Инновационный потенциал компании

МОСКОВСКАЯ МЕЖДУНАРОДНАЯ ВЫСШАЯ ШКОЛА БИЗНЕСА «МИРБИС» (Институт) РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКАЯ МЕЖДУНАРОДНАЯ ВЫСШАЯ ШКОЛА БИЗНЕСА «МИРБИС» (Институт)

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Кафедра:

«Кафедра экономики и государственного регулирования рыночного хозяйств»

К У Р С О В А Я Р А Б О Т А:

«ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ КОМПАНИИ»

Рогожин Владимир Владимирович

студент 5 курса, группы ГМУ-МВА-08-30

вечернего/заочного отделения

Научный руководитель:

Плетнев Константин Иванович , д.э.н., профессор

Оценка:

«________________»

«____»_______2010 г.

Москва – 2010

МОСКОВСКАЯ МЕЖДУНАРОДНАЯ ВЫСШАЯ ШКОЛА БИЗНЕСА «МИРБИС» (Институт)

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

___________________________________________________________

О Т З Ы В

на курсовую работу студента совместной программы

Рогожина Владимира Владимировича

(фамилия, имя, отчество студента )

Кафедра: Кафедра экономики и государственного регулирования рыночного хозяйств

Руководитель курсовой работы: Плетнев Константин Иванович , д.э.н., профессор

Тема курсовой работы: «Инновационный потенциал компании»

СОДЕРЖАНИЕ ОТЗЫВА

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Оценка научного руководителя _______________________

Руководитель ________________________________

______________________________ _____________________

(Ф.И.О., ученая степень, звание) (подпись)

«________» ______________________ 2010 г.

содержание

Введение

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ Инновационной деятельности

ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ КОМПАНИИ

систематическое развитие потенциала компании

система Кайдзен

Менеджмент кайдзен

Принципы кайдзен

Сквозной контроль качества Кайдзен

инновационный прорыв компании

Система сбалансированных показателей (BSC)

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ЭЛЕМЕНТЫ CистемЫ сбалансированных показателей (BSC)

Ключевые показатели эффективности BSC. Key Performance Indicators

метод Управление по целям в инновационной деятельности. Management by Objectives

Система вертикальной зависимости целей

Система оценки деятельности персонала в Управлении по целям

Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала в Управлении по целям

Этапы внедрения системы Управлении по целям

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Инновационный потенциал компании

Введение

Cовременные экономические теории указывают на то, что инновационная деятельность компании является источником развития лишь при условии активной, а иногда и «агресивной» стратегии продвижения идеи на рынке, а также создания благоприятной атмосферы для инициирования новых товаров, технологий и сервисов. В этой связи необходимо говорить о потенциальной способности компаний к соданию и продвижению новых идей, продуктов и технологий. Компания имеющая высокий инновационный потенциал находится в опережающем информационном пространстве, она имеет патенты, научные разработки, изобретения, новые идеи, новые технологии, непроявленные потребности, опыт фирм-лидеров и т.п. При всем этом наличиствует многовариантный подход к принятию решений, носящий интеактивный и экспертный характер.

Основные отличия инновационной организации прежде всего в целях - развитие инновационного потенциала корпорации и персонала, обеспечение долгосрочной жизнеспособности, удовлетворение потенциальных потребностей потребителей, развитие “своего” рынка и т.п. Она обучается, развивается и растет за счет внутреннего потенциала.

Само слово “потенциальный” заимствовано в ХIХ веке из французского языка, где potential в буквальном смысле — “могущий быть”. Другими словами, термин “потенциал” означает возможности той или иной системы, ее внутренние ресурсы, мощность и энергию, которые могут быть мобилизованы для тех или иных целей при тех или иных условиях. Если потенциал системы удается оценить количественно, то можно говорить об уровне фактического использования потенциала при достижении целей, который будет равен отношению задействованных ресурсов ко всему потенциалу.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ Инновационной

деятельности

ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ КОМПАНИИ

Понятие инновационного потенциала, обеспечивающего рост системы за счет нововведений, в экономическую модель впервые было введено ученым К. Фрименом. Нововведение по Фримену представляет собой систему мероприятий по разработке, освоению, эксплуатации и исчерпанию производственно-экономического и социально-организационного потенциала, лежащего в основе новшеств.

Практический аспект понятия “потенциал” нашел свое отражение в работах П. Дракера, где он исследует источники развития современной промышленности. В частности, Дракер отмечал, что инновации начинаются с анализа имеющегося потенциала с целью его эффективного использования.



В целом под инновационным потенциалом предприятия следует понимать все его ресурсы, которые можно использовать для инновационных процессов: материальные, финансовые, кадровые, информационные, организационные и технические. Что же касается персонала, то его инновационный потенциал связан со способностью работников вырабатывать и эффективно реализовывать как свои, так и сторонние новые идеи и проекты.

Инновационный потенциал предприятия и персонала — это, по сути, ключевой фактор будущего успеха компании. Вопрос стратегии развития — это всегда вопрос изменений, более или менее радикальных.

Энциклопедия Britannica, посвящая понятию “потенциал общества” целую статью, подчеркивает, что потенциал состоит из человеческих знаний и представлений, направленных на получение заданного результата. Таким образом, потенциал связывается в этом определении с человеческими ресурсами, а именно — с их интеллектуальной силой, с людьми творческого типа.



В 70-х годах ХХ века в ведущих промышленно развитых странах были приняты законы, которые стимулировали как государственную деятельность, так и деятельность предпринимателей, направленную на развитие профессионального и интеллектуального потенциала рабочей силы. Так, в Японии была внедрена система Кайдзен, направленая на систематическое развитие потенциала предприятий с целью достижения более высоких стандартов жизнедеятельности фирмы и личности. А в США широкое распространение приобрела система сбалансированных показателей - Balanced Scorecard (BSC), позволяющая находить потенциальные возможности развития фирмы и использовать их для инновационного прорыва.



систематическое развитие потенциала компании

система Кайдзен

Система фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. Постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь. Впервые философия кайдзен была применена в ряде японских компаний (включая Toyota) в период восстановления после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру. Термин «кайдзен» стал широко известен благодаря одноимённой книге Масааки Имаи.

Начиная с 1986 года, когда была издана книга «Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success», термин «кайдзен» был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента. В 1993 году он вошел в новое издание New Shorter Oxford English Dictionary, который определяет кайдзен как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности и так далее, то есть как философию бизнеса.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все – от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

  • ни один день не должен пройти без какого-либо улучшения, реализуемого на каком-либо участке данной компании;
  • стратегия совершенствования, ориентированная на клиента;
  • качество в первую очередь;
  • создание культуры, в рамках которой любой сотрудник может свободно признать наличие проблем и предложить усовершенствование;
  • отношение к решению проблем с системных позиций межфункционального взаимодействия и сотрудничества;
  • акцент на процесс.

Менеджмент кайдзен

Менеджмент кайдзен имеет два главных компонента:

  • Поддержание уровня;
  • Совершенствование.

Функция поддержания направлена на то, чтобы обеспечить соблюдение действующих технологических, управленческих и производственных стандартов. Функция совершенствования нацелена на улучшение действующих стандартов.

В рамках функции поддержания управленцы должны сначала сформулировать политические установки, правила, директивы и стандартные производственные процедуры (СПП), а затем так наладить работу, чтобы каждый соблюдал СПП. Последнее достигается посредством сочетания дисциплины с мерами развития людских ресурсов. В рамках функции совершенствования управленцы ведут непрерывную работу по пересмотру действующих стандартов, как только они освоены, и установления новых более высоких стандартов.

Основные стандартные производственные процедуры поддержания:

  • ориентация на клиента;
  • кружки контроля качества;
  • система предложений;
  • дисциплина труда;
  • деятельность малых групп;
  • отношения сотрудничества рабочих с управленцами;
  • сквозной контроль качества (СКК);
  • улучшение качества.

Совершенствование можно подразделить на инновации и собственно Кайдзен. Инновация предполагает резкое улучшение действующего процесса и требует больших капиталовложений.

В функции совершенствования выделяются следующие направления:

  • автоматизация/роботизация;
  • автономизация;
  • нулевой брак;
  • комплексное производственное обслуживание (КПО);
  • камбан (маршрутно-технологическая карточка изделия в процессе производства);
  • точно ко времени (ТКВ);
  • рост производительности;
  • разработка новой продукции.

Принципы кайдзен

Различные авторы выделяют разное количество ключевых принципов, на которых основывается кайдзен.

При этом обычно в их число включают следующие принципы:

  • Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция удовлетворяли потребности клиентов.
  • Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
  • Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение.
  • Пропаганда открытости — малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.
  • Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
  • Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
  • Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
  • Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
  • Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
  • Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определенного объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.

Сквозной контроль качества Кайдзен

Сквозной контроль качества и представляет собой управленческий инструмент, позволяющий повысить общий уровень деятельности. Сквозной контроль качества означает организованную деятельность Kайдзен, в которой участвуют все сотрудники компании, от руководителей до рабочих. Это системная и целостная деятельность, направленная на улучшение показателей на каждом уровне. Она позволяет лучше удовлетворять нужды покупателей за счет достижения целей корпорации на таких межфункциональных направлениях, как качество, затраты, графики, повышение квалификации и разработка новой продукции.

В Японии сквозной контроль качества не ограничивается только контролем качества. В рамках сквозной контроль качества создан сложный управленческий инструмент, направленное на повышение качества управления на всех уровнях. Согласно Промышленным стандартам Японии, “эффективное управление качеством делает необходимым взаимодействие всех сотрудников компании, включая руководителей высшего звена, управленцев, мастеров и рабочих, на всех направлениях деятельности корпорации, например, в сфере рыночных НИОКР, планирования, разработки, подготовки продукции к производству, закупок, управление поставщиками, изготовления, контроля, сбыта и послепродажных услуг, а также в области финансового контроля, управления персоналом, обучения и подготовки кадров. Осуществляемый таким образом контроль качества называется контролем качества на уровне всей компании или сквозным контролем качествам (СКК)”. Управление качеством в Японии связано с качеством людей. Это фундаментальная концепция сквозного контроля качества в стиле Кайдзен.

Сквозной контроль качества охватывает различные области жизнедеятельности компании, к которым отнсятся:

Повышение качества продукции:

  • Обеспечение качества;
  • Разработка новой продукции;

Совершенствование рабочей среды

  • Снижение затрат;
  • Техника безопасности;

Повышение производительности

  • Управление;
  • Обучение и подготовка кадров;
  • Организационное развитие и развитие систем;
  • Межфункциональное управление;
  • Распределение задач;
  • Распределение качества;

Цепочка: Поставки, производство, сбыт

  • Управление поставщиками;
  • Соблюдение производственных квот;
  • Соблюдение графика поставки;
  • Маркетинг;
  • Сбыт;
  • Услуги.

Естественным следствием концепции повышения качества персонала является нацеленность сквозного контроля качества на обучение и подготовку кадров руководителей и рабочих. Главная цель учебных программ состоит в том, чтобы все сотрудники мыслили в стиле сквозного контроля качества. Обучение и подготовка кадров – это непрерывный процесс. В связи с этим в рамках системы сквозного контроля качества создаются кружки контроля качества.

Кружок контроля качества занимается вопросами повышения качества на рабочем месте. В центре внимания кружков КК стоят следующие вопросы:

  • Производственные затраты;
  • Техника безопасности;
  • Производительность труда.

Необходимо также отметить что система Кайдзен означает малые улучшения, достигаемые в результате скоординированных постоянных усилий со стороны всех сотрудников.

инновационный прорыв компании

Система сбалансированных показателей (BSC)

В США широкое распространение приобрела система сбалансированных показателей - Balanced Scorecard (BSC), позволяющая находить потенциальные возможности развития фирмы и использовать их для инновационного прорыва.

По сути это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество система сбалансированных показателей состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. KPI и мотивация персонала позволяют реализовать стратегию компании, описанную и формализованную с помощью ССП.

Система сбалансированных показателей (BSC) включает в себя как финансовые показатели оценки результатов деятельности, так и учитывает важность показателей нефинансового характера оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес - процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании. Переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех взаимно интегрированных основных проекций (уровней):

1. Проекция финансов;

2. Проекция маркетинга;

3. Проекция внутренних бизнес – процессов;

4. Проекция обучения и роста.

Основные отличия система сбалансированных показателей (BSC) от других систем управления заключается в следующем:

  • Это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей.
  • Это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.
  • Система управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми.
  • Система управляет компанией, объединяя все процессы воедино.
  • Система работает, а не просто разрабатывается и кладется в стол.

По существу система сбалансированных показателей (BSC) становится единым стержнем, объединяющим жизненно важные операции компании. Такая интеграция позволяет корпоративным пользователям применять сбалансированные системы показателей для управления все сокращающимися производственными циклами и сохранять конкурентоспособность компании на высоком уровне.

Cистема сбалансированных показателей (BSC) разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Основной принцип cистемы сбалансированных показателей (BSC), который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления — управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.

Cистема сбалансированных показателей (BSC) делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ЭЛЕМЕНТЫ

CистемЫ сбалансированных показателей (BSC)

К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative (http://www.bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты — минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему BSC. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии BSC тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО.

Дизайн ССП должен включать шесть обязательных элементов:

1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются: Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании), Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты), Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов), Персонал (обучение и развитие)и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из шести необходимых элементов системы BSC обычно формулируется с большей детализацией. Так, показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде карт стратегических целей, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC — как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике.

Технологически построение BSC для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

  • карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями;
  • непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты);
  • целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;
  • «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.

Ключевые показатели эффективности BSC

Key Performance Indicators

Ключевые показатели эффективности KPI — система оценки, которая помогает компании определить достижение стратегических и операционных целей. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. Для термина "key performance indicators (KPI)" на сегодняшний день используется множество значений, например:

  • Ключевые показатели эффективности;
  • Ключевые индикаторы эффективности;
  • Ключевые показатели результативности;
  • Ключевые показатели производительности;
  • Ключевые показатели исполнения;
  • Количественные производственные показатели;
  • Ключевые индикаторы производительности.

По сути это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали не связан с целью, то есть не образуется исходя из ее содержания, тогда нельзя использовать данный термин. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного менеджмента и называется Управление по целям.

метод Управление по целям в инновационной деятельности

Management by Objectives

Управление по целям (Management by Objectives) — метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов инноваций и планирование путей их достижения. Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker (1909—2005)). Именно он превратил менеджмент — непопулярную и неуважаемую в 50-е гг. XX в. специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения результатов — целей через KPI. Согласно Друкеру менеджеры должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Современным воплощением управления по целям, является «Система KPI», которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20-30 лет и дополняют классическое «Управление по целям». Питер Друкер дал основную базу для зарождения современной концепции "управления по целям" - Системы KPI, задачей которой ставится определение нужных для бизнеса моделей ключевых показателей эффективности.

В зависимости от стратегии компании различают разные KPI. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала. Например, в стратегической цели «увеличить средний доход на клиента с 20000$ до 35000$ на 2010 год» ключевым показателем эффективности является «средний доход на клиента». KPI это не Ключевые факторы успеха. В примере выше, Ключевыми факторами успеха будет что-либо, что необходимо достичь указанную цель, например организовать производство нового продукта.

Пять базовых принципов Management by Objectives:

1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

2. Цели разрабатываются "сверху вниз" для обеспечения связи со стратегией и "снизу вверх" для достижения релевантности к сотруднику

3. Участие в принятие решений. Процедура разработки целей для сотрудника - это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто "спускаются сверху", они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.

4. Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь.

5. Все цели должны соответствовать правилу "SMART", тогда их можно использовать для построения эффективной Системы мотивации персонала.

Система вертикальной зависимости целей

Одной из главных особенностей управления по целям считается существование иерархии целей внутри организации. П. Друкер, первый сформулировавший важнейшие принципы МВО, говорил, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.

Необходимость выделения системы вертикальной зависимости целей в отдельный модуль объясняется тем, что мероприятия, направленные на четкое разграничение полномочий и установление взаимосвязи между различными уровнями управления, сами по себе могут принести практическую пользу. Их внедрение позволит повысить эффективность деятельности организации и будет способствовать решению ряда задач. В частности, даст возможность:

  • разграничить полномочия и зоны ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами;
  • упорядочить обмен информацией, более рационально использовать все имеющиеся ресурсы;
  • повысить уровень координации общих действий;
  • формализовать взаимоотношения по вертикали и горизонтали;
  • определить слабые и сильные стороны организации;
  • усилить ответственность персонала;
  • руководителям сделать более четкими и конкретными устанавливаемые подчиненным цели.

Основной принцип формирования вертикальной зависимости можно сформулировать следующим образом - порядок выработки целей организации обратно пропорционален их иерархии. Если иерархический характер предполагает движение от низших уровней управления к высшим, то порядок выработки целей, наоборот, от высших к низшим. Таким образом, после выработки целей деятельности высшего руководства (всей организации) начинается их формирование для работников более низшего звена, затем следующего и т.д.

С этим соглашаются практически все известные специалисты МВО. Однако существуют две, на первый взгляд, противоположные точки зрения относительно степени участия менеджеров среднего уровня в выработке собственных целей. Одни исследователи убеждены, что подчиненные руководители должны принимать в данном процессе самое активное участие, другие, напротив, считают, что степень такого участия должна быть незначительной. Впрочем, никакой противоречивости в этом нет: все в конечном итоге зависит от конкретного случая (специфики организации в целом, особенностей руководителей).

Система оценки деятельности персонала

в Управлении по целям

Данный метод дает возможность значительно повысить объективность оценки персонала, избавив эту процедуру от влияния субъективных факторов. О внешней объективности тех или иных оценок вполне можно говорить, если заранее определить, что именно выступает в качестве критериев. С позиции управления по целям - это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения.

Внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации. Среди очевидных преимуществ такой формализации можно отметить следующие:

  • установление общих и понятных правил игры;
  • разрешение части существующих межличностных конфликтов и препятствие появлению новых;
  • повышение эффективности использования ресурсов;
  • упорядочивание кадровой политики;
  • настройку системы мотивации персонала на достижение более высоких результатов;
  • стимулирование персонала к самосовершенствованию.

Конечно, применение количественных методов оценки деятельности имеет определенные недостатки, главный из которых отсутствие "внутренней" объективности. Можно изначально утверждать, что они всегда будут не в полной мере соответствовать всем организационным реалиям, поскольку любая методика количественных оценок - это лишь модель окружающей действительности. Впрочем, модельный характер имеет и свои преимущества. Абсолютизация, изначально делающая ту или иную методику количественной оценки недостаточно объективной, приводит к необходимости постоянного возвращения к ее анализу и работе над ее совершенствованием с учетом нового управленческого опыта. В итоге внутренняя неоднозначность придает всей системе формальных оценок динамический и самосовершенствующийся статус.

Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала в Управлении по целям

Не раз было доказано, что чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью они будут достигнуты. Практическая реализация данного принципа в условиях конкретной организации достаточно сложна, и именно это, как правило, является главной преградой на пути внедрения МВО. Наиболее действенный способ решения названной проблемы заключается в постепенном введении на предприятии системы взаимосвязи между целями организации и персонала. Указанный процесс можно разделить на две стадии: вначале - концептуальное внедрение, позволяющее разграничить и соотнести интересы организации и работающих в ней сотрудников, затем - выстраивание подсистемы критериального и количественного соотношения целей организации и персонала.

На первый взгляд, может показаться, что сам по себе модуль взаимосвязи целей имеет вторичный характер по сравнению с двумя другими ("системой вертикальной зависимости целей" и "системой оценки деятельности персонала"), но это не так. Он может принести не меньше пользы. Его сущность заключается в возможности детально оценить слабые и сильные стороны организации, ее внешние контакты и стратегические направления развития через призму трудовых ресурсов.

Этапы внедрения системы Управлении по целям

Поэтапное проведение процесса внедрения системы управления по целям не только позволит распределить расходы во времени, но и в случае возникновения непредвиденных ситуаций минимизировать убытки.

Рекомендовать какой-либо определенный порядок, мне кажется, не имеет смысла - все зависит от специфики конкретной организации. Однако, в компаниях с высокой трудоемкостью производства имеет смысл начинать с введения системы оценки деятельности персонала, а с большим количеством уровней управления - с cистемы вертикальной зависимости целей.

Но внедрение всех трех модулей еще не гарантирует перехода организации к управлнию по целям. Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи. Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в МВО. Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем его внедрении обеспечены ресурсами. Возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а последующая работа не принесет оправданной отдачи.

Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и в организациях метода управления по целям имеет немало преимуществ. Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления. Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению МВО. В-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. В российских условиях это особенно ценно, поскольку дает возможность инновационным предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления и внедрения инноваций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Непрерывный поиск перспективных идей и направлений создает необходимую базу для осуществления оптимального выбора, идет ли речь о выборе портфеля товаров (услуг) для производства (реализации) в будущем, или о прогнозной структуре активов компании, или о перспективных методах и технологиях управления и операционной деятельности.



Подобный вид управленческой деятельности, требует значительных усилий и затрат времени. Поскольку реализацию инновационного потенциала тесно связана с человес, то, как отмечалось, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. В этой связи важно привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения — естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.

На мой взгляд, компания, которая обладает значительным инновационным потенциалом и осознано стремится его формировать и развивать, можно назвать инновационным (инновационно восприимчивым). Инновационность предприятия является важным конкурентным преимуществом, ибо позволяет своевременно защитить бизнес от назревающих угроз со стороны внешней среды через систему опережающего и непрерывного поиска новых возможностей выживания и развития. При этом усиливаются адаптивные способности предприятия, расширяется горизонт принятия управленческих решений, возрастают разнообразие и вариативность продуктов и технологий.

Как правило, рынок всегда меняет отношение к предприятию на более позитивное, если оно становится более интересным, разнообразным и креативным (инновационным).

В инновационном предприятии поощряются поисковые работы и выработка рационализаторских предложений, творчество и вдохновение, азарт и воображение, новые мысли и идеи. Здесь каждый сотрудник постоянно думает о совершенствовании своей работы (отсюда — высокая степень вовлеченности персонала), обсуждает с коллегами качество бизнес-процессов и продукции (работа в команде), стремится к получению новых знаний, развивает свои творческие способности, любопытство, неравнодушие, инициирует новые идеи и проекты. Таким образом, инновационный потенциал предприятия можно рассматривать как меру его готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленных инновационных целей.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. — 160 с. — ISBN 978-5-699-37901-9

2. Drucker, Peter F., "The Practice of Management", 1954. ISBN 0-06-011095-3. Русскоязычное издание: Практика менеджмента. — М.: «Вильямс», 2007. — С. 400. — ISBN 0-7506-4393-5

3. Майкл Коленсо. Стратегия Кайдзен для успешных перемен в организации: эволюция и революция в организации. – М.: ИНФРА-М, 2008 г., с. – 174.

4. Сазанович А.Н. Стратегический менеджмент. –М..: «М-Мега», 2009г.

5. Портер М. Конкуренция. Уч. Пособие.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 495 с.

6. М.В. Радиев. Организация производства: инновационная стратегия устоичивого развития предприятия Учебник М.: ИНФРА-М, 2009. — 377 с. ISBN 978-5-16-003603-8

7. Б.З. Мильнер. Инновационное развитие: экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями — М.: ИНФРА-М, 2010. — 624 с.: ISBN 978-5-16-003649-6

8. А.Н. Фоломьев. Инновационныий тип развития экономики. Учебник (ГРИФ) — 2-e изд., доп. и перераб. — М.: РАГС, 2008. — 712 с.: ISBN 978-5-7729-0320-9