Организационная структура фирмы – интегрированный комплекс реальных условий достижения заданных целей, и поэтому ее схема должна отражать и направления хозяйственной деятельности, и состав технического капитала, и кадровый состав, и распределение производства между предприятиями фирмы, и целевую ориентацию сбыта продукции, и многое другое.
Эффективность действующей организационной структуры фирмы определяется результатом ее работы, т. е. прибылью, полученной от реализации товаров и услуг.
Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда , расстановку и взаимосвязь персонала и , следовательно, возможности его успешной деятельности.
Горизонтальное разделение труда - это разделение на параллельно функционирующие подразделения внутри организации. Вертикальное разделение труда - это координация работы составных частей организации: отделов, служб, различных подразделений.
Этапы построения организационной структуры фирмы:
1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.
2. Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд.
3. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнение конкретным лицам.
Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений , выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами.
Подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.
Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда.
Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.
Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию уровней управления. Основной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Руководители среднего звена, в свою очередь, могут иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Различают две сферы контроля: широкую и узкую. Широкая сфера контроля – это когда руководителю подчиняется большое количество людей, что приводит к плоской (одно-трех уровневой) структуре управления. Узкая сфера контроля, т.е. когда руководителю подчиняется мало людей, приводит к высокой (многоуровневой - больше трех) структуре управления.
Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории: руководители низового, среднего и высшего звена, или, с точки зрения функциональных обязанностей руководителя, руководители технического, управленческого и институционального уровней. Руководители технического уровня (низового звена), которых также называют операционными руководителями, занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной бесперебойной работы в производстве или сфере услуг. Руководители управленческого уровня (среднего звена) в основном заняты управлением и координацией разнообразных форм деятельности внутри организации. Руководители институционального уровня (высшего звена) заняты в основном формулированием целей, разработкой перспективных планов, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношений организации с внешней средой.
Существуют два типа организационных структур фирмы: механистические (бюрократические) и органические (адаптивные) структуры .
Адаптивные - более гибкие по сравнению с бюрократическими. Их суть - возможность адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Чем быстрее меняется окружающая среда, тем более тип ее организационной структуры приближен к органическому.К органическим типам относятся: проектная и матричная структуры .
Проектная структура - временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем отделе или уходят из этой организации.
Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.
Наиболее широко известный вариант проектной организации - матричная структура - представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.
Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
Программно-целевая структура организации формируется, как правило, под определенную новую цель в качестве временной организационной структуры. Она позволяет сконцентрировать усилия компании на достижение этой цели.
Эта структура лучше всего работает при управлении крупномасштабными программами, при управлении программами в действующих производственно-хозяйственных системах и как элемент более широкой общей структуры организации.
Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда , развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой . Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии.
Таким образом, к бюрократическим, или, к механистическим (т.е. не гибким), структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная структуры .
1. Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.
Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.
Структура используется мелкими и средними фирмами , осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Преимущества линейной структуры управления:
· единство и четкость распорядительства;
· согласованность действий исполнителей;
· четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;
· быстрота реакции в ответ на прямые указания;
· получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
· личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:
· высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;