регистрация / вход

Разработка и принятие коммерческих решений

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ГОУ ВПО «КРАСНОЯРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО- ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» Кафедра Менеджмента

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОУ ВПО «КРАСНОЯРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»

Кафедра Менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управленческие решения»

НА ТЕМУ: « Разработка и принятие коммерческих решений»

(выполнена на материалах ООО «Роса - Красноярск»)

Выполнила:

студентка 3 курса

специальности 061100

менеджмент организации

группы ЭМ – 04 – 3

Анохина А.Е.

Руководитель:

доцент

Вашко Т.А.

КРАСНОЯРСК, 2007 г.


Содержание

Введение

1. Теоретические основы разработки и принятия коммерческих решений

1.1 Решение как объект управленческой деятельности

1.2 Сущность и характерные особенности разработки и принятия коммерческих решений

1.3 Методы и программы исследования

Вывод

2. Анализ и оценка разработки и принятия коммерческих решений

2.1 Организационно–правовая характеристика предприятия

2.2 Мониторинг организационной среды предприятия

2.3 Анализ разработки и принятия коммерческих решений на предприятии ООО «Роса - Красноярск»

Вывод

3. Разработка решения, направленного на повышение качества принятия коммерческих решений в ООО «Роса - Красноярск»

3.1 Постановка задачи и формирование коммерческого решения

3.2 План реализации программы мероприятий и управленческая оценка его эффективности

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Принятие решений - это главное в работе менеджера. Менеджер должен уметь принимать большое количество решений. При этом должно обеспечиваться высокое качество принимаемых решений.

В настоящее время рыночная система хозяйствования требует радикальных изменений системы управления экономикой. И эффективность этого управления во многом зависит от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь.

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий - это результат комплексной увязки информационного, организационного, математического, правового, экономического, психологического, логического, технического и других аспектов.

Разработка эффективных решений - основополагающая предпосылка:

1. обеспечения конкурентоспособность продукции и фирмы на рынке

2. формирования рациональных организационных структур

3. проведения правильной экономической сбытовой политики, - всего, чем занимается коммерческое предприятие.

Жизнедеятельность и основу предприятия составляют финансы, и нужно уметь правильно их распределять. Следовательно, эффективные решения в коммерческой деятельности – залог существования предприятия. Этим и объясняется актуальность выбранной темы.

Цель написания работы заключается в том, чтобы проанализировать и выявить положительные стороны и недостатки в области разработки и принятия коммерческих решений в организации и разработать мероприятия по их устранению.

Исходя из цели работы, стоят следующие задачи:

1. Обобщить и проанализировать теорию по теме исследования курсовой работы;

2. Провести анализ деятельности предприятия с выявлением положительных и отрицательных моментов в разработке и принятии им коммерческих решении.

3. Разработать мероприятия по улучшению работы предприятия и устранению выявленных недостатков.

Предметом исследования в данной работе является разработка и принятие коммерческих решений на предприятии. Объектом исследования является предприятие ООО «Роса - Красноярск».

Работа состоит из трех частей. В первой части, теоретической, раскрывается сущность данной темы, рассматриваются общие понятия, а также основные определения и научные подходы, применяемые к процессу разработки и принятия коммерческих решении. Во второй части проводится организационно–правовая характеристика предприятия в области разработки и принятия коммерческих решений с выявлением недостатков и неиспользуемых резервов. В третьей части курсовой работы представлены методы по устранению выявленных недостатков и повышению эффективности управления организацией.

Курсовая работа состоит из трех взаимосвязанных частей, включает в себя 35 источников литературы, , 6 таблиц, 2 рисунка и 5 диаграмм.

В процессе работы были использованы следующие методы исследования:

1. наблюдение

2. сбор вторичной информации

3. анкетирование

4. экспертные оценки

1. Теоретические основы разработки и принятия коммерческих решений

1.1 Решение как объект управленческой деятельности

Важнейшей проблемой в современном менеджменте является разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Проблема эта имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об том свидетельствует и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.

В настоящее время понятия «принятие решения» и «управленческая деятельность» настолько тесно переплетены и взаимосвязаны, что часто употребляются как синонимы. Это не случайно.

Процессы принятия управленческих решений занимают центральное место в структуре управленческой деятельности, в работе каждого менеджера, ведь именно они в наибольшей мере определяют и содержание этой деятельности, и ее результаты.

В то же время решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации.

Таким образом, данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы<3>.

Принятие решений, также как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связанно всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а непредсказуемая последовательность решений характеризует непредсказуемость процесса управления. Более того, только изучение процесса разработки и реализации решений дает возможность оценить содержательную сторону управления, так как содержание цели раскрывается в содержании принимаемых решений.

Цикл управления всегда:

- начинается с постановки целей и выявления проблем,

- продолжается разработкой и принятием необходимого решения,

- заканчивается организацией и контролем его выполнения.

Анализ полученного результата или, точнее, оценка степени достижения поставленной цели служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений, возобновляя, таким образом, управленческий цикл. Это показывает, что всякое управление реализует вполне определенную последовательность трех основных этапов:

1. определяет состояние управляемого объекта (идентификация проблемы);

2. вырабатывает для данного состояния оптимальное воздействие (разработка и принятие управленческих решений)

3. реализует его (реализация решения)<16>,<26>

Решение может быть направлено на достижение разовых результатов, на создание постоянно идущих процессов, поддержание идущих процессов, на прекращение какой-либо деятельности.

Однако, решение, принимаемое индивидом в процессе своей повседневной деятельности, отличается от управленческого (организационного) решения по нескольким параметрам:

Цели. Субъект управления принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия . Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высшего ранга, выбирает направление действительных не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социальной, экономической ситуации целых регионов.

Разделение труда . Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда; одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки<10>.

На основе выделенных характеристик дается следующее определение.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции, направленный на достижение целей организации<2>.

В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: эффективность, экономичность, своевременность и надежность (смотри приложение, таблица 1.1)<5> .

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах<17>.

В данной курсовой работе будет рассматриваться процесс разработки и принятия коммерческих решений, поэтому рассмотрим более подробно эту категорию решений в следующей главе.

1.2 Сущность и характерные особенности разработки и принятия коммерческих решений

В зависимости от функциональной принадлежности решения можно классифицировать на кадровые, маркетинговые, коммерческие, правовые, технологические, экономические и хозяйственные решения.

Более подробно рассмотрим коммерческую деятельность предприятия, как сферу принятия коммерческих управленческих решений.

Рассмотрим немного глубже, что же такое вообще коммерческая деятельность. Коммерческая деятельность – это вид торгового предпринимательства или бизнеса, но бизнеса благородного, того бизнеса, который лежит в основании любой по-настоящему цивилизованной рыночной экономики.

Коммерческая деятельность – это процессы, связанные со сменой форм стоимости, т.е. с куплей-продажей товаров.

Коммерческая деятельность - это торговля, торговые процессы по осуществлению актов купли-продажи с целью получения прибыли.

Таким образом, ясно, что специфика коммерческих решений будет заключаться в том, что решения будут приниматься в сфере операций купли – продажи товаров и услуг с целью удовлетворения спроса и получения прибыли.

Генеральная цель любого торгового предприятия – обеспечение оптимального функционирования торговой системы. А это значит, обеспечить выживание организации в сложных условиях и ее развитие – ежегодный прирост всех основных показателей хозяйственной деятельности. Генеральная цель достигается в том числе посредством достижения коммерческих подцелей, направленных на получение наибольшей прибыли. Задача менеджера в данном случае – четкое, рациональное управление коммерческой деятельностью, то есть принятие эффективных решений в этой сфере<29>.

Для управления коммерческой деятельностью и предприятием в целом создается сложная система управления, имеющая:

- Механизм

- Структуру

- Механизм развития системы

- Элементы, позволяющие осуществить процесс управления, принимать управленческие решения и т.д.

Также можно выделить функции управления, а именно: планирование, организация, мотивация и контроль, которые выполняются во всех подсистемах управления коммерческой деятельностью. Закупка, товарные запасы и ассортимент, а также организация продажи и реклама, являются основными подсистемами коммерческой деятельности (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - Функции управления в системе коммерческой деятельности

Функции управления Подсистема
Закупка товаров Товарные запасы в ассортименте

Организация продаж и

реклама

Планирова-ние

Изучение спроса.

Выявление источников закупки.

Определение величины партии исходя из плана товарооборота наличных и других факторов

Планирование

ассортимента исходя из доходности.

Установление max и min уровня заказов

Планирование объема товарооборота.

Планирование затрат на организацию продаж и

рекламу

Организация

Принятие решения о закупке. Заключение договоров на поставку. Создание системы

предприятия-поставщики.

Формирование устойчивых связей

Создание системы способной

эффективно управлять запасами и ассортиментом

Внедрение форм и методов

продаж. Разработка рекламных

мероприятий

Мотивация Создание условий для достижения результативности работы, создание корпоративной культуры
Контроль

Оценка целесообразности и эффективности

каждой покупки

Анализ изменения товарных запасов. Мероприятия по ликвидации

сверхнормативных товарных запасов

Анализ т/о и

других показателей. Сравнение

темпов изменения затрат на организацию продаж и т/о.

Таким образом, рассмотрев основные функции управления и подсистемы коммерческой деятельности, можно дать более полное определение коммерческим решениям.

Коммерческие решения – это решения, которые принимаются в сфере закупки товаров, их распределения и сбыта потребителю, то есть организацию хозяйственных связей между поставщиком и потребителем товаров в процессе деятельности организации с минимальными издержками и максимальной прибылью<12>,<3>.

Управление коммерческой деятельностью торгового предприятия включает на каждом этапе коммерческой деятельности:

1. оценку состояния дел в текущий период (ситуационный анализ);

2. определение направления развития бизнеса (постановка задач);

3. составление плана достижения поставленных целей (стратегическое правление, планирование);

4. организацию мероприятий по выполнению плана (этап организации);

5. проверку достигнутых результатов, а в случае их отсутствия - выявление их причин (контроль).

Управление всегда складывается из управления людьми и управления деятельностью. Управление организацией нацелено на достижение нужных результатов в конкретной ситуации<24>.

К коммерческо-функциональным критериям работы предприятия относят: его рост, платежеспособность, рентабельность, финансовое положение, эффективность труда персонала.

К критериям поддержания коммерческой деятельности относят: социальную ответственность, действительность, осведомленность работников о результатах своего труда, организационный климат, представление о фирме во внешнем окружении.

Схема и методы разработки и принятия коммерческих решений аналогична схеме принятия управленческих решений. Ниже приведены возможные методы анализа и построения решений в сфере коммерческой деятельности (смотри приложение таблица 1.3)

1.3 Методы и программы исследования

В таблице 1.4 представлена программа исследования, на основании которой будет выполнена практическая часть данной курсовой работы.

Таблица 1.4 – Программа исследования предприятия ООО «Роса - Красноярск»

Этап программы Цель этапа Средства достижения
Организационно - правовая характеристика предприятия Узнать информацию о типе предприятия, об основных элементах структуры предприятия, получить информацию о видах деятельности

Инф. ресурсы: устав, документация фирмы, сведения о результатах работы и степени отклонений от цели;

чел. ресурсы: руководители отделов

Определение цели Четкая формулировка цели с количественным и качественным выражением

Инф. ресурсы: устав, документация фирмы, сведения о результатах работы и степени отклонений от цели;

чел. ресурсы: руководители отделов

Анализ внешней среды (на микро и макроуровнях) Современный прогноз появления угроз и возможностей для предприятия

Инф. ресурсы: суждения экспертов, источники внешней информации

Чел. ресурсы: группа экспертов (руководители отделов)

Фин. ресурсы: информационное и кадровое обеспечение;

Инструменты: экспертные оценки, наблюдение

Анализ внутренней среды Своевременная информация о факторах, определяющих состояние фирмы, выявление слабых и сильных сторон

Инф. ресурсы: документация фирмы.

Инструменты: анкетирование, описание, наблюдение

Анализ финансово – хозяйственной деятельности предприятия Точная информация о результатах деятельности предприятия в динамике для качественного прогнозирования

Инф. ресурсы: бух. отчетности

Чел. ресурсы: отдел по экономике и финансам

Инструменты: ср.год. темпы роста, рентабельность, интервьюирование

Анализ организационной структуры Модель иерархии и подчинения. Выявление плюсов и минусов для оценки возможностей предприятия

Инф. ресурсы: бух. отчетность, штатное расписание

Чел. ресурсы: отдел по экономике и финансам

Инструменты: ср.год. темпы роста, интервьюирование

Анализ проблемной ситуации Выделение недостатков деятельности фирмы для дальнейшего их устранения

Чел. ресурсы: суждения экспертов, источники внутренней информации.

Инструменты: дерево решений; матрица оценки решений

Дадим краткую характеристику этапов данной программы.

Для того чтобы непосредственно узнать о предприятии и его деятельности необходимо ознакомиться с его организационно-правовой характеристикой. Для этого будут использованы устав ООО «Роса – Красноярск» и другая нормативная документация. Также необходимо проанализировать тип организационной структуры управления предприятием, определить тип структуры, ее основные элементы и характер связей между ними.

Определение цели предприятия дает четкое представление того, для чего данная организация существует.

Выработка коммерческих решений начинается с анализа среды, в которой функционирует организация, и предусматривает анализ макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации.

К числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, относятся состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальная и культурная составляющие общества, природная среда и ресурсы и т.д.

Для анализа макроокружения применяется метод анализа СТЭП факторов. То есть таких факторов как: общество(социум), технология, экономика и политика.

Анализ макроокружения внешней среды будет направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать рассматриваемая организация, если она успешно ведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ожидать, если она не сумеет вовремя предотвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Все составляющие макроокружения находятся в непосредственной связи между собой и сильно влияют друг на друга, что в свою очередь, при изменении одной компоненты может привести к изменениям другой.

На принятие управленческих решений непосредственное влияние оказывает окружение, включающее потребителей продукции организации, поставщиков, конкурентов, рынок рабочей силы, анализ которых будет непосредственно осуществлен в практической части данной курсовой работы.

К числу факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений в организации, относятся ее кадровый потенциал, система управления, производство, маркетинг, организационная культура.

Перечисленные факторы внутренней среды изучаются на основе организационных документов, бесед с сотрудниками и руководителем, наблюдения

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия проводится с помощью бухгалтерских отчетностей, а именно формы №1 – бухгалтерского баланса - и формы №2 – отчета о прибылях и убытках организации, в разрезе нескольких временных периодов. Чтобы рассмотреть объективно со всех сторон финансовое состояние организации целесообразно применить комплекс показателей, таких как рентабельность продаж и рентабельность предприятия, коэффициент финансовой устойчивости коэффициент ликвидности и другие.

Достоинства и недостатки существующей системы выявляются с помощью проведения анкетирования работников предприятия и дополнительной внутренней информации. Своевременно полученная информация позволяет выявлять возможности дальнейшей реализации существующей стратегии. Данное исследование проводится на основе оценки стратегии на соответствие целям.

На основе анализа организационно-правовой характеристики, анализа внешней и внутренней среды финансово-хозяйственной деятельности, анализа существующей системы и оценки стратегии на соответствие целям выявляются проблемная ситуация.

Вывод

Решение – это неотъемлемая часть жизни. Принятием их мы занимаемся ежедневно по многу раз в день, даже не задумываясь об этом. Однако стоит различать решения повседневной жизни и решения руководителя, которое в значительной мере влияет на деятельность предприятия, которым он руководит.

Так как коммерция – основная деятельность торгового предприятия, то управление торговым предприятием – по сути, это управление коммерческой деятельностью, поэтому в ряду управленческих решений одно из ведущих мест занимает разработка и принятие именно коммерческих решений.

Коммерческая деятельность выступает как объект управления. и имеет отличительные особенности, которые позволяют применять различные методы, механизмы и принципы управления.

Для управления коммерческой деятельностью и предприятием в целом создается сложная система управления, имеющая механизм, структуру, механизм развития системы, элементы, позволяющие осуществить процесс управления и принимать управленческие решения.

Функции планирования, организации, мотивации и контроля при разработке и принятии коммерческих решений выполняются во всех подсистемах управления коммерческой деятельностью: при закупке, формировании товарного запаса и ассортимента, а также при организации продажи и рекламе.

Тщательное ознакомление с теоретической основой разработки методов принятия коммерческих решений дает нам возможность, точно проанализировав деятельность торгового предприятия во второй части курсовой работы, разработать проект, в котором будут содержаться предложения соответствующих рекомендации для повышения эффективности коммерческой деятельности и устранению недостатков на предприятии.


2. Анализ и оценка разработки и принятия коммерческих решений

2.1 Организационно–правовая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Роса – Красноярск», именуемое в дальнейшем «Общество», создано в соответствии с гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Полное наименование Общества – Общество с ограниченной ответственностью «Роса – Красноярск». Сокращенное наименование Общества – ООО «Роса – Красноярск». Наименование Общества на иностранном языке – «Rosa - Krasnoyarsk».

Место нахождения общества и юридический адрес совпадают: 6600ХХ, г. Красноярск, ул. Киренского, ХХ «Б». Предприятие находится недалеко от центра города, что упрощает его работу с клиентами. По отношению к поставщикам предприятие расположено достаточно удобно, так как предприятие-поставщик расположено в той же части города, и доставка необходимых для оптимального функционирования предприятия товаров производится в короткие сроки.

Основными видами деятельности Общества являются следующие:

- осуществление оптовой, розничной и комиссионной торговли, торговли по образцам и каталогам, как через свои, так и арендованные торговые площади;

- оказание посреднических, дилерских и дистрибьютерских услуг;

- закупка, изготовление и монтаж оборудования по очистке природных и сточных вод для предприятий промышленного и бытового назначения;

- строительство водно–оздоровительных сооружений (бассейнов, фитнес-центров, аквапарков)

- инжиниринговые услуги;

- осуществление строительных, ремонтных, монтажных, пусконаладочных, отделочных, проектных и иных производственно – конструкторских работ;

- изготовление железобетонных конструкций;

- изготовление шлакоблочных изделий;

- изготовление металлоконструкций;

- дизайнерские, реставрационные и прочие оформительские работы и услуги.

Коммерческой целью Общества является получение прибыли, а главной целью предприятия с точки зрения менеджмента – это нормальное функционирование звеньев с целью получения прибыли. Также удовлетворение потребностей общества.

Внутриорганизационной целью является расширение масштабов деятельности путем предоставления новых услуг, разработки новых схем взаимодействия с поставщиками и покупателями, а также обеспечение финансовой устойчивости организации.

Внеорганизационными целями ООО «Роса - Красноярск» являются завоевание лидерских позиций на рынке строительства водно–оздоровительных сооружений и дизайнерских оформительских работ и охвата новых рынков сбыта. В частности среди задач можно выделить следующие: проведение исследований потребностей предприятий по краю, постоянное соответствие ассортимента спросу, поддержка связей с поставщиками продукции, реализация гибкой ценовой политики и т.д.

Миссия организации характеризует назначение фирмы и ее роль в общих тенденциях развития человека, общества, цивилизации и человечества. Миссией ООО «Роса - Красноярск» является удовлетворение потребностей хозяйственных объектов и населения в высококачественном строительстве водно–оздоровительных сооружений и дизайнерских, реставрационных и прочих оформительских работ и услуг.

Правовой статус Общества .

Общество является юридическим лицом в соответствии с законодательством Российской Федерации, имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Приобретает права юридического лица с момента государственной регистрации, имеет самостоятельный баланс, вправе иметь расчетный, валютный и иные банковские счета на территории Российской Федерации и за рубежом, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном законодательством порядке товарный знак (и другие средства визуальной идентификации), штампы и бланки со своим наименованием.

Общество имеет гражданские права, соответствующие любым видам деятельности, не запрещенным федеральным законодательствам, и несет связанные с этим обязанности.

Участник Общества не отвечает по его обязательствам и несет риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенного им вклада.

В случае, если банкротство Общества вызвано действиями Участника (Участников), Директора или иных лиц, которые вправе давать обязательные для Общества указания, либо иным образом имеют возможность определять его действия, на таких лиц в случае недостаточности имущества Общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

Общество не отвечает по обязательствам государства, равно как и государство не отвечает по обязательствам Общества. Может открывать филиалы и представительства, как в Российской Федерации, так и за ее пределами. Филиалы и представительства не являются юридическими лицами, наделяются Обществом имуществом и действуют на основании утвержденных Обществом положении. Филиалы и представительства имеют отдельные балансы, которые входят в баланс Общества.

Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную и иную деятельность, а также социальное развитие коллектива.

Управление в Обществе

Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников. Все участники общества имеют право присутствовать на общем собрании участников общества, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений. Каждый участник общества имеет на общем собрании участников общества число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале общества, за исключением случаев, предусмотренных законом об обществах с ограниченной ответственностью.

Руководство текущей деятельности общества осуществляет единоличный исполнительный орган общества – Директор – который подотчетен общему собранию участников общества. Директор общества избирается общим собранием участников сроком от одного года до трех лет. Он может быть избран также не из числа его участников, должен действовать в интересах общества добросовестно и разумно. Директор общества несет ответственность перед обществом за убытки, причиненные обществу его виновными действиями (бездействием), если иные основания и размер ответственности не установлен федеральным законом.

Наряду с Директором на предприятии существуют еще две административные должности, такие как Исполнительный директор и Офис-менеджер-инспектор по кадрам.

К должностным обязанностям исполнительного директора относятся: подписание договоров, счетов фактуры, контроль деятельности работников предприятия, подписание договоров, документов и принятие решений в отсутствие Директора и др.

К должностным обязанностям Офис-менеджера-инспектора по кадрам относятся: отвечать и перераспределять поступающие телефонные звонки, организовывать работу офиса, ведение делопроизводства: следить за канцелярскими нуждами общества, регистрировать входящую и исходящую корреспонденцию, регистрировать счета; ведение журналов, составление штатного расписания, ведение трудовых книжек, ведение журнала регистрации и приказов, ведение табеля рабочего времени, регистрация заявлений работников, составление графиков отпусков и другие поручения руководителя.

Помимо этого на предприятии ООО «Роса – Красноярск» насчитывается еще 28 должностей (смотри в приложении штатное расписание)

Все работы в обществе выполняются работниками, принятыми на работу по трудовому соглашению, контракту или договору подряда. Работник Общества обязан соблюдать Устав и правила внутреннего трудового распорядка, определяемые Директором Общества.

Любой работник имеет право на гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, на социальное страхование, участие в официальной программе Общества, право на оплачиваемый отпуск и другие права в соответствии с законодательством.

Структура – это упорядоченная совокупность взаимосвязей элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Организационная структура управления на предприятии строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Так как руководитель не является универсальным специалистом и не может учитывать все стороны деятельности, структура управления является линейно-функциональной, и представлена на рисунке 2.1 в приложении. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение труда, при котором звенья управления призваны принимать решения и командовать, а функциональные – консультировать, информировать, координировать, планировать. При этом связи «руководитель-подчиненный» строятся по иерархической линии таким образом, чтобы каждый работник был подотчетен только одному лицу.

В исследуемой организации имеется неплохая система мотивации, достаточно четкая иерархия разделения функций и полномочий, что способствует снижению числа конфликтов в организации, число управляющих адекватно числу подчиненных. Для ООО «Роса - Красноярск» линейно-функциональная структура является наиболее эффективной, поскольку аппарату управления приходится выполнять различные по содержанию операции при сравнительной стабильности управленческих задач и функций; посредством такой системы связей закрепляется ответственность за определенными людьми, обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Уставной капитал общества.

Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости долей его участников. Размер уставного капитала общества: 30 000 (тридцать тысяч) рублей.

Вкладом в уставной капитал Общества могут быть деньги, ценные бумаги, другие вещи или имущественные права либо иные права, имеющие денежную оценку. Денежная оценка не денежных вкладов в уставный капитал общества, вносимых участниками общества и принимаемыми в общество третьими лицами, утверждается решением общего собрания участников общества, принимаемым всеми участниками общества единогласно.

2.2 Мониторинг организационной среды предприятия

Внутренняя внешняя и среда организации предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача в управлении компанией поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Предприятие функционирует в определенной сфере деятельности. Рассмотрим внешнюю и внутреннюю среду ООО «Роса - Красноярск».

Анализ макроокружения

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. На ООО «Роса - Красноярск» влияние макроокружения велико. Для изучения макроокружения целесообразно провести СТЭП-анализ.

Социальные факторы. Социальные процессы меняются очень медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении предприятия.

Несмотря на то, что организация не имеет в основном прямого контакта с населением (работает с предприятиями-изготовителями, организациями-покупателями и посредниками), косвенно некоторые социальные явления влияют на деятельность ООО «Роса - Красноярск». Показатели рождаемости и уровень дохода населения отражаются на их покупательской способности, что влияет на прибыль организаций-покупателей, состоянию их рабочих мест, что в свою очередь влияет на объемы закупок организаций-покупателей.

Уровень рождаемости в Красноярском крае выше, чем в среднем в РФ. По итогам года уровень рождаемости составит 11,5 человек на тысячу, в то время как в РФ – 10,7 человек на тысячу».

Уровень безработицы в крае с 2003 до 2006 года снизился на 0,3%, и составил 3,3%. За то же время в РФ он поднялся с 2,1% до 2,6%. «В течение 2007 года в крае ожидается снижение безработицы до 3,1%. Ясно, что количество занятых в экономике края увеличится на 20 тыс. человек.

Об уровне жизни можно судить по внешним изменениям в городах, их инфраструктуре. Номинальные доходы населения возросли в 1,8 раза, реальные – на 26,9%. По росту доходов Красноярский край опережает ряд регионов СФО. Средняя заработная плата возросла в 1,7 раза, темпы ее роста в 2005 году составят 110,2%, в 2006 году – еще на 9,5%. Данные о средней заработной плате по г. Красноярску следующие:

2002 г. =5471 рублей

2003 г. =6726,6 рублей

2004 г. = 8091,7 рублей

2005 г. =8900,87 рублей

2006 г.= 9746,45 рублей

То есть рост за пять лет составил 78%. Это очень сильно влияет на хозяйственную деятельность организации: во-первых, как уже отмечалось, через другие предприятия, а, во-вторых, через ожидания и требования работников самой организации.

Технологические факторы . Так как организация «Роса - Красноярск» является посреднической фирмой, занимающейся оптовой торговлей и не занимающейся производством, технологические факторы будут влиять на ее деятельность через ценообразование и выбор партнеров (идущих в ногу с технологиями).

Число передовых технологий год от года увеличивается (рис. 2.2), это связано с возрождением отечественной науки и появлением частных научных институтов.

Рисунок 2.2 – Динамика созданных передовых технологий

Происходят качественные изменения материала (керамическая плитка улучшенного качества, очистительные сооружения новых разработок) и технологии его изготовления, разрабатываются новые дизайнерские проекты, что влечет за собой увеличение ассортимента и в какой-то степени подорожание услуг предприятия.

Процесс изучения технологического макроокружения способствует выбору таких решений, которые позволяют подстроиться посредническим фирмам (к которым относится ООО «Роса - Красноярск») под изменяющиеся запросы покупателей.

Экономические факторы. Анализ экономического макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Это является жизненно важным для предприятия, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. К показателям, влияющим на деятельность ООО «Роса - Красноярск» можно отнести:

- экономическое состояние страны в целом;

- уровень цен на используемые материалы;

- уровень денежных доходов населения и прибыли предприятий;

- темпы инфляции;

- производительность труда;

- нормы налогообложения;

- пути увеличения продаж и максимизации прибыли организации;

- процентная ставка банковских учреждений.

Экономическое состояние страны в целом стоит рассматривать в аспекте инфляции. В данный момент в РФ наблюдается инфляция спроса, поэтому денежные средства у населения изымаются всеми способами: снижаются зарплаты, «убираются» премии, сворачиваются соцпрограммы.

В 2005 году инфляция в России составила 11,7%, в 2006 году по данным Росстата инфляция на январь-октябрь составила 9,2%, что несколько ниже чем в 2005 году за этот же период. Известна инфляция на первые три месяца 2007 года: январь 1,7%, февраль 0,8% и март 0,7% Таким образом, на начало 2007 года инфляция составила всего 3,2%, тогда как на начало 2006 года она составила 4,9%. Снижающиеся темпы инфляции влекут за собой повышение тарифной ставки и повышение курса национальной валюты, это может стабилизировать растущие цены на продукцию, что увеличивает покупательную способность субъектов и сдержат рост цен на сырье.

Анализ финансово-экономической устойчивости является важной и актуальной проблемой, как отдельного предприятия, так и России в целом.

Финансово устойчивым является такой хозяйствующий субъект, который за счет собственных средств покрывает средства, вложенные в активы, не допускает неоправданной дебиторской задолженности и расплачивается в срок по своим обязательствам. Основой финансовой устойчивости являются рациональная организация и использование оборотных средств.

Если рассматривать рынок установки очистительных сооружений в целом, можно отметить рост потребности в этом (рис.2.1). так как очистительные сооружения устанавливаются, как правило, в развлекательных досуговых организациях, а также в частных домах состоятельных граждан, это говорит о развитии этой отрасли в регионе.

Рисунок 2.1 – Установленные очистительные сооружения в Красноярском крае

В 2006 году организации оптовой торговли Красноярского края продали потребительских товаров и продукции производственно-технического назначения на 156,3 миллиарда рублей, что на 4,3 процента больше, чем в 2005году.

Для анализа ситуации на оптовом рынке края специалисты Красноярскстата ежеквартально проводят обследование конъюнктуры и деловой активности. В 2006 году в обследовании участвовало 57 организаций оптовой торговли из 20 городов и районов края. Из них 73 процента - частные, 68 процентов - субъекты малого предпринимательства.

Итоги обследования показали, что в минувшем году на оптовом рынке края происходили позитивные процессы. Руководители организаций оптовой торговли охарактеризовали их экономическое положение как благоприятное в восьми процентах случаев, как удовлетворительное - в 79 процентах. В четвёртом квартале 2006 года по сравнению с предыдущим периодом в каждой второй обследованной организации увеличился оборот оптовой торговли, и размер полученной прибыли, в 16 процентах организаций расширился ассортимент товаров.

Основными поставщиками товаров для оптовой торговли являются организации края и других регионов России (соответственно 35 и 60 процентов от общего объёма).

Достаточно оптимистично оценивают руководители организаций оптовой торговли и перспективы развития экономической ситуации в первом квартале нынешнего года. Две трети опрошенных полагают, что она не ухудшится, пятая часть рассчитывает на её улучшение. В ближайшие три месяца от 38 до 84 процентов руководителей надеются сохранить оборот оптовой торговли, ассортимент и объём продажи товаров в натуральном выражении на уровне четвёртого квартала прошлого года, сообщает «Красноярский рабочий».

По данным Госкомстата по Красноярскому краю оборот оптовой торговли составил 1675,1 тыс. руб. в 2004г. Что составляет 8,3% от оборота по стране.

В целом, экономика России имеет положительную тенденцию роста, что в свою очередь открывает перспективы для организации.

Политические и прочие факторы. Государство может повлиять на деятельность ООО «Роса - Красноярск» с помощью таких норм, как уровень налоговых ставок на финансовый результат торгового предприятия, нормы трудового законодательства и т.д.

В течение нескольких лет происходило обновление правовой базы в области трудового законодательства, что привело к изменению отдельных нормативных документов, регулирующих порядок начислений заработной платы, различных компенсаций, обоснованность применения льгот. Кроме этого подлежат корректировке порядок расчетов сумм отпускных выплат, платежей по больничному листу и т.п. Нововведения в порядке исчисления и уплаты налога на доходы физических лиц в свете поправок к главе 23 НК РФ. Также был введен новый порядок определения налоговой базы НДС в федеральном законе от 22.07.2005 № 119-ФЗ

29 июля 2004 года был принят Федеральный закон № 98-ФЗ «О коммерческой тайне», в марте 2005г вступил в силу Жилищный Кодекс.

В Красноярском крае завершился процесс объединения Красноярского края, Таймырского и Эвенкийского автономных округов в единый субъект.

Сейчас рассматривается проект закона о приватизации государственных предприятий. Это скажется на тактике этих предприятий, и для организации они могут оказать стимулирующее воздействие в возможным увеличением конкуренции или благоприятное как расширение рынка покупателей или поставщиков.

Анализ непосредственного окружения. Поставщики

Поставщики в деятельности оптовой организации играют одну из главных ролей, так же как и сама организация для них. Если это предприятие-изготовитель, то ему проще реализовывать производимую продукцию через посредника, особенно, если потребители находятся на удаленном расстоянии (по Сибирскому региону). Однако кроме изготовителей ООО «Роса - Красноярск» работает и с другими оптовыми фирмами. Теоретически организация сотрудничает с любым предприятием, которое посчитает надежным, но в Красноярском крае этот рынок производителей в этой сфере ограничен. В последние годы организация сотрудничает со следующими предприятиями:

Г. Красноярск:

ООО «Ника»;

ООО «Водные технологии»;

ООО «Астера»;

ООО «А-мега»;

ООО «Крона»

и другие (подробнее смотри таблицу 2.2. в приложении)

Покупатели

Анализ покупателей, как одной из составляющих непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации:

- лучше уяснить то, на какой сервис нужно ориентироваться оптовой организации,

- на какой объем продаж может рассчитывать организация,

- в какой мере покупатели привержены к сотрудничеству с данной организацией,

- насколько можно расширить круг потенциальных покупателей,

- что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Деятельность ООО «Роса - Красноярск» ориентирована преимущественно на установку очистительных сооружений и на осуществление оптовой, розничной и комиссионной торговли. Ассортимент предлагаемых услуг достаточно подвижный, зависит от запросов покупателей. Географически основные потребители расположены в пределах краевого центра, но и за пределами города тоже.

В общем можно сделать вывод, что организация имеет достаточную силу спроса на свою деятельность, что отражается на повышении эффективности финансовых результатов. Однако надо отметить специфичность оптовой торговли, здесь часто покупатель диктует правила, и организации надо это учитывать, иначе будет замедляться товарооборот.


Конкуренты

В разных ситуациях в зависимости от географии и имени покупателя в большей или меньшей степени поставщики организации превращаются в конкурентов.

Оценивая конкурентоспособность ООО «Роса - Красноярск», стоит отметить шесть основных конкурентов:

1. АкваБона;

2. Дон;

3. Симекс;

4. Пульсар;

5. СтройКомплектИсток;

6. Промышленное оборудование;

Далее проанализируем преимущества каждого торгового пункта.

Таблица 2.1. - Оценка конкурентного окружения ООО «Роса – Красноярск»

Параметры Исследуемое предприятия АкваБона Дон Пульсар Строй-Комплект-Исток ПромОборудование Симекс
А Б 1 2 3 4 5 6 7
1 Удобство расположения 5 4 4 4 5 4 3
2 Внешний вид офиса 3 5 3 3 3 4 3
3 Режим работы 5 5 5 5 5 5 5
4 Видимость с автомагистрали 4 4 4 4 5 4 3
5 Удобство и наличие парковки 5 5 5 5 5 5 4
6 Предлагаемый ассортимент 5 4 4 4 4 4 4
7 Культура обслуживания 4 4 3 4 4 4 3
8 Предоставление торговых услуг 5 5 5 5 5 5 5
9 Итого 36 36 33 34 36 35 30

По результатам бальной оценки можно сделать вывод, что фирма «Роса-Красноярск» и еще две фирмы наиболее конкурентоспособны по сравнению с другими конкурентами. Нужно отметить, что все фирмы являются развивающимися. А правильный выбор стратегии предприятия поможет вытеснить конкурентов с рынка.

Внутренняя среда

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

В таблице 2.3. рассмотрены характеристики, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Таблица 2.3 - Внутренняя среда предприятия

ООО «Роса - Красноярск»

Функциональный срез Характеристика
Производство Оптово-торговая фирма, не имеет собственного производства, основывается на закупке готового товара
Контроль качества В фирме нет специального отдела, занимающегося контролем качества. По договору купли-продажи ответственность за качество несет изготовитель.
Маркетинг Удобное месторасположения организации, ориентация на крупных партнеров по территории края, закупка товаров как непосредственно у изготовителей, так и у посредников (а следовательно увеличение себестоимости)
Сбыт Функция сбыта находится преимущественно под управлением директора по коммерческим вопросам. Прогнозирование и планирование продаж осуществляется интуитивно, контроль за осуществлением этой функции оперативный или по итогам квартала.
Финансы Большие в издержки на закупку товара. Однако ууудовлетворительный уровень ликвидности, стабильный рост чистой прибыли организации
Управление персоналом Отсутствие текучести, расширение численности персонала, од менеджеры сфере обеспечения и сбыта не проходили курсы повышения квалификации, полагаясь только на опыт, достаточная мотивация сотрудников и эффективная коммуникация. Существует слабое делегирование полномочий.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности

Используя документацию предприятия – бухгалтерские отчетности 1 и 2 формы (смотри в приложении) – проанализируем его финансово-хозяйственную деятельность. В таблице 2.4. представлены показатели финансово – хозяйственной деятельности за отчетный период на предприятии ООО «Роса - Красноярск»

Таблица 2.4 – Анализ показателей финансово – хозяйственной деятельности предприятия ООО «Роса - Красноярск»

Показатели Прошлый год Отчетный год

Отклонение,

(+; -)

Темп

изменения, %

А 1 2 3 4
1. Выручка от реализации (без НДС, акциза), руб. 322 304 -18 94,4
2. Сумма НДС (баланс предприятия стр. 220), руб. 20 0 -20 0
3. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, руб. 193,28 184,80 -8,48 95,6
4. Валовая прибыль, тыс руб. 128,72 119,20 -9,52 92,6
5. Прибыль (убыток) от реализации (продаж), тыс руб. 49,04 34,84 -14,2 71
6. Рентабельность продаж, тыс руб 0,15 0,11 -0,04 73,3
7. Доходы от участия в деятельности других организаций, руб. 0 0 0 0
8. Проценты к получению, руб. 0 0 0 0
9. Проценты к уплате, руб. 1,00 0,80 -0,2 80
10. Прочие операционные доходы (аренда), руб. 306,80 291,80 -15 95,1
11. Прочие операционные расходы, руб. 246,80 225,20 -21,6 91,2
12. Внереализационные доходы, руб. 0 0 0 0
13. Внереализационные расходы, руб. 1,6 2,0 0,4 125
14.Дотации и компенсации из бюджетов всех уровней, руб. 0 0 0 0
15. Прибыль до налогообложения, руб. 106,44 98,64 -7,8 92,7
16.Рентабельность предприятия, % 0,33 0,32 -0,01 96
17.Отложенные налоговые активы (ОНА), тыс руб 0 0 0 0
18.Отложенные налоговые обязательства (ОНО), тыс руб 0 0 0 0
19. Налог на прибыль, руб. 25,55 23,67 -1,88 92,6
20. Прибыль остающаяся в распоряжении предприятия, руб. 80,89 74,97 -5,92 92,7
21.Чистая прибыль (убыток) , руб. 80,89 74,97 -5,92 92,7
22.Средняя стоимость основных фондов, тыс руб. 80 72 -8 90
23.Средняя стоимость оборотных средств, тыс руб. 520 500 -20 96

Розничный товарооборот ООО «Роса-Красноярск» в отчетном году составил 304 тыс. руб., что меньше товарооборота прошлого года на 18 тыс. руб., темп изменения при этом составил около 94,4%. Валовая прибыль отчетного года сократилась на 9, 52 тыс. руб. и составила 119,2 тыс.руб.

Непосредственная прибыль предприятия в отчетном году составила 34,84 тыс. руб., что на 14,2 тыс. руб. меньше, чем в прошлом, что в относительном выражении составляет 71%. Также снизилась рентабельность продаж – относительный показатель доходности торгового процесса, которая находится как отношение прибыли к выручке. Рентабельность продаж снизилась на 73,3 %, что в абсолютном выражении составило 0,04 тыс. руб. такое понижение произошло за счет увеличения выручки в отчетном году с 322 тыс.руб. до 304 тыс. руб.

Наряду со снижением рентабельности продаж, снизились и прочие операционные доходы на 15 тыс. руб. и в отчетном году составили 291,8 тыс. руб. Доходы от участия в деятельности других организаций и внереализационные доходы на предприятии отсутствуют. В целом можно сказать, что на предприятии наблюдаются негативные тенденции, связанные с уменьшением всякого вида доходов при том обстоятельстве, что себестоимость продукции в отчетном году снизилась на 8,48 тыс.руб., что в относительном выражении составило 95,6%.

Наряду с уменьшением доходов расходы ведут себя по-разному:

- Прочие операционные расходы в прошлом году составляли 246,8 тыс. руб., а в отчетном уже уменьшились на 21,6 тыс. руб. и составили 225,20 тыс. руб., что в относительном выражении составляет 91,2%.

- Прочие внереализационные расходы в прошлом году составляли 1,6 тыс. руб., а в отчетном уже увеличились на 0,4 тыс. руб. и составили 2 тыс. руб., что в относительном выражении составляет 125%.

При снижении налога на прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, также снизилась на 7,3% и составила в отчетном году 74,97 тыс. руб.

При этом рентабельность предприятия в целом снизилась незначительно: всего на 0,01%

Стоит отметить, что предприятие уменьшило среднюю стоимость оборотных средств и среднюю стоимость основных фондов на 8 тыс. руб и 20 тыс. руб соответственно.

Таким образом, можно сделать вывод об отрицательных тенденциях развития деятельности предприятия ООО «Роса-Красноярск», подтверждением чему служит оценка рентабельности предприятия и рентабельности продаж.

2.3 Анализ разработки и принятия коммерческих решений на предприятии ООО «Роса - Красноярск»

Рынок, часть которого, несомненно, принадлежит ООО «Роса - Красноярск» в Красноярском крае развивается, особенно растет число продавцов – серьезных конкурентов у исследуемой организации достаточно. Удельный вес исследуемого предприятия на рынке очистительных сооружений Красноярского края составляет 19,78%. Это означает, что ООО «Роса - Красноярск» занимает второе место по охвату рынка. Подробнее его распределение представлено на следующей диаграмме:

Ситуация преобладания продавцов смещает равновесие в пользу покупателей. Крупные покупатели чаще всего объявляют конкурс на закупку и из претендентов выбирают компанию, услугами которой они будут пользоваться.

В прошлом, 2005 году, организация придерживалась политики завоевания рынка. И в 2006 году организация приняла решение участвовать в конкурсе на Прево предоставлять услуги и продавать очистительные сооружения и другие материалы покупателям. Однако такая тактика, как было видно из анализа финансово-хозяйственной деятельности не привела к положительным результатам, то есть к увеличению прибыли.

Как уже рассматривалось, в организации наблюдается тенденция снижения доходов и увеличение расходов, снижение рентабельности предприятия и рентабельности продаж в частности.

Это происходит из-за следующих ситуаций: предприятие-покупатель объявляет тендер на закупку сырья либо оказание услуг. Оно выставляет критерии выбора партнера. Главным критерием служит цена. Это закрытое соревнование, официально узнать об условиях, предложенных конкурентами (цены), нельзя.

Проблемная ситуация заключается в том, что часто в азарте игры менеджер по работе с покупателями (по сбыту) слишком занижает цену реализации. Тендер фирма выигрывает. Но наступает второй этап деятельности – закупка необходимого ассортимента товара: и цена закупки оказывается выше цены реализации либо не намного ниже. Хотя себестоимость продукции в отчетном периоде снизилась на 8, 48 тыс. руб. (смотри таблицу 2.4 выше), но увеличивающиеся расходы организации не позволили увеличить прибыль.

Отказаться от сделки на этом этапе фирма уже не может с правовой точки зрения и с точки зрения потери покупателя навсегда, подрыва своей репутации и снижению конкурентоспособности. Фирма терпит убыток. Более того, специфика ведения бухгалтерского учета на этом предприятии не учитывает в себестоимости продукции транспортных издержек (они проходят по статье «Коммерческие расходы»), и фактически стоимость убытка еще больше. Так бывает не всегда, но не редко. Бывают очень удачные сделки. Но сумма прибыли за год значительно ниже ожидаемой и возможной.

Рассмотрим процесс принятия такого неудовлетворительного исхода на конкретном примере (так как в процессе торговой деятельности фирмы такие случаи повторяются). В июне 2006 года ООО «Каролина» объявило конкурс на оказание услуг по строительству водно–оздоровительных сооружений - 2 бассейнов в новом фитнес-центре, который планировалось открыть летом 2007 года, а также наосуществление строительных, монтажных, пусконаладочных и отделочных работ.

ООО «Роса – Красноярск» выиграла тендер на установку и монтаж очистительных сооружений в бассейнах.

Условия заключаемого договора: установка четырех очистительных сооружений в бассейны по цене 15 тыс.руб. за 2 из них и по 16,7 за 2 других, срок договора 3 месяца. Менеджер по сбыту после заключения договора обзвонил всех поставщики ООО «Роса - Красноярск» и выяснил, что самый дешевый вариант – это закупка сооружений у ООО «А-мега», стоимость которых 17 тыс.руб. и 20,3 тыс.руб. соответственно.. Как итог, убыток от сделки составил:

Прибыль (убыток) = (15000 – 17000)*2+ (16700 - 20300)*2 = (-4000) +(-3600)=-7600 руб за сделку.

В начале деятельности ООО «Роса - Красноярск» такая ситуация была вполне обоснована: компания была на стадии детства, когда работа в убыток оправдана стремлением завоевать долю рынка, «засветиться» и стать «своей», узнаваемой. Этот этап прошел, фирму знают многие поставщики и покупатели, однако к этой тактике решили снова прибегнуть. И, к сожалению, прогадали, потому что данный пример принятия коммерческих решений- не единственный.

После выявления убыточной тенденции вследствие несостыковки имеющихся материалов и запросов покупателей, руководство приняло решение повлиять на ситуацию. Решение было принято на основе интуитивного ощущения и прошлого опыта без предварительного анализа ситуации на рынке и каких-либо точных расчетов. Было решено:

1. сделать большой материалов для оказания услуг на предполагаемый спрос, что давало определенную гарантию и определенность в назначении цены;

2. была проведена разъяснительная работа с менеджером по работе с покупателями, который неоднократно заключал убыточные для организации контракты.

В результате проведения беседы с менеджерами и принудительного внедрения предложенной ими тактики к концу 2006 года организация получила следующий результат:

- прибыль с продаж благодаря проведенной политике возросла, однако не позволила покрыть затраты.;

- физический товарооборот остался в средних показателях, несмотря на упущенные тендеры;

- на складе остались невостребованные материалы для работы (предлагаемые цены все же не устраивали покупателей).

Таким образом, полученные результаты не принесли ожидаемой прибыли, что привело к снижению прибыли организации в 2006 году на 18тыс.руб. Перед организацией встал вопрос о дальнейшей коммерческой деятельности: какую стратегию выбрать и как покрыть убыток, увеличив доходы и снизив расходы.

Вывод

Итак, Общество с ограниченной ответственностью «Роса - Красноярск» является торгово-оптовой организацией, которая занимается :

- осуществлением оптовой, розничной и комиссионной торговли, торговли по образцам и каталогам, как через свои, так и арендованные торговые площади;

- оказанием посреднических, дилерских и дистрибьютерских услуг;

- закупкой, изготовление и монтажом оборудования по очистке природных и сточных вод для предприятий промышленного и бытового назначения;

- строительством водно–оздоровительных сооружений (бассейнов, фитнес-центров, аквапарков) и другими видами деятельности.

Организационная структура управления на предприятии строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему, то есть структура управления является линейно-функциональной.

Исходя из анализа внешней среды, микроокружения и внутренней среды, а также анализа экономических показателей было выявлено, что предприятие имеет критическое финансово-экономическое положение

Во пункте 2.3. курсовой работы был проведён анализ механизма принятия коммерческих решений в компании «Роса - Красноярск». Было выявлено, что руководство организации использует интуитивный подход при принятии управленческих решений, что привело в 2006 году предприятие к линии банкротства. При этом не всегда контролируется деятельность и компетентность принятия решений подчиненными.

Несмотря на это, у организации неплохие перспективы развития в связи с глубокими связями с поставщиками, однако конкуренция, возможно, отбросит предприятие на обочину и ООО «Роса - Красноярск» потеряет завоеванную часть рынка.

В третьей части курсовой работы предлагается экспертная разработка управленческого коммерческого решения в количественных и качественных показателях, позволяющая хоть как-то выйти из проблемной ситуации, создавшейся на ООО «Роса - Красноярск», а также разработан план внедрения этого решения.


3. Разработка решения, направленного на повышение качества принятия коммерческих решений в ООО «Роса - Красноярск»

3.1 Постановка задачи и формирование коммерческого решения

Для разработки и реализации решения, связанного с проблемной ситуацией (убыточность сделок), возникшей на ООО «Роса - Красноярск» необходимо пройтись по схеме разработки решения (смотри в приложении схема 3.1)

1. Выявление проблемы и ее оценка . Сложившаяся ситуация в организации говорит о неэффективном решении коммерческих вопросов. Увеличение случаев убыточности сделок сказывается на результатах деятельности всей фирмы и привело или могло привести к следующим последствиям:

· Низкая рентабельность деятельности ограничивает организацию в финансовых ресурсах, делая ее еще более зависимой от заемного капитала;

· Ограничение в дальнейшей коммерческой деятельности;

· Отсутствие прибыли ведет к снижению и к задолженности заработной платы и как следствие, неудовлетворение трудом;

· Возникновение конфликтов между уровнями руководства (из-за постоянных выговоров);

· Регулярность таких сделок ведет к финансовой неустойчивости и несостоятельности.

Данная проблема связана с коммерческими решением, принятым на втором уровне (ком. директором), в ее решении приняли участие непосредственно сами менеджеры по сбыту и закупкам, их непосредственный руководитель – зам. директора по коммерческой деятельности, и так как убытки от решений существенно касаются всей организации в целом, сам директор. Ответственность за дальнейшие решения остается за коммерческим директором, так как это входит в его компетенцию. Деятельность по разработке вариантов решения проблемы осуществляется группой, взявшейся за решение этой проблемы (см. выше)

2. Определение времени, необходимого для принятия решения . Время устанавливается, во-первых, для разработки решения и, во-вторых, для внедрения этого решения. Времени на решение данной проблемы достаточно 1 день (любым методом: обсуждение, мозговая атака). Внедрение зависит от выработанной стратегии, от 1 месяца до 6 месяцев.

3. Ресурсы, необходимые для нахождения оптимального решения . Ресурсами, необходимыми для нахождения оптимального решения в данной ситуации являются: разработчики решения (эксперты), то есть директор, зам. директора по коммерческой деятельности, два менеджера их знания и опыт, технические средства (телефон, факс, компьютер и т.д.), канцелярские принадлежности (бумага, ручки, фломастеры). Очень важным ресурсом для решения этой проблемы является информационное обеспечение (данные об уровне цен на сырье на рынке шин, сопоставление своих цен с ценами конкурентов)

Второй этап – формирование решений, включает в себя анализ проблемной ситуации, формирование множества целей по устранению проблемной ситуации, определение ограничений по принятию решений и, наконец, выработка множества альтернатив

4. Анализ проблемной ситуации. Для решения проблемной ситуации необходимо сформировать несколько альтернативных ситуаций, доопределяющих проблемную, и оценить вероятность возможных вариантов. Альтернативные ситуации, доопределяющие проблемную представлены в табл. 3.1

Таким образом, видно, что наибольшая вероятность (0,4) принадлежит такой проблеме как нехватка финансовых ресурсов. Наименьшая вероятность (0,05) присваивается возможности заключения договора поставки с прямыми производителями (они редко работают с мелкими оптовиками).


Таблица 3.1 – Ситуации, доопределяющие проблемную

Ситуации доопределяющие проблемную Количественные и качественные характеристики Вероятность возникновения
1. Высокая ставка процента займа 22% 0,1
2. Неудовлетворительные транспортные тарифы (войдет в доп. расходы) определяется ценой на бензин – 18 руб 0,1
3. Несвоевременные расчеты с поставщиками количество фактов задержки платежей 0,15
4. Низкий организационный уровень работы с прямыми поставщиками (цена производителя более низкая) 17тыс.руб. и 20,3тысруб = наименьшая оптовая стоимость очистительных сооружений 0,05
5. Нехватка средств для закупки Цена закупки*кол-во. 0,2
6. Скопление на складе нереализованной и неустановленной продукции Цена оставшейся в запасах нереализованной продукции 0,4

5. Формирование множества целей для устранения проблемной ситуации . Цели, преследуемые компанией ООО «Роса - Красноярск» при принятии управленческого решения (разработке тактики решения коммерческого решения в сфере сбыта), представлены в таблице 3.2. Показатели важности целей, то есть приоритеты их выполнения, оцениваются по 10-бальной шкале от 1 до 10 в порядке возрастания важности решений

К обязательным целям решения данной проблемы относятся сокращение или ликвидация убытка, конечно, это недостижимо без сбыта, то есть необходимо выигрывать тендеры. Фирма не может допустить потерю поставщиков, особенно с шиной по конкурентным ценам.

Понятно, что любой руководитель желает исключить возможность повторения подобных ситуаций в будущем и повысить конкурентоспособность своей организации. Кроме того, неотъемлемыми желаемыми целями являются максимизация экономии издержек, что благоприятно скажется на финансовом состоянии организации в целом.

К вероятным целям можно отнести увеличение доли рынка; теоретически это возможно, учитывая, что экономика развивается, и достижение относительной независимости собственных средств, что значительно сократит выплаты по займам.

Таблица 3.2 – Цели по разработке стратегии принятия коммерческих решений

Цель Критерий достижения Показатель степени достижения цели

Показатель важности

Условное обозначение
Обязательные цели
1. Сокращение или ликвидация убытка чистая прибыль, рубли ®0, max 10 ОЦ-1
2. Выигрыш тендера да, нет договор 10 ОЦ-2
3. Удержание поставщиков кол-во поставщиков ³прежнего 9 ОЦ-3
Цель Критерий достижения Показатель степени достижения цели

Показатель важности

Условное обозначение
Желательные цели
1. Избегание в будущем подобных ситуаций кол-во повторов 0 8 ЖЦ-1
2. Сохранение конкурентоспособности

выручка;

расширение рынков сбыта;

коэф. Фин. устойчивости

- max

- max

- 1

7 ЖЦ-2
3. Максимизация экономии издержек

Сокращение всех видов издержек;

увеличение прибыли

6 ЖЦ-3
Вероятностные цели
1. Увеличение доли рынка

доля рынка, %

увеличение покупателей

->0,8%

->прежнего

4 ВЦ-1
2. Независимость в денежных средствах доля собственного капитала в общем >0,3 2 ВЦ-2

6. Определение ограничений по принятию решений.

При решении данной проблемной ситуации у фирмы существуют определенные ограничения. Они отражены в табл. 3.3

Таблица 3.3 – Ограничения по принятию решений.

Ресурсы Ограничения
Временные Срок устанавливает покупатель. Обычно месяц
Правовые Нельзя менять условия, поданные в заявке
Кадровые Недостаточный профессионализм менеджеров
Информационные Невозможность узнать цены, которые предлагают конкуренты

7. Выработка множества альтернативных вариантов решений.

Для выработки множества альтернативных вариантов решений используется метод «Дерево решений», представленный на рис. 3.1.

На основе представленного «дерева решений» можно выделить несколько альтернативных вариантов решения сложившейся проблемы.

Во-первых, реализация очистительных сооружений и сопутствующей продукции, залежавшихся в запасах (Р1 ) , для высвобождения средств. Особых затрат для ведения внутреннего учета нет. Для начала предприятию необходимо дать объявление для продажи ОС и СП со склада (Баннер – 10 000 руб.). И затем открыть розничную торговую точку. На этапе открытия она обойдется в 20 000 руб. (поиск места (точка на улице), аренда и заработная плата продавцу), позже в месяц затраты будут составлять 15 000 руб. на аренду, налоги и заработную плату. Объявление о торговой точке обойдется 21000 руб. в мес. (объявление в газете и 2 баннера). Зато стоимость ОС и СП в розницу можно установить дороже с торговой наценкой 35-50%. Выручка в среднем со склада увеличится в таком же соотношении.

Второй вариант – попытаться выиграть тендер с помощью заниженной цены (Р2 ) приведет организацию к таким же результатам, что и при отсутствии решения вообще. Вероятность сделки равна 0,8, если она состоится, организация теряет 56000 руб.*3 мес. (минимальный срок договора) 168 тыс. руб. если договор не заключается по каким-либо причинам, организация ничего не теряет, но ничего и не приобретает.

Решение (Р2* ), касаемое предварительной разведки, требует либо дополнительных расходов на профессионального консультанта (этот вариант не приведен, так как руководство посчитало его нецелесообразным). Сделать ее самим качественно очень сложно: не хватает компетенции, - руководство чаще полагается на интуицию.

Еще одно решение, к которому можно прийти – смена профиля (Р3 ). Оформление лицензии обойдется дорого. Оценить данное решение точно невозможно.

Последнее решение – не решать (Р4 ), а заниматься оптовой торговлей так, как раньше. На это не нужно никаких дополнительных вложений, зато прибыль каждый год есть, если брать разумные кредиты и не накапливать долги. Однако без введения каких-либо мероприятий по стабилизации и увеличению дохода, для организации возможно два неблагоприятных и нежелательных исхода: снижение прибыли или банкротство.

8. Определение функции предпочтения решений.

Функция предпочтения – то, к чему управленец будет стремиться при принятии решения. Критерием предпочтения следует считать в данном случае увеличение прибыли предприятия.

Оценим вероятность принятия данного решения, распределив вероятность = 1 по четырем решениям. По пятибалльной шкале оценим то, насколько данное решение позволяет достигнуть данную цель, где:

0 будет означать, что цель не достигается вообще

1 – цель достигается частично на одну четверть

2 – цель достигается на половину с погрешностью

3 – цель достигается наполовину

4 – цель достигается с погрешностью

5 – цель достигается полностью.

Составим матрицу оценки решений в таблице 3.4.

Рисунок 3.1 – «Дерево решений»

Таблица 3.4 – Матрица оценки решений.

Решения Цели Значение критерия выбора
ОЦ-1 ОЦ-2 ОЦ-3 ЖЦ-1 ЖЦ-2 ЖЦ-3 ВЦ-1 ВЦ-2
Р1

4,5/

/

0,35

4 /

/ 0,3

3/

/0,25

4/

/ 0,3

5/

/0,5

4/

/0,3

3/

/0,3

3/

/0,5

10,825
Р2

-1 /

/0,4

5/

/0,5

3/

/0,15

-1/

/0,1

1/

/0,15

1/

/0,15

4/

/0,4

-1/

/0,1

4,65
Р3

3/

/0,1

0/

/0

1/

/0,15

4/

/0,4

3/

/0,3

2/

/0,25

2/

/0,2

2/

/0,2

4,25
Р4

3/

/ 0,15

2,5/

/0,2

5/

/0,45

2/

/0,2

2/

/0,05

2/

/0,3

1/

/0,1

1/

/0,2

4,6
Всего 1 1 1 1 1 1 1 1

Исходя из рассчитанных данных в таблице 3.4, можно сделать вывод о том, что для достижения поставленных целей в результате принятия решения, наиболее эффективным является решение о реализации очистительных сооружений (ОС) и сопутствующей продукции (СП) со склада по себестоимости, или дороже в розницу через открытую торговую точку.

3.2 План реализации программы мероприятий и управленческая оценка его эффективности

Решение, будучи разработанным, должно воплотиться в реальность. Для этого необходимо разработать план действий по внедрению данного решения.

Таблица 3.5 – План-график реализации решения.

Мероприятия Временной интервал (месяцы)
1 2 3
Подача рекламы (газета)
Розничная торговля-распродажа ОС и СП со склада
Реклама об открытии розничной торговой точке
Открытие розничной торговой точки и найм продавца
Контроль и оценка

Таким образом, весь процесс разработки, принятия и реализации решения составляет 3 месяца. При необходимости период можно сократить.

В первый месяц реализации программы для начала, до открытия торговой точки нужно подать объявление в газету (в месяц это обойдется для фирмы около тысячи рублей). И первые три недели продавать в розницу ОС и СП прямо со склада. Эта часть мероприятия ориентирована больше на будущих владельцев оздоровительных учреждений (бассейнов, саун) и для отдельных потребителей (к СП относятся ванны, смесители и т.п.). Надо полагать, для них это будет выгодным предложением – покупать ОС и СП в розницу дешевле, чем средняя цена. За три недели часть денег уже будет выручено. Из этой выручки часть денег по плану можно вложить в открытие розничной точки - арендовать или приобрести торговое место. Но пока это пробный проект. Чтобы торговля пошла сразу, за неделю до ее открытия дать рекламу в виде баннеров (2 баннера). Организацией рекламы и поиском места для торговой точки нанять дополнительного человека (для оказания разовой услуги), так как оптовой торговлей организация не прекращает заниматься, это пока основной вид деятельности, и у работающих менеджеров своей нагрузки хватает. Еще одной причиной, почему стоит нанять дополнительного человека, а не привлекать менеджеров, это то, что их компетенция в этой области не соответствует требованиям (они хорошо ориентируются в своей сфере деятельности, а не в предлагаемой работе).

Когда точка будет работать уже постоянно, следить за работой точки будет уже менеджер. Кроме того, необходимо будет нанять продавца в эту розничную точку. На начальном этапе потребуется вложить в это мероприятие около 38 000 рублей (за баннеры – 20 000 руб., оплата услуги организации точки – 3 000 руб., аренда площадки – 10 000 и плата продавцу – 4 500-5000 руб.). Но эти деньги будут уже у организации с продажи шины непосредственно со склада. Рекламу стоит время от времени повторять, чтобы стимулировать спрос (см. график)

Следует отметить, что очень важен текущий контроль за процессом. Оценка решения будет произведена по окончании внедрения решения. И окончательная оценка будет проведена в конце отчетного периода по бухгалтерской отчетности.

Также следует отметить, что здесь предложна только основная схема реализации разработанного решения. Следует просчитать еще точную смету расходов. Кроме того, возможны вариации претворения его в жизнь. Например: можно не закрывать торговлю со склада, можно человека, нанятого для организации торговой точки, взять на постоянную основу, можно воспользоваться другими видами заявки о существовании торговли (кроме газеты и баннеров) и т.д.


Заключение

В современных условиях развития экономики эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Чем выше обоснованность и качество принимаемых решений в конкретных ситуациях, тем меньше коммерческий риск организации.

Качество и эффективность управленческих решений являются основными факторами рационального использования ресурсов и повышения конкурентоспособности организации.

Предметом исследования данной курсовой работы выступила коммерческая деятельность ООО «Роса - Красноярск». Цель курсовой работы – анализ и выявление положительных сторон и недостатков в области разработки и принятия коммерческих решений в организации и разработка мероприятий по их устранению для повышения результативности деятельности, так как управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому же сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

В первой части курсовой работы было рассмотрено теоретическая основа процесса принятия управленческих решений в области коммерческой деятельности торговом предприятии. Тщательное ознакомление с теоретической основой менеджмента дало нам возможность точно проанализировать деятельность торгового предприятия.

Исследуемая организация ООО «Роса - Красноярск» занимается коммерческой деятельностью в сфере оптовой торговли, целью деятельности которой является осуществление посреднической деятельности, а также оказанию услуг по установке очистительных сооружений и сопутствующего оборудования и продукции на территории Сибирского региона, и, конечно, извлечение прибыли.

На основе проведенного анализа организационной среды, а также хозяйственно-финансовой деятельности были выявлены следующие особенности: рынок, на котором работает организация, с точки зрения конкуренции не является монополистическим, то есть на рынке присутствует много продавцов помимо ООО «Роса - Красноярск»; конкуренция довольно жесткая еще и в плане отграниченного количества покупателей; самое влиятельное воздействие из макроокружения оказывает экономический фактор, а именно инфляционные процессы в сфере цен на ресурсы, транспортные услуги и на товары производственного пользования, а также ставки кредитования, так как организация использует преимущественно заемные средства. Внутренняя среда характеризуется линейно-функциональной организационной структурой, которая является наиболее оправданной для данной организации.

В Красноярском крае организация довольно известна и занимает значительную долю рынка – 19,78. Товарооборот за последние два года снижается в результате принятой тактики продаж и просчета во взятии большого кредита фирма понесла убыток. В итоге фирма имеет низкий уровень рентабельности продаж из-за высокого уровня издержек. Неблагоприятно сказывается отсутствие маркетинговой службы, слабое планирование в сфере товарооборота, иногда нерациональная ценовая политика. К возможностям данной организации можно отнести расширение и развитие других видов деятельности организации и ассортимента в основной.

В работе рассматривалась ситуация, сложившаяся из-за неправильно выбранной политики руководства в сфере коммерческой деятельности, а именно, сбыта и закупки ОС и СП. В результате вся продукция не реализовалась и залежалась на складе, но чрезмерно большой кредит, взятый под эту продукцию, пришлось отдавать в убыток. В третьей части курсовой работы проблема была комплексно рассмотрена, выделены цели, к которым нужно стремиться при разрешении этой ситуации, проанализированы ресурсы и ограничения и с помощью метода «Дерево решений» разработаны несколько вариантов решений. Наиболее оптимальным оказалось решение об открытии розничной торговой точки; просчитаны необходимые ресурсы для его реализации и составлен график претворения его в жизнь.

Таким образом, на основании проведенного комплексного анализа коммерческой деятельности ООО «Роса - Красноярск», можно сделать вывод, что после открытия торговой точки и проведения ряда мероприятий по ее рекламе организация будет работать намного эффективнее, чем прежде и будет наблюдаться рост прибыли, к которой и стремится организация.


Библиографический список

1. Бреддик У. Менеджмент в организации. - М.: Инфра - М, 1997. - 344с.

2. Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. - М.: Экономика, 1977.

3. Вопросы менеджмента: Межвузовский сборник научных статей и тезисов. Вып.1. / КГТЭИ. – Красноярск, 1998. – 400 с.

4. Вопросы менеджмента: Сборник научных статей и тезисов. Вып.2. / КГТЭИ. – Красноярск, 2000. – 245 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 1994.

6. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений. – Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», 2003, №1. С.123-131

7. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений. – Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», 2003, №2. С. 105-123

8. В.П. Грузинов Экономика предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 795с.

9. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие. – Москва, 1997

10. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 1998. – 228 с.

11. Кокорев В.П. Курс лекций по менеджменту. – Барнаул: Издательство «АГУ», 1998. – 435с.

12. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М.:ДЕКА, 1996, 304 с.

13. Коротков Э.М. Программа по курсу "Разработка управленческого решения". - М.: Изд-во ИМПЭ, 1995.

14. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.

15. Кудрин А.Л. Федеральный бюджет: итоги и задачи // «Финансы» № 1, 2003. – с.3-8

16. Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ", Издательство ЭКМОС, 1998.

17. Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. - М.: Патент, 1996.

18. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. – Москва: «Экономика», 1998.-238с.

19. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. - М.: ВО Агропромиздат, 1992.

20. И.И. Мазур, В.Д.Шапиро, Н.Г. Ольдегори Эффективный менеджмент. – М.: «Высшая школа», 2003 – 554с.

21. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. –Москва: «Дело», 1992. –702с.

22. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

23. Русинова С.А. Менеджмент. – Москва, 1999

24. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. – Москва: ИНФРА-М, 2001, 248с.

25. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

26. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 264 с.

27. Фатхутдинов Р.А Разработка управленческого решения. - Интел-Синтез, 1997, 208 с.

28. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческих решений. // «Управление персоналом», 1998, №6. – 84с.

29. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. - М.: ИНФРА-М, 1996.

30. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ.; Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Банки и биржи,1994.

31. http://www.newslab.ru/news/184134

Приложения

Таблица 1.1 -Требования к управленческому решению

Требования Понятие
эффективность Под эффективностью связи следует понимать степень ее влияния на достижение конечной цели функционирования системы, которая является объектом организационного проектирования и совершенствования
экономичность понимается минимизация затрат на реализацию проектируемых связей. При этом определяется отношение эффекта, достигаемого на выходе системы, к затратам на реализацию проектируемых связей и/или на рационализацию действующих связей. Если предполагаемый способ связи не обеспечивает нормального выхода сист- мы или не ведет к повышению ее эффекта по основному критерию, получаемое при этом снижение затрат на реализацию связей не может рассматриваться как показатель эффективности организационного решения
своевременность предполагает обеспечение реализации связи в нормативные сроки. Своевременность связи в ряде случаев может потребовать удорожания ее способа, но зато обеспечивает больший эффект на выходе
надежность по существу, означает степень устойчивости связи. Обрыв и качественное нарушение связей неминуемо отражается на показателях выхода системы. Таким образом, надежность тесно связана с эффективностью проектируемых решений

Таблица 1.3. – Классификация методов анализа и построения решений в сфере коммерческой деятельности

Методы обследования (сбор данных) Методы анализа Методы формирования

Самообследование

Интервьюирование, беседа

Активное наблюдение рабочего дня

Моментные наблюдения

Анкетирование

Изучение документов

Фуекционально-стоимостного анализа

Системный анализ

Экономический анализ

Сравнений

Структуризации целей

Моделирование

Метод функционально-стоимостного анализа

Балансовый

Корреляционный и регрессионный анализ

Опытный

Матричный

Системный подход

Аналогий

Экспертно-аналитический

Моделирования

Функционально-стоимостного анализа

Структуризации целей

Опытный

Творческих совещаний

Коллективного блокнота

Морфологический анализ

Схема 2.1 - Организационная структура предприятия ООО «Роса – Красноярск»

Таблица 2.2 - Поставщики ООО «Роса - Красноярск»

Поставщики Организации, одновременно являющиеся конкурентами
ООО «Ника»;
ООО «Водные технологии»;
ООО «Астера»;
ООО «Крона»
ООО «А-мега»;
ООО «Промышленное оборудование» +
ООО «СтройКомплектИсток» +
ООО «Дон» +

Рис. 2.2. «Целевой портрет» ООО «Роса – Красноярск»


Схема3.1. - Этапы разработки и реализации управленческого решения для ООО «Роса – Красноярск»

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий