регистрация / вход

Организация контроля работы подчиненных на предприятиях сервиса и туризма

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ ХАБАРОВСКОГО КРАЯ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ХАБАРОВСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ ХАБАРОВСКОГО КРАЯ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ХАБАРОВСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ

Специальность

100201

КУРСОВАЯ РАБОТА

По менеджменту

Тема «Организация контроля работы подчиненных на предприятиях сервиса и туризма»

Группа № 433

Выполнил: Пчелкина А.А

Проверил: Пахомова Т.В

Хабаровск 2009

Содержание:

Введение

1.Основной раздел

1.1 Контроль как функция менеджмента, понятие контроля

1.2 Цели и задачи контроля

1.3 Этапы проведения контроля

1.31 Установление стандартов

1.32 Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами

1.33 Принятие корректирующих действий

1.4 Технологии и правила контроля

1.5 Виды контроля

1.6 Оценка эффективности контроля

2. Аналитический раздел

Введение:

Термины «менеджмент», «менеджер» сегодня прочно вошли в наш словарный обиход, частично заменив прежние термины «управление», «управленческая деятельность», «руководитель» и др. Термин «менеджмент» (от англ. Management) не переводится на другой язык дословно. В англоязычных странах он употребляется довольно свободно и в различных значениях, но всегда применительно к руководству хозяйственною деятельностью.

Менеджмент- это самостоятельный вид деятельности, направленный на достижение намеченных целей путем рационального использования материально- технических, финансовых, информационных и трудовых ресурсов. Он изучает наиболее рациональные технологии управления различными организационными единицами: предприятиями, фирмами, корпорациями, группами.

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности, предприятия путем рациональной организации производственного процесса, включающей управление производством и развитие технико-технологической базы, а так же эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника. Прибыльность предприятия свидетельствует об эффективности его производственно- сбытовой деятельности, которая достигается путем минимизации затрат и максимизации доходов от результатов производства.

Менеджмент призван создать условия, для успешного функционирования предприятия исходя из того, что прибыль не причина существования предприятия, а результат его деятельности, который в конечном итоге определяется рынком.

Основной задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей, на основе имеющихся материальных и трудовых ресурсов, обеспечение рентабельности деятельности предприятия.

В развитие науки управления внесли вклад многочисленные ученые и научные школы, разрабатывающие те или иные проблемы менеджмента. Разнообразие их подходов к менеджменту связано с условиями общественного развития в тот или иной период времени.

Первые работы, в которых сделана попытка научного обобщения накопленного опыта, были ответом на потребности развития в условиях промышленной революции. Механизация производства способствовала росту размеров предприятий, их ориентации на массовое производство и сбыт, а следовательно, на рынки большой емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций.

Крупные предприятия испытывали необходимость в рациональной организации труда и производства, в четкой и взаимосвязанной работе подразделений и служб, менеджеров и исполнителей в соответствии с научно обоснованными принципами и нормами. Ответом на эти потребности стали работы основателя школы научного менеджмента Ф. Тейлора, в которых были сформулированы принципы управления трудом рабочих.

Другой известный специалист в области менеджмента – А. Файоль, основатель классической административной школы управления, предложил формализованное описание работы управляющих в организациях и сформулировал принципы управления.

Известны и другие зарубежные ученые, которые внесли большой вклад в развитие менеджмента, среди них Т. Питерс, Р. Уотерман, И. Ансофф, П. Друннер и др.

1. Основной раздел

1.1 Контроль как функция менеджмента, понятие контроля.

Одной из основных функций управления является функция контроля, без которой не могут быть качественно реализованы другие функции управления: планирование, организация и мотивация. Контроль призван обеспечивать оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития предприятия. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование предприятия и достижение им намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства. В функцию контроля входят сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений предприятия, сравнения их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений, разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Важна функция управленческого контроля- разработка стандартной системы учета и отчетности хозяйственной деятельности предприятия, ее проверка и анализ.

1.2 Цели и задачи контроля.

К основным целям контроля относятся:

· Своевременное определение отклонений, ошибок и недостатков в работе исполнителей и структурных подразделений;

· Нахождение путей устранения отклонений ( путем инструктирования, показа, личного примера и обучения работников, оказания им реальной практической помощи);

· Обобщение и распространение передового опыта работы.

Основными задачами контроля являются:

· Диагностика состояния предприятия;

· Обратная связь с работниками;

· Информирование работников;

· Побуждение, или мотивация;

· Изучение и распространение передового опыта (бенчмаркинг).

Любая процедура контроля состоит из трех этапов:

1. Выработки стандартов и критериев;

2. Сопоставления с ними реальных результатов;

3. Принятие необходимых корректирующих действий.

1.3 Этапы проведения контроля.

1.31 Установление стандартов.

Этап 1. Выработка или установление стандартов и критериев.

Этот этап показывает, насколько близки функции контроля и планирования. Стандарты (критерии) – это значение конкретных параметров, изменения которых поддаются измерению. Эти же параметры необходимо использовать в процессе планирования. Все стандарты должны быть соотнесены с многочисленными целями и стратегией организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Для первого этапа важно определить показатели результативности, точно определяющие то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель считалась достигнутой. Такие показатели позволяют руководителям сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: что нужно сделать, чтобы достичь запланированных целей? Что осталось несделанным?

1-ый этап

2-ой этап

3-ий этап


1.32 Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

Этап 2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют заданным значениям. Необходимо определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее значимой. Этап состоит из четырех стадий.

1. Определение масштаба допустимых отклонений и принцип исключения. Определение масштаба допустимых отклонений - кардинально важный вопрос. Если взят сильно большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если масштаб взят слишком маленький, предприятие будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу предприятия и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но сам процесс контроля становится неэффективным. Для того чтобы он был эффективным, преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование.

Затраты на систему контроля состоят:

· Из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации;

· Затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля;

· Затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Он состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов и норм.

2. Измерение результатов - самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Сначала следует выбрать единицу измерения. Она должна быть такой, чтобы ее можно было легко преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Например, если стандарт регламентирует величину прибыли, то измерение следует вести в денежных единицах. Если руководитель контролирует неучастие в голосовании или увольнении с работы, то измерение должно вестись в процентах (долях). Это позволит проследить динамику процесса. Таким образом, стандарт со специфической форме предопределяет те величины, которые в последствии должны быть измерены.

3. Сбор информации. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников предприятия как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Такая информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в удобном виде. Установленные стандарты должны быть хорошо поняты сотрудниками.

4. Оценка информации о результатах. Именно менеджер определяет степень необходимости и важности полученной информации. Иногда оценка информации определяется политикой предприятия.

1.33 Принятие корректирующих действий.

Этап 3. Принятие необходимых корректирующих действий.

Третий этап контроля вступает в силу после того, как менеджер вынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения:

· Ничего не предпринимать. Если система контроля показывает, что в каком- то подразделении предприятия все идет хорошо, необходимо ограничиться только плановыми измерениями результатов;

· Устранить отклонение. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Но в реальной жизни это часто невозможно, так как большая часть работы на предприятии является результатом объединенных усилий групп людей. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения предприятия к правильному образу действий;

· Пересмотреть стандарты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому, что они основываются на планах, а планы являются лишь прогнозами будущего. Поэтому при пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Менеджер должен знать, что проведение контроля может быть очень дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует от него самого тщательного обдумывания.


1.4 Технология и правила контроля.

Технология контроля состоит из пяти групп:

Первая группа представляет собой процесс выбора концепции контроля и включает систему, процесс или частные проверки, определение предмета и цели контроля, определение контролирующего органа;

Вторая группа представляет собой процесс определение норм контроля и содержит этические, правовые, производственные и другие нормы;

Третья группа представляет собой процесс определения объема и области контроля, который может быть полным, сплошным, эпизодическим, выборочным, финансовым и др. Контролю может подлежать качество продукции, производительность труда и т.д.;

Четвертая группа объединяет в себе методы или виды контроля, например финансовый, административный, предварительный, текущий, заключительный и др.;

Пятая группа представляет собой процесс определения цели контроля, в который входят необходимость, правильность, регулярность и эффективность контроля.

Немецкий специалист по менеджменту Г.Шредер выявил следующие негативные проявления контроля:

· Тот факт, что сотрудник находится под наблюдением, вынуждает его наблюдать за собой, но при этом человек начинает задумываться над своими автоматически протекающими действиями и теряет уверенность в себе;

· Контроль является признаком разницы в статусе. Он идет вразрез с человеческой потребностью в признании и высокой оценке (тот, кого контролируют, является в большинстве случаев подчиненным);

· Контроль особенно неприятен, когда наблюдаемый не знает точно, что именно контролируют;

· Так как контроль узаконен, никто не может от него защититься, возникающее по этой причине раздражение «выливается» где- нибудь в другом месте;

· Контроль зачастую субъективно воспринимается как придирки, хотя руководитель об этом не думает;

· Контроль может восприниматься как недоверие, в этом случае он препятствует хорошим отношениям между руководителем и подчиненными.

Г. Шредер разработал правила, или рекомендации, которых необходимо придерживаться при проведении контроля, для того чтобы уменьшить его возможные негативные проявления:

· Сотрудник должен видеть, что контроль направлен не на его личность, а на рабочий процесс;

· Сотрудник должен знать, что именно контролируется;

· Контролировать следует открыто;

· Осуществлять контроль надо за результатом, а не за действиями;

· При организации контроля следует ограничиваться существенными моментами;

· Осуществлять контроль, необходимо придерживаться товарищеского тона при общении;

· При доведении рабочих указаний особое внимание следует уделять изложению признаков контроля;

· Надо постоянно иметь в виду целевую установку контроля, не позволять ему превратиться в самостоятельную функцию;

· Контроль должен соответствовать характеру контролируемого процесса;

· Необходимо обосновывать контроль, делать понятной его цель;

· Следует делегировать ответственность.

1.5 Виды контроля.

В управленческой практике различают несколько видов контроля:

· Общий - контроль управляемой системы (предприятия, организации, проекта) в целом;

· Функциональный – контроль отдельной функции или отдельного подразделения, участка;

· Предварительный – контроль на начальной стадии выполнения задания. Данный вид контроля осуществляется менеджером преимущественно на стадии создания компании или на стадии начала, каких- либо работ;

· Финансовый – контроль финансово- экономических параметров деятельности;

· Административный – контроль качества исполнения управленческих решений.

На стадии формирования и организации предприятия в функции менеджера входит контроль над разработкой нормативных документов, формулировкой прав и обязанностей сотрудников, а также над подготовкой и изданием документов внутреннего действия на предприятии.

При осуществлении предварительного контроля менеджер должен обязательно учитывать наличие материальных, трудовых и финансовых ресурсов. В области материальных ресурсов осуществляется контроль за качеством сырья и состоянием основных средств. В области человеческих ресурсов контроль достигается путем анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач предприятия. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет, поскольку он дает ответы на вопросы: Когда? Сколько? Какие средства потребуются предприятию? И др.

На стадии предварительного контроля, возможно, выявить отклонения от стандартов и норм в различные моменты. Предварительный контроль имеет две разновидности: диагностический (включает такие категории, как измерители, эталоны и т.п.) и терапевтический (позволяет выявить отклонения и принять исправительные меры).

В ходе работы неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. Текущий контроль (оперативный, преимуществ в оперативности) в данной ситуации играет роль основы системы обратной связи. Своевременный, полный и точный учет различного рода отклонений и измерений в ходе работы позволяет с помощью текущего контроля оперативно корректировать и регулировать такие отклонения, направляя протекание процесса работы в соответствии с разработанным планом и используя внешние ресурсы для внутреннего применения.

Объектом текущего контроля чаще всего являются разработки сотрудников, а выполняет его их непосредственный руководитель. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Промежуточный контроль осуществляет в середине выполнения задачи или работы, а заключительный – по окончании выполнения задания или работы. Его цель – предотвращение ошибок в будущем. Такой вид контроля осуществляется после окончания какой – либо определенной работы или этапа работы. Он должен быть выполнен качественно и непременно иметь большую достоверность; его суть заключается в сравнении фактически полученных данных с запланированными. Такое сравнение позволяет объективно судить об эффективности производства и управления. Недостатком заключительного контроля является его меньшая оперативность по сравнению с текущим.

Плановый контроль осуществляется в плановом порядке, например, ежемесячно, ежеквартально и т.п.

Внезапный контроль осуществляется при поступлении негативных сигналов из внутренней среды предприятия, например жалобы, невыполнение должностных обязанностей и т.п.

Внутренний контроль состоит из систем мер, обеспечивающих нормальную работу предприятия. Он осуществляет силами самого предприятия, например бухгалтерский, в финансовой области и т.п. Такого рода контроль осуществляется обычно администрацией предприятия. Для текущего внутреннего контроля, проводимого руководящими органами предприятия, используются данные анализа, в том числе статического, материалы оценки качества выполнения планов.

Внешний контроль осуществляется специалистами со стороны или сторонними организациями, например контроль санэпидемстанции, аудиторские проверки и т.п. Проверка итогов работы предприятия аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в документах и отчетах. В данном случае задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и устранить.

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны, но основное внимание в них уделяется таким показателям, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по предприятию в целом. Организационно финансовый контроль осуществляется через соответствующие подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера (центральная служба).

Контроль за деятельностью производственных отделений осуществляется через бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (в основном финансовые) результаты деятельности за определенный период.

Административный (тактический или оперативный) контроль предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев руководителям соответствующих подразделений. На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете (производится сравнение объема фактических и планируемых продаж, анализируются изменения доли предприятия на рынке, как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов).

В тоже время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль – децентрализации.

1.6 Оценка эффективности контроля.

В основу создания всех систем контроля должна быть положена их эффективность: выполнение обязательств и предотвращение недостатков. Основными целями должны быть:

· Уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков;

· Сокращение расходов на контроль;

· Сокращение затрат на персонал и технику контроля;

Эффективно поставленный контроль обязательно должен:

· Иметь стратегическую направленность;

· Ориентироваться на достигнутые и (или) плановые результаты;

· Соответствовать характеру деятельности предприятия;

· Быть современным, гибким, экономичным, полным, систематичным, упреждающим, объективным.

Обязательным элементом эффективного контроля является его относительная и достоверная простота. Экономичность и простота особенно важны в современных условиях, когда предприятие стремится строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

Для эффективности контроля необходимо:

· Сформулировать правильное отношение, к контролю исходя из его сущности, т.е. конструктивной работы по устранению недостатков;

· Постоянно думать о создании благоприятных предпосылок для контроля при реализации других функций управления;

· Если существует продуманная система контрольной деятельности всех руководителей предприятия, использовать сочетание плановой и внезапной проверок;

· Правильно выбрать объекты контроля и применять эффективные методы и приемы;

· Менеджеру контроль работы подчиненных сочетать с самоконтролем собственной деятельности.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий