регистрация / вход

Социально психологические аспекты управления персоналом

Социально – психологические аспекты управления персоналом СОДЕРЖАНИЕ Введение Проблемы социально-психологического управления персоналом 1.1.

Социально – психологические аспекты

управления персоналом

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

3

1. Проблемы социально-психологического управления персоналом

6

1.1. Сущность социально-психологических аспектов

6

1.2. Исторический анализ социально-психологических аспектов управления персоналом

10

1.3. Адаптация в коллективе как один из аспектов социально-психологического управления персоналом

13

1.4. Выводы

34

2. Практика управления персоналом в МУП «Электрические сети»

36

2.1. Характеристика предприятия

36

2.2. Организационная структура управления. Профессионально - квалификационный уровень персонала МУП «Электрические сети»

36

2.3. Положение о заключении коллективных договоров на предприятии

42

2.3.1. Общие положения

42

2.3.2. Содержание договора

48

2.4. Выводы

3. Экспериментальная работа по изучению проблем адаптации персонала в МУП «Электрические сети»

4. Компьютерное обеспечение проекта

5. Экономическое обоснование проекта

6. Правовое обеспечение проекта

7. Глоссарий

8.

Введение

В XXI веке успех любой организации все в большей степени зависит от её сотрудников. Отражением этого в области науки и образования служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом. В странах с развитой рыночной экономикой изучение дисциплины «Управление персоналом» давно уже стало не только важнейшей составной частью подготовки руководителей всех уровней, но и необходимым компонентом высшего образования в целом.

Современный высококвалифицированный специалист, даже если он не руководитель, может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с коллегами и руководством, обладая необходимой культурой общения. Помочь ему в этом может изучение управления персоналом как одной их важнейших управленческих дисциплин.

Методы (аспекты) управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Наука и практика выработали три группы аспектов управления персоналом:

1. Административные.

2. Экономические.

3. Социально – психологические.

Социально – психологические аспекты:

· Социальный анализ в коллективе работников.

· Социальное планирование.

· Создание творческой атмосферы в коллективе.

· Участие работников в управлении.

· Социальное стимулирование коллектива.

· Удовлетворение духовных и культурных потребностей.

· Формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата (адаптация в коллективе).

· Установление социальных норм поведения.

· Развитие у работников инициативы и ответственности.

· Установление моральных санкций и поощрений.

Из проанализированных источников литературы можно выделить следующие основные характеристики работы:

· Объект.

· Предмет.

· Проблема.

· Актуальность.

· Цель.

· Задачи данной работы.

Объект исследования – система управления персоналом.

Предмет исследования – социально-психологические аспекты управления.

Проблема исследования – методы адаптации в коллективе.

Актуальность исследования – социально – психологические аспекты управления персоналом носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Социально – психологические аспекты управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. д.). Специфика этих аспектов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

И хотя социально – психологические аспекты управления персоналом являются косвенными по воздействию на работников, но все же в некоторых случаях сила их управленческого воздействия не уступает экономическим и административным аспектам управления персоналом.

Многие ученые, исследователи социального управления и социально – психологических аспектов управления персоналом в частности, отмечают, что социальное управление как совокупность научных знаний, специальных методов и приемов направлено на вычленение социальных аспектов всех процессов, происходящих в обществе, и решение социальных проблем.

Социология управления занимается изучением людей, их взаимоотношениями, связями, их сознанием, поведением в процессе совместного выполнения задач.

Руководитель должен уметь сформулировать то социальное будущее, которого желательно достичь, добиться – то есть уметь предвидеть. Предвидение будущего с использованием особых приемов – первый этап управленческой деятельности.

Цель исследования – раскрыть значимость социально – психологических аспектов управления персоналом и рассмотреть адаптацию в коллективе как один из аспектов социально-психологического управления персоналом.

Задачи исследования – 1) выявить сущность социально – психологических аспектов управления персоналом;

2) провести исторический анализ социально – психологических аспектов управления персоналом;

3) рассмотреть адаптацию в коллективе как один из аспектов социально – психологического управления персоналом.

1. Проблемы социально – психологического управления персоналом

1.1. Сущность социально – психологических аспектов

Вряд ли кто – ни будь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты и как комфортно они себя чувствуют на рабочем месте и в коллективе.

Теоретически любая организация (а это, согласно ст. 48 Гражданского кодекса РФ, вступившего в силу с 01. 01. 1995г., наиболее широкое определение всех видов юридических лиц) может достичь самых высоких целей, любых прибылей, при наличии двух условий:

1. Если у нее есть специалисты, способные решать поставленные задачи и

2. если осуществляется грамотное руководство этими специалистами.

Для нормальной работы организации необходимо постоянное внимание к решению 3 ключевых задач:

1. Выбрать сферу деятельности;

2. Подобрать необходимых специалистов;

3. Организовать их работу с максимальной результативностью.

Управление персоналом, как специфическая деятельность, осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от воздействия на человека выделяют: методы стимулирования; методы информирования; методы убеждения; методы принуждения.

А.Я. Кибанов предлагает такую классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы методов:

1. Административные методы.

2. Экономические методы.

3. Социально – психологические методы [23, с. ].

Под социально – психологическими методами управления персоналом А.Я. Кибанов понимает:

· социальный анализ в коллективе работников;

· социальное планирование;

· участие работников в управлении;

· социальное развитие коллектива;

· психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).

Такую же классификацию методов управления персоналом предлагает коллектив авторов под руководством А. П. Поршнева. Методы управления персоналом , написано в книге «Управление организацией» под редакцией Поршнева [21, с. ], это способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Авторы А. Г. Поршнев, З. П. Румянцева, Н.А. Соломатина пишут, что «экономические и социально – психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект» [21,с. 390].

Социально – психологические методы основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. д.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Социально – психологические методы управления персоналом:

· социальный анализ в коллективе работников;

· социальное планирование;

· создание творческой атмосферы в коллективе;

· участие работников в управлении;

· социальное стимулирование развития коллектива;

· удовлетворение духовных и культурных потребностей;

· формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата;

· установление социальных норм поведения;

· развитие у работников инициативы и ответственности;

· установление моральных санкций и поощрений.

Йеннекенс Ж. пишет, что на практике вопросы организации и управления нельзя решать без учета отношения к ним людей и общества в целом. Поскольку менеджер стремиться управлять действиями и поведением других людей, он должен знать образ мышления сотрудников его организации и всего общества и предвидеть их реакцию на свою деятельность [6, с. ].

Человек чувствует себя ущемленным, если при постановке ему задач он не видит собственной выгоды от их выполнения.

Факторами личного характера, играющими важную роль, являются, в частности:

1. Стремление к улучшению служебного положения.

2. Желание увеличить свои доходы.

3. Риск того, что в результате участия в процессе перемен человек может понести убытки или в самом крайнем случае лишиться работы.

4. Отрицательное отношение к изменениям, если, по мнению того или иного лица, в результате возникают структуры с привилегированным статусом.

5. Боязнь принять неправильное решение, нежелание брать на себя ответственность и проявлять инициативу.

6. Из - за отсутствия данных и достаточного объема знаний привычка оценивать перспективы только исходя из собственного опыта.

7. Наличие обид из прошлого.

В западной литературе для характеристики целей управления персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность». При этом экономическая эффективность в области управления персоналом понимается как достижение с минимальными затратами на персонал целей организации - экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся среде; социальная эффективность – как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личной самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т. д.) [12, с. ], [26, с. ].

Авторы Гвишиани Д., Бархатов А. В., рассматривая эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают другую характеристику социальной эффективности [2, с. ], [3, с. ]. Согласно их трактовке, социальная эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников.

Социально – психологическим методам присущ косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно.

1.2. Исторический анализ социально- психологических аспектов управления персоналом

Осуществление радикальных социально – экономических и политических реформ, как правило, связано с определенной дегуманизацией отношений между людьми, включенными в различные системы управления. Ситуация в России не исключение. Тем не мене преодоление возникающих на этом этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами. И все более управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность.

Практика консультирования российских организаций за последние 5 лет свидетельствует о серьезном стратегическом повороте управленческих подходов большинства успешных фирм в сторону усиления внимания к человеческой, прежде всего профессиональной и социально- психологической составляющей своей деятельности. А это требует комплексного рассмотрения сферы управления персоналом.

Как известно, на протяжении последних 100 лет место управления персоналом в системе менеджмента многократно менялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы ученых и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а так же глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей, позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией. Сегодня лишь ленивый еще не понял, что сила его организации, прежде всего, в человеческом капитале.

Одного осознания возможности решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимо еще и знание о том, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующих технологий и методов управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью мы понимаем адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодняшний день методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в 3 подгруппы:

1. Методы формирования кадрового состава.

2. Методы поддержания работоспособности персонала.

3. Методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Психологические и конфликтологические подходы к рассмотрению технологии работы с персоналом позволили авторам представить их как «систему, обеспечивающую постоянный ресурс развития организации во всех фазах ее жизненного цикла» [25, с. 28].

Характерные для отечественной литературы прошлых лет заверения в том, что мы, якобы, способны «научно управлять» не только производством, но и обществом, не выдерживают ни какой критики, ни с теоретической, ни с практической точки зрения. С объективных позиций, современное состояние научного знания об управлении и ведении хозяйства таково, что оно может служить источником не только озарений, но и серьезных заблуждений, а «научно обоснованные» теории и методы могут принести не только пользу, но и значительный вред. Необходимо признать, что миф о «научном управлении» долгое время был просто выгоден правящему слою бюрократии в административно - командной системе в нашей стране как один из аргументов централизации власти в ее руках [8, с. ]. Сегодня же попытка обывателей найти виноватых в наших прошлых и настоящих ошибках среди ученых, которые якобы не то советовали руководителям, просто не корректна с позиций реальной практики управления, где погоду делают те, кто обладает властью, а не те, кто что - то им советует. Хотя в отставании науки и образования в области управления повинны, конечно, люди ученые.

В бывшем СССР 60 – 80-х г.г. социальное управление, под которым понималось управление обществом, занимало одно из центральных мест в вузовском гуманитарном образовании, считалось одним из ключевых направлений общественных наук [1, с.11].

В настоящее время, в связи с пересмотром идей о социальном управлении, многие вузы и институты в срочном порядке стали использовать программы по менеджменту, которые получили большое распространение в университетах Запада.

В 90 – ые годы в России специальность «Менеджмент» прочно утвердилась в учебных программах не только гуманитарных, но и многих технических вузов.

В реальном управлении фигура ученого, эксперта, пожалуй, не так важна, как фигура руководителя, пусть не столь образованного, но владеющего таинствами здравых суждений. Соединение таланта и научного знания в этой области даст синергетический эффект, умножит способности добиваться нужных результатов на практике. Сделать все, чтобы на поверхность реальной экономической жизни поднялись настоящие таланты в области бизнеса, менеджмента, предпринимательства, чего бы это ни стоило – вот путь спасения в условиях рынка. Без этого в нашем хозяйстве не произойдет ничего хорошего.

1.3. Адаптация в коллективе как один из аспектов управления персоналом

Лучшая помощь – это помощь, в результате

которой ты помогаешь себе сам.

Песталоцци

Управление людьми имеет важное значение для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов- кадровиков.

Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами, считают Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф., включает в себя следующие этапы (рис. 1):

Рисунок 1. Этапы управления трудовыми ресурсами.

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и её подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения её до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путём перемещения на другие должности или участки работы, а так же процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров [9, с. ].

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретённый опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путём переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Иванцевич Дж. М. и Лобанов А. А. замечают по этому поводу: «Таким образом, типичный член организации зачастую имеет определённые ожидания по поводу своей работы, которые до некоторой степени нереалистичны с точки зрения тех надежд, которые имеет организация в отношении этого работника. Проходит какой - то период притирки и адаптации, и постепенно человек лучше понимает, что ожидает от него организация, а руководство начинает понимать стремления и надежды своего нового работника» [5, с. ].

Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию к организации вырабатывается новое отношение к работе. Марра Р., Шмидт Г. определяют социальную адаптацию «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или её подразделениях» [24, с. 82].

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация даёт человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим, обычно, идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры, и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные, формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации, такие как «Ай Би Эм», «Тандем компьютерз», разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации. Вот как выглядит формулировка ключевых ценностей фирмы «Эппл».

· Эмпатия по отношению к потребителям (пользователям). Мы предлагаем изделия высшего качества, которые удовлетворяют реальные потребности и представляют ценность длительного пользования. Мы искренне заинтересованы в разрешении затруднений потребителя и не идём на компромисс с нашей этикой ради прибыли.

· Достижение целей (агрессивность). Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться их осуществления. Мы признаем, что живём в уникальное время, считая наши изделия средством изменения труда и жизни людей. Это - приключение, и мы участвуем в нем вместе.

· Позитивный социальный вклад. Как корпоративный гражданин фирма стремиться быть экономичным, интеллектуальным и социальным активом в тех сообществах, в которых мы работаем. Но в первую очередь мы надеемся сделать этот мир местом более удобным для жизни. Мы создаем изделия, которые расширяют возможности человека, освобождают людей от тяжёлой нудной работы, и помогаем им добиваться большего, чем они могли бы сделать в одиночку.

· Индивидуальные достижения. Мы рассчитываем на увлечённость и достижения каждого на более высоком уровне, чем по отрасли в целом. Только таким путём мы получим прибыль, необходимую нам для достижения других корпоративных целей.

· Дух коллективизма. Работа в командах важна для успеха фирмы «Эппл», поскольку она не подъемна для любого отдельно взятого человека. Мы приветствуем взаимодействие работников с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности фирмы и качества жизни. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям.

· Качество (совершенство). Мы заботимся о том, что производим. В изделия фирмы «Эппл» мы закладываем качество, рабочие характеристики и ценность такого уровня, который обеспечивает нам уважение и преданность потребителей.

· Вознаграждения. Мы признаем вклад каждого человека, высокие результаты деятельности. Мы признаем также, что вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый сможет почувствовать ощущение приключения и радости, работая для фирмы «Эппл».

· Хорошее управление. Отношение менеджеров к своим работникам имеет первостепенное значение. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой расцветают ценности фирмы «Эппл» [7, с. ].

В ходе неофициального общения, как отмечалось выше, новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Обсуждая вопрос о недостаточном внимании к социальной адаптации новых работников в американский организациях, Д. О ' Шонесси говорит: «Некоторых может удивить то, что «Дженерал Моторс», считавшаяся в течение долгого времени одной из наиболее прогрессивных корпораций, почти до самого последнего времени не имела общекорпоративной программы набора и воспитания рабочей силы. Буквально тысячи молодых людей (будущих руководителей «Дженерал Моторс») нанимались каждый год без какой - либо централизованной программы по набору и обучению. Большинство их нанимали местные заводы или отделения, которые просто отбирали тех, кто обратился в местные конторы найма. Не было ни какой общей стратегии, структуры или системы для её реализации, не было оценки обеспечения качественных результатов. В отличие от этого, многие японские корпорации уделяют значительное внимание процессу адаптации работников в своих коллективах [11, с. 49].

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчинённых, последние могут разочароваться из - за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведение следует руководствоваться опытом, приобретённым на прежней работе, или придти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое - что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. Исследование в среде выпускников колледжа, поступивших на работу в крупную автомобилестроительную фирму, показало, что в отличие от тех, кто остался в компании, многие из ушедших из неё обнаружили, что большинство характеристик работы оказались хуже, чем они вначале ожидали [19, с. ].

Приняв работника, администрация должна создать такие условия, при которых его труд стал бы более производительным. Человек приходит в новую организацию, имея определенный опыт – жизненный и рабочий – и ожидания. Должен пройти определённый период времени, прежде чем он включится в новый коллектив. В этот период у работника вырабатывается определённое отношение к новому для него труду, то есть происходит социальная адаптация . Процесс этот крайне важен, и кадровая служба организации должна им управлять.

Адаптацию нередко определяют как процесс познания нитей власти, идеологии, принятой в организации, как процесс обучения, осознание ориентиров организации или её подразделений.

На практике при найме на работу используют целый ряд способов для социализации работника:

1. Предоставляется исчерпывающая информация о работе, с тем, чтобы ожидания работника стали более реалистичными.

2. Проводиться специальное собеседование с разъяснением, какая работа в данной организации считается эффективной.

3. Проводиться собеседование о ценностях, принятых в данной организации.

4. Проводиться инструктаж по технике безопасности, по организации рабочего места и эффективным приёмам труда и т. д.

В эту систему включается и та информация, которую работник получает непосредственно в коллективе. Этой информацией, в результате которой работник узнаёт неписаные правила организации, кому принадлежит реальная власть, каковы шансы на рост оплаты труда, на продвижение и т. д., тоже нужно управлять.

Известно, что нормы, ценности, принятые в неформальных группах, должны соответствовать официальным целям и установкам организации, и это – одно из важных направлений в управлении персоналом.

Многие компании вырабатывают общекорпоративные программы набора и воспитания рабочей силы.

Например, на заводах международной корпорации «3 М» (« Minnesota, Mining end Manufacturing Company» от англ. «Миннесота, Майнинг энд Мэньюфэкчуринг») работник сталкивается с первичной социализацией в первый же день работы. Как правило, работник приступает к своим обязанностям с понедельника или с первого дня месяца. Кадровая служба проводит четырёх часовую процедуру социализации. Начинается процедура с торжественного вручения удостоверения работника «3 М», а также большого пакета брошюр и документов, разъясняющих корпоративную политику. Затем следует традиционный обед с вышестоящими руководителями. Таким образом, кадровая служба стремиться создать для всех новичков атмосферу дружелюбия и доверия.

Среди брошюр, вручаемых новичку, «Ориентация работника», «Руководство для лидерства», «Справочник работника», «Правила поведения на предприятии» и другие.

В брошюре «Ориентация работника» на восьми страницах изложены наиболее важные положения, составляющие кадровую политику компании. Это:

· Принципы найма работников.

· Содержание социальных программ и программ индивидуальной помощи рабочим и служащим.

· Направления профессиональной подготовки.

· Программы повышения квалификации

· Политика фирмы против дискриминации работников по разным поводам и использования служебного положения в личных целях.

· Отношение фирмы к лицам, злоупотребляющим наркотиками, алкоголем, к носителям вируса СПИДа.

· Содействие работникам «3М» в случае привлечения их к судебной ответственности.

· Правила пользования телефоном внутри предприятия и за его пределами.

Брошюра включает также правила использования различных режимов рабочего времени, правила охраны коммерческой тайны, перечень сведений, составляющих коммерческую или служебную тайну, правила охраны технической документации корпорации и так далее.

«Справочник работника» содержит следующие материалы:

· Краткая история корпорации.

· Принципы ответственности менеджеров.

· Разъяснения политики в отношении деятельности профсоюзных организаций.

· Правила страхования и дополнительных выплат.

· Разъяснения политики в отношении временных работников и совместителей.

· Правила проведения сверхурочных работ.

· Разъяснение политики по вопросам сокращений.

· Правила охраны труда и техники безопасности.

· Перечисление процедур оценки труда.

· Правила перемещения работников на другие рабочие места.

· Правила поддержания эффективности внутренних коммуникаций [14, с. ].

На предприятиях Германии введение в должность нередко проходит по следующей схеме [17, с. ]. Подготавливается рабочее место для нового сотрудника. Проводиться его представление, а затем производственный инструктаж по четырехступенчатой методике.

Первая ступень – работнику разъясняется значение его рабочего места в технологическом, производственном процессе предприятия.

Вторая ступень – работнику демонстрируют, как практически нужно выполнять каждый этап трудового процесса. Причём, инструктаж проводиться в таком темпе, чтобы информация максимально усваивалась. Например, известно, что из увиденного человек усваивает 30%, из услышанного –20%, из увиденного и услышанного – 50%, а из сделанного им самим – 90%.

Третья ступень – это работа под руководством инструктора, который должен обращать внимание на нецелесообразные трудовые приёмы и навыки и помогать их исправлять.

Четвёртая ступень – завершение инструктирования и разрешение работать самостоятельно.

На этом и завершается процесс вступления в должность. Он должен совпадать с истечением испытательного срока. К этому сроку кадровая служба обязана сделать вывод о том, подходит ли новый работник фирме.

По окончании испытательного срока заполняется оценочный листок, на котором фиксируются его результаты.

В завершение изложения данной методики повторим наиболее важные этапы процедуры:

1. Планирование новых должностей и подготовка новых рабочих мест.

2. Проведение тщательного инструктажа.

3. Подбор работников, способных провести этот инструктаж.

Любые преобразования в организации возможны только тогда, когда люди на предприятии готовы работать в соответствии с реализуемой стратегией. Но этого очень тяжело добиться.

То, что хочет любой директор от людей, которые работают на его предприятии, понятно. Хочется, чтобы люди работали качественно, инициативно, творчески. Хочется, чтобы с пониманием относились к трудностям, которые переживает организация, и не бастовали, когда вовремя не выплачивается заработная плата. Хочется, чтобы легко принимали перемены – будь это переход на выпуск новой продукции или начало работы на новом оборудовании.

А вот как это сделать?

Раньше от директоров нередко можно было услышать, что люди работают плохо потому, что не бояться быть уволенными. Сейчас ситуация изменилась – появилась безработица. И в каком – то смысле директорам на самом деле стало легче работать с людьми, потому что те действительно бояться остаться без работы. Но оказалось, что страх не порождает инициативы, а «палочные» методы борьбы за дисциплину и качество требует неадекватных усилий.

Вопрос «С чего начать?» задаёт себе, наверное, любой руководитель, осознавший необходимость перемен. Менеджеры успешных предприятий ответят так: они начали с наведения порядка.

Под наведением порядка понимается несколько аспектов. Главный из них – это установление нормальной производственной и трудовой дисциплины, наведение порядка в буквальном смысле слова и, наконец, изменения в управлении финансами.

Руководители успешных предприятий достаточно быстро поняли, что избавиться от складывающегося годами отношения работников к своему предприятию в духе «общее – значит ничье» не удастся, если использовать только строгости и увольнения.

Необходимо было изменить культуру производственных отношений, и поэтому одна из самых первых вещей, которую сделали многие из «успешных» - попытались изменить отношение людей к предприятию через наведение порядка в самом прямом смысле слова – в помещениях, цехах и на территории.

Отличие «успешных» состоит в том, что в какой – то момент они поняли, что мотивации, построенной на «негативе», недостаточно, необходимо добиваться осознанного отношения людей к своей работе, создавать конструктивную атмосферу внутри коллектива.

Все, что делают «успешные» в этом направлении, построено на уверенности в том, что очень многие люди способны понять, если им объяснить. Объяснить, какие и почему действия осуществляет руководство, какова текущая ситуация, каким будет предприятие через какое – то время. «Объясняю», «разъясняю», «добиваюсь, чтобы понимали» - это тот способ, которым «успешные» директора меняют привычки работать по – старому.

Для того, чтобы объяснить, например, почему нужно работать больше, а зарплата задерживается, директор должен к чему то призывать. Когда - то в стране была система целей, на которые принято было ссылаться в том числе и в таких случаях, директора не чувствовали себя «крайними». В 20 – ые г.г., наверное, это было очень действенно, потому что люди верили в коммунизм в обозримом будущем. За десятилетия эта система ориентации обветшала и разрушилась.

Теперь директор сам отвечает за то, к чему он призывает, сам должен строить ориентиры для своей организации и пытаться довести их до людей.

«Успешные» директора главной темой «объяснений» сделали описание перспективы предприятия как стабильно работающей системы, принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник. А дальше – что для этого нужно от каждого работающего (табл. 1).

Таблица 1. Предприятия, отобранные для анализа по критерию «успешности» [13, с. ].

Предприятие

Вид деятельности

Оборот в 1995 г., млрд. руб.

Численность работающих

Судостроительная фирма «Алмаз»

Производство скоростных катеров и судов на воздушной подушке

28

1500

АО «Балтийский завод»

Строительство гражданских и военных судов, в том числе с атомными энергоустановками

500

7000

АО «Балтика»

Производство пива

192

850

АО «ФОСП»

Производство мужской верхней одежды

50

1500

АО «Русские самоцветы»

Производство ювелирных изделий. Производство специального оборудования и исследования в области ювелирного дела.

420

3500

Такая работа с людьми даёт свои результаты. Например, на «ФОСП», где вопросам информирования людей тоже уделяют очень много внимания, отметили, что если раньше, при встрече с руководством, рабочие на линии спрашивали о том, когда повысят зарплату, то сейчас – все ли хорошо с заказами и достаточно ли у фабрики работы [27, с. ].

Естественно, в работе с людьми на «успешных» предприятиях используются не только «объяснения». Когда некоторые из «успешных» понимали, что не имеют возможности обеспечить всех работой и достойной зарплатой, они шли на сокращения. Но при этом, и здесь отличие «успешных», они не пускали дело на самотек, не дожидались, пока люди уйдут сами, недовольные низкой зарплатой или её отсутствием. Потому что понимают: первыми уходят лучшие, люди, которые могут, хотят и умеют работать. Насильственный способ увольнения, конечно, неприятен, очень труден, но он гораздо более конструктивен. Он оставляет, по крайней мере, больше приличных людей.

Важно то, что, доведя численность работников до той, которую считают оптимальной, директора «успешных» на этом не останавливаются, а начинают кропотливую постепенную работу по целенаправленному отбору самых лучших работников.

Предъявляя очень высокие требования и стремясь адекватно оплачивать работу (кстати говоря, уровень зарплаты на большинстве предприятий весьма высок для российской промышленности), при отборе людей «успешные» руководствуются не прошлыми заслугами, а квалификацией человека, потенциалом его роста, готовностью работать по – новому.

На «Балтике» уже несколько лет действует принцип постепенного повышения зарплаты. Там нет скачков: пол – года платят одну зарплату, потом повышают в два раза – а есть регулярное увеличение на 10-15%. Но это не слепое повышение: параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников – дисциплина, объем работ. Это создаёт ситуацию, в которой люди, чей уровень выше, приходят и их становиться больше, а те, кто в таких условиях работать не может – уходят [27, с. ].

Повышая требования к квалификации людей, на «успешных» предприятиях всячески способствуют их обучению и переподготовке. Например, на «Русских самоцветах» практически все руководители среднего и низшего звена, вплоть до начальников групп в цехах, прошли обучение, а потом и стажировку за рубежом. Особенно интересно то, что направляли на обучение смешанные группы: от технических служб, от экономических служб и от производства. Делали это сознательно, потому что это устраняло антагонизмы внутри групп и сразу же давало «пищу для мозгов». Впрочем, обучение своих сотрудников за границей не является чем – то особенным для «успешных» предприятий. При малейшей возможности и в отношении, по крайней мере, управленцев, так делают практически все [27, с. ].

На «успешных» предприятиях стараются сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство завода. Команда – это штатное расписание, которое начинается от генерального и заканчивается рядовыми рабочими или уборщицей. Может быть, как раз для того, чтобы люди чувствовали себя членами одной команды, на «Балтике» все работают в очень симпатичной одинаковой фирменной спецодежде с символикой предприятия.

А на «Алмазе» придумали такую вещь, как «Команда 500». «Команда 500» - это пятьсот кадровых работников, элита предприятия, которая ни при каких обстоятельствах не будет сокращаться. У членов команды будет более высокая зарплата, дополнительные социальные льготы, своя форма спецовок и удостоверений – пропусков. А уже вокруг элиты будут набираться «наёмные» работники и простые рабочие, и инженеры, численность которых будет регулироваться в зависимости от загрузки предприятия. Тех из «наёмных», кто будет этого заслуживать, со временем переведут в «команду».

Итак, чтобы создать коллектив с высоким потенциалом развития, способный решать всё более сложные задачи – выпускать новую продукцию, по - новому её продавать, выходить на новые рынки, «успешные» директора выстраивают следующую систему работы с людьми:

во – первых, увольняют ту часть людей, которых не смогут в ближайшее время загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие;

во – вторых, выдерживают жесткость позиции: поощрение всех, кто способен развиваться (обучение, повышение зарплаты), и увольнение всех, кто не может работать по – новому, не взирая на прежние заслуги;

в – третьих, активно привлекают новых людей, отбирая «суперкадры»;

в – четвёртых, стараются объяснять людям свои шаги, увязывая их с будущим предприятия, образ которого создают сами – для себя и для других.

Авторы Базаров Т.Ю., Еремина Б. Л. вот так рассматривают социальную адаптацию работника в коллективе.

Адаптация – процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью организации и изменение собственно поведения в соответствии с требованиями среды [22, с. 237].

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90 % уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т. д. То есть, специальная процедура введения нового сотрудника в организацию могла способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Условно процесс адаптации можно разделить на 4 этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичном подразделении других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой – то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

Этап 2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом (табл. 2).

Таблица 2. Обязанности по адаптации новичков.

Функции и мероприятия по ориентации

Обязанности непосредственного руководителя

Обязанности менеджера по персоналу

Составление программы ориентации

Выполняет

Ассистирует

Ознакомление новичков с фирмой и её историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами

Выполняет

Объяснение задач и требований к работе

Выполняет

Введение работника в рабочую группу

Выполняет

Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников

Выполняет

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

· цели, приоритеты, проблемы;

· традиции, нормы, стандарты;

· продукция и её потребители, стадии доведения продукции до потребителей;

· разнообразие видов деятельности;

· организация, структура, связи компании;

· информация о руководителях.

2. Политика организации:

· принципы кадровой политики;

· принципы подбора персонала;

· направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

· содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

· правила пользования телефоном внутри предприятия;

· правила использования различных режимов рабочего времени;

· правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

· нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

· оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

· страхование, учет стажа работы;

· пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

· поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

· возможности обучения на работе;

· наличие столовой, буфетов;

· другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

· места оказания первой медицинской помощи;

· меры предосторожности;

· предупреждение о возможных опасностях на производстве;

· правила противопожарной безопасности;

· правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

· сроки и условия найма;

· назначения, перемещения, продвижения;

· испытательный срок;

· руководство работой;

· информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

· права и обязанности работника;

· права непосредственного руководителя;

· организации рабочих;

· постановления профсоюзов и политика компании;

· руководство и оценка исполнения работы;

· дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

· коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

· организация питания;

· наличие служебных входов;

· условия для парковки личных автомобилей.

8. Экономические факторы:

· стоимость рабочей силы;

· стоимость оборудования;

· ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

· цели и приоритеты, организация и структура;

· направления деятельности;

· взаимоотношения с другими подразделениями;

· взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственности:

· детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

· разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

· нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

· длительность рабочего дня и расписание;

· дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

· виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

· отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

· правили, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

· поведение в случае аварии, правила техники безопасности;

· информирование о несчастных случаях и опасности;

· гигиенические стандарты;

· охрана и проблемы, связанные с воровством;

· отношения с работниками, не принадлежащими данному подразделению;

· правила поведения на рабочем месте;

· вынос вещей из подразделения;

· контроль за нарушениями;

· перерывы (перекуры, обед);

· телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

· использование оборудования;

· контроль и оценка исполнения;

5. Представление сотрудников подразделения.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 – 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить работников в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникаций и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальника, и для его «новых» подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию со «стороны». Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва – самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.

Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги.

Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование – они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.

1. 4. Выводы

1. В трансформируемой России предприятия (фирмы) разного уровня и профиля решают одну и ту же задачу – выживание в новых экономических условиях. Для ее успешного решения необходимы инвестиции, современное оборудование, своевременная поставка сырья, оплата продукции и т. д. При этом мало кто из руководителей предприятий вспоминает об исполнителях – рабочих, ИТР. Вопрос о том, довольны ли люди работой, считается второстепенным. Для эффективного решения возникающих проблем необходимо уметь видеть особенности конкретного человека, учитывать его сильные и слабые стороны. Современному руководителю, предпринимателю невозможно обойтись сегодня без знания основ психологии личности.

2. Знание особенностей нервной системы человека помогает руководителю правильно соотнести возможности конкретного работника с теми требованиями, которые предъявляет та или иная профессия, избрать наиболее верные формы и методы общения, организации коллектива.

3. Всякая группа людей, работающих вместе, ведет себя не так, как другие группы, у каждого менеджера свои отношения с подчиненными. Это объясняется многими обстоятельствами, в том числе и тем, что руководство осуществляется в специфических, никогда не повторяющихся обстоятельствах. Поэтому, кроме понимания общих характеристик поведения человека, менеджеру необходимо соотнести эти знания с конкретной ситуацией, обладать способностью учиться на опыте других и извлекать уроки из собственных ошибок.

2. Практика управления персоналом в МУП «Электрические сети»

2.1. Характеристика предприятия

Муниципальное унитарное предприятие «Электрические сети» создано в соответствии со статьями 113-114, 215, 294-295 ГК РФ и на основании приказа муниципального унитарного предприятия «Горэлектросеть» от 06.07.2001г. № 39.

МУП «Электрические сети» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование.

Основной целью предприятия является получение прибыли и удовлетворение нужд граждан и предприятий города по снабжению электрической энергией.

2.2. Организационная структура управления. Профессионально -квалификационный уровень персонала МУП «Электрические сети» и

его характеристика

Численность работников по предприятию составляет:

Год

ИТР (чел.)

Рабочие (чел.)

Профессионально – квалификационный уровень персонала следующий:

Директор - руководит всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц и всех структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствования производства; повышение производительности труда, эффективности производства и качества оказываемых услуг на основе широкого внедрения новой техники, научной организации труда, производства и управления. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда. Директор должен знать: постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные материалы вышестоящих органов, касающиеся деятельности предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; технологию производства; методы хозяйствования и управления предприятием.

Квалификационный уровень: высшее техническое образование и стаж работы на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли не менее 5 лет.

Главный инженер – руководит разработкой перспективных планов развития предприятия, реконструкции и модернизации, мероприятий по предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию благоприятных и безопасных условий труда. Организует проведение научных исследований и экспериментов, испытаний новой техники и технологии. Обеспечивает постоянное совершенствование подготовки и повышения квалификации кадров в соответствии с требованиями научно-технического процесса. Он должен знать: профиль, специализации и особенности структуры предприятия; перспективы технического, экономического и социального развития отрасли и предприятия, технологию производства; методы хозяйствования и управления предприятием.

Квалификационные требования: высшее техническое образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли не менее 5 лет.

Заместитель главного инженера – рассматривает и утверждает изменения, вносимые в техническую документацию в связи с корректировкой технологических процессов и режимов производства. Контролирует выполнение перспективных и готовых планов технологической подготовки производства, строгое соблюдение установленных технологических процессов. Согласовывает наиболее сложные вопросы, относящиеся к технологической подготовке производства, с подразделениями предприятия, проектами, исследовательскими организациями, представителями заказчиков. Он должен знать: методические и нормативные материалы по технологической подготовке производства, перспективы технического развития отрасли и предприятия; технические характеристики, режимы работы оборудования, правила его эксплуатации; порядок и методы планирования технологической подготовки производства; технические требования, предъявленные к сырью, материалам и готовой продукции.

Квалификационные требования: высшее техническое образование и стаж работы по специальности на инженерно-технических и руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли не менее 5 лет.

Главный бухгалтер – обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Организует также расчеты по зарплате с работниками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей в местный, областной и государственный бюджеты. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно – материальных ценностей, нарушение финансового и хозяйственного законодательства. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей. Руководит работниками бухгалтерии предприятия. Главный бухгалтер должен знать: постановления, распоряжение, приказы вышестоящих органов, методические, нормативные и другие руководящие материалы финансовых и контрольно-ревизионных органов по хозяйственно-финансовой деятельности предприятия; формы и порядок финансовых расчетов; порядок приемки, оприходования, хранения и расходования денежных средств; правила расчетов с дебиторами и кредиторами; порядок списания с бухгалтерских балансов недостач, дебиторской задолженности и других потерь; экономику, организацию производства.

Квалификационные требования: высшее экономическое образование и стаж бухгалтерской работы на руководящих должностях не менее 5 лет.

Ведущий экономист – методически руководит и координирует деятельность всех подразделений предприятия по составлению перспективных планов экономического развития. Обеспечивает строгое соблюдение режима экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов на всех участках хозяйственной деятельности предприятия. Организует разработку методов экономической оценки мероприятий, направленных на совершенствование организации производства. Контролирует своевременность предъявления отчетности о результатах экономической деятельности в вышестоящие органы. Ведущий экономист должен знать: распоряжения вышестоящих органов, методические и нормативные материалы по организации экономической работы на предприятии; экономические методы управления предприятием; организацию, формы и методы плановой работы на предприятии; порядок расчета экономической эффективности от внедрения новых видов услуг и техники.

Квалификационные требования: высшее экономическое образование или инженерно - экономическое образование и стаж экономической работы на руководящих должностях не менее 5 лет.

Бухгалтеры – производят начисление и перечисление платежей в местный, областной и федеральный бюджеты, взносов на государственное страхование, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы рабочих и служащих, налогов и других выплат и платежей, а также отчисление средств в фонды экономического стимулирования и другие фонды. Следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив. Бухгалтер должен знать: постановления, распоряжения, методические, нормативные и другие руководящие материалы по организации бухгалтерского учета и составлению отчетности; формы и методы бухгалтерского учета на предприятии; организацию документооборота.

Квалификационные требования:

- старший бухгалтер: высшее экономическое образование и стаж работы в должности бухгалтера не менее 3 лет;

- бухгалтер: высшее экономическое образование без предъявления требований к стажу работы или среднее специальное образование и стаж работы в должности бухгалтера не менее 3 лет.

Инспектор отдела кадров – систематически изучает деловые качества и другие индивидуальные особенности специалистов предприятия с целью подпора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя предприятия. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовке их к работе на руководящих должностях. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с законодательством; выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности трудящихся, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам. Он должен знать методические, нормативные и другие руководящие материалы, касающиеся работы с кадрами, учета личного состава предприятия; основные технологические процессы производства предприятия; методы учета движения кадров.

Квалификационные требования: высшее образование и стаж работы по организации управления кадрами на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 5 лет.

Механик – организует поведение инвентаризации производственных основных фондов, определяет устаревшее оборудование, объекты, требующие капитального ремонта и устанавливает очередность производства ремонтных работ. Участвует в экспериментальных, наладочных и других работах по внедрению и освоению новой техники, в испытаниях оборудования. Принимает меры по выявлению неиспользуемого оборудования и его реализации, улучшению эксплуатации действующего оборудования. Должен знать: руководящие материалы по организации ремонта оборудования, сооружений, зданий; организацию ремонтной службы на предприятии; порядок и методы планирования работы оборудования и производства ремонтных работ.

Квалификационные требования: высшее техническое образование и стаж работы по специальности на инженерно-технических и руководящих должностях соответствующей профилю предприятия отрасли не менее 5 лет.

Инженер электролаборатории – разрабатывает методики и инструкции по текущему контролю производства, осуществляет контроль за правильным и точным их выполнением работниками лаборатории. Осуществляет контроль за состоянием лабораторного оборудования и рабочих мест сотрудников лаборатории и принимает меры по устранению имеющихся недостатков. Организует четкое ведение лабораторных журналов и своевременное оформление результатов анализов испытаний. Он должен знать: руководящие материалы по технологической подготовке производства; режимы производства; оборудование лаборатории, правила ее эксплуатации, методы поведения научно-исследовательских работ; стандарты, технические условия, методики и инструкции по лабораторному контролю производства.

Квалификационные требования высшее техническое образование и стаж работы по специальности на инженерно-технических должностях не менее 3 лет.

Заведующий складом – обеспечивает сохранность складируемых товарно-материальных ценностей, соблюдение режимов хранения, ведет учет складских операций. Сладит за наличием и исправностью противопожарных средств, состоянием оборудования и инвентаря, обеспечивает их своевременный ремонт. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты, сбор, хранение и своевременный возврат погрузочного реквизита. Он должен знать: нормативные документы по организации складского хозяйства, стандарты и технические условия на товарно-материальные ценности; виды, размеры, марки, сортность и другие качественные характеристики товарно-материальных ценностей и нормы их расхода; организацию погрузочно-разгрузочных работ, положения и инструкции по учету ценностей.

Квалификационные требования: Среднее специальное образование и стаж работы по учету не менее 1 года или общее среднее образование и стаж работы по учету и контролю не менее 3-х лет.

2.3. Положение о заключении коллективных договоров (контрактов)

на предприятии

2.3.1 . Общие положения

Коллективный договор – это правовой акт, регулирующий трудовые, социально–экономические и профессиональные отношения между работодателем (его администрацией) и работниками предприятия, т. е. трудовым коллективом.

Уровень активности трудового коллектива в разработке, обсуждении и выполнении коллективного договора влияет и на его эффективность в решении вопросов труда, быта, социального развития трудового коллектива. Коллективный договор ныне является важнейшим правовым актом, приспособленным к конкретным условиям данного производства и трудовому коллективу. Он имеет смешанную юридическую природу, поскольку коллективный договор – правовой акт, устанавливающий согласие работодателя (администрации) и работников (трудового коллектива) как социальных партеров на конкретном производстве, в котором закрепляются локальные нормы, повышающие социальные гарантии. Следовательно, коллективный договор – это не только правовой акт, но и акт социального партнерства на уровне предприятия между работниками и работодателями. Он является также морально – политическим актом, так как определяет и условия поведения сторон.

Коллективный договор МУП «Электрические сети» является документом, гарантирующим защиту прав и интересов различных профессиональных групп трудящихся предприятия. Администрация, согласно деятельности предприятия и его организационных структур, признает Совет трудового коллектива в качестве единственного и полномочного представителя трудового коллектива в коллективных переговорах по вопросам регулирования трудовых отношений, норм труда и оплаты труда, условий найма, социальных льгот и гарантий работников.

Из понятия коллективного договора видно, что это двусторонний договор. Одной его стороной является коллектив работников в лице Совета трудового коллектива. Проект коллективного договора обсуждается общим собранием (конференцией) трудового коллектива. Стороной договора является трудовой коллектив.

Если согласие на обсуждении проекта коллективного договора не достигнуто, то общее собрание трудового коллектива принимает наиболее приемлемый проект коллективного договора и поручает Совету трудового коллектива на его основе провести переговоры и заключить после утверждения общим собранием коллективный договор от имени трудового коллектива с работодателем.

Второй стороной коллективного договора является работодатель (независимо от формы собственности, ведомственной принадлежности данного производства и численности в нем работников) непосредственной или уполномоченный им представитель (директор) со своей администрацией.

От сторон коллективного договора надо отличать субъектов – исполнителей, указанных в коллективном договоре как ответственных за выполнение конкретного обязательства по данному договору.

Следовательно, в коллективном договоре есть следующие обязанные по нему субъекты:

- работодатель как собственник производства и сторона договора;

- его представитель, администрация во главе с директором;

- трудовой коллектив как сторона договора;

- Совет трудового коллектива работников.

В МУП «Электрические сети договаривающиеся стороны признают, что экономическая стабильность предприятия и благополучие членов коллектива взаимосвязаны и, следовательно, заинтересованы в создании для этого оптимальных условий. В случае возникновения конфликтных ситуаций, они будут разрешаться посредством прямых и открытых переговоров в соответствии с действующим законодательством. Если условия хозяйственной деятельности или положение рабочих ухудшатся в связи с изменением законодательства, договор может быть пересмотрен с согласия сторон.

На срок действия договора, при выполнении администрацией всех его положений, Совет трудового коллектива обязуется не объявлять забастовок, бойкотов или замедления темпов работы предприятия.

Коллективный договор выступает как средство воспитания дисциплины труда, добросовестного отношения к труду, предусматривает меры воздействия на нарушителей коллективного договора. Производственное значение коллективного договора в том, что он направлен на совершенствование производства, улучшение качества продукции, повышение производительности труда. Таким образом, коллективный договор имеет правовое, социально-экономическое, политическое, производственное и воспитательное значение.

В МУП «Электрические сети» администрация настоящим признает Совет трудового коллектива единственным и исключительным представителем всех работников в коллективных переговорах об оплате труда, продолжительности рабочего времени, решении социальных проблем и других условий коллективного договора.

Совет трудового коллектива обязуется:

1. Представлять и защищать законные интересы членов профсоюза.

2. Осуществлять контроль за выполнением условий коллективного договора, принимать меры, обеспечивающие выполнение двусторонних обязательств.

3. Защищать интересы трудового коллектива при распределении фондов предприятия, других социальных благ.

4. Проводить работу по предупреждению и урегулированию трудовых споров (конфликтов) между членами трудового коллектива и администрацией.

5. Приостанавливать деятельность цехов, участков, оборудования, если не созданы нормальные условия труда и возможно нанесение ущерба здоровью работников.

6. Оказывать юридическую и материальную помощь членам трудового коллектива.

7. Направлять средства социального страхования на выплату всех видов пособий и пенсий, на оплату отдыха работников и членов его семьи.

8. Приобретать путевки для санаторного лечения работников и для отдыха их детей.

К Новому году приобретать подарки для детей, приобретать ценные подарки для поздравления вступающих в брак работников; оказывать материальную помощь членам трудового коллектива; вести постоянный учет нуждающихся в санаторно-курортном лечении; проводить анализ заболеваемости; премировать лучших работников.

Рабочие, руководители, специалисты и служащие обязуются: качественно и в срок выполнять производственные задания, бережно относиться к государственному имуществу, осуществлять правильную эксплуатацию зданий, сооружений и оборудования, наблюдать внутреннюю трудовую дисциплину, выполнять приказы, распоряжения администрации.

Сроки действия договора:

Коллективный договор вступает в силу с момента подписания (21 декабря 2001 г.) и действует по 31 декабря 2004 года или пока стороны не заключат новый, или не изменят, дополнят действующий.

К коллективному договору прилагаются следующие документы:

- Положение об оплате труда трудящихся ДМУП «Электрические сети»;

- Положение о премировании труда рабочих ДМУП «Электрические сети»;

- показатели премирования рабочих ДМУП «Электрические сети»;

- Положение о премировании административно-управленческого и цехового персонала ДМУП «Электрические сети»;

- дополнительные показатели премирования, при невыполнении которых может быть снижен процент премии до 25 %;

- Положение о единовременных поощрениях за выполнение особо важных заданий рабочих, ИТР и служащих по ДМУП «Электрические сети»;

- Положение о премировании водителей трамваев ДМУП «Электрические сети» за реализацию абонементных билетов;

- смета расходов на охрану труда;

- типовые отраслевые нормы бесплатной выдачи спецодежды, спецобуви и других средств индивидуальной защиты рабочим и служащим;

- список профессий рабочих, имеющих право ежемесячного получения моющих обезвреживающих средств (мыла);

- Постановление Министерства труда и социального развития РФ от 31 марта 2003 г. № 13 «Об утверждении норм и условий бесплатной выдачи молока или других равноценных пищевых продуктов работникам, занятым на работах с вредными условиями труда»;

- список профессий рабочих, имеющих право бесплатного получения молока в дни работы во вредных условиях труда;

- положение о продаже материалов и товаров в счет заработной платы;

- протоколы собрания коллективов структурных подразделений предприятия по рассмотрению коллективного договора.

Споры, возникающие при заключении и исполнении коллективного договора, разрешаются в порядке, установленном Российским законодательством. При возникновении разногласий стороны должны стремиться использовать все возможности для урегулирования конфликтного спора.

При несчастном случае по вине предприятия оказывать единовременную материальную помощь семьям работников, погибших вследствие несчастного случая на производстве, ставшими инвалидами вследствие несчастного случая или профессионального заболевания на производстве, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей, в размере 10-ти минимальных размеров оплаты труда, а в случае смерти работника от общего заболевания или несчастного случая в быту – в размере 5-ти минимальных размеров оплаты труда, установленных законодательством РФ.

Оказывать семьям умершего работника в полном объеме ритуальные услуги (могила, гроб, катафалк).

Администрация бесплатно обеспечивает трудящихся средствами защиты в соответствии с типовыми нормами выдачи спецодежды, спецобуви и других средств индивидуальной защиты.

Работников, занятых на производстве с вредными условиями труда, обеспечивать молоком в соответствии с Постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 31 марта 2003г. № 13.

Матерям, либо другим лицам, воспитывающим детей-первоклассников, предоставляется однодневный оплачиваемый отпуск в День знаний – 1 сентября.

2.3.2. Содержание договора (контракта)

Содержание коллективного договора – это все его условия, о которых стороны договорились при его заключении. Эти условия определяют права и обязанности сторон и ответственность за их нарушение.

Примерный перечень вопросов, по которым могут включаться взаимные обязательства сторон:

- оплата труда – форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаграждения, компенсации и доплаты, механизм регулирования оплаты с учетом роста цен, инфляции, выполнения показателей, установленных коллективные договором;

- рабочее время и время отдыха – их продолжительность, отпуска, льготы для совмещающих работу с обучением;

- охрана труда – улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи;

- контроль за выполнением коллективного договора, социальное партнерство, ответственность его сторон, обеспечение гарантий деятельности профсоюзов.

ОПЛАТА ТРУДА. Администрация и трудовой коллектив совместно направляют свои усилия на достижение расчетных экономических и финансовых показателей, обеспечивающих нормальную деятельность предприятия.

Все виды оплаты труда и доплат для работников предприятия регулируются Положением об оплате труда. При этом максимальная месячная тарифная ставка рабочего I разряда устанавливается в размере 666, 24 рубля (546 руб. 10 коп. х 1, 22) при условии полной отработки нормы рабочего времени.

Указанный размер минимальной месячной тарифной ставки считать основой для дифференциации тарифных ставок и дополнительных окладов других категорий работников. В случае, когда экономическое положение предприятия не сможет обеспечить применение минимальной ставки, предусмотренной кол. договором, стороны, подписавшие кол. договор, принимают решение о применении другого размера минимальной ставки.

Совет трудового коллектива обязуется: осуществлять систематический контроль за соблюдением законодательства по зарплате, за правильное применение премиальных положений. Контроль за соблюдением больничного режима.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЗАНЯТОСТИ. Администрация предприятия обязуется не допускать экономического и социально-необоснованного сокращения рабочих мест.

Администрация обеспечивает занятость работников в условиях перехода к рыночным отношениям и в случае неизбежности сокращения численности оказывает содействие в трудоустройстве с учетом внутрипроизводственных перемещений согласно ТК.

РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ И ВРЕМЯ ОТДЫХА. Устанавливается продолжительность рабочей недели 40 часов. Стороны признают, что специфика предприятия допускает сверхурочную работу и работу в выходные дни, регулируемую законодательством

Принимается следующая продолжительность рабочей смены:

1. Для административно-управленческого персонала:

8 часов 15 минут (с 800 до 1715 час. ), кроме пятницы

в пятницу – 7 часов (с 800 до 1600 час.)

Перерыв на обед – с 1200 до 1300 час.

2. Для работников аварийно-диспетчерской службы:

1 смена – с 800 до 2000 час. (продолжительность смены 12 часов)

2 смена – с 2000 до 800 час. ( - // - )

Без перерыва на обед.

3. Для работников трампарка:

- водители трамвая

1 смена – с 2200 до 600 час. (продолжительность смены 12 часов)

2 смена – с 600 до 1400 час. ( - // - )

3 смена – с 1400 до 2400 час. ( - // - )

Без перерыва на обед.

- водители-наставники, электромонтеры по ремонту и обслуживанию электрооборудования

1 смена – с 2400 до 800 час. (продолжительность смены 8 часов)

2 смена – с 800 до 1600 час. ( - // - )

3 смена – с 1600 до 2400 час. ( - // - )

Без перерыва на обед.

- кондукторы

1 смена – с 600 до 1400 час. (продолжительность смены 8 часов)

2 смена – с 1400 до 2200 час. ( - // - )

Без перерыва на обед.

Допускаются особенности режима для различных категорий работников (введение гибкого графика, неполного рабочего дня, неполной рабочей недели).

Отпуск. Установлен ежегодный оплачиваемый отпуск для всех трудящихся, продолжительностью не менее 24 рабочих дней в расчете на шестидневную рабочую неделю. По желанию работника ежегодный отпуск может делиться на части при условии, что основной отпуск будет использован строго по графику.

Очередной отпуск вне графика по просьбе работника с согласия администрации предоставляется:

- при получении лечебной путевки;

- при отсутствии работы;

- по семейным обстоятельствам;

- по другим причинам.

Представлять работникам кратковременный оплачиваемый отпуск в случаях:

1) собственной свадьбы, свадьбы детей – 3 дня;

2) рождения ребенка – отцу – 3 дня;

3) смерти близкого родственника – 3 дня;

4) собственный день рождения – 1 день;

5) проводы в Армию сына – 1 день оплачиваемый.

Расходы на оплату этих отпусков производятся из фонда оплаты труда.

Охрана здоровья, социальное обеспечение. В целях решения задач социального развития трудового коллектива, удовлетворения нужд трудящихся предприятия, Администрация и Совет трудового коллектива обязуются за счет средств предприятия в необходимых случаях:

1. Заключать договора с администрацией города на посещение детских садов, яслей детьми работников предприятия.

2. Обеспечить работников, подавших заявление, путевками для детей в загородные оздоровительные лагеря.

3. Предоставлять матерям, либо другим лицам, воспитывающим детей – первоклассников, однодневный оплачиваемый отпуск в день знаний – 1 сентября.

4. Выплачивать при рождении ребенка женщинам единовременное пособие в размере пяти минимальных размеров оплаты труда.

5. Поощрять работников предприятия выплатой вознаграждения в размере пяти минимальных оплат труда.

6. Оказывать разовую материальную помощь работникам предприятия по согласованию с Советом трудового коллектива.

7. Выплачивать единовременное пособие работникам при выходе их на пенсию по возрасту, в зависимости от стажа работы на Предприятии в следующих размерах:

Стаж работы

Кратность размера пособия, исчисляемого от среднемесячного заработка

до 5 лет

1,0

от 5 до 10 лет

2,0

8. В связи с ростом цен на товары, услуги и в целях социальной защищенности работников, установить выдачу авансов в счет заработной платы на приобретение товаров, но не более 3-х окладов (тарифных ставок).

9. Разрешить выдачу материалов по рыночным ценам сос склада предприятия, покупку товаров по взаимным зачетам (согласно положению) в счет заработной платы.

10. Льготы и компенсации предусмотрены на всех членов коллектива, отработавших на предприятии не менее одного года (с учетом перевода с последнего места работы).

ОХРАНА ТРУДА. В соответствии с «Основами законодательства РФ об охране труда», утвержденными Постановлением Верховного Совета РФ от 06 августа 1993 года № 5609-1,администрация предприятия обязуется обеспечивать:

1. Проведение организационной и технической политики, направленной на безопасные и здоровые условия труда.

2. Условия для выполнения работниками требований, норм и правил по безопасной эксплуатации производственных зданий, сооружений, оборудования.

3. Разработку и своевременное выполнение мероприятий по приведению условий труда на рабочих местах в соответствии с требованиями безопасности и гигиены труда.

4. Ежегодное выделение на охрану труда в размере 275 тыс. рублей.

5. Проведение за счет собственных средств периодических медицинских осмотров.

6. Своевременную выдачу работникам спецодежды, спецобуви, смывающих обезвреживающих и других средств индивидуальной защиты в соответствии с условиями труда и установленными нормами. Заменять спецодежду при преждевременном износе не по вине работающих, по составленным актам, с участием представителей администрации и СТК.

7. Обеспечивать работающих молоком в соответствии с постановлением Госкомтруда СССР и ВЦСПС от 16.12.1987 г. № 731/П-13 «О порядке бесплатной выдачи молока и других равноценных пищевых продуктов рабочим и служащим, занятым на работе с вредными условиями труда».

8. Комплектацию аптечек необходимыми медикаментами.

9. Проведение проверки знаний Правил, должностных и производственных инструкций (первичную, периодическую, внеочередную) с присвоением группы по электробезопасности и выдачей удостоверений.

10. Оборудование помещений для обогрева и отдыха работников, работающих на открытом воздухе зимой.

11. Рабочие, специалисты и служащие обязуются руководствоваться инструкциями по охране труда. Рабочие, специалисты и служащие при невыполнении требований безопасности, изложенных в Инструкциях и Правилах, в зависимости от характера нарушений, несут ответственность, согласно ТК.

12. Совет трудового коллектива осуществляет контроль за выполнением законодательства по Охране труда, техники безопасности, состоянием условий труда, выполнением намеченных мероприятий по технике безопасности, проверять выдачу спецодежды, мыла согласно нормам.

2.4. Выводы

Анализ результатов исследования позволяет сделать следующие выводы:

1. Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по - иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.

2. Если руководитель рассчитывает на процветание и успех своего дела, то он должен уметь использовать в управлении те методы, формы и стили, которые предлагаются в данной работе.

Практическую значимость работы может составить внедрение в МУП «Электрические сети» следующего предложения.

· Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем (однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснение связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом).

Заключение

Управление человеческими ресурсами – главная функция любой организации. Политика организаций меняется на глазах – от технократического подхода к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала.

Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления. Система управления должна обеспечить условия, при которых каждый руководитель любого уровня считал бы своей важнейшей задачей организацию активного поиска реальных возможностей повышения результативности труда. Вместе с тем, она должна обладать способностью к саморегулированию и самосовершенствованию, направленному на широкое применение новых высокоэффективных организационных форм и методов управления, технологий и научно – технических достижений.

Эффективность экономики лишь на 1/3 обусловливается вложениями в оборудование. Все остальное зависит от интеллектуального капитала, в частности, от квалификации руководителей, уровня их компетентности, умения предвидеть и оценивать рыночную конъюнктуру, вовремя принимать необходимые решения и обеспечивать их практическую реализацию. Новую экономику должны создавать новые люди с новым мышлением. Именно таких людей столь остро нам и не хватает.

Управление персоналом при использовании социально – психологических аспектов может создать предпосылки для изменения качества работы, повышения эффективности производства, роста прибылей, значительного оздоровления работы организации.


Литература

1. Афанасьев А. Г. Научное управление обществом. М., 1973. – 235 с.

2. Бархатов А. В. Проблемы организации регулярного менеджмента на предприятиях современной России.// Современные проблемы менеджмента. СПб., 1997. – 317 с.

3. Гвишиани Д. М. Организация и управление. М., 1972. – 215 с.

4. Гражданский кодекс РФ. (от 01.01.95г.)

5. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. М., 1993. – 360 с.

6. Йеннекенс Ж. Менеджмент в условиях рыночной экономики. Минск, 1992. – 168 с.

7. Кунц Г., О ' Доннела С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М., 1981. – 410 с.

8. Курс для высшего управленческого персонала. (Сокр. пер. с англ./

Науч. ред. В. И. Терещенко), М., 1970. – 269 с.

9. Мэскон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.

с англ. – М., 1994. – 702 с.

10. Омаров А. М. Социальное управление обществом. М., 1973. – 345с.

11. О ' Шонесси Д. Принципы организации управления фирмой. М., 1979. – 265 с.

12. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М.,1999. - 279 с.

14. Рейтинг крупнейших компаний России по объему реализации продукции// Эксперт. - 1996. - № 38. - с. 50.

15. Социологические исследования. – 1998. - № 1 – 12.

16. Социологические исследования. – 1999. - № 1 – 12.

17. Социологические исследования. - 2000. - № 1 – 12.

18. Социологические исследования. – 2002. - № 1 – 12.

19. Социально – политический журнал. – 1996. - № 1 – 12.

20. Социально – политический журнал. – 1998. - № 1 – 12.

21. Тихонов А. В. Социология управления: Теоретические основы. – СПб., 2000. – 324 с.

22. Управление организацией : Уч. под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. – 2-е изд., перераб. и доп. – М., 2002. – 669 с.

23. Управление персоналом : Уч. для вузов./ Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М., 1998. – 423 с.

24. Управление персоналом организации : Уч./ Под ред. Кибанова А.Я. – М., 1997. – 158 с.

25. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ Под ред. Марра Р., Шмидт Г. – М., 1998. – 200 с.

26. Уткин Э.А. Профессия – менеджер. – М., 1992. – 176 с.

27. Философия и общество. – 1998. - № 1 – 12.

28. Хант И., Суворова И., Агеев С. Российский менеджмент: между прошлым и будущим.// Менеджмент в России и за рубежом. - № 2. – 1998. – с. 42 – 67.

29. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.,1998. – 527 с.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий