регистрация / вход

Анализ рентабельности предприятия 3

Содержание Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1. Экспресс – диагностика хозяйственной деятельности предприятия. . . .4

Содержание

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1. Экспресс – диагностика хозяйственной деятельности предприятия. . . .4

Анализ рентабельности деятельности предприятия. . . . . . . . . . . . . . .4

Анализ деловой активности предприятия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия. . . . . . . ... 9

Анализ финансовых коэффициентов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2. Оценка вероятности наступления несостоятельности (банкротства) предприятия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

3. Анализ внешней среды предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Анализ макроокружения предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Анализ среды непосредственного окружения предприятия . . . . . . .26

4. Анализ внутренней среды предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

4.1.Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия31

4.2. SWOT – анализ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

5. Уточнение миссии ОАО «Советский молочный завод» и определение его стратегических и тактических целей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

6. Определение и выбор стратегии развития ОАО «Советский молочный завод». Прогнозирование развития и планирование хозяйственной деятельности предприятия. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42

Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58

Список литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Введение

Стратегический менеджмент сравнительно новое понятие для научной общественности и предпринимательских кругов России. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. В этих условиях исключительно актуальным становится осуществление стратегического управления всей хозяйственной деятельностью организации, которое обеспечивает ее адаптацию к быстро меняющимся условиям бизнеса.

Для того чтобы более точно представить, что собой представляет стратегический менеджмент на практике, в курсовом проекте будет проведено исследование на примере ОАО «Советский молочный завод».

Открытое акционерное общество «Советский молочный завод» является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права акционеров по отношению к обществу. Уставный капитал Общества складывается из размещенных обыкновенных акций в количестве 1125 штук, составляющих 75 % и привилегированных акций типа А в количестве 375 штук составляющих 25 % от уставного капитала.

Основными видами деятельности общества являются:

· производство пищевых продуктов на основе переработки молока и сливок;

· разработка, внедрение, производство, реализация конкурентно-способной пищевой продукции;

· посредническая, коммерческая деятельность;

· оптовая и розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами с использованием сети своих магазинов.

Ведущие наименования продукции, выпускаемой ОАО «Советский молочный завод» имеют хорошую репутацию среди потребителей, что подтверждается результатами опросов и анкетирования.

Целью данного курсового проекта является закрепление и углубление теоретических знаний и практических навыков, а также использование элементов научных исследований в процессе разработки стратегии и способов достижения стратегических целей предприятия.

В курсовой работе решаются следующие задачи:

1) изучение динамики финансовых результатов хозяйственной деятельности предприятия и обоснование их влияния на условия его функционирования;

2) оценка результатов реализации антикризисной стратегии развития предприятия;

3) выявление внешних и внутренних факторов успеха хозяйственной деятельности предприятия;

4) обоснование специфики стратегического управления хозяйственной деятельности предприятия;

5) обоснование выбора стратегии развития предприятия, способствующей повышению устойчивости его функционирования;

6) разработка прогноза развития и стратегического плана предприятия в рамках реализации выбранной стратегии.

1. Экспресс – диагностика хозяйственной деятельности предприятия

1.1.Анализ рентабельности деятельности предприятия

Для того, чтобы определить уровень доходности бизнеса, используют показатели рентабельности, которые характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, коммерческой, инвестиционной и т. д.). Они более полно, чем прибыль характеризуют результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или потребленными ресурсами. Эти показатели используют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании. Проанализируем показатели рентабельности ОАО «Советский молочный завод».

Таблица 1

Динамика показателей рентабельности предприятия

Наименование показателей

Формула расчета

Нормативное значение

Годы

2005

2006

2007

1 Общая рентабельность (убыточность) активов, %

1) Rа =*100%

20%

3,2

1,04

3,9

2 Чистая рентабельность (убыточность) активов, %

R'а =*100 %

13 %

2,0

0,1

2,1

3 Рентабельность (убыточность) собственного капитала

Rск =*100 %

20%

3,1

2,4

11,5

4 Общая рентабельность (убыточность) продаж, %

Rп =*100 %

20%

1,7

1,1

2,6

Окончание табл.1

5 Чистая рентабельность (убыточность) продаж, %

R'п =*100 %

13%

1,1

0,1

1,4

6 Рентабельность (убыточность) деятельности, %

Rд =*100 %

10%

1,8

1,1

2,6

Где БП – балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3), ЧП – чистая прибыль (форма №2, строка 190, графа 3), А – средняя стоимость имущества предприятия, КР – средняя стоимость собственных средств предприятия (форма №1, строка 300, графы Σ(3+4)/2), Вр - выручка от реализации продукции (форма №2, строка 010, графа 3), С – полная производственная себестоимость продукции (форма №2, строки Σ(020+030+040), графа 3), - средняя стоимость собственных средств предприятия (форма №1, строка 490, графы Σ(3+4)/2).

Рентабельность деятельности (коэффициент окупаемости затрат) исчисляется путем отношения прибыли от реализации до выплаты процентов и налогов к сумме затрат по реализованной продукции. Данный коэффициент показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. По табл. 1 можно проследить, что рентабельность производства была максимальной в 2007 году, достигнув уровня 2,6 %, это объясняется тем, что в этом году прибыль была максимальной.

Рентабельность продаж (оборота) рассчитывается делением прибыли от реализации до выплаты процентов и налогов к сумме затрат по реализованной продукции на сумму полученной выручки. Характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности, показывает, сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. По результатам вычислений данного показателя, представленного в табл. 1 видно, что наибольшей рентабельность продаж была в 2007 году и составила 4,9 %.

Уровень общей рентабельности активов отражает, сколько прибыли предприятие имеет на один рубль активов. Данный показатель значительно ниже нормативного значения, однако в 2007 году имеет положительную динамику в связи с ростом величины активов и одновременным повышением размеров прибыли.

За анализируемый период прослеживается положительная тенденция роста уровня рентабельности собственного капитала, в 2007 году она составила 11,5 % по сравнению с 2,4 % в 2006 году, что в первую очередь обусловлено ростом полученной прибыли на 381 %.

Динамика показателей рентабельности за анализируемый период показана на рисунке 1.

Рис. 1 Динамика основных показателей рентабельности ОАО «Советский молочный завод» за 2005-2007 годы.

1.2. Анализ деловой активности предприятия

Для комплексной оценки стратегии, реализуемой руководством ОАО «Советский молочный завод», проведем анализ показателей деловой активности предприятия.

Такой анализ позволит определить, насколько быстро отдельные виды активов и пассивов предприятия оборачиваются в процессе его хозяйственной деятельности, т. е. оценить уровень коммерческого успеха на занимаемом рынке.

Таблица 2

Динамика показателей деловой активности предприятия

Наименование показателей

Формула расчета

Нормативное значение

Годы

2005

2006

2007

1. Общая капиталоотдача активов, раз

Период оборота активов, дней

Оа =

ТА = 360/ ОА

3-5

72-120

1,85

194

0,9

400

1,5

240

2. Отдача внеоборотных активов, раз

Период оборота внеоборотных активов, дней

ОВНА р /

ТВНА =360/ОВНА

0,5

720

5,0

72

2,9

124

5,2

69

3. Отдача оборотных активов, раз

Период оборота оборотных активов, дней

ООА р /

ТОА =360/ООА

3

120

2,9

124

1,4

257

2,1

171

4. Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз

Период оборота дебиторской задолженности, дней

ОДЗр /

ТДЗ =360/ОДЗ

4,1

87,8

1,8

200

3,04

118,4

5. Оборачиваемость кредиторской задолженности, раз

Период оборота кредиторской задолженности, дней

ОКЗр /

ТКЗ =360/ОКЗ

10,5

34,3

6,1

59

5,4

66,7

6. Оборачиваемость материальных запасов, раз

Период оборота материальных запасов,дней

ОМЗ = Вр /

ТМЗ =360/ОМЗ

10,5

34,3

6,4

56,3

11,0

32,7

ВНА - средняя стоимость внеоборотных активов (форма №1, строка 190, графы Σ(3+4)/2), ОА – средняя стоимость оборотных активов (форма №1, строка 290, графы Σ(3+4)/2 ), МЗ- средняя стоимость материальных запасов (форма №1, строки Σ(210+220), графы Σ(3+4)/2), - средняя стоимость дебиторской задолженности (форма №1, строки Σ(230+240), графы Σ(3+4)/2), - средняя стоимость кредиторской задолженности (форма №1, строки Σ(620+630), графы Σ(3+4)/2).

За анализируемый период показатели общей капиталоотдачи активов ниже нормативного значения. В 2006 году все финансово - экономические показатели деятельности предприятия были значительно снижены по сравнению с 2005 годом, однако в 2007 году уровень 2005 года был достигнут, по некоторым показателям – с ростом к 2005 году. Период оборота активов также превышает нормативное значение: в 2007 году – в 2 раза, что свидетельствует о большом сроке оборачиваемости активов предприятия и потребности предприятия в увеличении оборотных средств.

С помощью формулы Дюпона сведем результаты анализа показателей рентабельности и деловой активности предприятия в систему единой интегральной оценки финансовой устойчивости деятельности предприятия: Ra =БП/ *100 % * Врр =БП/Врр / *100 %=RПА (1)

Rа 2005=1,7*1,85=3,1 (3,2) Rа 2006=1,1*0,9=0,99 (1,0)

Rа 2005=1,1*1,85=2,0 (2,0) Rа 2006=0,1*0,9=0,09 (0,1)

Rа 2007=1,4*1,5=2,1 (2,1)

Rа =1,4*2,6=3,64 (3,9)

Показатели рентабельности, полученные путем расчета с помощью формулы Дюпона, соответствуют показателям, приведенным в таблице 2.


Рис. 2 Двухмерная параметрическая интерпретация деятельность предприятия

За анализируемый период предприятие находилось в критической зоне хозяйствования. Показатели рентабельности и общей капиталоотдачи активов значительно ниже нормативных значений. Основным источником резервов для перемещения предприятия в допустимую зону хозяйствования является значительное, на %, увеличение объемов реализации выпускаемой продукции. Для перемещения предприятия в идеальную зону хозяйствования основное внимание требуется уделить снижению себестоимости, в целях увеличения балансовой прибыли.

1.3. Анализ ликвидности и платежеспособности

Таблица 3

Оценка имущественного положения предприятия

Показатель

Годы

2005

2006

2007

На начало

На начало

На начало

На конец

1. Коэффициент износа основных средств, %

57

58

64

66

2. Коэффициент износа основных средств по активной части, %

53

52

62

63

3. Коэффициент износа основных средств по пассивной части, %

62

67

67

68

КИЗН =А/ОФ *100%;

КИЗН АА /ОФА *100 %;

КИЗН ПП /ОФП *100 %

Кизн – коэффициент износа основных средств, А – амортизация основных средств – всего (форма №5, строка 140, графа 3 или 4), ОФ – стоимость основных средств на начало или конец периода (форма №5, строка 130, графа 3 или 6), Кизн – коэффициент износа основных средств по активной части, АА - амортизация активной части основных средств (форма №5, строка 142, графа 3 или 4), ОФА – стоимость активной части основных средств (форма №5, строки Σ(112+113+114), графа 3 или 6 либо строки Σ(085+090) графа 3 или 6), Кизн – коэффициент износа основных средств по пассивной части, АП – амортизация пассивной части основных средств (форма №5, строки Σ(141+143), графа 3 или 4), ОФП – стоимость пассивной части основных средств (форма №5, строки Σ(110+111), графа 3 или 6 либо строка 130- Σ(085+090) графа).

Основные средства ОАО «Советский молочный завод» имеют высокую, более 60 % на конец 2007 года степень износа. Причем, если обновление активной части основных фондов в 2006 году повлекло незначительное снижение коэффициента износа с 53 до 52 %, то к концу 2007 года достигло уже 63 %. Анализ коэффициента износа по пассивной части основных фондов показывает устойчивую тенденцию к росту. Для выхода предприятия на более высокий уровень необходимо провести комплекс мероприятий по модернизации оборудования.

Рассчитаем степень ликвидности основных средств предприятия: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными средствами, коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент критической ликвидности.

В 2005 и 2006 годах коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными средствами выше нормативных значений. На конец 2007 года коэффициент обеспеченности собственными средствами ниже нормативного значения (составляет 0,02 %). Это произошло, в основном из-за роста дебиторской задолженности на 39,5 % или на 2047 тыс. рублей. Для вывода предприятия из предбанкротного состояния необходимо заняться снижением дебиторской задолженности, а именно пересмотреть механизм отпуска продукции без предварительной оплаты.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время. Он характеризует платежеспособность предприятия на дату составления баланса. Применительно к ОАО «Советский молочный завод», значение коэффициента в 2005-2006 году находилось ниже нормативного значения, однако динамика положительная, и к концу 2007 года коэффициент достиг нормативного значения.

Таблица 4

Показатели ликвидности и платежеспособности предприятия

Показатель

Формула расчета

Годы

2005

2006

2007

на начало

на начало

на начало

на конец

1. Коэффициент текущей ликвидности, р./р. Норматив:>=2

Ктл =

2,7

5,9

4,1

2,8

2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами, р./р. Норматив:>=0,1

Косс =

0,18

0,14

0,16

0,02

3. Коэффициент абсолютной ликвидности, р./р.

КАЛ =

0,07

0,003

0,03

0,3

4. Коэффициент критической ликвидности, р./р.

ККЛ =

1,72

3,5

3,3

1,3

КЗс – задолженность предприятия перед самим собой (форма №1, строки Σ(640+650)), ДС – денежные средства (форма №1, строка 260).

На конец 2007 года коэффициент текущей ликвидности > 2, но коэффициент обеспеченности собственными средствами меньше нормативного значения, составляет 0,02, что<0,1. Из этого следует, что предприятие можно признать несостоятельным, и ему требуются мероприятия по финансовому оздоровлению.

1.4. Анализ финансовых коэффициентов

Таблица 5

Динамика финансовых коэффициентов предприятия

Показатель

Формула расчета

Годы

Конку

рент

2005

2006

2007

2007

На начало

На начало

На начало

На конец

На конец

1.Коэффициент автономии, р./р.

КА =

0,52

4,09

0,4

0,29

0,4

2.Коэффициент чувствительности, р./р.

Кч =

0,92

1,35

1,3

2,5

1,8

3.Коэффициент маневренности, р./р.

Км =

1,1

1,6

1,6

2,5

2,7

4.Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов, р./р.

Ким =

1,4

2,0

2,1

2,7

3,0

5.Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств, р./р.

Кдкз =

0,007

0,32

0,0007

0,0007

0,4

6.Коэффициент кредиторской задолженности, р./р.

ККЗ =

0,46

0,25

0,29

0,5

0,6

Окончание таблицы 5

7.Коэффициент кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками,р./р.

Ккрз =

0,35

0,2

0,14

0,46

0,53

8.Коэффициент автономии формирования запасов, р./р.

Кз =

1,82

1,75

1,22

8,5

2,4

Коэффициент автономии показывает долю собственного капитала в общей валюте баланса, т.е., по сути, является отражением финансовой независимости предприятия. Расчеты показали, что величина данного коэффициента ниже нормативного значения. В 2007 году коэффициент автономии снизился до 0,29 р./р., что характеризует резкое снижение собственного капитала к стоимости активов ОАО «Советский молочный завод».

Отношение заемных средств к стоимости собственных средств предприятия имеет тенденцию к росту в 2007 году. За отчетный год коэффициент чувствительности удвоился.

Что касается динамики коэффициента маневренности, то здесь однозначно можно сказать, что величина данного показателя увеличилась на конец 2007 года до 2,5 р./р. по сравнению с началом года (1,6 р./р.).

Отношение оборотных активов предприятия к внеоборотным активам за анализируемый период увеличился почти в 2 раза.

Коэффициент кредиторской задолженности за 2005-2007 годы изменялся от 0,35 р./р. до 0, 46 р./р. За 2007 год увеличился в 3,5 раза. Кредиторская задолженность возросла на 3881 тыс. рублей, или в 3,5 раза.

Коэффициент автономии изменялся за анализируемый период неравномерно: на начало 2006 года он снизился с 1,82 до 1,75 р./р., а 2007 год – возрос почти в 7 раз и достиг 8,5 р./р.

Наиболее важные с точки зрения оценки и анализа финансового состояния предприятия и принятия управленческих решений на перспективный период показатели представлены с помощью пятимерной параметрической интерпретации стратегической устойчивости предприятия за 2005 – 2006 годы на рисунке 3.


2005 год


2006 год


2007 год

Рис.3 Пятимерная параметрическая интерпретация стратегической устойчивости предприятия за 2005-2007 годы.

Условные обозначения, применяемые на рисунке:

Граница финансовой устойчивости предприятия, внутри – зона кризисной или предкризисной деятельности;

Линия параметризации по отчетным данным предприятия за соответствующий отчетный период;

Rа – показатель общей рентабельности (убыточности) активов, %;

КОСС – коэффициент обеспеченности собственными средствами, р. р.;

Кч – коэффициент чувствительности, р.р.

На рис. 3 видно, что за анализируемый период положение предприятия не устойчиво. Если коэффициент абсолютной ликвидности и коэффициент чувствительности выше нормативного значения, то рентабельность и отдача оборотных активов ниже.

2. Оценка вероятности наступления несостоятельности (банкротства)

Оценка вероятности наступления несостоятельности (банкротства) для ОАО «Советский молочный завод» проведена на основе российской методики и методики зарубежных специалистов в области антикризисного управления.

Таблица 6

Оценка вероятности наступления несостоятельности (банкротства) ОАО «Советский молочный завод»

Наименование показателя

годы

2005

2006

2007

1. Коэффициент восстановления платежеспособности

Кв =(Ктл К +6/12(Ктл ктл н )

Индикатор>1

При Кв <1 у предприятия нет возможности восстановить платежеспособность в ближайший год

3,75

1,6

1,1

Группа:

2. Показатели У. Бивера

2.1. Коэффициент Бивера

Кб = (ЧП+Ам )/ Индикаторы:

Группа 1- благополучные предприятия; >0,4 ….0,45

Группа 2 – за 5 лет до банкротства; 0,4…0,17

Группа 3 – за год до банкротства; 0,16…0,15

0,08

0,04

0,33

Группа:

1

2

2

2.2. Коэффициент текущей ликвидности

Ктл = / Индикаторы:

Группа 1- благополучные предприятия; ≤3.2

Группа 2-за 5 лет до банкротства;≤2

Группа 3-за год до банкротства; ≤1

1,51

1,43

1,1

Группа:

2

2

2

2.3. Экономическая рентабельность

Rэ =ЧП/ *100%

Индикаторы:

Группа 1-благополучные предприятия; 6…8 %

Группа 2 – за 5 лет до банкротства; 4%

Группа 3 – за год до банкротства;-22%

2,0

0,1

0,02

Группа:

2

2

2

2.4. Финансовый леверидж

/ *100 %

Индикаторы:

Группа 1 – благополучные предприятия; ≤37 %

Группа 2 – за 5 лет до банкротства; ≤50 %

Группа 3 – за год до банкротства; ≤80 %

53

57

21,8

Группа:

3

3

1

2.5. Коэффициент покрытия активов собственными оборотными средствами

Кп =( -)/

Индикаторы:

Группа 1- благополучные предприятия; 0,4

Группа 2 – за 5 лет до банкротства; 0,3

Группа 3 – за год до банкротства;0,06

0,66

0,1

0,05

Группа:

1

2

3

Ам – амортизация (форма №5, строка 740, графа 3), ЗК – заемный капитал (форма №1, строки Σ(590+690), графы Σ(3+4)/2), КО – краткосрочные обязательства (форма №1, строка 690, графы Σ(3+4)/2).

Проанализировав вероятность наступления банкротства на основе вышеизложенных методик можно признать, что ОАО «Советский молочный завод» относится ко 2 группе предприятий: за 5 лет до банкротства. Соответственно у ОАО «Советский молочный завод» есть возможность поправить свое финансовое положение, используя внутренние источники.

Рассчитаем вероятность банкротства, используя американскую двухфакторную модель.

Z=α+β* Kтл +γ*Удвес , где Удвес= - удельный вес заемных средств в активах предприятия; α,β,γ – коэффициенты: α= -0,3877; β= -1,0736; γ= -0,0579.

Z 2005 =-6,401 Z 2006 =-4,609 Z 2007 = -3,35

Все Z<0, т.е. вероятность банкротства незначительная.

Для подтверждения выводов и для проведения комплексной оценки финансового положения предприятия применим пятифакторную модель.

Z-счет Альтмана =1,2*+1,4*+3,3*+0,6*+1,0*

Текущие активы = оборотные активы (форма №1, строка 290, графы Σ(3+4)/2), текущие обязательства = краткосрочные обязательства (форма №1, строка 690, графы Σ(3+4)/2), нераспределенная прибыль(форма №1, строка 470, графы Σ(3+4)/2), имущество (форма №1, строка 300, графы Σ(3+4)/2), балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3), объем продаж = выручка от реализации (форма №2, строка 010, графа 3).

Z – счет Альтмана 2005 г =2,96 Z – счет Альтмана 2006 г=1,887

Z-счет Альтмана 2007 г. = 2,15.

В 2005 году вероятность банкротства ОАО «Советский молочный завод» была очень мала, в 2006 и 2007 годах вероятность банкротства средняя.

Проанализировав все просчитанные варианты мы видим, что ОАО «Советский молочный завод» по состоянию на 1 января 2008 года относится к группе предприятий, способных осуществить финансовое оздоровление за счет внутренних источников (сильных сторон предприятия).

3. Анализ внешней среды предприятия

3.1. Анализ макроокружения предприятия

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Макросреда фирмы является источником, питающим ее ресурсами, необходимыми для поддержания внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы макросреды небезграничны и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что фирма не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Поэтому фирме необходимо следить за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы внешней среды. Выделим 5 сфер макросреды, которые могут оказать влияние на функционирование фирмы (табл. 7).

Таблица 7

Факторы внешней среды ОАО «Советский молочный завод»

№ п/п

Группа факторов

Фактор

Проявление

Возможные ответные меры предприятия

1

Политические.

Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Оценка политической обстановки является важным аспектом анализа макросреды. Такая оценка осуществляется через детализацию политических факторов, воздействующих на организацию.

Законы и нормативные акты

Фирма функционирует в рамках действующего законодательства. Введенный в действие с 1.01.04 г. закон об обязательном страховании автогражданской ответственности нашел свое отражение в увеличении расходов фирмы, т. к. она имеет в своей собственности некоторое количество автомобилей.

Введение различного рода законов, повышающих налоговую ставку, например, налог на рекламу. Нестабильная экономическая обстановка страны и региона.

Отслеживание нов­шеств, приспособ­ление к изменениям, уделение должного внимания таким вопросам, как конкурентоспособность, маркетинговый анализ и т. п.

Искусственное понижение налогооблагаемой базы

2

Экономические

Руководство должно уметь оценивать как скажутся на операциях фирмы общие изменения состояния экономики, т. к . оно влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары или услуги, а также состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд.

Темпы инфляции:

Процентная ставка:

Среднедушевой денежный доход:

Уровень безработицы

За последние три года индекс потребительских цен уменьшился с 109,2% до 107%, это говорит о снижении темпов инфляции, это говорит о том, что экономическая обстановка становится более предсказуемой, а значит фирма может осуществлять планирование своей деятельности на более длительные периоды времени.

В период с 2005 по 2007 годы процентная ставка снизилась на два процента, c 12 % в 2005г. до 10 % в 2007 г., это явление можно связать с тем, что правительство страны прилагает значительные усилия для снижения уровня инфляции и увеличении экономического роста. На деятельность фирмы это оказывает положительное влияние в связи с тем, что значительную часть денежных средств предприятия составляют кредиты и займы, а также, что для приобретения товаров потребители часто берут в долг, поэтому снижение процентной ставки может существенно увеличить количество потенциальных и реальных потребителей.

За последние три года среднедушевой денежный доход в республике увеличился более чем на 79 %

Происходит снижение уровня безработицы (2005г.-37,6 тыс.человек, 2007 г. – 34,2 тыс. человек) в связи с увеличением рабо­чих мест.

У предприятия по­явля­ется возмож­ность рас­ширения воспроизвод­ства и самофинансиро­ва­ния. Необходимо постоянно учитывать темпы инфляции в процессе прогнозирования динамики финансового развития организации.

Появилась возможность более дешевого кредита, а значит, возможность пополнения предприятия основными средствами, купленными на заемные средства.

Рост покупательской способности населения, а значит и о возможном увеличении объема выпускаемой продукции, а также о планировании и обосновании повышения цен;

С целью удержания высококвалифициро­ванных кадров ру­ково­дству необхо­димо мо­тивировать своих ра­ботников.

3

Технологические

Воздействие факторов данной сферы можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены ускоряют среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организация должна предугадывать, какие перемены несут за собой новые технологии.

Технологи-ческие новинки у конкурентов

За последние три года на рынке данной продукции появились сильные конкуренты, что в 2006 году существенно отразилось на объемах реализации фирмы

Стараться преуспевать в своей деятельности. Необходимо сохранять разумные цены и привлекательный уровень качества. Вовремя реагировать на происходящие изменения в конкурентной среде.

4

Социальные.

Данная сфера формирует стиль жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие на организацию. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации.

Рождаемость

Численность населения

Рост рождаемости: 7550 чел. в 2006 году и 8306 человек в 2007 году.

Численность населения в РМЭ постоянно снижается:

2005г. – 714,2 тыс.чел.

2006г. – 709,1тыс.чел.

2007г.–704,4тыс.чел.

В связи с этим уве­личивается рост потенциальных по­требителей в ближайшей перспективе, следо­вательно, увеличе­ние объема произ­водства.

Необходимо удержать имеющиеся рынки сбыта продукции, а также искать новые.

5

Экологическая.

Руководству фирмы необходимо учитывать взаимосвязь предприятия с окружающей средой, используя в процессе производства экологически чистых линий.

Внедрение экологических программ

Повсеместно внедрение экологически чистых линий получило большое распространение

Т. к. предприятие имеет в своей собственности автомобили, то, чтобы не загрязнять окружающую среду большим количеством выхлопных газов, руководство фирмы позаботилось о том, чтобы установить фильтры.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

3.2. Анализ среды непосредственного окружения

При анализе среды непосредственного окружения выделяют следующие группы составляющих внешней среды (табл. 8):

Поставщики, покупатели, конкуренты

Основными потребителями продукции ОАО «Советский молочный завод» являются физические лица. Однако, в связи с тем, что предприятие продает свой товар не только в своих фирменных магазинах, но и с помощью других торговых организаций, последних тоже можно отнести к потребителям, хотя они приобретают товар с целью перепродажи. В связи с этим их целесообразнее будет назвать заказчиков товаров и информацию о них представить в виде табл. 8.

Таблица 8

Покупатели продукции предприятия

Наименование покупателя

Географическое местоположение

Сфера деятельности

Частота сделок раз\мес.

Чувствительность к цене, %

Уровень информированности о производителе, %

Степень привязанности к продукту,%

Советское райпо

п. Советский

торговля

10

80

90

35

«Перекресток»

г. Йошкар-Ола

торговля

13

80

70

5

Супермаркет «Наш»

г. Йошкар-Ола

торговля

7

80

75

5

Советский РОО

п. Советский

Сфера образования

4

100

90

100

Довольно серьезное влияние на деятельность ОАО «Советский молочный завод» имеет наличие в республике большого числа конкурентов в сфере производства молочных и кисломолочных продуктов. Непосредственно на территории района осуществляет свою деятельность еще один переработчик молока – ООО «Шокта». Информация о конкурентах представлена в таблице 9.

Таблица 9

Конкуренты продукции предприятия

Наименование конкурента

Цена за 1 ед. аналогичного товара, р.

Основные цели

Вероятные шаги по изменению существующего положения на рынке

Конкурентная стратегия

1. ООО «Шокта»

21,00

Получение прибыли

Производство продукции с более высоким спросом

Разработка дизайна упаковки

2. Сернурский сырзавод»

23,00

Получение прибыли

Производство продукции с более высоким спросом

Увеличение ассортимента

3. ООО Агрофирма «Залесье»

20,00

Получение прибыли

Производство продукции с более высоким спросом

Увеличение ассортимента

Основными поставщиками ресурсов предприятия являются сельскохозяйственные производители молока в районе. Деловые связи с поставщиками довольно устойчивы и длительны. Сельскохозяйственные производители также имеют свою непосредственную привязанность к ОАО «Советский молочный завод», в связи с транспортной близостью. Информация о поставщиках представлена в таблице 10.

Таблица 10

Поставщики ресурсов предприятия

Наименование поставщика

Географическое местоположение

Специализация

Качество товара

Обязательность выполнения контрактных услуг

Уровень информированности о производителе

Степень привязанности к продукту

СПК «Колхоз У Илыш»

Советский район РМЭ

живот

новод

ство

высокое

Обязательно

высокая

большая

СПК «Мир»

Советский район РМЭ

живот

новод

ство

высокое

Обязательно

высокая

большая

ЗАО «Советское молоко»

Советский район РМЭ

живот

новод

ство

высокое

Обязательно

высокая

большая

Для успешного применения методики SWOT-анализа важно не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации является учет в стратегии каждой из выявленных позиций.

Матрица возможностей

Степень влияния возможностей на предприятие

Сильное влияние возможностей на предприятие

Умеренное влияние возможностей на предприятие

Малое влияние возможностей на предприятие

Вероятность использования возможностей

Высокая вероятность реализации возможностей

Увеличение спроса на продукцию

Средняя вероятность реализации возможностей

Освоение рынков сбыта

Освоение новых видов продукции

Низкая вероятность реализации возможностей

Рис. 4 Матрица возможностей

Матрица угроз

Возможные последствия для предприятия

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы»

Вероятность реализации

угрозы

Высокая

Возрастающее конкурентное давление

Средняя

Изменение потребностей и вкусов покупателей

Низкая

Снижение производительности труда

Рис. 5 Матрица угроз

4. Анализ внутренней среды

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

Особенность анализа внутренней среды состоит в возможности получения такой и столько информации, какой и сколько нужно для обоснованных выводов и принятия эффективных решении.

4.1. Управленческое обследование сильных и слабых сторон ОАО «Советский молочный завод»

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Она показывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации (табл. 11).

Таблица 11

Анализ внутренней среды предприятия

Бизнес - функция

Сильные стороны

Слабые стороны

Кадры

1. Высокий уровень квалификации работников управленческого персонала

2. Высокий уровень заработной платы для района.

1. Не предусмотрено дальнейшее повышение квалификации персонала.

Система управления организацией

1. Четкая система взаимных связей

2. Ясно выраженная ответственность.

4. Быстрота реакции в ответ на прямые приказания.

1. Высокая зависимость от поставщиков.

2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

Маркетинг

1. Ориентация деятельности предприятия на граждан различного социального положения.

1. Неэффективная рекламная компания.

Финансы

1. Организация платежеспособна и финансово устойчива.

2. Высокая коммерческая активность.

3.Организация рентабельна.

1. Неспособность предприятия при необходимости немедленно выплатить долги, за счёт имеющихся денежных средств

Анализируя выше сказанное можно отметить, что у ОАО «Советский молочный завод» достаточно много сильных сторон, благодаря которым предприятие способно успешно функционировать на рынке.

4.2. SWOT - анализ

Развитие любых рыночных структур должно отвечать требованиям, диктуемым новыми условиями хозяйствования:

1. иметь широкую рыночную нишу, гарантирующую устойчивый, перспективный спрос на продукцию предприятия на внутреннем рынке;

2. быть способным разрабатывать и производить конкурентноспособную продукцию;

3. использовать весь комплекс прав и возможностей для поддержания платежеспособного спроса на продукцию;

4. располагать достаточными активами и обладать необходимой финансовой устойчивостью для привлечения заемных средств на свободном финансовом рынке.

Исходная информация для SWOT-анализа представлена в таблице 12.

Таблица 12

Исходная информация для SWOT – анализа

Возможности

Сильные стороны

Обслуживание дополнительных групп потребителей

Отсутствие крупных конкурентов в районе

Реализация новых видов продукции

Высокая квалификация персонала

Муниципальные и государственные контракты

Участие в конкурсах государственных и муниципальных закупок

Увеличение доли рынка

Создание отдела маркетинга

Лояльность поставщиков

Эффективная система контроля качества продукции

Увеличение платежеспособного спроса населения

Постоянная обновляемость кадров

Угрозы

Слабые стороны

Общее насыщение рынка

Низкое искусство конкурентной борьбы

Высокий уровень инфляции

Отсутствие инвестиционных возможностей

Повышение уровня требований потребителей к качеству товара

Неполное использование имеющихся мощностей

Руководство организации должно выяснить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Успешная стратегия призвана использовать сильные стороны для создания конкурентных преимуществ и, в то же время, направлена на устранение слабых сторон, мешающих ее деятельности. Менеджеры должны стремиться строить стратегию на том, что лучше всего получается у компании и избегать стратегий, в которых ставка делается на использование непроверенных элементов или сфер деятельности, в которых компания слаба. SWOT – анализ деятельности ОАО «Советский молочный завод» представлен на рисунке 6.

SWOT-анализ ОАО «Советский молочный завод»


Изменения внешней среды

Характеристики внутренней среды

Возможности

1. Увеличение спроса на продукцию

2. Освоение новых рынков сбыта

3. Освоение новых видов продукции

Угрозы

1. Возрастающее конкурентное давление

2. Изменение потребностей и вкусов покупателей

3. Снижение производительности труда

Сильные стороны

1. Высокая конкурентоспособность

2. Высоко квалифицированный управленческий персонал

3. Высокий уровень мотивации работников

4. Хорошая репутация у покупателей

5. Высокое качество продукции

1-1; 4-1 Увеличение доли производства продукции в отрасли

1-2 Выход на дополнительные рынки

1-3; 4-3 Вывод на рынок аналогичных продуктов

1-1 Высокая конкурентоспособность продукции позволяет выдержать растущее давление конкурентов.

2-1; 3-1 Вероятность оттока персонала в конкурирующее предприятие

4-2 Сохранение постоянных потребителей продукции. Проведение маркетинговых исследований. Быстрая реакция на изменения

5-1. Проведение анализа деятельности конкурентов и выявление их слабых и сильных сторон

Слабые стороны

1. Неэффективное ис­пользование про­из­водственных мощно­стей

2. Изношенность оборудования

1-2, 1-3. Разработка новых производственных пла­нов. Контроль за качест­вом процесса производ­ства

2-2. Закупка новой тех­ники, соответствующей современным стандартам

1-3. Разработка новых тех­нологий

2-1; 3-1 Возможна потеря потребителей

2-3 Инвестирование в по­купку нового оборудова­ния

Рис. 6 Матрица SWOT-анализ предприятия

5. Уточнение миссии предприятия и определение его стратегических и тактических целей

С формулировки общей цели и миссии организации начинается разработка стратегии.

Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и трудоемких работ, которые раньше на предприятиях нашей страны никогда не выполнялись на должном уровне. Сегодня же управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.

Общая цель ОАО «Советский молочный завод»: удовлетворение потребности населения в молочных и кисломолочных изделиях.

Миссия: осуществление производственной и коммерческой деятельности на территории Республики Марий Эл и за ее пределами.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования – конкретизация целей. Итак, общую цель можно конкретизировать следующим образом:

1) получение максимальной прибыли;

2) расширение границ производственной деятельности и пополнение ассортимента выпускаемой продукции;

3) лидерство в конкурентной борьбе;

4) удовлетворение потребностей населения.

Классификация возможных целей организации представлена в таблице 13.

Таблица 13

Классификация целей ОАО «Советский молочный завод»

Цель

Признак классификации

Временный период

Характер

деятель

ности

Содержание деятельности

Функциональность

Измеримость

Приоритетность

Иерархия

1. Получение максимальной прибыли

оперативные

функционирование

экономические

финансовые

количественные

основ

ные

высшие

2. Расширение границ производственной деятельности и пополнение ассортимента выпускаемой продукции

тактические

развитие

технические

производственные

количественные

побоч

ные

подчиненные

3. Лидерство в конкурентной борьбе

стратегические

развитие

рыночные

маркетинговые

качественные

основные

высшие

4. Удовлетворение потребностей населения

оперативные

функционирование

социальные

сбыто

вые

качественные

основ

ные

высшие

Основная задача ОАО «Советский молочный завод» - это обеспечение жителей республики высококачественными молочными изделиями. Для достижения поставленных целей ОАО «Советский молочный завод» выделило приоритетные доходные направления развития:

─ внедрение новых технологических линий по производству молока;

─ развитие розничной торговли молочной продукцией;

─ сокращение непроизводительных расходов;

─ структурную и технологическую реорганизацию предприятия;

─ освоение новых производств;

─ расширение ассортимента, улучшение качества производимой продукции;

─ удержание уровня цен на достаточно низком уровне.

В настоящее время предприятие представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.

Руководство предприятия уделяют внимание не только качеству выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии, его отдельных подразделениях, производственных и торговых помещениях.

Выделяются необходимые ресурсы для изучения прогрессивного опыта по управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, различных прикладных программ. Для улучшения качества и скорости исполнения работы, на предприятии установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделах установлена оргтехника.

Ежегодным бизнес-планом предприятия определяется порядок, последовательность, сроки и затраты на выполнение взаимосвязанных действий, намеченных на достижение желаемого конечного результата по следующим показателям:

· объем производства в натуральном выражении;

· реализация продукции;

· экономические показатели;

· качество продукции;

· расширение рынков сбыта.

Ценовая политика ОАО «Советский молочный завод» направлена для достижения следующих целей:

1. стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции;

2. достижение наиболее высоких темпов роста продаж;

3. максимизации рентабельности всех активов предприятия.

Ежегодно готовится приказ о ходе реализации бизнес-плана в текущем году, где подводят итоги достигнутых показателей проведенной работы, в том числе по выполнению организационно-технических мероприятий по качеству выпускаемой продукции и ставятся задачи на следующий календарный год.

Ведущие наименования продукции, выпускаемой ОАО «Советский молочный завод» имеют хорошую репутацию среди потребителей, что подтверждается результатами опросов и анкетирования.

Исследование и оценка действующих стратегий развития ОАО «Советский молочный завод»

В основу логического метода оценки действующей стратегии положен такой тип экономического роста предприятия, при котором предполагается снижение затрат живого труда, опережающего темпами по сравнению с материальными затратами и увеличение доли прибыли производимой стоимости. На основе этих позиций формируется нормативный ряд темпов роста показателей развития предприятия:

ТРЗП<ТРСС<ТРМЗ<ТРТП<ТРП

Нормативный ряд показателей определяет условия разработки и реализации стратегий, при которых предприятие может повышать свои потенциальные возможности, преимущества через разработку инновационных проблем предприятия.

Для анализа взята статистика по интересующим показателям за определенный период, данные по которому сводятся в таблице14.

Таблица 14

Технико-экономические показатели ОАО «Советский молочный завод»

за 2005-2007 годы.

тыс. руб.

Год

В

ЗП

С/С

МЗ

П

2005

16574

2125

15661

11885

286

2006

9261

2255

7992

3801

102

2007

18863

3840

16697

10708

491

В – выручка от реализации продукции (форма №2, строка 010, графа 3); ЗП – заработная плата (форма №5, строки Σ 720+730, графа 3, С/С – полная себестоимость товарной продукции (форма №5, строка 760, графа 3), МЗ – материальные затраты (форма №5, строка 710, графа 3), БП – балансовая прибыль, П – балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3).

На основе полученных данных производится расчет темпов изменения показателей, его результаты сводятся в таблице 15.

Таблица 15

Темпы изменения технико-экономических показателей предприятия, %

Год

Темпы

В(2)

ЗП(5)

С/С(4)

МЗ(3)

П(1)

2006

55,8

106,1

51,0

32,0

35,7

2007

203,8

170,3

208,9

281,7

481,3

Далее составим динамические ряды фактических показателей, при этом каждому показателю присваивается ранг значимости для каждого года исследования по величине темпов роста соответствующих показателей.

Таблица 16

Фактические динамические ряды ОАО «Советский молочный завод»

Год

Весовые коэффициенты темпов роста показателей

В(2)

ЗП(5)

С/С(4)

МЗ(3)

П(1)

2006

2

1

3

5

4

2007

4

5

3

2

1

d2 (2006)

0

16

1

4

9

d2 (2007)

4

0

1

1

0

Степень соответствия нормативного и фактического рядов можно оценить с помощью коэффициента Спирмэна:

, где - сумма квадратов разностей рангов показателей в ряду, n- количество рангов в ряду (n=5) К (2006) = -0,5; К (2007) = 0,7

По рассчитанным значениям коэффициента Спирмэна строится график, отражающий динамику изменения данного коэффициента (рис.7).

Рис. 7. Динамика изменения коэффициента Спирмэна

За анализируемый период значение коэффициента Спирмэна было далеко от + 1, что свидетельствует о низкой результативности работы предприятия. Рост коэффициента объясняется постепенной адаптацией предприятия к хозяйственной деятельности на стадии юности.

Тем не менее, анализируемое предприятие находится в кризисной зоне хозяйствования, и следовательно, стратегия предприятия, реализуемая до настоящего времени, была неуспешной. Предприятие работает неэффективно, стратегия выбрана неправильно. Следовательно, она требует пересмотра и внесения изменений, либо замены на более адекватную в сложившихся условиях развития рынка. Основные усилия должны быть направлены на сокращение расходов на реализацию продукции с целью выхода из кризисной зоны и впоследствии на освоение, продвижение, рост реализации наиболее перспективных товаров.

6. Определение и выбор стратегии и развития предприятия. Прогнозирование развития предприятия.

Для формирования продуктовой стратегии предприятия необходимо провести портфельный анализ, рассмотрев основные продукты предприятия. Объем реализации продукции за 2005-2007 годы и доля рынка предприятия и сильнейших конкурентов представлены в таблице 17.

Таблица 17

Характеристика портфеля предложений предприятия

Виды продукции

Объем реализации, тыс. рублей

Доля рынка в отчетном (2007) году, %

2005

2006

2007

Предприятие

Основной конкурент

Окончание таблицы 17

Масло крестьянское фасованное по 0,2 кг.

709,3

508,6

745,3

0,5

2,5

Молоко фас., по 1 л, 3.2 %

5260,8

3771,9

6502,1

0,6

0,9

Кефир фасов., по 1 л, 2,5 %

1250,6

891,3

610,0

0,4

0,1

Кефир фасов., по 0,5 л., 2,5 %

530,3

184,3

732,4

0,4

0,3

Ряженка фасов., по 0,5 л., 2,5 %

79,0

292,7

562,3

0,3

1.5

Творог неж., по 0,25 кг

4,8

1077,2

582,1

0,2

2,0

Сметана фас., по 0,5 л., 15 %

52,1

962,6

1731,3

0,3

3,5

Итого реализовано продукции

16574

9261

18863

3,2 %

100 %

Продуктовая стратегия предприятия формируется с использованием матрицы БКГ. В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ рассмотрим темпы роста рынка ТРР и относительной доли рынка ОДР.

ТРР определяется как отношение объемов реализации за последний отчетный период к объему реализации за предыдущий период по каждому виду продукции. ОДР также рассчитывается по каждому виду продукции как отношение доли предприятия на рынке к доле ведущего конкурента.

Таблица 18

Исходные данные для построения матрицы БКГ

Масло крест.

(1)

Молоко 1л., 3,2 %

(2)

Кефир 1 л, 2,5 %

(3)

Кефир 0,5 л., 2,5 %

(4)

Ряженка 0,5 л., 2,5 %

(5)

Творог 0,25 г.

(6)

Сметана 0,5 л., 15 %

(7)

ТРР

1,5

1,7

0,7

4,0

1,9

0,5

1,8

ОДР

0,1

0,7

4,0

1,3

0,2

0,1

0,1

Доля продукции в общем объеме реализации предприятия в отчетном году, %

4,0

34,5

3,2

3,9

3,0

3,1

9,2

Чтобы оценить продуктовую стратегию ООО «Махаон», необходимо использовать матрицу Бостонской консультационной группы (БКГ). Она позволяет сравнить позиции хозяйственных подразделений компании по темпам роста отрасли (ТРР) и относительной доле рынка (ОДР). Под относительной долей рынка подразумевается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в долях единицы.

Матрица БКГ примет следующий вид:


Рис. 8 Матрица БКГ

Итак, можно сделать вывод о том, что ОАО «Советский молочный завод» занимает незначительное место на рынке, т. к. его доля на рынке составляет 3,2 % . В настоящий момент рыночная конъюнктура благоприятна для организации, т. к. ее продукция пользуется большим спросом со стороны покупателей, а значит и со стороны лиц осуществляющих посредническую деятельность по продаже продукции ОАО «Советский молочный завод». Однако, в связи с наличием большого количества конкурентов на рынке, фирме необходимо применить одну из маркетинговых стратегий для увеличения доли рынка.

Вариант продуктовой стратегии представлен в таблице 19.

Таблица 19

Сегмент матрицы БКГ

№ продуктов

Стратегии

«Знак вопроса»

Молоко, сметана, масло, ряженка, кефир 0,5 л.

Стратегия на увеличение доли рынка и стабилизацию позиций рынка.

«Звезда»

-

«Дойная корова»

Кефир

Удержание рынка

«Собака на сене»

Творог

Снятие с производства

Проанализировав матрицу БКГ, можно отметить, что относительную долю рынка можно увеличить за счет улучшения качества оказываемых услуг и снижении достаточно высокого у фирмы уровня цен. Для этого необходимо проводить политику снижения издержек, но при этом сохранить привлекательный уровень качества. Также можно предложить такой способ, как ориентация на потребителей, не замеченных конкурентами, тем самым будут расти объемы реализации. Рост производительности позволит снизить цены, что приведет к росту сегмента, состоящего из потребителей, чутких к изменению цены. Кроме того, следует увеличить инвестирование в отдел маркетинга, поскольку сегодня требуется постоянное, качественное исследование рынка, плюс к тому необходимо эффективное размещение рекламы.

Кефир попал в зону «дойная корова» На поддержание своего развития не требует больших инвестиций. Имеют большую долю на рынке и для ее сохранения можно применить стратегию удержания рынков.

Молоко, сметана, ряженка, масло попали в зону «знак вопроса» Подлежат специальному изучению, чтобы выявить, могут ли они путем увеличения инвестирования превратиться в «звезды». Если да, то следует определить источники и размеры инвестиций.

Возможные стратегии фирмы по признаку «рынок – товар» представлены на рис.9.

Товар

Производимые товары

Новые товары

Рынок

Существующие рынки

1.Стратегия на увеличение доли рынка и стабилизацию позиций рынка.

2. Стратегия развития продукта (диверсификация товара)

Новые рынки

3. Стратегия выхода на новые рынки (диверсификация рынка).

4. Полная диверсификация

Рис. 9. Матрица Ансоффа.

Для ОАО «Советский молочный завод» наиболее целесообразной является стратегия развития продукта. Фирма имеет успешную торговую марку и пользуется приверженностью потребителей, предприятие должно разрабатывать новые или модифицированные товары для существующих рынков, оно должно делать упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренным товаром, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговой марке.

Если разрабатывать стратегию по стратегической модели Портера, то здесь необходимо учитывать, что она рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена). Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация. Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U - образный характер, фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостонской консультативной группы" согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

доход от сконцентрированная дифференцированная

инвестиций стратегия стратегия

плохо сконцентрированная или плохо

дифференцированная стратегия при

отсутствии ценового лидера.

доля на рынке

Рис. 10. Модель Портера

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что более логичным будет выбор стратегии дифференциации, здесь фирма нацеливается на большой рынок, предлагая выделяющийся товар, для ОАО «Советский молочный завод» данным товаром являются кефир, масло и ряженка.

Выбирая стратегию по признаку «направление возможностей роста» остановимся на стратегии диверсификационного роста, так как устойчивое финансовое положение фирмы и известность торговой марки позволят более эффективно осуществлять продвижение нового товара.

Исходя из проведенного анализа возможных стратегий, можно сделать вывод, что для ОАО «Советский молочный завод» наиболее приемлемой будет стратегия диверсификационного роста, а именно диверсификация продукта. В связи с ужесточением конкуренции на рынке данной продукции предприятию необходимо работать над усовершенствованием и модификацией существующего продукта, разработка новых видов, а возможно и новой продукции. Необходимо хотя бы в ретроспективе проанализировать деятельность и инновационные проекты конкурентов, для того, чтобы более четко выяснить преимущества и недостатки той или иной стратегии в практическом применении.

Стратегия развития предприятия описывается системой целевых показателей, характеризующих конечные результаты деятельности в областях:

· Объемов реализации продукции;

· Политики обновления продукции;

· Политики изменения качества продукции;

· Технической политики производства.

Таблица 19

Целевые показатели деятельности предприятия

Показатели

Значение по годам

2005

2006

2007

1. Объем реализации продукции Вр , тыс. р.

16574

9261

18863

2. Обновление продукции Ко , % Ко =Σ новой продукции/общий объем реализации

0,02

11,6

3,1

3. Качество продукции Кк , %

45

38

51

4. Выработка одного работника Кт , тыс.р./чел.

Кт =Общий объем реализации /среднесписочная численность

385

206

401

5. Себестоимость единицы продукции (Кс ), р.

Кс =Итого по элементам затрат / натуральный объем выпуска

22,11

22,25

21,9

Используя два подхода, разработаем прогноз вариантов изменения целевых показателей предприятия.

1) по среднегодовым темпам изменения показателей.

2) На основе выявления основных тенденций (тренда) изменения показателей во времени.

По первому подходу рассчитаем среднегодовые темпы изменения целевых показателей на 2008-2010 гг. по формуле:

Тр = , где n – количество лет прогнозируемого периода, П1 – значение целевого показателя за 1-ый (базовый) год (в данном случае 2005), Пn – значение показателя за n-ый год временного ряда (2007).

Трр ) = =1,067

Вр (2008)=18863*1,067=20126,8

Вр (2009)=20126,8*1,067=21475,3

Вр (2010)=21475,3*1,067=22914,2

Тро )= =12,5

Ко (2008) = 3,1*12,5=38,8

Ко (2009)=38,8*12,5=485

Ко (2010)=485*12,5=6062

Трк )= =1,064

Кк (2008)=51*1,064=54,3

Кк (2009)=54,3*1,064=57,7

Кк (2010)=57,7*1,064=61

Трт )==1,02

Кт (2008)=401*1,02=409

Кт (2009)=409*1,02=417,2

Кт (2010)=417,2*1,02=425,5

Трс )== 0,99

Кс (2008)=21,9*0,99=21,7

Кс (2009)=21,7*0,99=21,5

Кс (2010)=21,5*0,99=21,2

Прогноз изменения целевых показателей предприятия на 2008-2010 годы разработан с помощью метода аналитического выравнивания, метода Хольта, метода Брауна первого порядка.

Таблица 20

Вспомогательная таблица для расчета аналитического выравнивания

Годы

Вр

Ко

Кк

Кт

Кс

t

t2

2005

16574

38,8

45

385

22,4

-1

1

2006

9261

485

38

206

22,25

0

0

2007

18863

6062

51

401

21,9

1

1

Сумма

44698

6585,8

134

992

66,26

0

2

а0

14899

2195

45

331

22

а1

1144

3012

3

8

-0,1

Вр : yt =14899+1144t;

Вр (2008) =14899+1144*2=17187

Вр (2009) = 14899+1144*3=18331

Вр (2010) =14899+1144*4=19475

Ко : yt =2195+3012t

Ко (2008) =2195+3012*2=8219

Ко (2009) = 2195+3012*3=11231

Ко (2010)=2195+3012*4=14243

Кк : yt =45+3t

Кк (2008)=45+3*2=51

Кк (2009)=45+3*3=54

Кк (2010)=45+3*4=57

Кк : yt =331+8t;

Кк (2008)=331+8*2=347

Кт (2009) = 331+8*3=355

Кт (2010) = 331+8*4=363

Кс : yt =22-0,1t;

Кс (2008) = 22-0,1*2=21,8

Кс (2009) = 22-0,1*3=21,7

Кс (2010) = 22-0,1*4=21,6

Оба варианта прогноза сведем в таблице 21.

Таблица 21

Выбор варианта прогноза развития предприятия

Показатель

Вариант прогноза

Значения по годам

2008

2009

2010

1) Выручка от реализации продукции Вр , тыс. руб.

1

20126,8

21475,3

22914,2

2

17187

18331

19475

Рекомендуемый

17187

18331

19475

2)Обновление продукции Ко , %

1

38,8

485

6062

2

8210

11231

14243

Рекомендуемый

8210

11231

14243

3)Качество продукции Кк ,%

1

54,3

57,7

61

2

51

54

57

Рекомендуемый

51

54

57

4)Выработка одного работника Кт , тыс. руб./чел.

1

409

417,2

425,5

2

347

355

365

Рекомендуемый

347

355

365

5)Себестоимость единицы продукции Кс , руб.

1

21,7

21,5

21,2

2

21,8

21,7

21,6

Рекомендуемый

21,8

21,7

21,6

По проведенным расчетам можно сказать, что, если предприятие не изменит свою политику, то в ближайшие три года его убытки будут расти большими темпами. Результаты показали, что наиболее реалистичным является второй метод расчета, так как это более пессимистический вариант, возможно, руководству предприятия в ближайшие три года необходимо руководствоваться стратегией сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей, уменьшение издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат, кроме того, целесообразно будет параллельно с предложенной стратегией применять стратегию усиления позиций на рынке, т.е. проведение мероприятий по улучшению существующих позиций на рынке, здесь требуются большие маркетинговые усилия.

Итак, в качестве основной стратегии предприятия можно предложить стратегию диверсификационного роста.

Наиболее важным из целевых показателей для коммерческого предприятия является прогноз выручки от реализации продукции.

Вр =Цена ед. продукции * Объем реализации,

Вр = переменные затраты + постоянные затраты + прибыль = полная себестоимость + валовая маржа.

Расчет экономических показателей представлен в таблице.

Таблица 22

Показатели деятельности ОАО «Советский молочный завод»

Показатели

Единицы измерения

Значения в 2007 году

1. Выручка от реализации продукции, Вр

тыс. руб.

18863

2. Переменные затраты

тыс. руб.

13770

3. Валовая маржа Вм

Вмр - перем. затраты

тыс. руб.

5093

4.Коэффициент валовой маржы – доля покрытия затрат Квммр

доли ед.

0,2699

5.Фактор цены

Фцр /перем. затраты

доли ед.

1,369

6. Постоянные затраты

тыс. руб.

4782

7. Точка безубыточности (порог рентабельности)

Порог рент. = пост. затраты/Квм

тыс. руб.

17717,7

Определим требуемые значения показателей на 2008 год исходя из предпосылок:

· Сохранения той же величины валовой маржи (5093 тыс. руб.);

· Сохранения той же величины постоянных затрат (4782 тыс. руб.)

· Снижения коэффициента валовой маржи (0,2 доли ед.)

Таблица 23

Целевые значения показателей предприятия на 2008 г.

Показатели

Единица измерения

Значения в 2008 г.

Расчет

1. Выручка от реализации продукции Вр

тыс. руб.

25465

Врмвм

2. Переменные затраты

тыс. руб.

20372

Перем.з.= Вр - Вм

3. Валовая маржа Вм

тыс. руб.

5093

Допущение

4. Коэффициент валовой маржи (Квм )

доли ед.

0,2

допущение

5. Фактор цены (Фц )

доли ед.

1,25

Фц = Вр /перем.з.

6. Постоянные затраты

тыс. руб.

4782

допущение

Окончание таблицы 23

7. Точка безубыточности (порог рентабельности)

тыс. руб.

23910

Порог рент.=пост.з./ Квм

Полученное значение порога рентабельности выше значения за 2007 год. Необходимо снизить порог рентабельности за счет снижения постоянных затрат: продажи части основных фондов.

Заключение

В данной курсовой работе был проведен анализ ОАО «Советский молочный завод», занимающейся производством молочной и кисломолочной продукции. По результатам анализа можно сделать следующие выводы:

1. Предприятие имеет достаточно много слабых сторон в своей деятельности, это изношенность оборудования, не развитая маркетинговая служба, низкая доля рынка, низкая рентабельность предприятия и, как следствие, неэффективно выбранная стратегия, направленная на увеличение доли рынка.

2. Предприятию нужно получать прибыль, в полном объеме удовлетворять потребности населения, усилить конкурентоспособность, расширить производственную линию, улучшить финансовые результаты своей деятельности, не допустить возникновение банкротства, увеличить спрос на продукцию и услуги. Необходимо использовать стратегию диверсификационного роста.

3. Предприятию необходимо диверсифицировать производство, т.е. продукция и услуги, которые на данный момент предприятие выпускает не являются доходными и их необходимо заменить на более выгодный продуктовый портфель.

4. Предлагаемая стратегия вполне соответствует существующей структуре управления, так как изменения в организационной структуре данная стратегия не предполагает.

5. Организационная культура предприятия способствует реализации выбранной стратегии, так как на предприятии работает высококвалифицированный, сплоченный коллектив, каждый из сотрудников которого прекрасно знает свои функции и обязанности.

Список литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

2. Айвазян З., Кириченко В.. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. «Проблемы теории и практики управления», 2002, № 4.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.

4. Апаев Г. А. Основы менеджмента. Искусство управлять собой и людьми: Учебное пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2003. – 312 с.

5. Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - М.: «Финансы и статистика», 2002. – 206 с.

6. Бернстайн Л. А. Анализ финансовой отчетности. - М.: «Финансы и статистика», 2002. – 623 с.

7. Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ./Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М., 1997.

8. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.- 160 с.

9. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 1995.

10. Гиляровская Л. Т. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия. СПб и др.:ПИТЕР, 2003. – 249 с.

11. Егоршин А. П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с.

12. Ефимова О. В. Финансовый анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 2002. – 525 с.

13. Ковалев А. И. Привалов В. П. Анализ финансового состояния предприятия.-М.: Центр экономики и маркетинга, 1999. – 210 с.

14. Ковалев В. В. Финансовый анализ. - М.: «Финансы и статистика», 2002. – 559с.

15. Мексон М. Х. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2002. – 704 с.

16. Организация производства и управление предприятием: Учебник / Туровец О. Г. И др. – М.: ИНФРА-М, 2003. -528 с.

17. Питер Дойль. Маркетинг – менеджмент и стратегии. - 3-е изд. СПб.: Питер, 2003. – 544 с.

18. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 3 изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 425 с.

19. Суворова А.П. Стратегический менеджмент: Методические указания к выполнению курсовой работы для студентов специальности 061100. Йошкар-Ола: МарГТУ, 2007.-66с.

20. Е. Таркановский. Антикризисное управление. «Хозяйство и право», 2000, № 1.

21. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М., 1997.

22. Экономическая стратегия фирмы/Под ред. Градова А.П. – СПб.: 1995.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий