- сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной структуры:
- усложнение взаимодействия;
- сложность в координации работ отдельных бригад;
- высокая квалификация и ответственность персонала;
- высокие требования к коммуникациям.(16)
В качестве примера можно привести компанию «Боинг», которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании нового пассажирского реактивного самолета «Б-77». Специалисты технического, производственного и финансового профилей были распределены по многофункциональным бригадам, количество которых превысило две сотни. В самую верхнюю бригаду пирамиды вошли высшие менеджеры, за каждым из которых закреплялась ответственность за одно крупное направление разработок, а за всеми вместе – за своевременность и качество проекта в целом. На втором уровне пирамиды задействовано 25-30 бригад из двух руководителей, один из которых отвечает за решение технических проблем, другой – за производственные вопросы. Они координируют и контролируют работу бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных агрегатов. Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек – специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения работающих и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда. Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, - горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. В компании «Боинг» с этой целью в структуру введен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад. Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органических структур управления проводятся и в нашей стране. В качестве примера можно привести перестройку ОСУ в АО «Кировский завод», где в 1998 г. были сформулированы 27 структурных подразделений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и название хозрасчетных комплексов. Уже в 2001 г. число таких комплексов увеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями в росте производительности труда и снижении непроизводительных затрат.
Многочисленные поиски, особенно в последнее десятилетие, новых методов обоснования управленческих решений, оценки достигнутых результатов, более эффективного использования материальных и трудовых ресурсов, правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении привели к созданию так называемых программно-целевых структур. Сущность программно-целевых структур заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель.(2)
Одной из разновидностей программно-целевых структур является структура, построенная по проектному принципу. При этом выделяются коллективы работников, каждый из которых занимается решением определенного вида проблем (проектов), возникающих перед предприятием и имеющих различную целевую направленность. Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов решений конкретных задач. При такой организации управления сохраняется принцип централизованного руководства, так как руководитель программы, наделенный всеми правами распорядительства, подчиняется в то же время руководителю предприятия. Однако такая структура приемлема на предприятиях с узкой номенклатурой сложной продукции, например, в автомобильной промышленности, кораблестроения и т.д. В отраслях производства устойчивого широкого ассортимента выпускаемой продукции она не применима, так как создаются значительные трудности в распределении ресурсов между проектными группами.
Для тех организаций, где производство продукции осуществляется в широком диапазоне выпускаемой номенклатуры, может быть рекомендована новая форма – «внедрение нововведений». Сущность ее заключается в том, что планирование и введение различных новшеств в технологию разработки принципиально новых видов изделий, а также их реализация полностью возлагаются на группу нововведений. Такая организация работы позволяет руководителям функциональных подразделений сосредоточить внимание на выполнении обязательных текущих дел, менее сложных, но имеющих, однако, большой удельный вес в годовой производственной программе. Это обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении. Ем не менее, не исключена возможность дублирования функций в нескольких группах. Внедрение нововведений требует также четкой системы связей между группами и внешней средой, в противном случае работа организации не достигнет научного уровня эффективности. (11)
Заключение
Каждая отрасль производства, каждое крупное объединение или предприятием имеет свою особенности в структуре управления. Одну структуру управления имеет Единая энергетическая система страны, другую - Управление ракетными войсками стратегического назначения, третью – атомный ледокол или атомная электростанция и т.д. Перечислить все виды управления и особенности их структур невозможно. Вместе с тем типовыми, основополагающими управленческими структурами являются два главных вида: бюрократическая и органическая. Их создание может быть эффективным лишь тогда, когда они в состоянии решить конкретные управленческие задачи.
Перед отечественными менеджерами и учеными сейчас стоит сложная проблема исследования и практического применения структур управления на всех уровнях хозяйствования и во всех его звеньях.
Бюрократическая структура характеризуется четко определенной иерархии, система обязанностей и прав, разделение каждой задачи на ряд процедур, обезличенность во взаимоотношениях, жесткое разделение трудовых функций.
Бюрократическая структура до конца 80-х годов основной, но современный рынок диктует иные правила. К рыночным условиям надо приспосабливаться. В этом случае наиболее удобно использовать органическую структуру.
Органическая структура характеризуется постоянным изменением лидеров в зависимости от решаемых проблем, системы норм и ценностей формируется в процессе обсуждения и согласований, процессный подход к решению проблем, саморазвития, временное закрепление работы за интегрированными проектными группами.(8)
Важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие требования и характеристики формирования эффективных структур управления: сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; уменьшение числа уровней управления, групповая организация труда как основа новой структуры управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; создание условий для гибкой комплектации продукции; минимизация запасов; быстрая реакция на изменения; гибко переналаживаемое оборудование; высокая производительность и низкие затраты; безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.(1)
Список использованной литературы
1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. – М.: 2002. – 405 с.2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: 2003. – 364 с.3. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для вузов. М.: Гардарики, 2001. – 525 с.
4. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 280 с.5. Герчикова И.И. Менеджмент: практикум: учебн. пособие для вузов / И.Н. Герчикова. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2001. – 335 с.
6. Грейсон Дж. К., О´ Делл К. Американский менеджмент на пороге 21 в. М., 2003г. – 269 с.7. Ерощев В.Д. Менеджмент: учебное пособие / В.Д. Ерощев. М.: Высшая школа, 2004. – 180 с.8. Зайцев Л.Т. Менеджмент: учебник/ Л.Т. Зайцев. – М.: Экономика, 2004. – 413 с.9. Крутик А.Б. Антикризисный менеджмент, М., 2000. – 320 с.10. Менеджмент организации: учебн. пособие / под ред. З.П. Румянцева. – М.: Инфра – М, 2004. – 429 с.
11. Менеджмент. Учебное пособие/ под ред. Прокофьевой Ж.В. – М.: 2001. – 289 с.12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело», 2003. – 287 с.13. Немкович Е.Г., Курило А.Г. «Менеджмент малого и среднего бизнеса», М., 2001. – 398 с.14. Общий менеджмент. Учебное пособие/ под ред. Казанцева А.К. – М.: 2005. – 208 с.15. Основы менеджмента: учебн. для вузов / под ред. Т.Е. Березкина, Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин. М.: Высшая школа, 2003.-366 с.
16. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для Вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 2002. – 365 с.