регистрация / вход

Принятие решения по повышению квалификации персонала

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ БАЛТИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ТУРИЗМА И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТА И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

БАЛТИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ТУРИЗМА И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТА И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: « Принятие решения по повышению квалификации персонала»

по дисциплине СД.02 «Управленческие решения»

Руководитель:

Профессор Истомин Е.П.

Санкт-Петербург

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ НА РАЗРАБОТКУ ПРОЕКТА

1.1 Описание предметной области проекта

1.2 Определение цели и содержание основных фаз реализации проекта

1.3 Определение участников проекта и материальных ресурсов

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА СЕТЕВОЙ МОДЕЛИ ПРОЕКТА

2.1 Планирование мероприятий и структуризация сети

2.1.1 Составление списка и планирование мероприятий

2.1.2 Оценка продолжительности выполнения мероприятий

2.1.3 Структуризация сети

2.2 Построение сетевого графика

2.2.1 Построение ленточного графика «GANT

2.2.2 Построение сетевого графика «PERT»

2.2.3 Календарное планирование

2.3 Оценка вероятностных параметров сети

ГЛАВА 3. ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ПРОЕКТА

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ПРИЛОЖЕНИЯ

Введение

Тема курсовой работы : “Принятие решения по повышению квалификации персонала”. Считаю, что это очень актуальная тема, так как в условиях нынешнего кризиса, увольняют многих сотрудников, как известно, чем сотрудник квалифицированней, тем меньше шансов, что его уволят (нет смысла увольнять сотрудника, когда он приносит фирме большие деньги).

Цель данной работы – создать план действий по повышению квалификации персонала работников туриндустрии.

Объектом изучения являются способы и методы повышения квалификации персонала в турфирме.

Предметом изучения является сам персонал.

Необходимо проанализировать количество людей работающих в фирме, их знания, умения, навыки, для того чтобы просчитать свои расходы на обучение персонала. Разработать план действий и методы обучения персонала. Обобщить основные моменты каждого этапа и внести их в план действий.

Научной новизной является то, что повышать квалификацию персонала нужно постоянно, ведь время течет, и все меняется, и те знания, которыми они владеют на сегодняшний день, завтра может уже устареть. А чтобы выжить в конкурентной борьбе, нужно иметь самый высококвалифицированный персонал.

Глава 1. Постановка задачи на разработку проекта.

1.1 Описание предметной области проекта.

Персонал в турфирме является одним из важнейших ресурсов. А повышение квалификации персонала – важнейшим аспектом жизнедеятельности предприятия.

Во-первых, по тому, насколько персонал квалифицирован можно судить о репутации всей фирмы, а чем выше репутация фирмы, тем большим доверием она будет пользоваться у покупателей, следовательно, предприятие получит больше прибыли.

Во-вторых, от квалификации персонала зависит качество и сроки выполнения услуг.

1.2. Определение цели и содержание основных фаз реализации проекта.

Проект построен из двух этапов и имеет основную цель.

Цель проекта : разработать систему мероприятий и конкретный план действий при повышении квалификации сотрудников.

Основные этапы проекта :

1. Организация семинаров

2. Организация тренинга (практики)

Рассмотрим каждый этап подробно:

1. Организация семинаров

· Подбор агентства по обучению персонала.

На данном этапе идет поиск и подбор заведения, которое занимается обучением персонала в сфере туристского бизнеса. В их роли могут выступать институты, академии, выпускающие специалистов в сфере турбизнеса. А так же небольшие турфирмы, которые тоже предоставляют услуги по обучению непосредственно в своей фирме.

· Заключение договора с агентством о сотрудничестве.

После того, как мы определились и выбрали обучающее заведение, мы заключаем договор с этим заведением (агентством), указав все права и обязанности сторон.

· Разработка плана теоретического обучения.

На данном этапе идет создание четкого плана всего теоретического обучения. Указываются количество часов, отведенных на изучение той или иной дисциплины. Количество самих дисциплин.

· Выбор преподавателей.

Здесь происходит подбор персонала, который будет обучать наших людей.

· Создание расписания и срока обучения для персонала, в зависимости от должности.

На данном этапе идет разработка расписания проведения занятий для обучающихся. Учитываются все пожелания будущего персонала и самих преподавателей.

· Начало теоретического обучения.

Начало первого занятия и первого шага к обучению.

2. Обучение персонала.

· Создание реальных условий для прохождения практики.

После получения теоретических знаний необходимо пройти практические занятия, непосредственно в гостинице, в зависимости от будущей должности.

Практические занятия проходят в турфирме, с которой мы заранее заключили договор о сотрудничестве, указав срок обучения, права и обязанности сторон.

· Разработка плана практического обучения.

На данном этапе идет создание четкого плана всего практического обучения. Указываются количество часов.

· Заключение договора о сотрудничестве с гостиницами, где будет проходить практика.

Мы можем выбирать и сотрудничать с несколькими турфирмами одновременно.

· Выбор мест прохождения практики .

Выбор происходит исходя из должности и той турфирмы, где можно получить больше знаний и навыков в отношении той или иной должности.

· Определение срока обучения для каждой должности.

Определяются конкретные сроки обучения для каждой должности. Они могут различаться, так как для менеджера по выездному туризму требуется больше знаний и навыков, чем для курьера. Поэтому срок обучения очень важен.

· Начало практического обучения.

Первый шаг к практическому обучению и последний шаг в обучении как таковом.

Глава 2. Разработка сетевой модели проекта.

2.1. Планирование мероприятий и структуризация сети.

2.1.1. Составление списка мероприятий.

Составление списка мероприятий – осуществляется разделением комплекса мероприятий на упорядоченное множество видов мероприятий до тех пор, пока для каждого мероприятия можно было бы закрепить ответственного исполнителя, выполняющего данное мероприятие.

Мероприятие – это процесс достижения какого-либо события, характеризующееся:

- протяженностью во времени;

- протяженностью во времени и затратами ресурсов.

Фиктивное мероприятие – указывающее на технологическую зависимость между мероприятиями проекта, которое вводиться в рассмотрение для отображения правильной очередности и не требует ни затрат времени, ни ресурсов и означает завершение какого-либо важного события проекта.

Событие – формулируется как свершившийся факт, не имеющий длительности во времени и определяет то, что должно быть достигнуто в результате целесообразной деятельности одного или нескольких мероприятий. Событие считается наступившим, если завершены все мероприятия, от которых оно зависит. Исключением является первое, начальное событие, которое не имеет предшествующих мероприятий. Наступление события означает завершение какого-то этапа управляемого процесса или же всего процесса в целом, если речь идет о последнем событии. Наступление события знаменует возможность перехода к другим мероприятиям. Исключение — последнее, завершающее событие, после наступления, которого не проводятся никакие мероприятия.

Под планированием мероприятий понимается составление логической (технологической и организационной) последовательности выполнения списка мероприятий.

Существует два общепринятых метода планирования мероприятий:

- метод «сверху вниз» - основан на принципе перечисления в хронологическом порядке комплекса мероприятий от начального мероприятия до последнего мероприятия (разбивая задачи проекта на подзадачи, подзадачи - на группы связанных задач, группы задач - на отдельные мероприятия);

- метод «снизу вверх» - основан на принципе перечисления в хронологическом порядке комплекса мероприятий от последнего мероприятия до начального мероприятия (перечисляя все мероприятия низшего уровня, объединяя их в группы связанных задач с последующим добавлением подзадач и задач проекта).

При планировании многоуровневой сети разрабатывается ее структурная схема, которая представляет собою – способ иерархического упорядочения комплекса мероприятий. Структурная схема сети призвана связать комплекс мероприятий многоуровневой сети. Поэтому формирование структуры начинается с построения дерева целей (разделения цели планирования на задачи и подзадачи) и дерева мероприятий (разделение задач на группы мероприятий и отдельные виды мероприятий). Чем глубже суть действий по достижению поставленной цели, тем детальнее будет начальный план. Структуризация сети по технологическому процессу определяется жизненным циклом выпускаемой продукции. Структуризация сети по видам выполняемых функций определяет организационную структуру плана. В результате такой структуризации разрабатываются частные и первичные сети. В таких случаях обычно бывает три уровня детализации:

- сетевой график первого уровня – разрабатывается сводный сетевой график структуры хода выполнения итоговых задач, предназначенных для органов управления высшего уровня руководства организации;

- сетевой график второго уровня – это частные сетевые графики, предназначенные для органов управления среднего уровня руководства организации;

- сетевые графики третьего уровня – это первичные сетевые графики, предназначенные для органов управления низшего уровня руководства организации.

Разработка структурной схемы сети, как правило, начинается с одновременным составлением списка мероприятий.

Структуризация сети позволяет:

- рассмотреть, как подзадачи решаются внутри более широких групп задач, называемых итоговыми задачами;

- идентифицировать главные мероприятия сетевого плана с итоговыми задачами;

- использовать или нисходящий (ввод сначала итоговых задач) или восходящий (ввод сначала подзадач) подход к формированию сетевого плана;

- отображать только итоговые задачи для сетевого плана;

- создавать отчеты, которые включают итоговые задачи, подзадачи и группы мероприятий или и те, и другие для получения плановых отчетов и графиков стоимости;

- отобразить план, через его структуру мероприятий.

Однако нет стандартного пути определения структуризации сети, каждый менеджер сам решает этот вопрос для себя.

2.1.2. Оценка продолжительности выполнения мероприятия .

Оценку продолжительности выполнения мероприятий необходимо проводить в соответствии с порядком, рассмотренным на лекционных занятиях.

Качество сетевой модели и оперативность управления процессами напрямую зависят от правильности назначения продолжительности выполнения мероприятий. Занижение продолжительности выполнения мероприятий вызывает поспешность их выполнения, что может привести к необоснованным стоимостным затратам и окажет влияние на эффективность выполнения поставленной задачи, и наоборот завышение продолжительности выполнения мероприятий вызовет задержку срока выполнения поставленной задачи, что приведет к необоснованному ущербу.

Продолжительность выполнения мероприятий задается на основе нормативных данных того или иного технологического процесса (детерминированные оценки) или получаются на основе их временной оценки (вероятностные оценки):

· в результате обработки статистических данных, полученных опытным путем в период выполнения данного вида мероприятия;

· в результате обработки экспертных данных.

Правомерность однозначного выбора данного временного параметра основывается на теории вероятности. Из теории вероятности Вам должно быть известно, что при большом количестве испытаний среднее арифметическое значение случайной величины сходиться по вероятности с ее математическим ожиданием. Такая связь составляет содержание одной из форм проявления закона больших чисел. Поэтому обработка статистических данных является научно-обоснованным подходом и считается, что полученные оценки исследуемых параметров мало отличаются от реальных значений.

Если статистические данные отсутствуют или их недостаточно, то математическое ожидание определяется методом экспертных оценок. В этом случае определяется не одну детерминированную оценку продолжительности выполнения мероприятия, а две вероятностные оценки:

· оптимистическая оценка продолжительности выполнения мероприятия ()– это наименьшая из возможных продолжительность выполнения работы, т.е. возможное время выполнения работы при наиболее благоприятных условиях при которой считается, что вероятность выполнения работы за срок, меньший, чем оптимистическая оценка крайне мал или практически отсутствует;

· пессимистическая оценка продолжительности выполнения мероприятия ()– это наибольшая из возможных продолжительность выполнения работы, т. е. возможное время выполнения работы при наиболее неблагоприятных условиях, при которой считается, что вероятность выполнения работы за срок, большей, чем пессимистическая оценка крайне мал или практически отсутствует.

В этом случае размах продолжительности выполнения мероприятия равен:

(1)

где i – индекс, означающий номер события, с наступлением которого начинается выполнение данного мероприятия;

j индекс, означающий номер события, с наступлением которого завершается выполнение данного мероприятия.

Для расчета математического ожидания продолжительности выполнения мероприятия и среднего квадратического отклонения используются формулы:

(2)

(3)

Подводя итог вышесказанному можно заключить, что временная оценка продолжительности выполнения мероприятий (tij ) - представляет собой среднее значение или среднеарифметическое, или среднестатистическое, или математическое ожидание продолжительности данного вида работ. Необходимо обратить внимание и на то, что вычисленные по формулам (2) или (3) на основании экспертных данных параметр оценивает рассеивание случайной величины (продолжительность выполнения мероприятия) относительно его математического ожидания в результате совместного влияния двух причин: объективно существующих условий и субъективного мнения эксперта об этих условиях. Поэтому чтобы полученные субъективные временные оценки продолжительности выполнения мероприятий были приближены к объективным оценкам, необходимо далее использовать алгоритм метода экспертных оценок.

Наименование мероприятий

tij min

tij max

1. Создание расписания и сроков обучения в зависимости от должности

3

6

0,6

0,36

2. Подбор агенства по обучению персонала

2

5

0,6

0,36

3. Заключение договора с агенством

4

8

0,8

0,64

4. Составление списков выступающих

2

4

0,4

0,16

5. Составление плана семинара

5

6

0,2

0,04

6. Начало теоретических занятий

0

0

0

0

7. Создание реальных условий для прохождения практики

4

7

0,6

0,36

8. Разработка плана прохождения тренинга

4

7

0,6

0,36

9. Заключение договора с турфирмами, где будет проходить практика

4

6

0,4

0,16

10. Выбор мест прохождения практики

2

7

1

1

11. Определение сроков прохождения практики для каждой должности

4

8

0,8

0,64

12. Начало практического обучения

0

0

0

0

2.1.3. Структуризация сети.

повышение квалификации сотрудников

Проведение теоретических занятий

Проведение тренингов

составление списка

Место прохождения практики

сотрудников, которым нужно

пройти семинар

Поиск турфирмы, где будет проходить практика

место проведения

семинара

Начало прохождения практики

подбор агентов по обучению

персонала

начало обучения теории

2.2. Построение сетевого графика.

2.2.1. Построение ленточного графика “ GANT ”.

Столбиковая диаграмма или график Ганта, разработан в Америке в 1917 году инженером Генри Гантом. По горизонтали в графике Ганта указано время, по вертикали - перечень действий, и, кроме того, несколько горизонтальных полос, по одной на каждое действие. Длина каждой такой полосы пропорциональна периоду времени, необходимому для завершения данного конкретного действия.

Для разработки сетевой модели используют два метода:

· Метод CPM (Critical Path Method) - метод критического пути - применяется для планирования эффективного варианта действий связанного с достоверным знанием условий среды. В 1956 г. М. Уолкер из фирмы «Дюпон»,- исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать эту ЭВМ для составления плана-графика строительства. В результате был создан рациональный, регулярный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера — Келли, а позже получил название метода критического пути (СРМ). Его основу составляло применение сетевой модели, в которой каждая работа имела два вида детерминированных оценок – продолжительность выполнения мероприятия и ее стоимость, при этом решались следующие задачи:

– определение времени продолжительности выполнения всего комплекса работ, охватываемого сетевой моделью, с минимальными затратами средств;

- определение критических мероприятий (критического пути), которые особым образом влияют на общую продолжительность выполнения плана.

2.2.2. Построение сетевого графика “ PERT ”.

Метод PЕRТ (Program Evaluation and Review Technique) – метод оценки и пересмотра планов - применяется для планирования эффективного варианта действий связанного с большим уровнем неопределенности условий среды в основу которого составляло применение сетевой модели с вероятностными оценками продолжительности выполняемых мероприятий, при этом решалась следующая задача – определение вероятности завершения большого комплекса работ в установленный интервал времени и нахождение критической последовательности работ. В 1957 г. Главное управление вооружений ВМС США начало осуществлять проект, состоящий из 60 тыс. операций. Это была программа «Поларис», в которой требовалось скоординировать работу около 3800 основных подрядчиков. В целях управления реализацией этого проекта был создан специальный метод планирования работ на основании оптимальной логической схемы процесса, названный методом анализа и оценки программ

В последующие годы методы PЕRТ и CPM неоднократно усовершенствовались и в итоге стали весьма сходными между собой. С целью унификации основных положений разработки сетевой модели в СССР в 1965 г. были разработаны «Основные положения по разработке и внедрению систем планирования и управления», которые и составили содержание методологии сетевого планирования.

2.2.3. Календарное планирование.

Календарное планирование – это построение размеченного сетевого графика в масштабе времени, которое может быть осуществлено, только если определены:

- сроки начала или завершения проекта;

- рабочая неделя;

- продолжительность рабочего дня;

- праздничные дни.

Избрав масштаб времени, проводят в низу или вверху планшета временную ось, на которой отмечают праздничные и выходные дни. В зависимости от знания срока начала или завершения проекта на перпендикуляре, проведенном из этих точек временной оси, изображают начальное или завершающее событие. Далее последующие (предыдущие) события изображают на графике так, чтобы их центры совпадали с одной из точек перпендикуляров, соответствующих наиболее ранним срокам наступления событий с учетом знания выше указанных параметров календарного планирования, при этом события на перпендикуляре располагают произвольно.

2.3. Оценка вероятностных параметров сети.

Время выполнения всех мероприятий сетевого графика подчиняется закону, который является результатом распределения продолжительности выполнения мероприятий. В соответствии с центральной предельной теоремой Ляпунова закон распределения случайной величины, являющейся суммой других случайных величин, неограниченно приближается к нормальному закону с увеличением числа слагаемых. Поэтому с достаточной для практики точностью принимается, что время выполнения всех мероприятий подчиняется закону, близкому к нормальному. В связи с этим необходимо знание ряда вероятностных параметров для наиболее полного суждения о закономерностях управляемого процесса, которые можно рассчитать, используя выражения:

· вероятность Р (Т £ Т з ) выполнения всего комплекса мероприятий (поставленной задачи) в срок не позже заданного Т з ;

====0,5318 (7)

где s кр — средние квадратическое отклонение времени выполнения мероприятий критического пути:

(8)

Ф – функция Лапласа

На основании опыта сетевого планирования считается, что приемлемые значения указанной выше вероятности равны 0.3—0.65 (при условии энергичной организаторской деятельности менеджера). Если вероятность меньше чем 0.3, то велик риск невыполнения мероприятий в заданный срок. Величина вероятности более 0.65 дает основания предполагать, что путь содержит избыточные резервы (что заданный срок Т з , например, может быть уменьшен без опасения срыва выполнения поставленной задачи).

Глава 3.Оценка стоимости проекта.

Стоимость нашего проекта в целом состоит из стоимости каждого этапа в отдельности.

1. Проведение семинаров – 350$

2. Проведение тренингов – 450$

В итоге набор и обучение персонала новой гостиницы обойдется в $750

Заключение

Итоги. С помощью программы MS Project стало ясно, что:

Оценка критического пути = 66 дней 12 часов

Величина вероятности = 0,53

Данная вероятность дает основание предполагать, что путь содержит ровно столько времени, за сколько проект может быть исполнен в срок.

На основании опыта сетевого планирования считается, что приемлемые значения указанной выше вероятности равны 0.3—0.65 (при условии энергичной организаторской деятельности менеджера). Если вероятность меньше чем 0.3, то велик риск невыполнения мероприятий в заданный срок. Величина вероятности более 0.65 дает основания предполагать, что путь содержит избыточные резервы.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий

Все материалы в разделе "Менеджмент"