регистрация / вход

Стратегическое управление и конкурентоспособность

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ

РАДИОТЕХНИКИ, ЭЛЕКТРОНИКИ И АВТОМАТИКИ

(ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ)»

Кафедра «Менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине

«Стратегический менеджмент»

Тема: Стратегическое управление и конкурентоспособность организации»

Студент

___________________ ( Иванов В.П.)

Группа ГЭ-1-06

Преподаватель-консультант

_______________ (Стариковская Н.А.)

Москва 2010

Содержание

Введение……………….………………………………………………………......3

1. Теоретическая часть……………………………………………………….4 - 20

1.1. Понятие конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы.……………………………………………………………………………..4

1.2. Анализ внешней и внутренней среды организации……………......12

1.3. Факторы, влияющие на конкурентоспособность…………………..16

1.4. Обеспечение конкурентоспособности продукции и пути ее повышения……………………………………………………………………….17

2. Анализ деятельности ООО «ТП»……………………………………..21 - 24

2.1. Общая характеристика предприятия …………………………….…21

2.2. Структура управления в компании «ТП»………………………...23

2.3. Анализ прибыльности ООО «ТП»……………………………......24

3. Стратегическая диагностика позиций «ТП» на рынке г. Кургана….25 - 37

3.1. Анализ рынка…………………………………………………………25

3.2. Сравнение цен и ассортимента холодильников предлагаемых «ТП» и фирмой «Айсберг»………………………………………………….……….27

3.3. Сравнение цен и ассортимента холодильников предлагаемых «ТП» и фирмой «В-Лазер»………...........................................................................30

3.4. Определение стратегического положения «ТП» на рынке……..34

3.5. Определение стратегической позиции и направлений развития SPACE-методом………………………………………………………………..38

4. Пути повышения конкурентоспособности ООО «ТП»……………….41 - 44

4.1. Разработка рекомендаций по реализации

выбранной стратегии………………………………………………………….41

Заключение……………………………………………………………………..45

Список литературы…………………………………………………………....47

Приложение

Введение

Сейчас ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотное и продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия управления – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Но пожалуй одной из самых главных целей стратегического управления и менеджмента в целом является повышение конкурентоспособности предприятия, что и определяет, будет ли предприятие жизнеспособным или «канет в лету» под давлением конкурентов. Это и определило цель исследуемой работы «рассмотрение особенностей разработки стратегии повышения конкурентоспособности (на примере ООО Товарищество Предпринимателей) ».

Задачи:

1) Рассмотреть особенности конкуренции и ее составные части, а также ознакомиться с различными видами стратегий видения бизнеса.

2) Проанализировать на практике деятельность и положение

ООО «ТП» на рынке г Кургана.

3) Выработать на основе полученных данных рекомендации по повышению конкурентоспособности и реализации выбранной стратегии фирмы.

1 Теоретическая часть работы

1.1Понятие конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы.

Конкуренция (от лат. Concurrencia – сталкиваться) – это экономическая борьба между производителями за право получения большей прибыли. В английском языке этот термин звучит как соревнование.

Сам факт существования конкуренции имеет определенные последствия для производителей. Конкуренция:

- вынуждает производителей оперативно реагировать на изменение предпочтений потребителей, а также на изменения макроэкономического характера;

- вынуждает производителей постоянно искать и находить новые виды товаров и услуг, которые нужны потребителям и могут лучшим образом удовлетворить их потребности;

- способствует тому, что производители стремятся выпускать продукцию все более высокого качества по ценам, приемлемым для потребителя;

- достаточно жестко «подталкивает» производителей к использованию наиболее эффективных способов производства и обновлению технологий;

- обеспечивает более высокий доход тому, кто трудится эффективнее и производительнее.[1 ,с. 8]

Таким образом, конкуренция имеет основополагающие значение для рыночной экономики. Она исполняют роль ее мотора, двигателя прогресса, роста эффективности производства. Выступает стихийным регулятором хозяйственных процессов, способом установления на рынке равновесной цены. Стимулирует снижение издержек производства и реализации.

Конкуренция в самом общем смысле – это борьба между производителями за предпочтение потребителей, а конкурентоспособность – это все, что обеспечивает бизнесу сравнительные преимущества в глазах клиента (относительно конкурентов). Это многоплановая экономическая категория, которую можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: ведь конкурентоспособность в конечном итоге зависит от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары.

Конкуренция характеризуется пятью основными силами. В соперничестве за часть рынка в конкуренции участвуют не только основные игроки. Все могут быть конкурентами. (Потребители, поставщики, новые участники, продукуты-заменители). Рисунок 1.1. [1, с.117]

Новые возможные

конкуренты

УГРОЗА ВХОДА

Поставщики Интенсивность

сырья внутренней Потребители

конкуренции

Давление Давление

УГРОЗА ЗАМЕЩЕНИЯ

Государственные Производители

власти товаров

заменителей

Рис. 1.1 – Основные факторы, определяющие интенсивность конкуренции (модель М.Портера)

В любой отрасли экономики интенсивность и степень остроты конкуренции определяется (по М.Портеру) пятью силами:

- угрозой появления новых конкурентов;

- угрозой появления товаров-заменителей;

- способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться;

- способностью покупателей торговаться.

Подробный анализ и изучение конкурентных сил в данной отрасли позволяет компании ответить на ряд очень важных вопросов:

1. Выявить свои слабые и сильные стороны;

2. Вовремя заметить новых участников;

3. Определить время появления товаров-заменителей.

В итоге, компания сможет выбрать оптимальную конкурентную стратегию и занять выгодное положение в отрасли (на рынке) с целью получения максимальной прибыли, а так же занять правильную позицию для защиты от конкурентов. Существуют разные названия конкурентных стратегий . В таблице 1.1 представлено распределение конкурентных стратегий, обозначенных в наиболее интересных по данной тематике работах М.Портера, И.Ансоффа, Г.Л.Азоева, А.А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда, по типам, определенным М.И.Кнышем.

Таблица 1.1 – Современная типология конкурентных стратегий [2, с.183]

Авторы стратегии

Стратегия

виолентная

патиентная

коммутантная

эксплерентная

М.Портер

Стратегия лидерства по издержкам

Стратеги фокусирования (на сегменте рынка)

Стратегия дифференциации

Стратегия фокусирования (на новых товарах)

И.Ансофф

Стратегия максимизации доли рынка

Стратегия развития рынка

Стратегия развития товара

Стратегия диверсификации

Продолжение таблицы 1.1 – Современная типология конкурентных стратегий [2, с.183]

Г.Л.Азоев

Стратегия снижения себестоимости

Стратегия сегментации рынка

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка Стратегия дифференциации продукции

Стратегия внедрения новшеств

А.А.Томпсон и А.Дж.Стрикленд

Стратегия лидерства по издержкам

Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе более низких издержек

Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе дифференциации

Стратегия дифференциации Стратегия наилучшей стоимости

Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.

Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.

Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки от цены относительно от производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентированна на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. [2, с.206]

В бизнесе есть только два способа делать деньги:

1) производить продукцию с наименьшими затратами;

2) иметь то, чего нет у других.

Дж. Стэк [1, с.19]

В основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами. Конкурентное преимущество (КП) – это характеристики, свойства, особенности товара или марки, которые создают им определенное превосходство над подобными товарами других производителей.

Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рисунке 1.2

Путь конкуренции:

товарная, производственная и Целевой рынок

другие стратегии (как вы (где вы конкурируете?)

конкурируете?)

КОНКУРЕНТНЫЕ

ПРЕИМУЩЕСТВА

Основа конкуренции:

Ресурсы и сферы деятельности Кто ваши конкуренты?

(кто вы и какой продукт производите?)

Рис. 1.2 – Определение конкурентных преимуществ

Это означает следующее:

- Преимущества перестали быть стратегическими, они изменяются под воздействием инновационного прогресса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т.д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений.

- Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы.

- Государство, территория рассматриваются как основа стратегии компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность.

Анализируя рисунок 1.3, однажды обретенное конкурентное преимущество удержать навсегда невозможно. А то, что было преимуществом вчера, не обязательно будет им и завтра. И его приобретают не те, кто обладает наибольшими ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит.

Рис. 1.3 – «Жизненный цикл» конкурентных преимуществ[1, с. 27]

Таким образом создаются КП не только материальными, но и нематериальными активами (т.е. ресурсами предприятия, делящихся для целей анализа на осязаемые и неосязаемые ресурсы), которыми владеет предприятие.

Материальные активы, - это физические и финансовые активы предприятия. Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов – уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов и т.д.

Нематериальные активы, - это, как правило, качественные характеристики предприятия. Сюда входят:

- Не связанные с людьми неосязаемые активы – торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;

- Неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) – квалификация персонала, опыт, компетенция и известность управленческой «команды» (рисунок 1.4)

Ресурсы предприятия

Осязаемые Неосязаемые

Физические Финансовые Репутация Ноу-Хау Персонал

. активы активы

Рис. 1.4 – Ресурсы предприятия

Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные стратегические направления его деятельности.

Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.д. Так, в настоящее время слабой стороной практически всех российских предприятий является сбыт, а также управление финансами. Вместе с тем сильными сторонами предприятий могут быть:

- Монопольное положение;

- Высокоэффективное производство;

- Доступность источников сырья.

Под стратегическим потенциалом предприятия понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия. Необходимо отметить, что стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, всегда следует помнить, что потенциал предприятия существенно зависит от условий, в которых протекает деятельность предприятия, и подвержен постоянным изменениям. Ели речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия.

КП, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия. Под деловой стратегией (бизнес - стратегией) понимается стратегия развития бизнес – единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес – единицы. Совокупность бизнес – стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии.

Итак, КП – это все то, на что направлена деловая стратегия в бизнесе. А создаются КП множеством факторов, но на первое место становится фактор качества.

1.2 Анализ внешней и внутренней среды.

Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений. Отсюда следует при выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Существует понятие «сила конкуренции» - это факторы, определяющие состояние конкуренции в отрасли в определенный период. Чтобы иметь достаточно правильное представление о силе конкуренции, необходимо выявить:

- какие конкурентные компании на этом рынке, и какая между ними конкурентная борьба. Есть ли смысл вступать с ними в бой в том случае, когда рынок закрыт и поделен;

- на кого ориентированы покупатели;

- каково влияние поставщиков;

- какова опасность появления новых конкурентов;

- конкурентную позицию, т.е. позицию, которую занимает ваша компания в отрасли на сегодняшний день. [, с.107]

Анализ конкурентоспособности предприятия основан на управленческом анализе. В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности предприятия.

Вторая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обуславливает процесс стратегического выбора (рисунок 1.4). При разработке стратегии полезно проанализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем кроются причины ее неудач.

· Прошлая и текущая стратегия

· Стратегические проблемы

· Организационные возможности/ограничения

· Стратегический выбор

· Финансовые возможности/ограничения

· Организационная гибкость

· Сильные/слабые стороны

Рис. 1.5 – Определение области стратегических возможностей

Анализ потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его деятельности: менеджмент предприятия, НИОКР, производство, маркетинг, финансы кадры. При анализе возможностей предприятия следует отметить опасность субъективных оценок, противоречащих реальности. Так, предприятие может считать, что оно выпускает качественную продукцию и что все потребители об этом знают, однако опрос покупателей может показать, что многие об этом и не подозревают. Именно поэтому полезно привлекать к проведению управленческого анализа специалистов со стороны (консультантов), которые призваны обеспечить более объективную оценку предприятия и его продукции.

«Конкуренция по-новому – это не конкуренция между собой того, что произведено фирмами на своих заводах и фабриках, а того, чем они дополнительно снабдили свою продукцию в виде упаковки, услуг, рекламы, консультаций для клиентов, финансирования, особенностей поставки, услуг по складированию и прочих ценимых людьми вещей».

Т. Левит [, с.]

Формирование конкурентных преимуществ

В чем состоят потребности . В чем заключаются

потребителей? стратегия конкурентов?

Ценностный анализ Конкурентный анализ

- Кто является нашими .

- Кто наши покупатели? конкурентами?

- Каковы их нужды? Кто будет конкурентом

- Как они действуют? завтра?

- Как они принимают . Каковы их стратегии?

решение о покупке? Каковы наши возможности?

Конкурентные преимущества

Стратегия видения бизнеса

Рис. 1.6 – Формирование конкурентных преимуществ

Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле это зеркальное отображение собственной деятельности предприятия.

Анализ конкурентов необходим для определения границ, в приделах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов.

При анализе конкурентов важны следующие факторы:

- Выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз;

- Прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;

- Предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;

- Определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

Главные проблемы при анализе конкурентов это сложность выявления всех конкурентов и наблюдение за всеми сразу. Идея М.Портера выделения стратегических групп конкурентов (сегментации конкурентов) делает процесс анализа конкуренции управляемым. Так как:

1. Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.

2. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.

3. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.

4. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

Стратегическая группа конкурентов – это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу – значит определить барьеры, которые определяют одну группу от другой.

Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т.д. А определить конкурентоспособность предприятия можно следующими факторами:

- Качество продукции и услуг;

- Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;

- Уровень квалификации персонала и менеджмента;

- Технологический уровень производства;

- Налоговая среда, в которой действует предприятие;

1.3 Факторы, влияющие на конкурентоспособность.

Конкурентоспособность услуги (продукции) зависит от ряда факторов, влияющих на предпочтительность товаров и определяющих объем их реализации на данном рынке. Эти факторы можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности и разделить на три группы: технико-экономические, коммерческие, нормативно-правовые факторы.

Технико-экономические включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от: производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоёмкости продукции и др.

Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают: конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу.); предоставляемый сервис (наличие дилерско - дистрибьюторских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе клиента, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг); рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на клиента с целью формирования спроса); имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).

Нормативно–правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Данные факторы вступают как ограничения, обязательные выполнению.

1.4 Обеспечение конкурентоспособности продукции и пути ее повышения

В современных условиях возникает необходимость в смене ориентации и критериев оценки разрабатываемых и предлагаемых услуг.

Под конкурентоспособностью услуг понимается совокупность ее качественных и стоимостных характеристик, которая обеспечивает удовлетворение конкретной потребности клиента и выгодно для него отличает от аналогичных услуг – конкурентов.

Конкурентоспособность определяется совокупностью свойств услуг, входящих в состав ее качества и важных для клиента, определяющих затраты клиента по приобретению, потреблению и использованию услуг.

Оценка конкурентоспособности начинается с определения цели исследования:

- Если необходимо определить положение данного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по важнейшим параметрам;

- Если целью исследования является оценка перспектив сбыта товара на конкретном рынке, то в анализе должна использоваться информация, включающая сведения об изделиях, которые выйдут на рынок в перспективе, а также сведения об изменении действующих в стране стандартов и законодательства, динамики потребительского спроса.

Независимо от целей исследования, основой оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий, которое должно проводиться постоянно, как до начала разработки новой продукции, так и в ходе ее реализации. Задача стоит в выделении той группы факторов, которые влияют на формирование спроса в определенном секторе рынка:

- Рассматриваются изменения в требованиях постоянных заказчиков продукции;

- Анализируются направления развития аналогичных разработок;

- Рассматриваются сферы возможного использования продукции;

- Анализируется круг постоянных покупателей.

Вышеизложенное подразумевает «комплексное исследование рынка». Особое место в изучении рынка занимает долгосрочное прогнозирование его развития. На основе изучения рынка и требований клиентов выбирается продукция, по которой будет проводиться анализ или формулируются требования к будущей услуге, а далее определяется номенклатура параметров, участвующих в оценке.

При анализе должны использоваться те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар. По каждой из групп параметров проводится сравнение, показывающее насколько эти параметры близки к соответствующему параметру потребности.

Анализ конкурентоспособности начинается с оценки нормативных параметров. Если хотя бы один из них не соответствует уровню, который предписан действующими нормами и стандартами, то дальнейшая оценка конкурентоспособности продукции нецелесообразна, независимо от результата сравнения по другим параметрам. В то же время, превышение норм и стандартов и законодательства не может рассматриваться как преимущество продукции, поскольку с точки зрения потребителя оно часто является бесполезным и потребительской стоимости не увеличивает. Исключения могут составить случаи, когда покупатель заинтересован в некотором превышении действующих норм и стандартов в расчете на ужесточение их в будущем.

Производится подсчет групповых показателей, которые в количественной форме выражают различия между анализируемой продукцией и потребностью по данной группе параметров, и позволяет судить о степени удовлетворения потребности пот этой группе. Рассчитывается интегральный показатель, который используется для оценки конкурентоспособности анализируемой продукции по всем рассматриваемым группам параметров в целом.

Результаты оценки конкурентоспособности используются для выработки вывода о ней, а так же – для выбора путей оптимального повышения конкурентоспособности продукции для решения рыночных задач.

Однако факт высокой конкурентоспособности самого изделия на рынке в заданных объемах. Следует также учитывать формы и методы технического обслуживания, наличие рекламы, торгово–политические отношения между странами и т.д.

В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие пути повышения конкурентоспособности решения:

- Изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий или конструкции продукции;

- Изменение порядка проектирования продукции;

- Изменение технологии изготовления продукции, методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки, монтажа;

- Изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту, цен на запасные части;

- Изменение порядка реализации продукции на рынке;

- Изменение структуры и размера инвестиций а разработку, производство и сбыт продукции;

- Изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие изделия и состава выбранных поставщиков;

- Изменения системы стимулирования поставщиков;

- Изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции. Стратегия повышения качества товара является важнейшей составной частью стратегии фирмы. Объектами прогнозирования являются показатели качества товара, уступающие аналогичным показателям товаров конкурентов.

10 этапов для повышения качества по Джозефу М.Джурану:

1. Сформулируйте осознание потребности в качественной работе и создайте возможность для улучшения качества.

2. Установите цели для постоянного совершенствования деятельности.

3. Создайте организацию, которая будет работать над достижением целей, создав условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав координаторов.

4. Предоставьте обучение всем сотрудникам организации.

5. Выполняйте проекты для решения проблем.

6. Информируйте сотрудников о достигнутых улучшениях.

7. Выражайте свое признание сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.

8. Сообщайте о результатах.

9. Регистрируйте успехи.

10. Внедряйте достижения, которых Вам удалось добиться в течении года, в системы и процессы, регулярно функционирующие в организации, тем самым, закрепляя их.

Семь успешных факторов качества:

1. Фокус на потребителя;

2. Фокус на процесс и его результаты;

3. Управление участием/ответственностью;

4. Непрерывное улучшение;

5. Проблемы, зависящие от рабочих, должны составлять не более 20%;

6. Проведение измерений;

7. Постоянно действующие сквозные функциональные Советы, представляющие собой постоянно действующие команды по улучшению качества.

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «Товарищество предпринимателей» успешно работает на рынке города Кургана на протяжении 13 лет. В структуру предприятия входят четыре магазина бытовой техники: «Стинол» на пр. Октябрьский, 22, и «Стинол» на пр. Октябрьский, 24, фирменный магазин «LG» (ул. Вокзальная, 41), а также уницентр «Бомонд» (ул. Советская, 9). Кроме того, в структуру холдинга входят сервисный центр «Стинол-Сервис» (ул. Юбилейная, 10), магазин «Спортландия» (ул. Кирова, 31) и расположенное в этом же здании «Спорткафе». Таким образом, коммерческая деятельность построена на снабжении и реализации товаров в трех направлениях: бытовая техника (крупная, мелкая, сопутствующие товары), спортивные товары (спортивный инвентарь, одежда, обувь), кафе.

Магазины ООО «ТП» завоевали известность благодаря грамотно реализованной рекламной стратегии, высокому качеству и широкому ассортименту предлагаемых товаров, а также дополнительному и сервисному обслуживанию. Кроме того, в магазинах ООО «ТП» регулярно проводятся сезонные и предновогодние распродажи со скидками. Скидки также предусмотрены для постоянных покупателей. Стоит также отметить, что ООО «ТП» создало свой Интернет-магазин, чего нет ни у одного магазина бытовой техники в Кургане. Поэтому, теперь любой житель города может сделать покупку, не выходя из дома.

Организация имеет расчетный и валютный счета в банке, печать установленного образца со своим наименованием, бланки, зарегистрированный товарный знак.

В отношении южно-корейской торговой марки «LG» «ТП» сам является официальным дистрибьютором в г. Кургане, поэтому поставки продукции этого бренда идут напрямую с завода-изготовителя.


2.2 Структура управления ООО «ТП»

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления ООО «ТП»

Данная схема позволяет наглядно отобразить всю систему управления ООО «ТП». Четкая схема руководства и управления позволяет организации в кратчайшие сроки решать любые задачи и контролировать их исполнение. Большой плюс данной схемы состоит в том, что любой сотрудник наглядно ознакомлен со всем деревом управления, и вследствие чего он имеет представление о своей карьере в будущем.

В целом стоит отметить, что на предприятии сформировался стабильный, слаженный коллектив, текучесть кадров практически отсутствует. Этому способствует: прогрессивная система оплаты труда, стабильная заработная плата с соблюдением социальных гарантий по трудовому законодательству, престижность самого места работы.

2.3 Анализ прибыльности деятельности ООО «Товарищество предпринимателей»

Проанализируем прибыльность деятельности ООО «ТП». Для этого воспользуемся данными «Отчета о прибылях и убытках» за 2004 – 2006 гг. (см. Приложение А). На основании этих данных построим диаграмму и проследим динамику прибыльности исследуемого предприятия (см. рис. 2.2).


Рисунок 2.2 – Динамика прибыльности деятельности ООО «ТП» (млн.р.)

Как видно из представленной диаграммы, в течение 3-х последних лет наблюдается стабильный рост прибыльности деятельности ООО «Товарищество предпринимателей», хотя заметно, что в 2006 году темпы роста снизились по сравнению с темпами роста в 2005 г. Вызвано это, как выяснилось в ходе исследования, обострением конкуренции на рынке бытовой техники и высокой степенью схожести ассортимента в конкурирующих магазинах, в результате чего покупатель может обойти несколько магазинов и купить понравившийся товар там, где дешевле всего.

Завершим анализ ООО «ТП» составлением таблицы сильных и слабых сторон (см. табл. 2.1)

Таблица 2.1 – Таблица сильных и слабых сторон ООО «ТП»

Факторы

Характеристика

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Производственные

Налаженная система поставки товаров

Склады предприятия завалены товаром, спрос на которые упал

2. Маркетинговые

1. Разнообразный ассортимент

2. Грамотно продуманная рекламная стратегия

1. Высокий процент совпадающего ассортимента

2. Средняя цена выше, чем у конкурентов

3. Неразвитая система маркетинговых исследований

3. Трудовые

1. Стабильный дружный коллектив

2. Прогрессивная система оплаты труда

4. Социальные

Оплата всех социальных льгот по трудовому законодательству

5. Финансовые

1. Снижение дебиторской задолженности

2. Высокий показатель финансовой независимости

1. Увеличение кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам

3.1 Анализ рынка

Первым направлением в стратегической диагностике позиций «ТП» является определение роли и места продуктов, предлагаемых компанией, с целью выяснения сильных и слабых товарных групп. Этот анализ проведем с помощью матрицы Бостонской консультативной группы (BCG). Для определения положения товарных групп используем данные об объеме продаж и темпах роста продаж этих товарных групп, предоставленные специалистами коммерческого отдела. Основываясь на этих оценках, распределим товарные группы согласно признакам матрицы BCG (см. рис. 3.1). Анализируя данные рис. 3.1, можно сделать вывод, что предприятию необходимо направить свои стратегические усилия на развитие сегмента крупной бытовой техники, так как она на данный момент занимает большую долю рынка всей бытовой техники и способна в будущем обеспечить высокие темпы прироста товарооборота.


Рисунок 3.1 – Матрица развития ассортимента

Теперь необходимо проанализировать этот сегмент рынка и положение предприятия на нем. На сегодняшний день рынок крупных бытовых товаров г. Кургана можно охарактеризовать как полностью сформировавшийся, при этом темпы роста рынка несколько снизились. Об этом свидетельствует и некоторое снижение количества конкурентов, а также и то, что некоторые фирмы, ранее специализирующиеся на реализации бытовой техники, переключают свое внимание на более рентабельные на данный момент области рынка. Примером может служить открытие мебельного центра «Мебельный рай» руководством компании «Айсберг» или открытие компьютерного магазина «Компас» руководством компании «Электроника».

Таким образом, для каждой фирмы, способной реально оценить сложившуюся ситуацию, актуален вопрос о том, как поддержать спрос в условиях падения темпов роста продаж, насколько конкурентоспособна фирма на рынке и какими стратегическими преимуществами оно обладает перед конкурентами.

Основными конкурентами «ТП» являются следующие компании: «В-Лазер», «Айсберг» и «Сони». Все конкуренты реализуют примерно одинаковый ассортимент бытовой техники, поэтому конкурентная борьба ведется в области ценовой и ассортиментной политики, предоставления покупателю дополнительных услуг и послепродажного обслуживания.

На данный момент, магазины «Сони» не выдерживают ценовую конкуренцию, крупная бытовая техника в этих магазинах на порядок дороже, чем у других продавцов бытовой техники. Продукция зарубежных фирменных производителей, представленная в этих магазинах ориентирована на покупателей с достатком выше среднего, поэтому в дальнейшем при написании данной работы мы не будем рассматривать данную компанию как прямого конкурента «ТП».

Поскольку, как уже упоминалось выше, конкурентная борьба ведется в области ценовой и ассортиментной политики, то именно эти факторы должны являться ключевыми при стратегической диагностике конкурентных позиций «ТП». Кроме того, нет никакой другой возможности собрать информацию о конкурентах, кроме как наблюдение за их ценами и ассортиментом.

В связи с этим анализ будет строиться сначала через попарное сравнение «ТП» – «конкурент», что позволить выявить конкретные недостатки и преимущества перед каждым из конкурентов; затем все предприятия-конкуренты будут позиционированы с помощью одной из классических матриц. В качестве объектов сравнения взяты холодильники, так как именно они занимают наибольший удельный вес во всем ассортименте крупной бытовой техники среди рассматриваемых магазинов.

3.2 Сравнение цен и ассортимента холодильников, предлагаемых компаниями «Товарищество предпринимателей» и «Айсберг»

Торговый дом «Айсберг» успешно работает на рынке города Кургана более десяти лет. В структуру предприятия входят два магазина бытовой техники «Айсберг» (один – в Заозерном, второй – в Энергетиках), два сервисных центра «Айссервис», три магазина «Автошины» и магазин «Мебельный рай». Коммерческая деятельность построена на снабжении и реализации товаров в трех направлениях: бытовая техника (крупная, мелкая, электроника, сопутствующие товары), отечественные автошины и запчасти на автомобили, масла и смазки, автоаксессуары, и мебель (корпусная, мягкая).

Структура ассортимента предлагаемых компанией «Айсберг» холодильников представлена на рис. 3.2.

Рисунок 3.2 – Структура ассортимента предлагаемых компанией «Айсберг» холодильников ( %)

После изучения товарооборота холодильников, предлагаемых ООО «ТП», получили следующее (см. рис. 3.3):

Рисунок 3.3 – Структура ассортимента предлагаемых ООО «ТП» холодильников ( %)

Комплексный сравнительный анализ цен и ассортимента холодильников, предлагаемых компаниями «Айсберг» и «ТП» представлен в таблице 3.1, а также на рисунках 3.4 и 3.5.

Таблица 3.1 – Сравнительный анализ ассортимента холодильников, предлагаемых компаниями «Айсберг» и «ТП»

Показатель

ТП

Айсберг

отклонения

1 Количество позиций, шт.

49

70

– 21

2 Средняя цена, р.

18166

16466

+ 1700

3 Минимальная цена, р.

5820

8250

– 2430

4 Максимальная цена, р.

52899

42070

+ 10829

5 Количество представленных брендов, шт.

7

8

– 1

6 Совпадающие бренды

LG, Samsung, Ariston, Стинол

7 Доля совпадающего ассортимента в общем ассортименте, %

75,1

35,7

8 Бренды, представленные только в данной компании

Daewoo, Bosch, Океан

Бирюса, Атлант, Indesit, Exqvisit

9 Доля несовпадающего ассортимента в общем ассортименте, %

24,9

64,3

Рисунок 3.4 – Структура ассортимента холодильников «ТП» по отношению к ассортименту «Айсберга»

Рисунок 3.5 – Структура ассортимента холодильников «Айсберга» по отношению к ассортименту «ТП»

Таким образом, наблюдается значительное превосходство компании «Айсберг» в ассортименте предлагаемых холодильников. Количество моделей, предлагаемых «Айсбергом» на 21 больше количества моделей, предлагаемых «Товариществом предпринимателей». К тому же средняя цена на холодильники в «Айсберге», ниже средней цены на холодильники в магазинах ООО «ТП», на 1700 рублей. Это объясняется наличием в ассортименте «Айсберга» дешевых моделей таких производителей как «Атлант» и «Бирюса». Однако холодильники в сети магазинов ООО «ТП» превосходят своих конкурентов по максимальной цене, что говорит о том, что они могут лучше удовлетворить запросы самых взыскательных покупателей.

3.3. Сравнение цен и ассортимента холодильников, предлагаемых компаниями «Товарищество предпринимателей» и «В-Лазер»

В настоящее время компания «В-Лазер» объединяет торговую сеть из 45 магазинов, которые расположены почти во всех крупных городах Зауралья, а также в Москве.

Благодаря проводимой стратегии магазины компании «В-Лазер» уверенно чувствуют себя на российском рынке аудио-, видео- и бытовой техники. Также компания «В-Лазер» имеет несколько дочерних предприятий, охватывающих целый ряд отраслей, некоторые не связаны с торговлей.

В Кургане «В-Лазер» представлен пока только двумя магазинами бытовой техники (по одному в Энергетиках и Заозерном), первый из которых был открыт в 2003 г. За этот период компания сумела завоевать значительную долю рынка бытовых товаров и сейчас является одним из наиболее значимых продавцов бытовых товаров на рынке г. Кургана. Этого удалось достигнуть благодаря грамотно развернутой рекламной компании, накопительной системе скидок, а также беспроцентному кредиту, и другим услугам, которые предоставляет «В-Лазер».

Структура ассортимента предлагаемых компанией «В-Лазер» холодильников представлена на рис. 3.6.

Рисунок 3.6 – Структура ассортимента предлагаемых компанией «В-Лазер» холодильников ( %)

Комплексный сравнительный анализ цен и ассортимента холодильников, предлагаемых компаниями «ТП» и «В-Лазер» представлен в таблице 3.2, а также на рисунках 3.7 и 3.8

Таблица 3.2 – Сравнительный анализ ассортимента холодильников, предлагаемых компаниями «ТП» и «В-Лазер»

Показатель

ТП

В-Лазер

отклонения

1 Количество позиций, шт.

49

53

– 4

2 Средняя цена, р.

18166

17584

+ 582

3 Минимальная цена, р.

5820

6280

– 460

4 Максимальная цена, р.

52899

99900

– 47001

5 Количество представленных брендов, шт.

7

10

– 3

6 Совпадающие бренды

LG, Daewoo, Samsung, Океан, Стинол

7 Доля совпадающего ассортимента в общем ассортименте, %

69,8

52,7

+ 17,1

8 Бренды, представленные только в данной компании

Bosch, Ariston, Стинол

Свияга, Indesit, Evgo, Mitsubishi, Атлант, Бирюса

9 Доля несовпадающего ассортимента в общем ассортименте, %

30,2

47,3

– 17,1

Исходя из анализа таблицы 3.2 и диаграмм, изображенных на рис. 3.7 и 3.8, можно сделать вывод о том, что по представленному ассортименту холодильников компания «В-Лазер» значительно превосходит ООО «ТП». Это тенденция проявляется как в количестве предлагаемых моделей, так в количестве представленных брендов. К тому же стоит отметить, что средняя цена на холодильники, предлагаемые компанией «В-Лазер» тоже ниже. При этом доля совпадающего ассортимента у компании «В-Лазер» составляет почти 70 %, что также является негативным фактом, свидетельствующим о том, что данная компания не может предложить клиенту на выбор достаточное количество холодильников, не встречающихся у конкурента.

В этом плане компания «ТП» не обладает конкурентными преимуществами перед компанией «В-Лазер».

Рисунок 3.7 – Структура ассортимента холодильников «ТП» по отношению к ассортименту «В-Лазера»

Рисунок 3.8 – Структура ассортимента холодильников «В-Лазера» по отношению к ассортименту «ТП»

3.4 Определение стратегического положения ООО «Товарищество предпринимателей» на рынке крупной бытовой техники г. Кургана

Определим позицию организации «ТП» относительно конкурентов на рынке крупной бытовой техники на примере одной из классических моделей стратегического позиционирования – матрицы, разработанной консалтинговой компанией Артура Д. Литтла (модель ADL/LC).

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Помимо последовательной смены стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется ещё одна позиция (шестая) – нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается.

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри неё.

Сочетание двух параметров – 4 стадии жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек.

По оси Y в модели ADL откладывается стадия зрелости отрасли бизнеса, а по оси X – конкурентное положение вида бизнеса. Применяя данную модель к рынку бытовой техники г. Кургана, его можно охарактеризовать как рынок, находящийся на стадии зрелости, для которой характерно полное насыщение рынка.

Зрелость характеризуется стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все ещё может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным.

Сведем показатели деятельности всех конкурентов в единую таблицу для выявления положения магазина «ТП» на рынке (см. табл. 3.3).

Таблица 3.3 – Обобщенная таблица предлагаемого компаниями ассортимента холодильников

Показатель

ТП

В-Лазер

Айсберг

1 Количество позиций, шт.

49

53

70

2 Средняя цена, р.

18166

17584

16466

3 Минимальная цена, р.

5820

6280

8250

4 Максимальная цена, р.

42899

99900

32070

5 Количество представленных брендов, шт.

7

11

8

6 Бренды, представленные только в данной компании

Bosch

Evgo, Свияга, Mitsubishi

Exqvisit

7 Доля несовпадающего ассортимента в общем ассортименте, %

2

14

1,4

8 Доля совпадающего ассортимента в общем ассортименте, %

98

86

98,6

Таким образом, «ТП» по ассортименту холодильников несколько уступает своим конкурентам и по количеству предлагаемых позиций, и по количеству представленных компанией брендов. К тому же средняя цена на холодильники, предлагаемые компанией «ТП» несколько выше, чем средние цены других компаний-конкурентов. Это достигается за счет того, что у конкурентов в большем количестве предлагаются недорогие марки холодильников российского и белорусского производителя («Evgo», «Свияга»). Зато «ТП» имеет наименьшую минимальную цену из всех конкурирующих фирм.

Следовательно, можно рекомендовать компании «ТП» расширить ассортимент холодильников, а также увеличить долю недорогих холодильников в общем ассортименте или же несколько снизить цены, так как средняя цена на холодильники, предлагаемые компанией «ТП», – наивысшая среди конкурентов. Это позволило бы охватить такой сегмент как «люди с достатком ниже среднего». Кроме того, необходимо наладить прямые контакты с производителями марок, которые не предлагает не один конкурент. Это увеличит долю несовпадающего ассортимента, а прямые поставки позволят установить невысокие цены, что в конечном итоге позволит охватить больший сегмент рынка.

Исходя из анализа, проведенного выше можно сделать выводы, что компания «МегаСпейс» немного проигрывает своим конкурентам, занимая прочное положение на зрелом рынке. «Айсберг» и «В-Лазер» занимают соответственно заметное и сильное положение. Таким образом, используя матрицу ADL/LC, сделаем окончательный вывод о положении конкурирующих компаний с учетом стадии развития рынка (см. рис. 3.9).

Стадия жизненного цикла отрасли

Слабое

Прочное

Заметное

Сильное

Ведущее

Рождение

Развитие

Зрелость

ТП

АЙСБЕРГ

В-ЛАЗЕР

Старение

Относительное положение на рынке

Рисунок 3.9 – Стратегическое позиционирование конкурентов на рынке крупной бытовой техники г. Кургана

Согласно теории Артура Д. Литлла, для компаний занимающих прочное положение на зрелом рынке естественное развитие может быть осуществлено через следующие стратегии:

1. Обратная интеграция

2. Развитие бизнеса за рубежом

3. Развитие производственных мощностей за рубежом

4. Экспорт той же продукции

5. Прямая интеграция

6. Лицензирование за рубежом

7. Методы и функции эффективности

8. Новые продукты/те же рынки

9. Те же продукты/новые рынки

10. Те же продукты/те же рынки

Учитывая предложенные стратегии, остановимся на повышении конкурентоспособности при помощи стратегии «Новые продукты/те же рынки», для чего можно использовать успешный опыт внедрения модели франчайзинга, уже опробованный на примере торговой марки «LG».

3.5 Определение стратегической позиции и направлений развития SPACE-методом

SPACE-метод позволяет определить стратегическое положение предприятия, оценить в целом привлекательность сферы деятельности предприятия, а также способность его конкурировать на рынках. Для этого необходимо оценить влияние 4 групп внутренних и внешних факторов на деятельность предприятия (см. табл. 3.4). Для оценки влияния указанных факторов использовалась 100-бальная шкала оценок. При этом 0 соответствовал минимальному влиянию того или иного фактора, а 100 – максимальному.

Таблица 3.4 – Оценка факторов влияния SPACE-методом

Факторы

Оценка (баллы)

Факторы стабильности обстановки (ES)

1 Технологические изменения

67

2 Изменчивость спроса

72

3 Диапазон цен конкурирующих продуктов

75

4 Препятствия для доступа на рынок

44

5 Давление конкурентов

63

6 Ценовая эластичность спроса

65

Средняя оценка

64,33

Факторы промышленного потенциала (IS)

1 Уровень технологии

82

2 Потенциал роста производства

74

3 Степень использования ресурсов

65

4 Легкость доступа на рынок

56

Средняя оценка

69,25

Факторы конкурентных преимуществ (СА)

1 Качество продукции

82

2 Этапы жизненного цикла товара

63

3 Цикл замещения продукта

36

4 Лояльность покупателей

73

5 Степень использования конкурентных преимуществ

62

Средняя оценка

63,20

Факторы финансового потенциала (FS)

1 Ликвидность

85

2 Денежный поток

68

3 Легкость ухода с рынка

55

4 Риск предприятия

77

Средняя оценка

71,25

Графическое оформление результатов оценивания (см. рис. 3.10) иллюстрирует, что оптимальной стратегией ООО «ТП» является атакующая стратегия, в соответствии с которой предприятию необходимо интегрировать все усилия на увеличение занимаемой рыночной доли и, как следствие, усиление своего стратегического положения на рынке бытовой техники.

Консервативная позиция

Агрессивная позиция

20 30 40 50 60 70 80 90 100

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10

Конкурентная позиция

Оборонительная позиция


Рисунок 3.10 – Стратегическая позиция и оптимальная стратегия поведения ООО «ТП»

С этой точки зрения, выбранная с помощью матрицы ADL/LC стратегия («Новые продукты/те же рынки») наилучшим образом способствует решению поставленной задачи.

4.1 Разработка рекомендаций по реализации выбранной стратегии

Для усиления позиций на рынке крупной бытовой техники ООО «ТП» рекомендуется установить более тесные контакты с непосредственными производителями этой техники и подумать о создании магазина фирменной торговли торговой марки «Samsung». В этом магазине был бы представлен самый широкий ассортимент продукции компании-производителя и широкий спектр дополнительных услуг (гарантийный и послегарантийный сервис, продажа сопутствующих товаров, комплектующих к эксклюзивным моделям и т.п.). К тому же открытие такого магазина позволит опережать конкурентов при выходе на рынок новых моделей бытовой техники.

В структуре ООО «ТП» уже есть удачный пример функционирования магазина фирменной торговли – это брендовый магазин «LG», расположенный по адресу Вокзальная, 41. Он был открыт на условиях франчайзинга, т.е. компания «LG» на определенных условиях уступила ООО «ТП» право продавать продукцию под своей торговой маркой на территории г. Кургана. По данным коммерческого отдела только за первый год существования этого магазина продажа фирменной техники «LG» возросла с 7 до 9,5 млн. р. (т.е. почти на 36 %) при том, что товары данной марки продавались и продаются и в магазинах «Стинол». В прошлом году рост продаж в «Стиноле» составил 30 % по сравнению с предыдущим, а в фирменном магазине превысил 45 % в сравнении с тем же периодом. А если сравнить затраты на создание фирменного магазина (которые составили 3 млн. р.: 1,5 млн. р., т.е. 50 % со стороны «ТП», еще 50 % затрат оплатила сама компания «LG») с полученной прибылью становится окончательно очевидна выгодность продолжения сотрудничества на условиях франчайзинга.

Таким образом, предлагается открыть еще один магазин фирменной торговли – «Samsung». Там будет представлен весь товарно-ассортиментный ряд продукции данного производителя, в первую очередь, крупной бытовой техники (холодильников, плазменных панелей, стиральных машин и т.п.). Открытие такого магазина позволит усилить свои позиции в ассортиментной политике, предложив покупателю исчерпывающий модельный ряд любого вида бытовой техники «Samsung». В этом будет преимущество над конкурентами, которые стремятся расширить свое присутствие на рынке за счет открытия новых торговых мест, предлагая там бытовую технику различных производителей. Кроме того, в новом магазине, за счет прямых поставок, можно будет установить доступные для любого кошелька цены и за счет этого увеличить товарооборот. В целом все это будет способствовать решению поставленной задачи – усилению своего стратегического положения на рынке бытовой техники.

Сейчас у ООО «ТП» есть реальная возможность открыть фирменный магазин в помещении бывшего магазина «Юбилейный» по пр. Интернациональный, 30. Остается только оборудовать и оформить помещение в соответствии с фирменным стилем компании «Samsung». Предварительные расчеты показали, что затраты на это не превысят 700 тыс. р. Данную сумму предполагается взять из чистой прибыли. Учитывая показатель чистой прибыли за 2006 год (2810 тыс. р.) и его тенденцию к росту (см. рис. 2.2), можно смело утверждать, что проблем с финансированием не возникнет.

Теперь рассчитаем экономическую выгоду от внедрения данного предложения. Согласно договора франчайзинга компания-владелец бренда предоставляет 30 %-ную скидку на партию размером не менее 800 тыс. р., причем периодичность заказа – не менее 1 раза в месяц. В год получается 12 заказов на общую сумму 9,6 млн. р. С учетом скидки, предоставляемой компанией «Samsung» общая сумма годового товарооборота составит:

9,6 – (9,6 * 0,3) = 6,72 (млн. р.)

Таким образом, экономия составит:

9,6 – 6,72 = 2,88 (млн. р.)

Наглядно экономия представлена на рис. 4.1.


Рисунок 4.1 – Экономия организацией средств при заключении договора франчайзинга

В тоже время за пользование франшизой придется платить 10 % от месячного товарооборота, т.е. 80 тыс. р. В год сумма отчислений владельцу торговой марки составит:

(80 * 12) = 960 тыс. р.

С учетом всех затрат общая экономия составит:

2,88 – 0,7 – 0,96 = 1,22 млн. р.

Кроме того, к дополнительным выгодам при приобретении франшизы можно отнести следующее:

· возмещение части затрат на рекламу;

· предоставление фирменного оборудования;

· обучение;

· помощь на начальном этапе;

· централизованные закупки;

· разработка рекомендаций в выборе месторасположения.

Таким образом, исходя из перечисленных выше преимуществ деятельности по договору франчайзинга, проведенных расчетов, наглядно показывающих прибыльность данной стратегии, можно смело предложить продолжать развивать это стратегическое направление.

Заключение

Конкурентоспособность и конкуренция являются сложными, многогранными экономическими понятиями, без изучения которых невозможно существование сколько-нибудь успешного предприятия. Актуальность изучения конкурентоспособности в для всех предприятий в современной России чрезвычайно высока. Со все большим ускорением здесь темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях большинство компаний стремятся перейти от потокового внутрифирменного к стратегическому планированию. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний. И одну из главных ролей в стратегических планах успешно функционирующих предприятий играет учет и использование собственных конкурентных преимуществ, а также умение противостоять угрозам со стороны конкурентов.

В связи с этим в первой, теоретической, части данной курсовой работы была рассмотрена сущность и составные части конкуренции, а также различные стратегии видения бизнеса.

Во второй, аналитической, части был проведен всесторонний анализ конкурентного окружения ООО «ТП». Выяснилось, что, несмотря на стабильное положение на рынке, компания все же проигрывает конкурентам в некоторых аспектах ценовой и ассортиментной политики. Кроме того, проведенный анализ позволил выявить у рассматриваемого торгового предприятия ряд неиспользованных внутренних возможностей, успешно реализовав которые предприятие сможет перейти на качественно новый уровень развития.

В частности, в ходе построения матрицы ADL/LC, было выяснено, что для компании, занимающей прочное положение на зрелом рынке, наиболее подходящая конкурентная стратегия – это выход на те же рынки с новой продукцией.

В соответствии с этой стратегией в третьей, практической, части был предложен проект сотрудничества на основе договора франчайзинга, реализация которого будет способствовать устранению выявленных недостатков в ценовой и ассортиментной политике. А именно эти факторы являются важнейшими факторами конкурентоспособности на рынке бытовой техники.

В целом же данная работа имела целью показать возможность и необходимость поиска новых идей развития организации, даже на основе небольшого доступного объема исходной информационной базы, что особенно важно в современных быстроизменяющихся рыночных условиях для предприятия, занимающего одну из лидирующих позиций на рынке бытовой техники г. Кургана.

Список литературы

1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.:Инфра - М, 2005

2. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2005

3. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцов, А.И. Игнатьева. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

4. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер.с англ. – М.: Банки ибиржи, ЮНИТИ, 1998

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992

6. www.yandex.ru

Приложение

Таблица 1 – Форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках ООО «ТП» за 2004 г.

Наименование показателя

Код строки

За отчетный период

За аналогичный период предыдущего года

1

2

3

4

Доходы и расходы по обычным видам деятельности

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

010

12325

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

020

9964

Валовая прибыль

029

2361

Коммерческие расходы

030

343

Прибыль (убыток) от продаж

050

2018

Проценты к получению

060

Проценты к уплате

070

34

Доходы от участия в других организациях

080

Прочие операционные доходы

090

Прочие операционные расходы

100

16

Внереализационные доходы

120

Внереализационные расходы

130

Прибыль (убыток) до налогообложения

140

1968

Текущий налог на прибыль

150

152

Прибыль (убыток) от обычной деятельности

160

1816

Чрезвычайные доходы

190

Чрезвычайные расходы

69

Чистая прибыль отчетного периода

1747


Таблица 2 – Форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках ООО «ТП» за 2005 г.

Наименование показателя

Код строки

За отчетный период

За аналогичный период предыдущего года

1

2

3

4

Доходы и расходы по обычным видам деятельности

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

010

175978

12325

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

020

170028

9964

Валовая прибыль

029

5950

2361

Коммерческие расходы

030

3036

343

Прибыль (убыток) от продаж

050

2914

2018

Проценты к получению

060

Проценты к уплате

070

77

34

Доходы от участия в других организациях

080

Прочие операционные доходы

090

2

Прочие операционные расходы

100

147

16

Внереализационные доходы

120

Внереализационные расходы

130

Прибыль (убыток) до налогообложения

140

992

1968

Текущий налог на прибыль

150

193

221

Прибыль (убыток) от обычной деятельности

160

2518

1816

Чрезвычайные доходы

190

Чрезвычайные расходы

Чистая прибыль отчетного периода

2518

1747


Таблица 3 – Форма №2 «Отчет о прибылях и убытках ООО «ТП» за 2006 г.

Наименование показателя

Код строки

За отчетный период

За аналогичный период предыдущего года

1

2

3

4

Доходы и расходы по обычным видам деятельности

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

010

211381

175978

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

020

203812

170028

Валовая прибыль

029

7569

5950

Коммерческие расходы

030

4538

3036

Прибыль (убыток) от продаж

050

3031

2914

Проценты к уплате

070

47

77

Доходы от участия в других организациях

080

Прочие операционные доходы

090

Прочие операционные расходы

100

64

147

Внереализационные доходы

120

33

2

Внереализационные расходы

130

Прибыль (убыток) до налогообложения

140

583

992

Текущий налог на прибыль

150

113

193

Прибыль (убыток) от обычной деятельности

160

Чистая прибыль отчетного периода

190

2810

2518

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий