Управленческие решения

Академия управления при Президенте Республики Беларусь Система открытого образования А.А. Брасс УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ Курс лекций Минск, 2009 Тема 1. Сущность управленческих решений

Академия управления

при Президенте Республики Беларусь

Система открытого образования

А.А. Брасс

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Курс лекций

Минск, 2009

Тема 1. Сущность управленческих решений

1.1 Понятие управленческого решения

При достижении целей человек, также как и организация, может сталкиваться с различными проблемами. При этом под целью понимается идеальное представление о желаемом состоянии объекта управления или результата деятельности [12], а проблема может возникать в двух случаях:

во-первых, при отклонении хода процесса достижения цели от запланированного, т.е. проблема – это отклонение от нормы;

во-вторых, при возникновении не учтенных ранее возможностей достижения цели, т.е. проблема – это предоставляющаяся возможность.

Любая проблема может иметь несколько способов разрешения или альтернатив. Выбор единственной альтернативы из всего их множества и является принятием решения .

В своей жизни человек постоянно принимает различные решения. Их последствия могут сказаться на будущем самого человека и, возможно, на будущем некоторых людей из его ближайшего окружения. Если решение принимает руководитель организации, то последствия этого решения неизбежно сказываются на других людях. Поэтому руководитель всегда несет моральную, а довольно часто и материальную ответственность за результаты принимаемых решений. Исходя из этого, можно дать более полное определение управленческого решения. Управленческое решение это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий.

Это определение позволяет трактовать решение с различных точек зрения (см. рис. 1.1):

во-первых, как протекающий во времени процесс, что позволяет вести разговор о его этапах;

во-вторых, как волевой акт руководителя, что позволяет рассматривать решение с психологической точки зрения, учитывая мотивы и мнения, определяющих поведение руководителя;

в-третьих, как средство достижения цели, что позволяет говорить о его оптимальности;

в-четвертых, как мыслительный процесс, что позволяет говорить о методах обоснования принимаемого решения.


Рис. 1.1. Возможные трактовки решения.

В современной теории менеджмента можно выделить два направления исследования управленческих решений [6].

В рамках первого разрабатываются различные методы и модели, объясняющие руководителю как надо принимать решения. При этом руководитель считается «экономически разумным» человеком, принимающим рациональные решения, цель которых - оптимизировать или сделать приемлемыми результаты производственно-хозяйственной деятельности организации. Например, максимизировать прибыль при соблюдении законов и морально-этических правил.

В рамках второго направления пытаются выяснить, каким образом люди принимают решения в действительности и почему человек, в том числе и руководитель, принимают иррациональные решения, которые не только не улучшают его экономического положения, но и наоборот его ухудшают. Например, человек отказывается от сравнительно высоко оплачиваемой и несложной работы в пользу менее оплачиваемой и хлопотной, но более творческой. Такое решение вряд ли можно назвать экономически рациональным, но, принимая его, человек удовлетворяет свои потребности самореализации.

1.2 Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений, принимаемых в организации, (или, что то же самое, классификация проблем организации) может проводиться по различным критериям [11, 12] (см. рис. 1.2).

1. По содержанию выделяют социальные, экономические, организационные, технические, технологические и другие решения.

2. По важности и длительности действия выделяют решения:

стратегические , которые касаются коренных проблем организации, принимаются с учетом развития внешнего окружения; они рассчитаны на длительный период действия и решение перспективных задач;

тактические, которые обеспечивают выполнение стратегических решений и по времени не превышают одного года;

оперативные, связанные с достижением текущих целей.

3. По степени охвата объекта управления, относительно которого принимается решение, выделяют:

общие , охватывающие весь объект,

частные, охватывающие некоторые стороны деятельности объекта (например, сбыт продукции на предприятии),

локальные , охватывающие только отдельные элементы управляемого объекта (например, решение об отзыве из отпуска какого-либо сотрудника).

4. По степени определенности используемой информации, решения подразделяются на:

- решения, принимаемые в условиях определенности, когда информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решения является полной и достоверной; в этой ситуации существует возможность построения формальной математической модели задачи принятия решения;


Рис. 1.2. Классификация управленческих решений

- решения, принимаемые в условиях стохастической определенности , когда информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях задана в вероятностных показателях;

- решения, принимаемые в условиях неопределенности , когда используемая информация вообще не имеет численного выражения или эта информация противоречива.

5. По степени уникальности выделяют решения

рутинные , принимаемые руководителем автоматически почти ежедневно;

периодические , принимаемые руководителем с определенной частотой;

уникальные , принимаемые руководителем впервые в его практике.

Здесь важно подчеркнуть, что уникальность решения субъективна. Ситуация для одного руководителя являющаяся уникальной для другого может быть рутинной.

6. По степени проявления творчества рассматривают решения

нетворческие или запрограммированные , когда известен алгоритм выработки решения, т.е. когда решение это реализация определенной последовательности известных руководителю шагов, представляющих собой логические или математические операции;

творческие или незапрограммированные , необходимость в которых возникает, когда руководитель сталкивается с неструктурированной ситуацией, содержащей неизвестные ему факторы. В этом случае нельзя составить конкретную последовательность шагов, ведущих к принятию обоснованного решения.

Разумеется, на практике запрограммированные или незапрограммированные решения в чистом виде почти не встречаются. Очень немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что полностью исключают инициативу лица, их принимающего. С другой стороны, при выработке и принятии незапрограммированного решения всегда можно использовать известные структурированные методы.

7. По степени сложности решения подразделяются на:

простые, принимаемые по одному критерию оценки и выбора альтернатив;

сложные, принимаемые по нескольким, зачастую противоречивым критериям. Именно эти решения являются наиболее распространенными при управлении организацией.

8. По виду лица, принимающего решение (ЛПР), выделяют решения:

индивидуальные, принимаемые руководителем единолично;

коллегиальные, принимаемые коллективным органом управления (например, советом директоров компании);

коллективные, принимаемые всем коллективом предприятия.

Коллегиальные и коллективные решения еще называют групповыми решениями.

Задача выработки и принятия решения индивидуальным ЛПР может быть представлена в виде следующей логической формулы [7]:

{ S0 , T, R, \ S, C, G, A, f, K, A*}, (1.1)

где S 0 - исходная проблемная ситуация (проблема),

T – время, отпущенное на принятие решения,

R ресурсы, необходимые для принятия решения, но не для его реализации,

S =( S 1 , S 2 , …, Sn ) – множество гипотетических ситуаций (гипотез и версий), дополняющих исходную проблемную ситуацию,

C =(С1 , С2 , …, С k ) – множество целей, преследуемых при принятии решения,

G =( G 1 , G 2 , …. Gl ) – множество ограничений,

A =( A 1 , A 2 , …, Am ) – множество альтернатив,

f = f ( Ai , Sj , Ch ) – функция предпочтения ЛПР, измеряющая качества альтернатив Ai в ситуации Sj для достижения цели Ch ,

K – критерий выбора наиболее рационального (возможно оптимального) решения A * ( A * ).

В отношении выражения (1.1) можно сделать следующие замечания:

1) вертикальной чертой (\) отделяются известные, заданные элементы задачи (проблема, время и ресурсы, отпущенные на ее разрешение) от тех, которые нужно определить;

2) предпочтение ЛПР – это волевой (иногда осознанный, иногда нет) выбор человека; если альтернатива Ai предпочтительнее альтернативы Aj , то это обозначается , если же альтернатива Ai менее предпочтительна, чем альтернатива Aj , то это обозначается если же альтернатива Ai эквивалентна альтернативе Aj , то это обозначается , если альтернатива Ai предпочтительнее или эквивалентна альтернативе Aj , то это обозначается .

Задача выработки и принятия решения групповым ЛПР может быть представлена в виде следующей логической формулы:

{ S0 , T, R, \ S, C, G, A, f, F(f), P, A*}, (1.2)

В этой формуле символы S 0 , T , R , S , C , G , A , f , A * имеют тоже значение, что и в формуле (1.1). Функция предпочтения f в (1.2) представляет собой вектор

f =( f 1 , f 2 , …, fd ),

где fi – функция предпочтений i-го члена группы,

d количество членов группы.

Функция F ( f )= F ( f 1 , f 2 , …, fd ), - это функция группового предпочтения. Ее конкретный вид определяется выбором принципа группового согласования P . Наиболее распространенными из таких принципов являются следующие.

А. Принцип диктатора . В этом случае функция группового предпочтения равна функции предпочтения диктатора:

F ( f 1 , f 2 , …, fd )=fk ,

где k – номер диктатора. Наиболее рациональным решением A * является альтернатива, которую выбирает диктатор из множества A , на основе своих предпочтений:

Б. Принцип большинства голосов . В этом случае функция группового предпочтения равна функции предпочтения той коалиции, число членов в которой больше определенного порогового значения (порога):

F ( fV 1 , fV 2 , …, fVS )= fVK , если PVK > Z ,

где fVi функция предпочтения Vi -ой коалиции членов группы;

PVK - количество членов в VK - ой коалиции;

Z порог.

Если то реализуется принцип простого большинства голосов, если то принцип 2/3 голосов. Если Z=d, то реализуется принцип единогласного решения.

Все альтернативы упорядочиваются в соответствии со значением функции предпочтений fVK . Наиболее рациональным решением A * является альтернатива, соответствующая максимальному значению функции предпочтений коалиции fVK :

В. Принцип Парето . В этом случае функция группового предпочтения определяется как вектор, элементами которого являются фукции предпочтения членов группы:

F ( f 1 , f 2 , …, fd )= ( f 1 , f 2 , …, fd ),

Упорядочение решений в этом случае определяется на основе векторного сравнения. Альтернатива Ai предпочтительнее альтернативы Aj , если

Это возможно в том случае, если

и

Таким образом, по принципу Парето альтернатива Ai предпочтительнее альтернативы Aj , если все члены группы считают, что Ai не хуже Aj , а по крайне мере один член группы считает, что Ai лучше, чем Aj . Следовательно, по принципу Парето наиболее рациональными являются несколько альтернатив, а не одна из них.

1.3 Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Можно выделить следующие требования, предъявляемые к управленческим решениям [11, 12] (см. рис. 1.3).

1. Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели.

2. Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Решение, противоречащее этим закономерностям, будет пассивно или активно отторгаться, что требует дополнительного расхода ресурсов и, соответственно, замедлит развитие организации.


Рис. 1.3. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

3. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит из того, что управленческие решения практические всегда имеют негативные последствия. Невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников. Поэтому важно иметь в виду не оперативную, а стратегическую эффективность принимаемого решения.

Именно умение принимать решения, видя их недостатки, но не позволяя им парализовывать собственную волю, отличают эффективного руководителя. Эти люди понимают, что принятие пусть неэффективного решения, лучше, чем непринятие решения вообще. Вместе с тем, бывают ситуации, когда из-за недостатка информации именно непринятие решения становится единственно верным способом поведения. В этом случае руководитель возлагает больше надежды на саморегуляцию организации, чем на собственную инициативу.

4. Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным.

5. Соответствие полномочиям ЛПР, что является необходимым условием директивности принятого решения. Этот момент достаточно важен еще и потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия. С одной стороны, превышение полномочий создает предпосылку невыполнения решения. С другой стороны, руководитель не должен принимать решения, входящие в компетенцию нижестоящих менеджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности подчиненных.

6. Непротиворечивость и согласованность с принципами менеджмента и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолировано, а дополняет другие решения.

7. Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных издержках, что делает решение экономичным.

1.4 Решение как мыслительный процесс

При рассмотрении управленческого решения как мыслительного процесса необходимо выделить основные характеристики мышления, к которым относятся [10]:

- глубина мышления , характеризующая умение видеть не лежащие на поверхности причинно-следственные связи;

- широта мышления , характеризующая умение видеть многообразие происходящих в организации и за ее пределами явлений в их взаимосвязи, не увлекаясь рассмотрением какой-то одной проблемы;

- гибкость мышления , характеризующая умение отступать от привычных, стереотипных решений, не позволять устоявшимся традициям управлять своим поведением;

- быстрота мышления , характеризующая временем, проходящим от момента возникновения проблемы до момента принятия индивидуального решения.

Сами решения, с точки зрения мыслительной деятельности, можно разделить на [11] (см. рис. 1.4):

- интуитивные решения;

- решения, основанные на суждениях;

- рациональные решения.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на ощущении того, что он правилен. В этом случае лицо, принимающее решение не взвешивает сознательно все “за” и “против”, а зачастую даже не пытается сознательно анализировать ситуацию. 80% [11] менеджеров высшего звена утверждают, что при решении серьезных проблем полагаются в основном на неформализованную информацию и интуицию. Но при этом следует учитывать, что верные интуитивные решения зачастую принимаются менеджерами, имеющими богатый опыт практической работы, т.е. базой интуиции являются неосознанно накопленные и обработанные большие объемы информации.


Решения, как мыслительный процесс


Рис. 1.4. Классификация решений с точки зрения мыслительных процессов

Решения, основанные на суждениях, представляют собой осознанный выбор, подкрепленный знаниями и опытом. В этом случае человек сознательно сопоставляет настоящую ситуацию с аналогичными ситуациями в прошлом, пытается спрогнозировать последствия принимаемого решения и зачастую выбирает ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом, или схожую с ней.

В управленческой деятельности такие решения имеют большое значение, поскольку руководителю часто приходится сталкиваться с похожими друг на друга ситуациями. Именно по этой причине при приеме на работу большое внимание уделяется предшествующему опыту кандидатов. Решения, основанные на суждениях, имеют два безусловных достоинства:

1) для их принятия необходима только голова руководителя и, соответственно, они являются дешевыми и не требуют больших временных затрат;

2) руководитель оказывается в состоянии, в отличии от интуитивного решения, объяснить почему принимается именно данное решение, т.е. здесь еще присутствует момент обучения персонала.

Вместе с тем, решения, основанные на суждениях, имеют три очевидных недостатка.

1. Они основаны на здравом смысле руководителя. И здесь важно определить само понятие здравого смысла. Дело в том, что в сознании любого человека, в том числе и руководителя, формируется определенная модель, как всего окружающего мира, так и отдельных его составляющих. Человек живет и принимает решения в соответствии с этой моделью, которая может адекватно отражать окружающий мир, а может иметь с ним очень мало общего. Именно в случаи адекватности модели и мира можно говорить о наличии у человека здравого смысла. Но при этом важно еще и то, что с течением времени окружающий мир меняется и, в соответствии с ним, должна меняться его модель в голове у человека, что происходит далеко не всегда.

2. Необходимость использования предшествующего опыта делает такой способ обоснования решений неприменимым в принципиально новых ситуациях.

3. Использование предшествующего опыта может быть сконцентрировано во фразе: «Мы всегда так делали!», что смещает решение в направлениях, знакомых руководителю. Из-за чего он может упустить новую альтернативу, которая могла бы стать более эффективной, чем знакомые варианты.

В зависимости от концентрации внимания руководителя на формировании альтернатив (гипотез) или их проверке можно выделить:

- уравновешенные решения , когда руководитель уделяет одинаковое внимание формированию альтернатив, оценке их позитивных и негативных последствий, осуществляет доработку альтернатив, если это необходимо, и затем приступает к реализации решения (см. рис. 1.5);



Рис. 1.5. Уравновешенные решения.

импульсивные решения , когда руководитель занимается выработкой и реализацией гипотез, мало заботясь об их проверке (см. рис. 1.6);

Доработка альтернатив


Рис. 1.6. Импульсивные решения.

- инертные решения , при которых основное внимание руководителя сконцентрировано на проверке альтернатив и их доработке до момента, когда не остается сомнений в их успешной реализации (см. рис. 1.7);

- рискованные решения , которые напоминают импульсивные, но отличаются от них тем, что руководитель начинает заниматься проверкой альтернатив, когда сталкивается с проблемами при реализации решений (см. рис. 1.8);

- осторожные решения , отличающиеся от инертных тем, что при анализе альтернатив основное внимание руководитель уделяет возможным негативным последствиям (см. рис. 1.9).



Рис. 1.7. Инертные решения.


Рис. 1.8. Рискованные решения.


Рис. 1.9. Осторожные решения.

Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса и объективных, в той или иной степени формализованных, методов. При этом важно отметить, что чем сложнее и масштабнее принимаемое решение, и чем для большего числа людей важны его последствия, тем важнее становятся его научная обоснованность и тем менее допустимы при его принятии чисто волевые моменты.

Контрольные вопросы.

1. Что такое цель?

под целью понимается идеальное представление о желаемом состоянии объекта управления или результата деятельности

Что такое проблема?

проблема может возникать в двух случаях:

во-первых, при отклонении хода процесса достижения цели от запланированного, т.е. проблема – это отклонение от нормы;

во-вторых, при возникновении не учтенных ранее возможностей достижения цели, т.е. проблема – это предоставляющаяся возможность.

2. Что такое альтернатива?

Наиболее рациональным решением A * является альтернатива, которую выбирает диктатор из множества A

3. Что такое решение?

Управленческое решение это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий.

4. Чем управленческие решения отличаются от всех остальных?

руководитель всегда несет моральную, а довольно часто и материальную ответственность за результаты принимаемых решений.

5. По каким критериям можно классифицировать управленческие решения?

6. Какие решения принимаются в условиях определенности, стохастической определенности, неопределенности?

7. В чем разница между творческими и нетворческими решениями?

8. Какие решения можно выделить по виду лица, принимающего решение (ЛПР)?

9. Какие требования предъявляются к управленческим решениям?

10. Чем определяется своевременность принятия решения?

11. Почему управленческие решения должны соответствовать полномочиям ЛПР?

12. Какие решения относятся к интуитивным?

13. Какие решения относятся к рациональным?

2. Принятие решения

2.1 Процесс принятия решения

Рассматривая управленческое решение, как протекающий во времени процесс, в нем можно выделять три основных этапа [6, 9] (см. рис. 2.1):

- подготовка решения,

- формирование решения,

- реализация решения.

Каждый из этих этапов представляет собой последовательность процедур, а каждая процедура - последовательность операций.

Проблема разрешена


Рис. 2.1. Этапы управленческого решения.

2.2 Этап подготовки решения

Этап подготовки решения включает в себя следующие процедуры (см. рис. 2.2):

- выявление сущности проблемы,

- определение целей разрешения проблемы,

- формирование критериев принятия решения,

- определение перечня альтернатив .


Рис. 2.2. Этап «Подготовка решения».

При выявлении сущности проблемы происходит

- оценка времени, отпущенного на принятие решения Т , исходя из требования своевременности;

- определение ресурсов, необходимых для принятия решения R могут включать логическое мышление и интуицию только ЛПР или большого коллектива специалистов с проведением экспериментов, моделирования и расчетов на ЭВМ;

- описание проблемной ситуации S 0 на естественном языке и ее анализ, при этом необходимо стремится к компактности изложения.

При выявлении сущности проблемы выполняются следующие операции.

1. Определение объективности существования проблемы и установление того, что проблема рассматривается на соответствующем уровне компетенции.

2. Определение степени новизны проблемной ситуации. Это необходимо для выявления возможности использования предшествующего опыта и имеющихся в наличии у ЛПР методов выработки обоснования решений.

3. Выяснение причин возникновения проблемы. Для этого проводится анализ внешней и внутренней среды организации. Это можно сделать как формальными, так и неформальными методами, краткая характеристика которых приведена при рассмотрении функции анализа. При сборе информации, необходимой для такого анализа, следует учитывать два момента:

а) ее увеличение не обязательно ведет к повышению качества решения, поэтому очень важно уметь из всей информационной совокупности выделить релевантную , т.е. относящуюся непосредственно к рассматриваемой проблеме информацию;

б) руководитель может получать недостоверную информацию, особенно в тех случаях, когда используются неформальные методы ее сбора, поскольку люди, сознательно или нет, могут выдавать желаемое за действительное.

Исследования показывают [16], что только в 66% сообщений об изменениях объекта управления содержится проблемная информация. Из всего множества проблем руководитель реагирует только на 85% из них, 9% проблем руководитель просто не узнает, т.е. не оценивает ситуацию как проблемную, а еще 6% он забывает, поскольку откладывает их решение на потом.

4. Выявление взаимосвязей рассматриваемой проблемы с другими проблемами. Это необходимо для установления причинно-следственных связей между проблемами, поскольку в социально-экономических системах практически не бывает локальных проблем. Достаточно важными здесь являются два аспекта:

· определение приоритетности рассматриваемой проблемы и возможности ее разрешения за счет разрешения иных проблем;

· принятие и реализация одного многоцелевого решения зачастую требует меньшего расхода ресурсов, чем принятие и реализация нескольких одноцелевых решений.

При анализе проблемы определенную помощь может оказать поиск ответа на следующие вопросы [5].

В чем состоит проблема?

Какие

· спорные вопросы лежат в ее основе?

· мнения, предубеждения или пришедшие извне понятия повлияли (влияют) на мое восприятие этой проблемы?

· возможности я, вероятно, упустил из виду?

· новые проблемы могут возникнуть, если я попытаюсь решить данную проблему?

· способы описания этой проблемы могли бы помочь мне уяснить, в чем именно она заключается?

Что случиться, если я не буду обращать ни малейшего внимания на эту проблему?

Когда

· возникла проблема?

· она обычно обостряется?

· она становится незаметной?

· начнут ощущаться последствия этой проблемы?

· эту проблему обязательно нужно будет решить?

Кто

· создал проблему?

· страдает от нерешенной проблемы в наибольшей степени?

· стремится поддерживать существование проблемы?

· заинтересован в разрешении проблемы?

· поможет мне разрешить проблему?

Как обычно проявляется проблема?

Каким образом

· я мог бы получить о проблеме более полную информацию?

· можно по-другому взглянуть на эту проблему?

· можно изменить проблему?

· я смогу убедиться, что проблема решена?

С чего началась проблема?

Где

· проявляется проблема?

· еще существуют аналогичные проблемы?

Почему

· возникла проблема?

· решение проблемы столь важно для меня?

· эту проблему должен решать именно я?

Если информация о проблемной ситуации неполна и (или) недостоверна, то необходимо сформулировать множество гипотетических ситуаций (версий или гипотез) S= (S1 , …,Sn ), доопределяющих проблемную ситуацию S0 . Если же информация о проблемной ситуации полна и достоверна, то формулировать гипотетические ситуации нет необходимости. Формулируемые гипотезы должны удовлетворять следующим критериям:

1) альтернативность гипотез;

2) полнота группы гипотез, т.е. сформулированные гипотезы должны охватывать все возможные ситуации; если назвать все возможные ситуации сложно, а порой и вообще невозможно, то наряду с формулировкой конкретных ситуаций называют еще «другие возможные ситуации»

Для оценки гипотетических ситуаций используется показатель «вероятность ситуации» pj , который определяет вероятность наступления ситуации Sj . При этом

Для определения величин pj может использоваться два способа.

А. Использование статистических данных о появлении сформулированных ситуаций в прошлом. В этом случае , где n – общее количество наблюдаемых ситуаций в прошлом, nj – количество случаев, в которых наблюдалась ситуация Sj .

Б. Если статистические данные отсутствуют, то в качестве оценок используются субъективные вероятности, т.е. мнения ЛПР о возможных шансах появлениях ситуаций. Эти мнения основываются на понимании ЛПР объективных причинно-следственных связей между ситуациями и условиями их появления

Определение субъективных вероятностей может произведено путем непосредственной оценки или с помощью метода парных сравнений. Суть данного метода заключается в создании матрицы парных сравнений. Каждый ее элемент определяется соотношением

Тогда вероятность наступления ситуации Sj определяется соотношением


Например [7], проблемная ситуация S0 заключается в том, что на рейсовом самолете обнаружено письмо, в котором неизвестный требует изменить курс самолета и посадить его в иностранном аэропорту. При невыполнении этого требования неизвестное лицо угрожает уничтожением самолета, в котором находится более 100 пассажиров. Бортпроводница передала письмо командиру корабля, который сообщил его содержание на землю для принятия решения.

Решение должно принять руководство на земле. Время, которым оно располагает для принятия решения, равно 20-30 минутам. Единственным ресурсом, который можно привлечь для принятия решения, является логическое мышление ЛПР. Учитывая ограниченность времени и привлекаемых ресурсов, не имеет смысла глубоко прорабатывать и детализировать множество гипотетических ситуаций, доопределяющих исходную проблемную ситуацию. Можно сформулировать только две гипотезы и и определить субъективные вероятности их появления:

S 1 - покушение на фактический угон самолета; p1 =0,8;

S2 - мнимый угон самолета; p2 =0,2.

Процедура формирования множества целей C =(С1 , С2 , …, С k ), преследуемых при принятии решения, требует неформального творческого подхода. При выполнении этой процедуры должны быть сформулированы не только главные цели, но и возможные побочные цели, которые желательно достигнуть при реализации решения. Для обеспечения системности целесообразно формулировать цели экономического, технического, инновационного, социального, экологического и другого характера.

Характеристиками множества целей являются коэффициенты относительной важности. Обычно они представляют собой числа от пуля до единицы, сумма которых для всех сформулированных целей равна единице. Пусть множество целей C =(С1 , С2 , …, С k ) характеризуется коэффициентами важности β1 , β2 , …, β k . Тогда


Отношение β i / β j показывает, во сколько раз цель Ci важнее целиCj .

Измерение коэффициентов важности целей может производиться так же, как оценка вероятности гипотетических ситуаций.

Вернувшись к примеру с угоном самолета, можно сформулировать следующие цели разрешения данной ситуации:

С1 - сохранить жизнь людей и технику;

С2 - предотвратить угон самолета;

С3 - выявить лиц, причастных к созданию ситуации;

С4 - обеспечить нераспространение информации о проблемной ситуации S 0 до момента ее разрешения.

Коэффициенты важности целей можно определить следующим образом:

β1 =0,5, β2 ,=0,2, β3 =0,2, β4 =0,1

Читатели могут придать коэффициентам другие значения, исходя из своих представлений о приоритетности целей разрешения проблемной ситуации.

Процедура формирование критериев принятия решения и возможных ограничений необходима потому, что действительность, с которой сталкивается руководитель, всегда накладывает некоторые ограничения на его деятельность. Во-первых, для реализации любого решения необходимы ресурсы, которых у организации может и не быть. Поэтому определение множества ограничений G =( G 1 , G 2 , …. Gl ) должно основываться на учете финансовых, материальных, правовых и других возможностей. Во-вторых, внешняя среда, в которой функционирует организация, всегда сужает пространство возможных альтернатив. Например, посредством законов или принятых норм обращения с персоналом. В-третьих, еще до выработки альтернатив руководителю необходимо определить те стандарты, по которым он в дальнейшем будет оценивать альтернативы. Эти стандарты называются критериями принятия решения или показателями эффективности. Важным моментом является то, что эти критерии не должны меняться при принятии решения (выборе единственной альтернативы).

По этим причинам вырабатываемые альтернативы должны быть реалистичны, т.е. должны удовлетворять существующим ограничениям и стандартам. Желательно, чтобы некоторые критерии принятия решения имели численное выражение в той форме, в которой сформулирована конечная цель. Если, например, целью является рост прибыли, то и критерии принятия решения должны иметь денежное выражение. Значительно сложнее оценить альтернативы по качественным критериям, восприятие которых субъективно.

Если решение многокритериальное, как это и бывает в большинстве случаев, то необходимо проводить ранжирование критериев, т.е. для каждого из них должна быть определена его важность. Пример ранжирования критериев оценки автомобиля при его покупке разными покупателями представлен в табл. 2.1, а оценка критериев, которыми разные руководители руководствуются при отборе персонала – в табл. 2.2.

Таблица 2.1

Ранжирование критериев оценки автомобиля при его покупке

Критерии

Покупатель 1

Покупатель 2

Покупатель 3

Надежность

9

10

9

Имидж

10

3

2

Вернувшись к ситуации с угнанным самолетом, необходимо отметить, что естественными ограничениями в этой ситуации являются:

- технологические характеристики самолета, в частности его устойчивость, способность сохранять управляемость и не быть разгерметизированным при взрыве на борту;

- компетенции экипажа по поведению в создавшейся ситуации;

- психология возможного террориста;

- существующие взаимоотношения со страной, в которую хотят улететь люди, захватившие самолет, и др.

Ранжирование критериев оценки работников

Критерии

Руководитель 1

Руководитель 2

Руководитель 3

Личная преданность

10

1

6

Профессионализм

6

10

4

Определение перечня альтернатив . В идеальном случае, чем больше альтернатив будет известно руководителю, тем выше у него шансы принять более эффективное решение. Но, вместе с тем,

· во-первых, на разработку большого количества альтернатив требуется больше времени и других ресурсов,

· во-вторых, большое количество альтернатив может привести к путанице.

Поэтому при разработке альтернатив, необходимо учитывать следующие аспекты.

1. Количество вырабатываемых альтернатив должно быть соизмеримо со временем, в течении которого действует решение. Если в оперативном управлении время действия решений - часы или сутки, то в стратегическом – годы. Поэтому количество стратегических альтернатив должно быть больше количества альтернатив оперативного решения.

2. Важно соотношение получаемого эффекта от реализации решения и затратами на его выработку. Здесь имеет место правило 80%. Его суть заключается в следующем. Если человек рассыпал стопку из 100 однокопеечных монет, то 80 монет он соберет довольно быстро. На поиск каждой из оставшихся монет у него будет уходить все больше времени. Затем наступит момент, когда поиск монет станет невыгоден, т.к. выполняя другую работу за то же время можно заработать больше. При принятии решений имеет место тот же эффект. Не стоит затрачивать 100 рублей на выработку альтернативы, эффективность которой будет превышать эффективность известной альтернативы на 10 рублей.

3. Отделение генерации идей от их оценки. Выработка новых идей – это расходящийся процесс, в ходе которого человек стремится создать как можно большее их количество. А оценка – процесс сходящийся, в ходе которого человек, используя какой-либо критерий, стремится из множества идей выбрать одну (см. рис. 2.3). Делать и то и другое одновременно просто невозможно. Поэтому приступать к оценке идей можно только после того, как набрано необходимое их количество.


Рис. 2.3. Процесс выработки и оценки идей.

В ситуации с угнанным самолетом возможными альтернативами могут быть:

A1 - продолжить рейс, приняв меры к уменьшению последствий возможного взрыва (снизить высоту и разгерметизпровать салон);

A2 - продолжать рейс и установить контакт о ликом (лицами), создавшими ситуацию S0 , объяснив ему (им), что для полета в зарубежный аэропорт не хватит топлива;

A 3 – сымитировать на борту аварийную ситуацию и совершить посадку на ближайшем аэродроме;

A 4 - выполнить ультиматум террористов.

Читатель может дополнить или изменить список альтернатив по своему усмотрению.

2.3 Этап формирования решения

Этап формирования решения включает в себя следующие процедуры (см. рис. 2.4):

· оценка альтернатив,

· экспериментальная проверка альтернатив,

· выбор единственной альтернативы .

При выполнении процедуры «Оценка альтернатив» определяются достоинства и недостатки каждой идеи по заданным критериям принятия решения. Определенными затруднениями, которые могут возникнуть при выполнении этой процедуры, являются:

1) недостаточность критериев оценки для выбора единственной альтернативы, т.е. находится несколько альтернатив, удовлетворяющих заданным критериям;

2) имеющиеся альтернативы мало сравнимы между собой.

В процедуре оценки альтернатив можно выделить следующие операции.

1. Оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решения. Это зачастую является решающим фактором при отборе альтернатив, при этом следует учитывать, что на возможность реализации решения влияют как объективные, так и субъективные факторы, поэтому говорят именно о вероятности реализации.


От процедуры « Определение перечня альтернатив»

К процедуре « Формирование критериев принятия решения»


Рис. 2.4. Этап «Формирование решения».

2. Описание преимуществ и недостатков альтернативных вариантов решения с учетом

· степени достижения поставленной цели,

· удовлетворения сформулированным ограничениям,

· вероятности реализации,

· ожидаемых прямых и косвенных последствий;

3. Сравнительная оценка вариантов решения, проводимая на основе относительной ценности решений, которая может выражаться

· в порядковой форме, когда сравнение двух альтернатив проводится по шкале “лучше-хуже”, “более важно - менее важно” и т.д.,

· в количественной форме, когда сравнение двух альтернатив проводится сопоставлением количественных показателей.

Процедура экспериментальной проверки альтернатив всегда желательна, но проводится в том случае, если она возможна. Очевидно, что, принимая решение о запуске в производство нового автомобиля, необходимо удостовериться в его качестве путем экспериментов с опытной моделью. Но такие эксперименты стоят дорого и требуют больших временных затрат, поэтому лишено смысла экспериментально проверять каждое незначительное нововведение в конструкции автомобиля.

Вместе с тем существует масса ситуаций, когда принимаются миллионные решения без экспериментальной проверки. Наиболее наглядным примером такого рода является строительство новых предприятий.

Выбор единственной альтернативы по своей сути является непосредственным принятием решения. Если проблема правильно определена и хорошо структурирована, а альтернативные решения тщательно оценены, то принятие решения не представляет каких либо трудностей.

Однако, если проблема сложна и информация в большой мере субъективна, то возрастает роль здравого смысла, опыта и смелости руководителя. Одним из методов, помогающих руководителю выбрать единственную альтернативу, является ранжирование, которое представляет собой процесс упорядочения альтернатив (или других объектов) в порядке предпочтений руководителя или привлекаемых для этого специалистов (экспертов). Выделяют попарное и последовательное ранжирование.

Суть последовательного ранжирования заключается в установлении отношений предпочтения между альтернативами. В зависимости от вида отношений возможны следующие варианты упорядочения альтернатив.

1. Если среди альтернатив нет одинаковых по сравниваемым показателям, т.е. нет эквивалентных, то можно говорить, что между ними существует отношение строгого порядка. Обозначается как или . В результате сравнения всех альтернатив по отношению строгого порядка составляется упорядоченная последовательность , где альтернатива с первым номером является наиболее предпочтительной из всей совокупности, альтернатива со вторым номером менее предпочтительной, чем первая, но предпочтительнее остальных и т.д.

В практике чаще всего применяется числовое представление последовательности в виде натуральных чисел:

r1 = f(А1 ) = 1; r2 = f(А2 ) = 2; ...rn = f(Аn ) = n

или наоборот

r1 = f(А1 ) =n; r2 = f(А2 ) = n-1; ...rn = f(Аn ) = 1.

Числа r1 ,r2 ... ,rn называются рангами.

2. Если, по мнению ЛПР, среди альтернатив есть эквивалентные, то упорядоченная последовательность имеет вид:

.

Альтернативы А3,4 5 эквивалентны между собой, а альтернативы Аn-1n - между собой. В данном случае числовое представление для рангов эквивалентных альтернатив определяется одинаковым, равным среднему арифметическому значению рангов присваиваемых одинаковым объектам. Такие ранги называют связанными рангами. Пусть, например, в нашей последовательности при n=10 ранги альтернатив А345 будут r3 =r4 =r5 =(3+4+5+)/3=4 , а r9 =r10 =(9+10)/2= 9,5 , т.е. связанные ранги могут оказаться нецелыми числами.

Удобство использования связанных рангов заключается в том, что сумма рангов и объектов равна сумме натуральных чисел от единицы до n. При этом любые комбинации связанных рангов не изменяют эту сумму.

Достоинством последовательного ранжирования как метода является простота осуществления процедур. Недостатком ранжирования является сложность упорядочения белее 7-8 альтернатив и практическая невозможность работать более чем с 15-тю альтернативами. Если число альтернатив столь велико, то используется метод попарного ранжирования.

Суть попарного ранжирования может быть представлена в виде следующего алгоритмы.

1. Каждая альтернатива последовательно сравнивается со всеми остальными. Результатом сравнения двух альтернатив Ai и Aj является одно из трех отношений предпочтения:

, Ai Aj , или .

2. В зависимости от результатов сравнения определяются величины

,i,j=

3. Полученные величины aij заносятся в таблицу, аналогичную таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Пример попарного сравнения четырех альтернатив.

A1

A2

A3

A4

Ранг альтернативы

А1

1

1

0

0

2

А2

0

1

0

0

1

А3

1

1

1

1

4

А4

1

1

0

1

3

4. Выбор альтернативы с наибольшим рангом. В примере это альтернатива А3 .

Задача принятия решения многократно усложняется, если проблемная ситуация доопределяется несколькими гипотетическими ситуациями и решение является многоцелевым.

Пусть сформулировано конечное число гипотез, целей и альтернатив. Пусть определены предпочтения ЛПР в отношении альтернатив по каждой цели и гипотетической ситуации. Эти предпочтения отражаются в виде таблицы 2.4.

Таблица 2.4.

Предпочтения ЛПР при конечном числе гипотез, целей и альтернатив

C1

C2

Ck

S1

Sl

S1

Sl

S1

Sl

A1

f111

f11l

f211

f21l

fk11

fk1l

A2

f121

f12l

f221

f22l

fk21

fk2l

Am

f1m1

f1ml

f2m1

f2ml

fkm1

fkml

p1

pl

p1

pl

p1

pl

β 1

β 2

β k

В этой таблице:

fhij - оценка предпочтения альтернативы Ai по цели Ch в ситуации Sj ;

pj - вероятность появления ситуации S j ;

β h - важности цели Ch .

Оценку альтернатив можно проводить по следующему алгоритму.

1. Осуществляется свертка предпочтений по ситуациям в отдельности для каждой цели. Для этого внутри каждой цели выполняются следующие действия:

а) на основании рангов альтернатив fhij в каждой ситуации Sj.(столбцы в таблице 2.4) строятся матрицы парных сравнений, которые можно представить либо в виде таблицы (см. табл. 2.5), либо непосредственно в виде матрицы:


где

б) каждая матрица парных сравнений умножается на вероятность соответствующей ситуации pj , в результате появляются матрицы Ch Sj pj :

где

Таблица 2.5.

Матрица парных сравнений рангов альтернатив fhij в ситуации Sj при достижении цели Ch

A1

A2

Am

A1

xh11j

xh12j

xh1mj

A2

xh21j

xh22j

xh2mj

Am

xhm1j

xhm2j

xhmmj

в) складываются все матрицы парных сравнений (поэлементно), касающиеся цели Ch , полученные в пункте (б), в результате получаются матрицы:


где .

Полученная матрица может быть представлена и в виде таблицы (см. табл. 2.6)

Таблица 2.6.

Матрица для оценки альтернатив при достижении цели Ch

A1

A2

Am

A1

zh11

zh12

zh1m

A2

zh21

zh22

zh2m

Am

zhm1

zhm2

zhmm

г) строится обобщенная матрица оценки альтернатив для достижения цели Ch :

где .

и соответствующий вектор:

где


Эта матрица и вектор могут быть представлены в виде таблицы (см. табл. 2.7.

Таблица 2.7.

Матрица оценки альтернатив при достижении цели Ch

A1

A2

Am

A1

th11

th12

th1m

A2

th21

th22

th2m

Am

thm1

thm2

thmm

2. На основании векторов составляется таблица для оценки применяемости альтернатив A 1 , A 2 , …, Am при достижении целей C 1 , C 2 , …, Ck (см. табл. 2.8).

Таблица 2.8.

Матрица для оценки альтернатив при достижении целей

С 1

С 2

С k

A1

A2

Am

β 1

β 2

β k

3. Осуществляется свертка оценок альтернатив по целям. Для этого выполняются действия, аналогичные тем, которые представлены в позициях (а), … (г) пункта 1.

.


Тогда выбор альтернатив происходит по величине оценок oi – более предпочтительной является альтернатива, имеющая наибольшую оценку.

Для определения оценок и выбора альтернатив в ситуации с угоном самолета построим таблицу, аналогичную таблице 2.4. (см. табл. 2.9).

Таблица 2.9.

Предпочтения ЛПР в ситуации угона самолета

C1

C2

C3

C4

S1

S2

S1

S2

S1

S2

S1

S2

A1

2

4

4

4

2

4

2

3

A2

2

2

3

4

4

3

3

3

A3

2

2

2

2

1

1

3

2

A4

4

1

1

1

3

1

4

1

0,8

0,2

0,8

0,2

0,8

0,2

0,8

0,2

0,5

0,2

0,2

0,1

Читатель может расставить свои оценки предпочтений.

Затем выполним следующие операции.

1. Построим таблицы парных сравнений:

Таблица 2.10.

Парные сравнения для ситуации S1 при достижении цели C1 , наиболее предпочтительной является альтернатива А4, а остальные альтернативы равносильны.

2.4 Этап реализации решения

Для разрешения проблемы решение должно быть не только принято, но и реализовано. Этап реализации решения включает в себя процедуры (см. рис. 2.5):

· организация исполнения решения,

· контроль исполнения решения,

· анализ исполнения решения.

Организация исполнения решения должна удовлетворять двум основным требованиям:

1) возможность своевременного обнаружения и нейтрализации помех, возникающих под воздействием внешней среды и из-за несогласованности действий исполнителей;

2) возможность корректировки решения, если в ходе его реализации возникают непредвиденные обстоятельства.


Рис. 2.5. Этап «Исполнение решения».

В процедуре организации исполнения решения можно выделить следующие операции:

1) структуризация целей, достижение которых необходимо для выполнения решения, и их конкретизация в технико-экономических показателях работы объекта управления (предприятия, структурного подразделения, конкретного работника);

2) разработка планов достижения целей;

3) определение исполнителей планов и закрепление за ними необходимых ресурсов,

4) доведение решения до исполнителей и определение коммуникаций между ними.

Структуризация целей и их конкретизация осуществляются по горизонтали и по вертикали. Цели высших уровней конкретизируются целями более низких уровней, которые могут рассматриваться как задачи, стоящие перед подразделениями или исполнителями. Наглядное представление системы целей может осуществляться:

во-первых, в виде графа, называемого «дерево целей», в котором цели высших уровней последовательно распадаются на цели более низких уровней;

во-вторых, в виде матрицы целей, где по столбцам и строкам перечисляются одни и те же цели, а на пересечении строк и столбцов ставится 1, если взаимосвязь имеет место, или 0, если взаимосвязь отсутствует.

При доведении решения до исполнителей необходимо соблюдать следующие условия:

1) о принятом решении и плане его реализации должны быть осведомлены все исполнители данного решения;

2) каждый исполнитель должен быть осведомлен не только о своей деятельности по реализации решения, но и том, каким образом эта деятельность согласовывается и увязывается с деятельностью других исполнителей;

3) исполнители должны знать своих руководителей при реализации данного решения и порядок рассмотрения возможных вопросов;

4) должны быть определены должностные лица в аппарате управления, которые выступают в роли своеобразных «накопителей информации» о ходе реализации решения, а каждый из исполнителей должен знать сроки и порядок предоставления этой информации;

Согласованность деятельности участников исполнения решения зависит от следующих факторов.

1. Признанием правильности (справедливости) решения теми, кого оно затрагивает. Но автоматическое признание решения бывает очень редко, даже если оно действительно хорошее. Поэтому руководителю приходится убеждать подчиненных в правильности своей точки зрения, в том, что его выбор несет благо как организации, так и каждому сотруднику.

2. Убеждением, что реализация решения будет способствовать достижению собственных целей участников исполнения. При этом шансы на благоприятную реализацию решения значительно возрастают, если подчиненные сами принимали участие в его выработке.

3. Сбалансированностью прав и обязанностей исполнителей, обеспечением их достаточной информацией. Это достигается за счет установления горизонтальных и вертикальных связей в организационной структуре управления. При этом горизонтальные связи обеспечивают согласованность действий различных, административно разобщенных подразделений, находящихся на одном уровне управления и не подчиненных друг другу. Поэтому эффективное сотрудничество здесь [2] возможно лишь на основе договорных соглашений, предусмотренных планом реализации решения и ставящих договаривающиеся стороны в отношения взаимозависимости, когда выполнение соглашений более выгодно, чем невыполнение. Вертикальные связи обеспечивают согласованность исполнителей, связанных иерархией подчинения. В этом случае баланс прав и обязанностей обеспечивается путем делегирования полномочий и наличием эффективной системы контроля.

Необходимость контроля исполнения решения обусловлена не столько безответственностью исполнителей при отсутствии контроля, сколько тем, что в процессе реализации решения могут возникать новые проблемы, требующие новых решений, а своевременное их выявление возможно только на основе эффективной системы контроля.

Сущность контроля состоит в определении фактических значений контролируемых показателей и их сравнении со значениями, предусмотренными принятым решением. Целью контроля является выяснение причин отклонений для корректировки выполняемого решения или принятия иных решений. Целесообразно накопление результатов контроля в виде информационной базы, что дает возможность учитывать выявленные недостатки при принятии других решений.

Корректировка выполняемого или принятие нового решения, отменяющего выполняемое, могут иметь как позитивные, так и негативные последствия (см. табл. 2.43). Поэтому как проведение корректировки, так и отказ от нее сопряжены для руководителя с некоторыми психологическими трудностями и требуют от него определенного мужества и гибкости.

Технология контроля исполнения решений должна быть достаточно простой, что обеспечивает ее экономичность и оперативность. В основе подавляющего большинства систем контроля, как ручных, так и автоматизированных, лежит использование карточек контроля, примерный вид которой представлен в табл. 2.44.

Таблица 2.43.

Последствия корректировки решений.

Негативные последствия

Позитивные последствия

Разлад и нервозность в работе коллектива.

Нарушение отлаженного ритма работы

Порождение сомнений в компетентности руководителя.

Избежание материальных потерь.

Доведение работы до успешного завершения, что позволяет исполнителям получить внешнее и внутреннее вознаграждение.

Работники не совершают ненужной работы.

Работа такой системы может быть описана в виде следующего алгоритма.

1. По принятому решению заполняется карточка, которая вводится в компьютер, если система автоматизирована, или помещается в картотеку, если система контроля ручная.

2. В начале каждого месяца ответственный за контроль исполнения (это может быть специальная должность или часть чьих-либо функциональных обязанностей) готовит руководителю справки

· о результатах исполнения решений за предыдущий месяц,

· о тех решениях, которые должны быть реализованы в наступившем месяце.

Соответствующая информация в виде напоминания направляется исполнителям, которые в течение текущего месяца должны отчитаться за выполненную работу.

Таблица 2.44.

Пример контрольной карточки исполнения решений

Сущность решения

Кем и когда принято

Срок исполнения

Ответственный исполнитель

Форма отчетности

Контрольные сроки выполнения этапов

Резолюция руководителя об исполнении

Примечания

3. После выполнения решения руководителем в соответствующей графе делается пометка, и карточка помещается в архив. Если же по каким-либо причинам решение не было выполнено, то в карточке делается соответствующая пометка и указывается номер карточки с новым решением.

Анализ выполнения заключается в оценке его последствий, в сравнении результатов с теми, которые руководитель хотел получить. Анализу должны быть подвергнуты все этапы подготовки, формирования и реализации решения, используемые при этом методы. Особое внимание должно быть уделено позитивным моментам, отмечены исполнители, достигшие успехов в работе, но при этом нельзя обходить и негативные моменты.

Анализ исполнения решения завершает управленческий цикл, но, вместе с тем, он служит началом нового цикла, поскольку разрешение одной проблемы неминуемо ведет к возникновению другой.

Контрольные вопросы.

1. Какие процедуры выполняются на этапе подготовки решения?

2. Какие процедуры выполняются на этапе формирования решения?

3. Какие процедуры выполняются на этапе реализации решения?

4. Какие операции выполняются при выявлении сущности проблемы?

5. Какие операции выполняются при определении целей разрешения проблемы?

6. Для чего нужна процедура формирование критериев принятия решения?

7. К чему может привести наличие большого числа альтернатив?

8. Почему генерация идей должна быть отделена от их оценки?

9. Какие операции выполняются при оценке альтернатив?

10. В каких случаях экспериментальная проверка альтернатив целесообразна?

11. В чем сущность последовательного и попарного ранжирования?

12. Какие операции выполняются при организации исполнения решения?

13. Чем определяется необходимость контроля исполнения решения?

14. Каковы могут быть позитивные и негативные последствия корректировки реализуемого решения?


Тема 3. Методы выработки и оценки альтернатив

3.1 Классификация методов выработки и оценки альтернатив

При разработке и оценке альтернатив могут использоваться различные методы, которые можно разделить на две группы [1] (см. рис. 3.1):

· формализованные или алгоритмы,

· неформализованные или эвристики.

Такое разделение является достаточно условным, поскольку при использовании формализованных методов всегда остается место для творчества, а в использовании эвристических методов всегда можно выделит формализованные процедуры.


Рис. 3.1. Классификация методов выработки и оценки альтернатив.

3.2 Формализованные методы выработки и оценки альтернатив

В зависимости от полноты имеющейся информации формализованные методы разработки и оценки альтернатив подразделяются на детерминантные и недетерминантные .

Детерминантные методы применяются в тех случаях, когда известны все условия проблемной ситуации, т.е. стоящая перед руководителем задача не имеет неопределенностей. Данные методы подразделяются на

· прямые (или методы прямого счета), которые призваны ответить на вопрос: «Что будет, если принять какую-либо альтернативу из всего их множества?»;

· обратные которые призваны ответить на вопрос: «Какую альтернативу из всего их множества необходимо принять для того, чтобы критерий эффективности принял свое экстремальное (минимальное или максимальное) значение?».

Используя математическую символику можно сказать, что прямые методы позволяют определить, чему будет равен показатель эффективности W при принятии некоторого решения x Î X , где X - множество альтернатив, а обратные методы позволяют найти x Î X , при котором показатель эффективности W принимает экстремальное (минимальное или максимальное) значение.

Среди обратных методов можно выделить:

· перебор , используемый в тех случаях, когда множество альтернатив невелико, в этом случае для каждого x Î X сначала вычисляются значения W , а затем сравниваются полученные результаты, выбирая наилучший;

· линейные методы, когда зависимость W=W(a,x) имеет вид линейной функции, при этом а - множество условий проблемной ситуации, известных руководителю;

· нелинейные методы, когда зависимость W=W(a,x) имеет вид нелинейной функции;

· динамические методы, применяемые для принятия решений в многоэтапных проблемных ситуациях.

Однако, в большинстве задач, реально стоящих перед руководителями, помимо известных условий а и элементов решения x еще присутствуют некоторые неизвестные ему факторы b . Именно для решения задач такого типа и предназначены недетерминантные методы, которые подразделяются на:

· стохастические;

· адаптивные;

· компромиссные;

· методы экспертных оценок.

При применении недетерминантных методов следует учитывать, что, поскольку критерий эффективности зависит от неизвестных параметров, то он в принципе не может быть точно вычислен. Поэтому недетерминантные методы в принципе не позволяют находить оптимальные решения. Речь может идти только о нахождении альтернатив, дающих решения в той или иной степени близких к оптимальным. Иначе можно сказать, что эти методы способны давать плохие ответы на практические вопросы в тех ситуациях, когда другие методы дают еще худшие [4].

Основным критерием выбора недетерминантных методов является природа неизвестных факторов b . Наиболее простой случай имеет место тогда, когда факторы b представляют собой случайные величины, вероятностные характеристики которых известны. При этом под вероятностными характеристиками понимаются математическое ожидание, дисперсия и закон распределения. В этом случае используются стохастические методы, которые подразделяются на стохастические методы без ограничений и на стохастические методы с ограничениями.

Наиболее простыми являются стохастические методы без ограничений , которые применяются в тех случаях, когда ситуация позволяет заменить случайные величины их математическими ожиданиями. Например, необходимо определить минимальное необходимое количество машин таксопарка, работающего по вызову. В этом случае в качестве критерия эффективности можно рассматривать математическое ожидание времени приезда по звонку клиента. Пусть оно равно 20 мин. В этом случае, с точки зрения таксопарка, ничего страшного не произойдет, если к одному клиенту машина придет через 10 мин., а к другому - через полчаса.

Совершенно иная ситуация возникает в том случае, если необходимо определить количество машин скорой помощи. Здесь уже недостаточно в качестве критерия эффективности рассматривать математическое ожидание, равного, например, 10 мин. Ведь ранний приезд к одному больному не может компенсировать 30-минутное опоздание к другому. В этом случае еще вводится ограничение, т.е. при математическом ожидании в 10 мин. наиболее позднее время приезда должно составлять, например, 20 мин. Методы, решающие такие задачи являются стохастическими методами с ограничениями.

При использовании стохастических методов необходимо иметь в виду, что они могут быть применимы только в условиях повторяющихся ситуаций. Их нельзя применять, если случай в каком-то смысле является уникальным. Не имеет смысла говорить о средней прибыльности какой-либо коммерческой операции, если в данном конкретном случае она может разорить вполне определенного человека или предприятие. Если у человека есть, например $100, то он может позволить себе вложить $10 в среднем прибыльную коммерческую операцию. Неудача в одной сделке компенсируется доходами от других. Но информации о средней прибыльности будет явно недостаточно, если ему предложат вложить $90. В этом случае неопределенность уже не носит случайного характера. При неслучайной неопределенности некоторую помощь могут оказать адаптивные и компромиссные алгоритмы.

Суть адаптивных методов [17] заключается в возможности определить те элементы рассматриваемых альтернатив, которые в течение некоторого времени могут оставаться неизменными или общими для всех альтернатив. Это делается для того, чтобы в последующем, при реализации решения целенаправленно придавать свободным элементам определенные значения, которые позволяют увеличивать эффективность решения.

Компромиссные методы обоснования решений заключаются в нахождении альтернатив не столько приводящих к оптимальному решению, сколько позволяющих удовлетворить все имеющиеся ограничения.

Метод экспертных оценок применяется в том случае, когда суждениям отдельных людей (экспертов) необходимо придать цифровое выражение.

3.3 Эвристические методы в выработке и оценке альтернатив

В настоящее время большинство решений по управлению субъектами экономических отношений принимается в условиях неопределенности. По этой причине у менеджеров существует два основных способа выработки альтернатив для разрешения сложных организационно-экономических проблем. Первый – это обращение к компетентным консультантам как внутри своей организации, так и за ее пределами, и проведение с ними мозгового штурма. Второй – это собственное творчество, превращающее управленческую деятельность в искусство.

В управленческом искусстве, как и в любом другом, можно выделить две составляющих: ремесло и вдохновение. Если ремеслу, при желании, можно научиться, то вдохновение при принятии управленческих решений может прийти только путем

во-первых, осознания руководителем необходимости совместной коллективной деятельности для достижения цели,

во-вторых, принятия им на себя ответственности за результаты этой деятельности; возможно именно этим искусство управления отличается от других видов искусств.

Синтез ремесла и вдохновения при выработке альтернатив и принятии управленческих решений находит свое выражение в эвристических методах или эвристиках. Под эвристическим методом понимается последовательность целенаправленно выполняемых процедур обработки существующей и выработки новой информации, осуществляемых для поиска новых, более рациональных альтернатив и выбора наилучших из них.

Следует учитывать, что применение одного и того же эвристического метода разными людьми при наличии одной и той же начальной информации может привести к выработке совершенно разных альтернатив и, соответственно, к принятию разных решений. Т.е. говорить об оптимальности решений в этом случае вообще не приходится. Можно лишь отметить, что в каждой, требующей творческого начала, области человеческой деятельности, например конструировании [1] и математике [13], существуют свои успешно применяемые эвристические приемы.

Свой набор эвристических методов (эвристик) для выработки альтернатив и обоснования принимаемых решений имеет каждый, творчески подходящий к делу, руководитель. Хотя далеко не каждый из них использует такие методы осознано. Примером таких методов может служить или метод гирлянд ассоциаций и метафор (см. рис. 3.2). Пополнение собственного набора эвристик происходит в случае столкновения менеджера с проблемой, которую он не в состоянии решить известными ему методами.

Сами проблемы можно разделить на три основных типа [15] (см. рис. 3.3):

· аналитические или причинные (почему автомобиль не заводится?),

· синтетические или проблемы мер (как я попаду на работу, если автомобиль не заводится?),

· проблемы выбора (каков наиболее быстрый способ добраться до работы без автомобиля?).

Наиболее распространенным методом, используемым людьми для выработки решений при столкновении с новыми проблемами, является мозговой штурм. Однако, многие люди индивидуально используют приемы мозгового штурма при столкновении с проблемами, решение которых не представляется очевидным.


Рис. 3.2. Метод гирлянд ассоциаций и метафор



Рис. 3.3. Классификация проблем

3.4 Мозговой штурм

Мозговой штурм - это способ работы команды (или одного человека) с целью нахождения новых решений различных проблем. Примерами таких проблем могут быть: разработка новой и совершенствование выпускаемой продукции, повышение эффективности методов работы линейных и функциональных служб предприятия и т.д.

В качестве базовых принципов мозгового штурма можно назвать:

· отделение генерации идей от их оценки,

· проверка базовых допущений,

· избегание шаблонного мышления,

· проведение поэлементного анализа проблемы,

· создание новых перспектив,

· минимизация негативного мышления,

· приемлемость благоразумного риска.

Проверка базовых допущений . В основе человеческого мышления лежит его представление об окружающем мире. Человек видит, слышит и чувствует только то, что ему кажется, что он видит, слышит и чувствует. Например, необходимым изначальным условием любого человеческого общения является допущение того, что собеседник слышит именно то, что ему говорят, и понимает то, что ему говорят так, как это понимает говорящий. Вся обычная, повседневная жизнь человека строится на множестве допущений, которые зачастую являются следствием предшествующего опыта. Ожидание транспорта на остановке основано на допущении, что через какое-то время автобус или троллейбус подъедет к остановке. Остановка такси путем поднятия руки вверх основана на допущении, что этот жест одинаково понимается водителем и будущим пассажиром. Количество таких примеров из повседневной жизни может быть бесконечным. И очень мало кому приходит в голову усомниться в правильности своих допущений, пока не произойдет что-то необычное. Инженер Щукин из «Двенадцати стульев» намыливался в ванной, вполне разумно допуская, что вода неожиданно закончиться не может. Это допущение основывалось на его предшествующем опыте. Но «жизнь внесла коррективы» - вода неожиданно закончилась, и «в Москве, в центре города, на площадке девятого этажа стоял взрослый усатый человек с высшим образованием, абсолютно голый и покрытый шевелящейся еще мыльной пеной» [8, стр. 148].

Как отмечал Леонардо да Винчи: «Самый жестокий обман, от которого страдают люди, - это обман, протекающий из их собственных мнений» [5, стр. 33]

В бизнесе и инноватике ситуации, когда что-то быстро заканчивается или возникают иные проблемы, появляются достаточно часто. Поэтому периодическая проверка допущений, лежащих в основе оценки ситуации и выдвигаемых идей становится необходимостью.

Избегание шаблонного мышления. У всех людей с годами вырабатываются безопасные и удобные для них способы делать простые вещи, т.е. появляются шаблоны поведения и мышления, которые, с одной стороны позволяют не тратить много времени и энергии при решении большого числа тривиальных, ежедневных проблем, а, с другой стороны, являются препятствием для творчества. Иногда человека пугает сама мысль сделать что-нибудь не так, как он привык. Существует много достаточно простых задач, демонстрирующих приверженность к шаблонному мышлению. В качестве примера можно привести два из них.

1. Фигуру, полученную из квадрата путем удаления одной четверти (см. рис. 3.4), необходимо разделить на четыре равные части. Сделать это не очень просто, но можно. Например, так, как это показано на рис. 3.5. Следующая задача состоит в том, чтобы разделить целый квадрат на пять равных частей. Несмотря на то, что сделать это гораздо проще (см. рис. 3.6), многие люди изначально предпочитают искать решение, аналогичное первой половине задачи.


Рис. 3.4. Квадрат без одной четверти


Рис. 3.5. Деление квадрата без одной четверти на четыре равные части


Рис. 3.6. Деление квадрата на пять равных частей


2. Необходимо получить нарицательное имя существительное, добавив первую букву в слове _АНЯ. Ответ достаточно прост, это слово БАНЯ. Теперь тоже самое нужно сделать со словом _ЕНЯ. Как ни странно ответ (слово ПЕНЯ) не столь очевиден [3, стр. 36].

Научиться избегать шаблонов при мышлении достаточно сложно, ведь жить по шаблону так просто. Для этого, прежде всего, необходимо научиться видеть новое в привычных вещах. Как отмечал Марсель Пруст: «Истинное путешествие в незнаемое состоит не в поиске новых земель, а в поиске их другими глазами».

Проведение поэлементного анализа проблемы . Составные части (элементы) проблемы можно рассматривать с двух точек зрения.

1. По отношению к проблеме элементы можно разделить на:

· внутренние, которые являются составной частью проблемной ситуации;

· внешние, не принадлежащие этой ситуации, но оказывающие на нее определенное влияние.

2. По степени информированности руководителя элементы проблемы можно разделить на:

· известные, о которых у руководителя есть интересующая его информация;

Деление элементов проблемы по двум обозначенным классам желательно проводить в письменном виде. Это дает возможность наглядно представить содержание проблемы и лучше понять ее суть. Результаты письменных ответов можно представить в виде таблицы, аналогичной табл. 3.1.

После заполнения таблицы, если возможно, необходимо ввести какие-либо графические изображения элементов проблемы, имеющие некоторую смысловую нагрузку.


Таблица 3.1

Классификация элементов проблемы.

Внутренние элементы

Внешние элементы

Известные

Неизвестные

Известные

Неизвестные

Создание новых перспектив. Для того, чтобы понимать проблему необходимо глубоко проникнуть в нее. Но глубокое изучение проблемы, проникновение в ее детали зачастую лишает человека возможности видеть проблему целиком. Именно поэтому очень важно уметь периодически смотреть на проблему с другой стороны. При этом важно понимать, что эта другая сторона есть у любой проблемы. Пьер-Огюст Ренуар отмечал: «После того, как я составлял букет, который собирался рисовать, всегда находился такой ракурс, который я раньше никак не мог и вообразить».

Минимизация негативного мышления . С раннего детства человека учат анализировать. Следствием анализа является выявление недостатков, и именно на них концентрируется внимание человека. Он приобретает критический взгляд на вещи и новые идеи, становится запрограммированным на автоматическое «нет». Гораздо чаще можно услышать: «Это полная ерунда» в различных вариациях, чем: «В этом что-то есть». На основе известного принципа Парето можно утверждать, что 80% людей, получив новую для них информацию, ее отвергают. И только 20% воспринимают ее позитивно. У 80% из этих 20% новая информация остается на уроне простого любопытства. И только 20% из 20% стремятся использовать эту новую информацию для решения стоящих перед ними проблем. Таким образом, эти 4% и представляют собой новаторов, изменяющих нашу жизнь.

Для того, чтобы попасть в эту категорию, человек должен стремится выработать у себя позитивное мышление, которое заключается в соблюдении двух правил реагирования на новую идею:

1) с начала необходимо отметить ее достоинства, а затем недостатки;

2) использовать вопросительную фразу «Недостатки этой идеи понятны, что же в ней есть позитивного?».

Приемлемость благоразумного риска. Естественно, что, предпринимая какие-либо шаги по разрешению проблемы, человек идет на определенный риск. И многие люди стремятся его избежать, поскольку риск может привести к неудаче. Но здесь необходимо учитывать три момента.

1. Высказать идею – это не значит сразу же взяться за ее реализацию. Рискует тот, кто реализует идею, а не тот, кто ее предлагает. Поэтому не имеет смысла видеть риск в высказывании идеи, ведь идея – это только сырье для принятия решения, а не конечный продукт.

2. Невозможно прожить жизнь, не потерпев ни одной неудачи. Как отмечал Генри Форд «Неудача – это возможность начать все сначала, но более интеллигентно».

3. В своей жизни человек постоянно рискует, что подтверждается стихотворением неизвестного автора [5, стр. 44]:

Рассмеяться - значит рискнуть выглядеть дураком.

Выставить свои идеи и мечты перед толпой –

это риск утратить их.

Жить – это риск умереть.

Надеяться – риск впасть в отчаяние.

Пытаться – риск прогадать.

Человек, который ничем не рискует,

ничего не делает и никем не является.

Только человек, который рискует, свободен.

При проведении мозгового штурма можно выделить следующих участников.

1. Клиент , который

· знает, к чему он стремится;

· излагает проблему и несет ответственность за выполнение решения;

· побуждает и вдохновляет участников на поиск более новых и оригинальных идей;

· умеет переводить приходящую на ум критику в форму вопросов “как” (например фразу “это слишком дорого”, содержащую критику, можно преобразовать в форму, побуждающую идеи “как можно получить то же самое более низкой ценой”).

Инициатор , направляющий работу команды. Он должен владеть приемами организации творческой работы и проводить ее по им самим разработанному графику.

Эксперты , т.е. все остальные участники, среди которых должны быть как специалисты, так и “профаны”, не знающие данной проблемы и высказывающие, поэтому, нестандартные идеи.

В проведении мозгового штурма можно выделить этапы, представленные на рис. 3.7. При его проведении следует иметь в виду, что мозговой штурм - это не процесс анализа или принятия решения. Штурм обычно длится 2-3 часа, из которых большая часть времени приходится на последнюю стадию - построение действенных решений.

Препятствующими факторами мозгового штурма являются:

· критика, которая, во-первых, заставляет человека, высказывающего критику мыслить стандартно, а, во-вторых, мешает другим искать нестандартные идеи, поскольку именно они чаще всего и становятся объектом критики;

· официальность и формальность;

· поиск “правильных решений”;

· разъяснения и обоснования;

· пассивность клиента.

Успеху в появлении идей способствуют:

· безопасная и открытая атмосфера;

· активное воображение и желание придумывать что-то новое;

· развитие, переработка и соединение высказанных идей;

· поиск аналогов обсуждаемой проблемы;

· активность клиента.


Рис. 3.7. Стадии мозгового штурма.

Контрольные вопросы

1. В каких ситуациях используются детерминантные методы разработки и анализа альтернатив?

2. В каких ситуациях используются недетерминантные методы разработки и анализа альтернатив?

3. В каких ситуациях целесообразно использовать метод экспертных оценок?

4. В каких ситуациях целесообразно использовать метод мозгового штурма?

5. Каковы базовые принципы мозгового штурма?

6. Кто является основными участниками мозгового штурма?