собой высокоскоростной замес теста (вместо традиционных 30 мин. на это уходит 20 сек.). В ассортименте ОАО «Макбур» более 50 наименований макаронных изделий самых разных форм и расфасовки. Для продвижения продукции компании под торговой маркой «Макбур» на новых существующих рынках, постоянно уделяется внимание различным маркетинговым мероприятиям. Одной из задач ценовой политики фабрики на макаронные изделия является формирование цен, доступных для потребителя с разными доходами.

2.3 Исследование системы методов управления персоналом, применяемых на предприятии

Сегодняшняя ситуация такова, что для того, чтобы предприятию держаться на плаву руководителю приходится преодолевать множество трудностей и как следствие, главным, что ему нужно, становится прибыль. Это означает, что и сотрудников он мотивирует только с помощью материальных инструментов, в то время как финансовая составляющая не является единственно возможной и оптимальной формой стимулирования.

Современный менеджмент предлагает в качестве фактора успешности компании использовать проактивность, то есть умение заранее прогнозировать ситуацию и как можно более эффективно предотвращать ее негативные проявления и последствия. На ОАО «Макбур» используется скорее реактивный: предприятие ждет, когда проблема появится, разовьется до того уровня, когда не замечать ее уже нельзя, и только после этого начинает реагировать.

Системы мотивации, функционирующие на предприятии, малоэффективны и не до конца сформированы. Прежде всего, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, материального, так и нематериального. Существуют лишь Правила внутреннего распорядка и Положение о заработной плате. Поэтому необходимо разработка и утверждение документа, регулирующего систему мотивации предприятия. Этот документ полезен как сотрудникам отдела работы с персоналом, так и самим работникам, которые будут четко знать, на какие льготы и привилегии они могут претендовать.

Нематериальное стимулирование на предприятии развито недостаточно. престиж работы на предприятии невысок, сильная организационная культура отсутствует. У сотрудников имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.

На ОАО «Макбур», как собственно и на многих других отечественных предприятиях, нет специальной системы мотивирования персонала, отсутствуют люди, которые занимались бы этим. Всеми вопросами, которые связаны с работниками предприятия, занимается отдел кадров, решающий лишь узкий круг проблем (подбор кадров, наем и увольнение работников).

На сегодняшний день практика стимулирования на предприятии основана на неком внутреннем ощущении руководителями мотивационной направленности своего персонала. Это ощущение основывается на следующем:

· на видении отношения работников к труду, выполнения своих задач и трудовых функций;

· на оценке количественных и качественных результатов труда;

· на восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования, и прежде всего оплаты труда.

Поэтому для повышения эффективности деятельности предприятия необходимо перейти от ощущения мотивационной среды к ее систематическому изучению и в связи с этим к повышению эффективности системы стимулирования.

Вообще для ОАО «Макбур», как и для других предприятий республики и страны, характерны типичные слабости систем стимулирования:

1. руководители рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов, а работники - в более широком.

Руководители чаще относят к стимулам методы материального стимулирования (виды заработной платы, доплаты, надбавки, премии и др.), социальный пакет (оплата предприятием в том или ином процентном соотношении различных услуг и выполнение определенных социальных обязательств перед своими работниками). Работники рассматривают систему стимулирования в более широком смысле, добавляя к этому делению следующие группы: методы морального поощрения (признание, похвала, доверие руководителя), методы организационного стимулирования (гибкий рабочий график, частичное выполнение работы дома и др.)

Методы морального стимулирования являются наиболее доступными для руководителей, но на предприятии их применяемость невелика, что вызвано несколькими причинами:

· взгляд на стимулирование как на процесс и систему, имеющих преимущественно денежное выражение;

· никто не учил и не учит руководителей организационным и социально-психологическим технологиям управления персоналом.

Работники предприятия рассматривают методы стимулирования в более широком спектре, и поэтому их ожидания по их использованию со стороны руководителей не оправдываются. Это закономерно приводит к восприятию руководителей как непрофессионалов и разрыву между потребностями в стимулах и уровнем удовлетворенности. Поэтому необходимостью является повышения квалификации руководителей всех уровней управления на предприятии, и особенно руководящего состава в области мотивации и стимулирования персонала.

2. руководители рассматривают систему стимулирования с чисто формальных позиций (т.е. наличие прав по применению тех или иных методов), а подчиненные – как с формальных, так и с неформальных. Например, можно работнику объявить благодарность в приказе, но у руководителя подразделения нет таких полномочий, он выходит с соответствующим ходатайством к руководителю предприятия. В результате теряется время и эффективность такого поощрения снижается. Но ведь благодарность можно объявить устно, перед коллективом подразделения. Т.е. наряду с формальными вариантами метода имеются неформальные его разновидности, отличающиеся большей оперативностью и большим откликом.

3. система стимулирования используется без обратной связи. На предприятии не использовались и не используются какие-либо формы и методы оценки работниками системы стимулирования. Т.е работнику адресуется некий набор формальных стимулов, а как он их воспринимает и оценивает, никого не интересует. От работника ожидаются только результаты работы.[№10, с. 68] Такое «стимулирующее равнодушие» - весьма характерно не только для «Макбура», но и для всей российской практики.

На предприятие отсутствуют специалисты, владеющие оценочными методиками, которые позволяют периодически получать (в режиме мониторинга) информацию в области мотивации и стимулирования персонала, что вызвано нехваткой специалистов, имеющих опыт разработки подобных стратегий.

Для ОАО «Макбур» характерны также следующие проблемы:

· Повторяемость и привычность работы (особенно на стадии фасовки продукции);

· Низкая степень делегирования и доверия к работникам со стороны руководства;

· Недостаток признания, похвалы;

· Несоответствие ожиданиям, т.е. открытость и регулярность обратной связи со стороны руководителя, четкое соблюдение обещаний.

К нематериальным методам стимулирования работников на предприятии относятся:

· Достаточная оснащенность рабочих мест, однако, значительная часть рабочих помещений нуждается в ремонте и модернизации;

· Для женщин с детьми предусмотрено гибкое рабочее время;

· Возможность роста;

· Предоставление возможности развития и обучения;

· Информирование сотрудников о достижениях предприятия с целью создания атмосферы общности результатов.

Таким образом, исследование методов психологического воздействия на персонал, применяемых на предприятии показало, что в этой области имеются следующие проблемы: 1. недостаточное внимание руководства к системе мотивации работников; 2. слабое применение психологических методов управления персоналом; 3. отсутствие специальных работников, занимающихся проблемами мотивации, нет конкретной системы мотивирования, отсутствие, также формального документа, который затрагивал бы все аспекты стимулирования сотрудников, материального, так и нематериального; 4. руководители рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов; 5. Низкая степень делегирования и доверия к работникам со стороны руководства; 6. Недостаток признания, похвалы у работников.

Решение данных проблем поможет предприятию повысить эффективность деятельности.

3. Пути совершенствования методов воздействия на трудовой коллектив

3.1. Мероприятия, направленные на совершенствование психологических методов управления персоналом

Как показал, проведенный выше анализ на предприятии существует ряд проблем, связанных с нематериальным стимулированием труда. Основной из них является отсутствие специального отдела, занимающегося проблемами мотивации работников. Поэтому основным мероприятием по данной проблеме является создание на предприятии специального подразделения (отдела или бюро) мотивации персонала. К числу основных задач такого подразделения относятся:

1. систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия.

2. оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда.

3. разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия.

4. определение и внедрение новых методов стимулирования труда.

5. изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования.

То есть для эффективности работы предприятия нужно, чтобы кто-то специально и профессионально занимался изучением (анализом, исследованием) проблем мотивации персонала. Без этого не будет информации о том, на каком уровне находится мотивация персонала каждого подразделения и коллектива в целом.

Для повышения мотивации работников на ОАО «Макбур» можно использовать также следующие формы нематериальной мотивации:

1. Рабочая среда. К данной форме мы отнесем комфорт, удобство, а также принятие рабочего места и отношения в коллективе. Комфортная обстановка может решить много проблем, связанных со стрессом, действию которого подвергается практически любой сотрудник. В случае если деятельность специалиста характеризуется очень высоким уровнем напряженности и стресса, отсутствие комфортного рабочего места и окружения могут оказать значительное негативное воздействие как на него самого, так и на эффективность его работы.

2. Доверие работодателя. Данное чувство является немаловажным в процессе «выращивания» лояльного сотрудника. Выражение доверия к сотруднику со стороны руководства обеспечивает дополнительную выгоду – повышения доверия к самому руководству. В данном случае действует давно и хорошо известный принцип «нам нравятся те, кому мы нравимся».

3. Знакомство с руководителем компании. Многим сотрудникам приятно чувствовать свою сопричастность, приближенность к лицам, занимающим высокое положение. Это повышает их собственный статус, дает понять, что они имеют вес в данной организационной структуре.

4. Чувство значимости занимаемой должности. Практически каждый сотрудник, независимо от уровня занимаемой позиции в корпоративной иерархии, хочет знать, что он сам и его работа важны для компании.

5. Похвала. Похвала хороша тем, что, даже вызвав привыкание, она не требует как следующего логического шага для мотивации сотрудника «сверхпохвалы». Отсутствие привычного поощрения уже само по себе является своеобразным наказанием. Причем иногда для создания либо поддержания правильного настроения в коллективе в награде даже нет необходимости, достаточно просто искренне сказать спасибо сотруднику, отлично выполнившему свою работу.

6. Поддержка. Сотрудникам необходимо знать, что есть человек, к которому они могут обратиться за советом, что они не одиноки.

7. Ощущение общего, сплоченного коллектива. Этому могут способствовать различные корпоративные мероприятия, совместные празднования дней рождений, нового года и иных значимых дат, которые формируют общие воспоминания о приятных моментах и возможность лучше узнать своих коллег.[№14, с.174]

В практике управления как западных, так и отечественных компаний широко используются так называемые специальные мотивационные мероприятия – мероприятия, основной целью которых является именно мотивация сотрудников, а не что-либо другое. Рассмотрим такие мероприятия, действующие на основе психологических методов:

Проведение тренингов командообразования. Основная цель тренингов – усилить сплоченность людей, помочь им в построении оптимального общения, формирование благоприятного социально-психологического климата. Тренинги предполагают разнообразные игры, творческие задания, командную работу по поиску решений заданий, направленных на лучшее узнавание друг друга. При проведении тренинга необходимо соблюдение следующих условий:

· тренинг адресован именно тем, кому он действительно нужен и сотрудники это понимают;

· тренинг надо заслужить, т.е. это не на принудительное мероприятие, а поощрение;

· тренинг проходит в живой, непринужденной форме;

· тренинг действительно полезен;

· после тренинга людям стало легче и интересней работать.

Иногда специально совмещаются тренинги командообразования и навыков. Такие тренинги становятся одной из самых выгодных инвестиций компании.

Следующим мероприятием является привлечение информационных источников, печатных изданий. Новости компании, поздравления сотрудников, приветственные слова новичкам – все это производит впечатление на людей, и многие (особенно рядовые сотрудники, для которых признание, как правило, более важно) потом подолгу хранят эти издания.

Создание внутреннего корпоративного сайта также повышает сплоченность коллектива. Сайт, доступ, к которому имеют только сотрудники компании – это прекрасная возможность для объединения людей и общего информационного поля на постоянной, периодической основе. Такой сайт может включать в себя список сотрудников по отделам с описанием вопросов, с которыми к ним можно обратиться, их фотографии, дни рождения, последние новости и т.д.

К мероприятиям также относятся поздравления с личными и национальными праздниками, вручение подарков. В большинстве случаев вручение небольших подарков от компании по случаю дня рождения, свадьбы, рождения ребенка, а также некоторых общих праздников (Новый год, Международный женский день, День защитника Отечества) производит очень сильное впечатление на сотрудников, потому что демонстрирует внимание к ним руководства не только как к хорошим работникам, ни и как к личностям. Причем совершенно не обязательно вручать подарки по всем этим поводам, можно выбрать лишь некоторые из них. Однако такое внимание к сотрудникам со стороны компании, как правило, высоко ценится и является значимым мотиватором.[№9, с.45]

Еще одним методом психологического воздействия на персонал является наказание. Однако использовать его надо очень осторожно, важно, чтобы наказание выполнило свою функцию и в тоже время психологически не травмировало сотрудника, не было обидным или оскорбительным. Неправильно наказав сотрудника, можно получить прямо противоположный результат. Чрезмерное и незаслуженное наказание (каким оно часто кажется тем, кого наказывают) вызывает сопротивление, агрессию, нежелание исправляться и продолжать работу. Существует несколько психологических правил эффективного наказания:

· Неотвратимость воздействия;

· Индивидуализация наказания (лишение благ, которые значимы именно для работника);

· Справедливость наказания;

· Всегда необходимо учитывать обстоятельства нарушения;

· Нельзя унижать честь и достоинство человека.

Психологи советуют использовать алгоритм наказания, известный как формула эффективной критики или ПНП (позитив/негатив/позитив).

На первом этапе важно создать позитивный эмоциональный фон, продемонстрировать уважение человеку. Этот фон достигается доброжелательным взглядом, улыбкой и т.п. нужно, чтобы человек принял и осознал негативную позицию руководителя по отношению только к конкретному поступку, а не к личности в целом.

На втором (негативном) этапе руководитель должен показать провинившемуся, что он очень огорчен поступком и тем, что приходится наказывать, однако сделать это необходимо.

И в заключение всего, на последнем (реабилитирующем) этапе, после вынесения наказания рекомендуется сделать паузу секунд на 10-15, чтобы человек успел осознать все, что ему сказали. После этого нужно выразить надежду на то, что он оправдает доверие и станет на путь исправления, дать возможность сотруднику реабилитировать себя. Важно показать человеку, что в него верят, несмотря на то, что он допустил промах. Это может быть выражено в похвале предыдущих заслуг работника.[№6, 32]

Таким образом, для решения проблем в сфере мотивации и психологического управления персоналом на ОАО «Макбур» можно провести такие мероприятия как, создания отдела мотивации, который занимается исследованием и анализом проблем, а также их решением в данной области; создание благоприятной рабочей среды; создание сплоченного коллектива, путем проведения различных тренингов, созданием внутреннего сайта, организацией поздравления работников с праздниками; создание руководством ощущения поддержки и доверия у персонала, чувства значимости собственной должности, «нужности» компании. Использование такого метода воздействия на персонал как наказание, должно быть очень осторожным, так как, неправильно наказав сотрудника, можно получить прямо противоположный результат - сопротивление, агрессию, нежелание исправляться и продолжать работу.


3.2. Психологические тренинги как основное мероприятие по совершенствованию методов управления персоналом

Поскольку психологические тренинги предполагают разнообразные игры, творческие задания, командную работу по поиску решений заданий, направленных на лучшее узнавание друг друга, то для наглядности следует привести примеры психологической игры.

Упражнение "Пустая комната"

Цель: поиск комфортных форм и способов труда, снижение эмоционального напряжения, рефлексия существующих потребностей.

1) Тренер предлагает участникам вспомнить свой опыт работы в какой-либо запомнившейся организации и обсудить в группе — каковы были опорные или базовые позиции или «культура этой организации»:

· нормы, принципы и правила организации;

· ее ценности и идеалы;

· язык, слэнг или жаргон;

· история организации и легенды о ней;

· образы, символы, метафоры, атрибуты;

· церемонии и ритуалы;

· формы наград и поощрений;

· территориальное размещение, здание, окружение;

· внешняя система.

2) Далее тренер предлагает участникам расслабиться и говорит следующее:

· «представьте себе пустую комнату;

· в этой комнате представьте такую мебель и обстановку, которая быпомогала работать и создавала комфортные условия для труда; где находятся дверь или окно? цвет? запах? звуки?

· осмотритесь внимательно и поймите — кто вы? чем занимаетесь в этой Комнате? каков порядок вашей работы? что вы делаете в начале рабочего дня? в течение рабочего дня? творческий ли у вас труд или регламентированный? и т.д.

· а если это комната, где вы трудитесь, значит есть и другие комнаты, есть целое здание, попробуйте выйти за пределы комнаты и взглянуть на всю организацию в целом — чем занимается она? немало ли в ней работает людей? характер их труда и т.д.

· как вы попали в эту организацию? как давно вы в нее попали? нравится ли вам работать в этой организации?

· какие чувства помогают вашей работе?

· что вы чувствуете сейчас?»

3) Далее следует обсуждение в группе индивидуальных визуализации участников.

Ролевая игра "Сглаживание конфликтов"

Цель упражнения: отработка умений и навыков сглаживания конфликтов.

Ведущий рассказывает о важности такого умения как умение быстро и эффективно сглаживать конфликты; объявляет о том, что сейчас опытным путем стоит попытаться выяснить основные методы урегулирования конфликтов.

Участники разбиваются на тройки. На протяжении 5 минут каждая тройка придумывает сценарий, по которому двое участников представляют конфликтующие стороны (например, ссорящихся супругов), а третий - играет миротворца, арбитра.

На обсуждение ведущий выносит следующие вопросы:

· Какие методы сглаживания конфликтов были продемонстрированы?

· Какие, на ваш взгляд, интересные находки использовали участники во время игры?

· Как стоило повести себя тем участникам, кому не удалось сгладить конфликт?

Беседа "Агрессия и давление в переговорах"

Если бы все переговоры проводились в корректных формах, то, наверное, не было бы необходимости и в консультировании по поводу данной темы. Если бы можно только слушать гуманистов и постоянно мыслить позитивно! Но, к сожалению, жизнь есть такая как она есть. Противодействие агрессии во всех ее проявлениях не просто задача переговоров. Практически во всех культурах необходимость сознательной защиты вплетено в ментальность народа. К примеру, жители Индонезии прибивают над входной дверью деревянную маску в виде страшной физиономии с острыми зубами и выпученными глазами, для того, чтобы отогнать злых духов от своего жилья. Китайцы с этой же целью около дома ставят сделанную из камня собаку, похожую на льва. Японцы сооружают возле дверей соляные столбы для защиты от злых сил. Чтобы оградить себя о злых духов и дурного глаза, индусы ставят на ладонь зажженную свечу и три раза обносят ее вокруг лица при этом сплевывая. Многие жители Персии жгут на огне сухой овощ эсфанд, чтобы защитить свой очаг от недобрых воздействий. Похожий обряд существует и у обитателей Индии, которые разрезают репу и выкидывают ее, тем самым символизируя недоброжелателя, которого они «выбрасывают» из своей жизни. Для многих культур Аравии характерна вера в силу дурного глаза. Люди никогда не упоминают о своей радости из боязни, что «злой дух» отнимет ее. В еврейских традициях принято произносить слово «кинеабора», чтобы уберечься от «сглаза», если говоришь о чем – то приятном.

Мы не призываем вас носить на переговоры амулеты (хотя у нас есть знакомая, которая при проведении переговоров на своей территории обязательно зажигает свечу, как она говорит, «для просчета дурных намерений»). Вместе с тем, мы предлагаем необходимость владения инструментами работы с агрессией и давлением на переговорах. Если вы заранее настроены на отслеживание агрессивных «ходов» партнеров по переговорам и готовы к рациональной их оценке, тем самым вы уже отчасти защищены. В этом случае вы не пускаете внутрь своей личности негативный информационный поток, понимая, что это всего лишь определенные правила игры в переговорах.

И поскольку мы с вами люди умные, то понимаем, что если человек владеет приемами защиты от агрессии, то тем самым он владеет и возможностью нападать. Эта та область решений, которую мы хотели бы полностью оставить на откуп вашим ценностям. Да, иногда необходимо показывать собственную силу, которая может выражаться и в умении вступить в агрессивное взаимодействие. Это важно потому, что в переговорах со слабым не договариваются, слабому диктуют условия. Но за агрессивность всегда приходится платить. И размер этой платы можете определить только вы сами.

Игра "Песчинка или камень?"

Цель: рефлексия возможностей социально-производственной адаптации в процессе творческой самоидентификации.

Стимульный материал: морские камни разной формы и конфигурации, имеющие явно «зернисто-песочную» структуру.

1) Тренер предлагает участникам рассмотреть разложенные на столе камни и выбрать каждому именно тот камень, который ему нравится, который почему-либо он считает похожим на себя, идентифицирует себя с ним.

2) Далее тренер предлагает каждому участнику пофантазировать и представить себя этим камнем, сочинив свою «каменную» историю, место положения,черты и качества характера, индивидуальные особенности и т.д.

3) Самопрезентация участниками своей «каменной» судьбы и перспектив развития.

4) Далее тренер предлагает участникам усложнить задание и представить себя песчинкой в только что описанном камне;

· трудно или легко было попасть в камень (технология попадания);

· трудно или легко удержаться в нем (технология удержания);

· какие требования предъявляет камень к песчинке;

· какие права, обязанности и возможности есть у песчинки в камне;

· нравится ли быть в камне одной из многих песчинок, и т.д.

5) Следующим этапом может быть предложение тренера разбиться на 2-3 подгруппы для продолжения темы в игровом варианте.

6) Каждая группа придумывает некий коллективно-структурный камень и представляет его на группе, играя роль элементов или песчинок; презентация представляет собой рассказ о:

· названии своей каменной структуры;

· способе скрепления и взаимодействия элементов камня;

· наличии или отсутствии «каменного» центра;

· требованиях, предъявляемых к друг другу внутри камня;

· требованиях, предъявляемых к вновь прибывшему элементу, желающемупопасть в структуру камня; возможен ли компромисс?;

· соотнесении желаний попасть в структуру камня и утраты свободы;

и т.д.

7) Обсуждение результатов работы в группе (при необходимости)

Услуги организаций по тренингу могут обойтись ОАО «Макбур» в немалую сумму, поэтому будет более осмотрительно создать свое специальное подразделение мотивации персонала, которое будет составлять плановые тренинги примерно раз в месяц для улучшения психологической атмосферы в коллективе.

Заключение

Управление коллективом работников имеет для организации большое значение. Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. Методы управления, или воздействия, в процессе управления являются важным разделом в менеджменте. Среди них основными являются организационно-распорядительные, или организационно-административные, экономические и социально-психологические. В последние десятилетия в развитых капиталистических странах, а в последние годы и в России, интерес к социально-психологическим аспектам, «человеческому» фактору управления резко возрос

Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, они направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач. Современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника.

Анализ внешней среды предприятия показал: ОАО «Макбур» является самым крупным производителем макаронных изделий в Восточной Сибири и Приморье. Улан-Удэнская макаронная фабрика вышла и на региональные рынки. Сегодня, помимо Бурятии, она успешно реализует свою продукцию в Иркутской, Читинской области, республике Саха (Якутия) и на Дальнем Востоке (Приморский край, Хабаровский край). Кроме реализации на внутреннем рынке, ОАО «Макбур» осуществляет экспорт в Монголию. При анализе внутренней среды выявилось, что на предприятии установлено новое, самое современное оборудование. В ассортименте ОАО «Макбур» более 50 наименований макаронных изделий самых разных форм и расфасовки. Для продвижения продукции компании под торговой маркой «Макбур» на новых существующих рынках, постоянно уделяется внимание различным маркетинговым мероприятиям.

Исследование методов психологического воздействия на персонал, применяемых на предприятии показало, что в этой области имеются следующие проблемы: 1. недостаточное внимание руководства к системе мотивации работников; 2. слабое применение психологических методов управления персоналом; 3. отсутствие специальных работников, занимающихся проблемами мотивации, нет конкретной системы мотивирования, отсутствие, также формального документа, который затрагивал бы все аспекты стимулирования сотрудников, материального, так и нематериального; 4. руководители рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов; 5. Низкая степень делегирования и доверия к работникам со стороны руководства; 6. Недостаток признания, похвалы у работников.

Для решения проблем в сфере мотивации и психологического управления персоналом на ОАО «Макбур» можно провести такие мероприятия как, создание отдела мотивации; создание благоприятной рабочей среды; создание сплоченного коллектива, путем проведения различных тренингов, созданием внутреннего сайта, организацией поздравления работников с праздниками; создание руководством ощущения поддержки и доверия у персонала, чувства значимости собственной должности, «нужности» компании. Использование такого метода воздействия на персонал как наказание, должно быть очень осторожным, так как, неправильно наказав сотрудника, можно получить прямо противоположный результат - сопротивление, агрессию, нежелание исправляться и продолжать работу.

Список использованных источников

1. Виханский О.С. Менеджмент – М.: Экономистъ, 2008

2. Комаров П.А. Менеджмент социальной работы – М.: Экономика, 2009

3. Кузьмин И.А. Психотехнологии и эффективный менеджмент – СПб.: КНОРУС,1994

4. Прокопьев Т.Я. Современный менеджмент – СПб.: Высшая школа, 2002

5. Румянцева А.И. Менеджмент организации – М.: Инфра – М, 2006

6. Волков П.И. «Наказание как метод стимулирования персонала» //Управление персоналом - №9, 2009

7. Иванов П.М. «Методы управления персоналом»// Главный инженер, №1, 2008

8. Иванова С. «Демотивация персонала: как ее преодолеть»// Кадры предприятия, №7, 2008

9. Иванова С «Специальные мероприятия как дополнительный источник мотивации»// Кадры предприятия - №5, 2009

10. Карпов А.Е «Современные проблемы систем стимулирования»// Управление персоналом - №23, 2007

11. Петрова С.М. «Мотивация работников»// Управление персоналом – №6, 2009

12. Сергеев П.И «Современные методы управления персоналом»// Кадровое дело №4, 2007

13. Харченко С.М. «Проблема мотивирования персонала организации»// Социс - №2, 2008

14. Шушкевич С.В «Лояльный персонал – миф или реальность»// Управление развитием персонала - №2, 2009г.

15. Панкратов В.Н. Психология успешного взаимодействия. М., 1999.

16. Пезешкиан Н. Психотерапия повседневной жизни.- СПб.6 Речь, 2002. - 288 с.

17. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Индустриальная социальная психология. - СПб., 1997.

18. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная пси­хология: Учеб. пособие. СПб., 2000.

19. Прикладные проблемы социальной психологии. - М., 1983.

20. Психологические проблемы социальной регуляции поведения. - М., 1986.

21. Психология. /Под ред. А.А. Крылова. М., 2000.

22. http://azps.ru/

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий