Оптимизация кадровой политики ООО Хоум кредит ЭНД Финанс банк

ПРИКАМСКИЙ СОЦИАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ Финансово-экономический факультет Кафедра менеджмента ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА ОПТИМИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

ПРИКАМСКИЙ СОЦИАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ
Финансово-экономический факультет
Кафедра менеджмента

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
ОПТИМИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
ООО «ХОУМ КРЕДИТ ЭНД ФИНАНС БАНК»

Выполнила:
студентка заочного отделения Баяндина Татьяна Васильевна
Руководитель:
старший преподаватель Полякова Анна Александровна

Пермь 2010

ПРИКАМСКИЙ СОЦИАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ
Финансово-экономический факультет
Кафедра менеджмента

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

студентки Баяндиной Т.В.


ТЕМА: ОПТИМИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
ООО «ХОУМ КРЕДИТ ЭНД ФИНАНС БАНК»

Отзыв на ВКР составлен,
рецензия получена
Руководитель ВКР,
Старший преподаватель Полякова А.А.

« ___ » _________________ 2010 г.

Выпускная квалификационная работа допущена к защите
перед Государственной аттестационной комиссией

Заведующий кафедрой_________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
(ученая степень, звание, фамилия, подпись)
« ___ » __________________ 2010 г.

Пермь 2010

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 3

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ 6

1.1 Понятие и сущность кадровой политики организации. 6

1.2 Эффективность кадровой политики. 21

1.3 Управление персоналом в банковском бизнесе. 28

Глава 2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ООО «ХОУМ КРЕДИТ ЭНД ФИНАНС БАНК». 30

2.1 Характеристика банка. 30

2.2 Анализ кадровой политики в пермском филиале ООО Хоум Кредит энд Финанс Банк». 40

2.2.1 Характеристика персонала. 41

2.2.2 Планирование персонала. 45

2.2.3 Найм и отбор персонала. 47

2.2.4 Адаптация персонала. 50

2.2.5 Обучение персонала. 54

2.2.6 Мотивация. 56

2.2.7 Аттестация. 60

2.3 Существующие проблемы в кадровой политике банка. 63

Глава 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ КОМПАНИИ ООО «ХОУМ КРЕДИТ ЭНД ФИНАНС БАНК». 66

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 77

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 82

ПРИЛОЖЕНИЯ.. 84

ВВЕДЕНИЕ

В развивающейся экономике одной из основных социальных потребностей общества является совершенствование систем управления всех уровней и видов деятельности. Среди мер по совершенствованию систем управления в России, в число первых, несомненно, следует поставить повышение эффективности управления самым важным ресурсом – персоналом организаций и предприятий.

Успех работы предприятия обеспечивают люди, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

Сегодня управление персоналом, являясь значимой составной системы управления как таковой, имеет ключевое значение в деятельности любого предприятия.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране все большее значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Особую актуальность данное исследование приобретает в период действующего финансового кризиса, когда на рынок выброшено огромное количество рабочей силы разной квалификации. Возросший дисбаланс спроса и предложения на рынке труда дает работодателям преимущество при отборе кадров и позволяет предъявлять завышенные требования при построении профессиональной команды своей организации.

Данная дипломная работа посвящена проблеме поиска путей совершенствования систем управления персонала в банковском секторе. Отличительной особенностью таких предприятий, в основном, является значительное внимание со стороны руководителей к построению эффективных систем управления персоналом. Данная ниша представляется очень привлекательной и конкурентоспособной для бизнеса, поскольку все больше людей самого разного возраста и положения в силу различных жизненных обстоятельств приобретает желание или даже сталкивается с необходимостью обратиться в банк для оформления кредита.

Цель данной дипломной работы — разработка предложений и рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в компании ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) Рассмотреть теоретические основы системы управления персоналом;

2) Провести анализ и дать оценку существующей системе управления персоналом в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»;

3) Проанализировать организацию кадровой политики в Банке, выявить существующие недостатки в управлении;

4) Разработать рекомендации, которые повлияют на эффективность управления персоналом в данной организации.

Объектом исследования работы является предприятие ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк».

Предмет исследования — система управления персоналом.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав и заключения. Во введении обосновывается актуальность рассматриваемой проблемы в современных условиях и ее практическая значимость. В первой главе исследуются теоретические аспекты в области управления персоналом. Вторая глава посвящена анализу существующей системы управления персоналом в компании ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» и выявлению проблем в управлении кадрами. В третьей главе, в соответствии с выявленными проблемами, представлены предложения по совершенствованию системы управления персоналом в заключении даны краткие выводы, показаны результаты проведенного исследования.

Дипломная работа имеет практическую значимость, так как результаты исследования и полученные выводы сделаны для конкретной организации: ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк». Рекомендуемые в работе мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом предложено реализовать управлению предприятия.

В работе использованы методы сбора информации: интервьюирование, анкетирование и наблюдение.

Основными источниками информации послужили научная, методическая, учебная литература отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области управления, экономики и социологии труда, кадрового менеджмента, как: Т.Ю. Базаров, А.Н. Аверин, С.В. Шекшня, А.Я. Кибанов, В.Р. Веснин, И.А. Эсаулова и др. Также для написания работы использовались материалы периодических изданий, специализированных интернет-сайтов, посвященных управленческой тематике и внутренняя документация ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк».

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и сущность кадровой политики организации

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика организации.

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации – ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле это – система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

В узком смысле это – набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.[1]

Кадровая политика рассматривается как стратегия, общий курс формирования, развития и рационального использования персонала, работы с кадрами, деятельность по формированию требований к персоналу, его подбору, подготовке и рациональному использованию, основные подходы к решению кадровых проблем.[2]

Под кадровой политикой понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с персоналом, общие и специфические требования к нему и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, службами персонала.

Назначение кадровой политики — своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. [3]

Все виды деятельности организации должны способствовать достижению этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к установленному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации,

Цели кадровой политики:

1) своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимом количестве;

2) обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей работников;

3) рациональное использование кадрового потенциала;

4) формирование и поддержание эффективной работы персонала.

Принципы построения эффективной кадровой политики: справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации. Однако сегодняшняя реальность такова, что многие организации не придерживаются указанных принципов, а часто и противоречат им. Дискриминационный характер (по половому, возрастному, национальному признаку и т.п.) трудовых отношений не только противоречит Трудовому Кодексу РФ, но и приносит ощутимый ущерб организации через ухудшение ее имиджа, существенное снижение возможностей подбора персонала, стимулирование его оттока и часто приводит к судебным и иным разбирательствам и конфликтам.

Основные направления кадровой политики:

Политика найма определяет пути и способы покрытия потребности в персонале.

Политика адаптации содержит в себе цели и средства, позволяющие новому работнику в минимальные сроки освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый для данной организации уровень эффективности работы.

Политика компенсации определяет формы и методы оплаты труда персонала, обеспечивающие конкурентоспособность организации на рынке труда.

Политика кадрового мониторинга предполагает разработку систем оценки исполнения работы и планирования карьеры сотрудников.

Политика обучения и развития ориентирована на укрепление и расширение профессиональных возможностей персонала и определяет направления подготовки работников к выполнению определенных работ, а также способы и методы профессионального и должностного продвижения сотрудников.

Политика мотивации и стимулирования направлена на то, чтобы сотрудники испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой организации.

Политика взаимодействия направлена на развитие способов и процедур взаимодействия сотрудников в интересах достижения организацией своих целей.[4]

Основным содержанием кадровой политики являются, во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Подразделения управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуществляют контроль за трудовой дисциплиной.[5]

Основополагающими принципами формирования кадровой политики являются:

1) научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

2) комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;

3) системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;

4) необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

5) эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

Разрабатывают кадровую политику высшее хозяйственное руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты этой политики широко обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс; к разработке ее могут и должны привлекаться сторонние специалисты и даже научные организации.

Комплексное понимание кадровой политики складывается как внутреннее единство следующих мер:

Во-первых, обеспечение всех участков производства необходимыми человеческими ресурсами. Поскольку человек на производстве не является тем объектом, который можно планировать любым образом, в кадровой политике следует учитывать интересы работополучателей. Это относится как к обеспечению рабочих мест, так и к предоставлению возможностей для развития личности и к созданию условий труда, достойных человека и соответствующих его квалификации. Инструментом для решения этих задач является кадровое планирование.

Во-вторых, создание мотивации персонала па высокоэффективную трудовую деятельность. Особенность кадровых решений заключается в том, что они почти всегда отражаются на мотивации сотрудников и моральном климате в коллективе. В идеале они должны соотноситься с общей системой ценностей, принятой в организации, с установками и ожиданиями каждого работника. Иными словами, кадровые решения, хотим мы того или нет, будут либо размывать наработанные культурные ценности, либо помогать их укоренению в организации.[6]

Принято выделять следующие основные виды кадровой по­литики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

При пассивной кадровой политике работа с персоналом сводится к обычным кадровым процедурам. У руководителей организации может отсутствовать долгосрочная программа действий в отношении персонала. Служба управления персоналом не имеет прогноза потребностей в персонале. Она может не располагать средствами оценки работников.

При реактивной кадровой политике руководители организации осуществляют контроль кадровой ситуации. Служба управления персоналом располагает средствами диагностики и оценки персонала.

Превентивная кадровая политика предполагает, что руководители организации имеют прогноз развития персонала. У кадровой службы есть средства диагностики и прогнозирования персонала.

При проведении активной кадровой политики руководители организации располагают средствами воздействия на персонал. Они имеют долгосрочный прогноз развития персонала. Кадровая служба обладает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный период.[7]

Проанализируем кратко каждый из кадровых процессов.

Привлечение персонала. Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены таблице 1.1.

Таблица 1.1

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

Внутренние источники привлечения персонала

Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве)

Низкие затраты на привлечение кадров

Претендентов на должность хорошо знают в организации

Претендент на должность знает данную организацию

Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент)

Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации

Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации

«Прозрачность» кадровой политики

Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации

Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала

Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров

Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента)

Решается проблема занятости собственных кадров

Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом

Ограниченные возможности для выборов кадров

Возможности появления напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя

Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами

Нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации

Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим приемником является заместитель руководителя

Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах

Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами

Внешние источники привлечения кадров

Более широкие возможности выбора

Появление новых импульсов для развития организации

Новый человек, как правило, легко добивается признания

Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах

Более высокие затраты на привлечение кадров

Высокий удельный вес работников, принимаемых со сторон, способствует росту текучести кадров

Ухудшается социально-психологический климат в организации

Высокая степень риска при прохождении испытательного срока

Плохое знание организации

Длительный период адаптации

Блокирование возможностей служебного роста для работников организации

Процесс отбора. В то время как задача предыдущего этапа работы - привлечение работников на производство, стремление создать, возможно больший резерв людей, которые желают работать в конкретной организации, процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности. Для этих целей используются такие методы, как заполнение анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела кадров, характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающих поступающего.

Если свободных мест нет, то заслуживающее внимания кандидаты могут быть зачислены в резерв и привлечены в организацию по мере по мере появления вакантной должности. Для облегчения работы по каждому виду работ с учетом ее сложности должны быть разработаны базовые вступительные стандарты, такие как: минимум образования, требования к состоянию здоровья, возрастные ограничения, минимальные требования общеобразовательного и специального характера и т. п.

Организация процесса распределения персонала. Важным элементом работы с кадрами является правильная организация процесса распределения уже работающих лиц по рабочим местам. Смысл ее состоит в том, чтобы направить работников именно на те рабочие места, где они могут быть использованы с максимальным эффектом.

Такое распределение на практике базируется на так называемом «моделировании среднего работника» для каждой должности. При расчете этого «среднего» представителя профессии учитывается:

1) комплекс социально-демографических характеристик (возраст, образование, социальное положение);

2) производственных характеристик (выполнение норм выработки, занятие рационализацией, качество выполняемой работы, состояние трудовой дисциплины, поощрения за работу);

3) профессионально-квалификационных характеристик (стаж по данной профессии, квалификация в разрядах, повышение квалификации),

4) моральных характеристик (отношение к труду);

5) семейно-бытовых характеристик (состав семьи, доход на члена семьи, жилищные условия).

Окончательное решение о назначении кандидата принимается лишь после прохождения им всех этапов практической проверки.

Введение вновь принятых работников в курс дела. Введение должно проводиться в первые дни работы. Оно имеет целью детальное ориентирование работников в объективных и субъективных условиях, под влиянием которых будет проходить их трудовая деятельность. Новый работник должен быть подробно ознакомлен с содержанием работы, которую он будет выполнять, и с ее местом в производственном процессе; со своим начальниками, подчиненными и сотрудниками, с организацией процесса производства (рабочее время, оплата труда и т. п.), со структурой организации, с деятельностью общественных организаций и т. п. Знание всей этой информации с самого начала оказывает влияние на его поведение. Появляется возможность устранения причин отрицательного отношения к выполняемой работе из-за некачественной исходной информации.

Мотивация персонала. В организации не может существовать единая, общая для всех система мотивации. Максимум, что возможно – это единая система материальной мотивации. Безусловно, она должна быть регламентирована корпоративными правилами и строиться по прозрачной схеме: в этой ситуации каждый понимает, на что конкретно он может претендовать, а на что не может. Это помогает не обманываться в своих ожиданиях и избежать разочарований.

Мотивационная структура личности довольно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению (например, в процессе воспитания), что приводит к изменению поведения. В то же время серьезные изменения, происходящие в планировании, организации и контроле производственных процессов, предполагают необходимость применения новых подходов в мотивации работников с помощью экономических стимулов. В этой связи представляется целесообразным рассмотреть современный зарубежный опыт мотивации работников к повышению результативности с помощью различных форм прямого финансового поощрения и распределения выгод, объединенных категорией поощрительных денежных выплат.

Мотивационный механизм личности включает в себя:[8]

1) Потребности – внутренне состояние человека, отражающее физиологический или психологический дефицит чего либо, ощущение дискомфорта;

2) Мотивы – предрасположенность, психологические причины, изнутри побуждающие людей к действиям, направленным на ее удовлетворение (стремление к благам);

3) Притязания – желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующий поведение;

4) Ожидания – оценка личностью вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации; предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия;

5) Установки – психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации;

6) Оценки – характеристики степени возможности достижения результата или удовлетворения потребностей;

7) Стимулы – блага, возможности и проч., находящиеся вовне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий.

Действие механизма мотивации выглядит примерно следующим образом:

1) возникновение и осознание потребностей как системы предпочтений;

2) восприятие импульсов, идущих от них;

3) анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов (последние могут при этом отвергаться или приниматься);

4) актуализация мотивов.

Идеальным вариантом мотивационного механизма предполагается, что внутренние мотивы (желания) должны первенствовать по отношению к внешним положительным стимулам (побуждению), а те в свою очередь иметь приоритет перед внешними отрицательными стимулами (принуждением). Рассмотрим основные виды стимулов, применяемые для повышения мотивации персонала к трудовой деятельности.

Экономические стимулы.

Повышение результатов трудовой деятельности может достигаться за счет различных способов воздействия на работников. Важнейшим среди них является дополнительное материальное вознаграждение персонала за результаты труда – поощрительные денежные выплаты – это средства немедленного или отсроченного платежа, в основе которых лежит некоторая оценка рабочей деятельности рабочего или служащего.[9]

Другими словами это экономические стимулы, связанные с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требованиям.

Целью поощрительных выплат являются: увеличение производительности труда; повышение качества обслуживания; повышение степени удовлетворенности сотрудников своей работой; выполнение социальных обязательств.

К видам экономического стимулирования сотрудников, относятся, помимо различных форм и систем заработной платы, премиальные и прочие выплаты и льготы. Премия (бонус) считается неординарным вознаграждением, поскольку выплачивается лишь в определенных случаях, иначе она превращается в заработную плату и лишается исключительности.

Организация работы по адаптации персонала. Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два направления адаптации:

1) первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности

2) вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Обучение персонала. В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутризаводскому, вне заводскому обучению и самоподготовке.

В практике сложилась две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

1) метод усложняющихся заданий;

2) смена рабочего места (ротация);

3) направленное приобретение опыта;

4) производственный инструктаж;

5) использование работников в качестве ассистентов;

6) метод делегирование (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются:

1) чтение лекций;

2) проведение деловых игр;

3) разбор конкретных производственных ситуаций;

4) проведение конференций и семинаров;

5) формирование групп по обмену опытом;

6) создание кружков качества.

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных показателей организации.

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат:

1) основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды;

2) расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

3) расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечение детскими учреждениями, приобретение спецодежды.

Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.

Система служебно-профессионального продвижения. Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитываю систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

Общественно-гражданская зрелость.

Сюда относятся: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности; высокий уровень политической грамотности.

Отношение к труду.

Эта группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Уровень знаний.

Данная группа включает такие качества как: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; общая эрудиция.

Организаторские способности.

Сюда относятся: умение организовать систему управления и свой труд; умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций; владение передовыми методами руководства; умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мыли о деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях; умение создавать сплоченный коллектив; умение проводить деловые совещания; способность к самооценки своих способностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

Способность к руководству системой управления.

Эта группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль их исполнения; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Способность поддерживать передовое.

В эту группу входят: умение видеть новое; распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

Морально-этические черты характера.

К этой группе относятся: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность; простота.

А также хорошее здоровье, стаж работы на данном предприятии (в том числе в руководящей должности). Опрятность и аккуратность внешнего вида.

Итак, для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, т.е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов.[10]

1.2 Эффективность кадровой политики

Для достижения эффективности кадровой политики компании необходим регулярный мониторинг основных кадровых показателей и наличие перспективного плана потребности в персонале на 3-5 лет, в котором, помимо количественных, должны содержаться и качественные характеристики.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Экономическая ситуация в России в последние годы чрезвычайно затрудняет прикладные исследования процессов управления персоналом с применением комплекса статистических методов. Как известно, для многих из них требуются достаточно продолжительные временные ряды, хорошо сопоставимые на отдельных отрезках. Ясно, что опыт большинства российских фирм, конкуренция, высокий уровень инфляции, подрывают указанные предпосылки стандартных методик оценки эффективности. Это не значит, что от подобных расчетов надо отказаться вовсе. Необходимо адаптировать имеющиеся или выработать новые методики для оценки эффективности управления персоналом.

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.[11]

Оценка функционирования службы управления кадрами требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ей характеристиках.

В этом смысле нельзя не согласиться с А.И. Китовым, считающим, что деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей.[12] В своих рассуждениях А.И. Китов, по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности управления персоналом. Правда, не учитывает при этом психологические критерии последней. Хотя без них оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт.

Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные).[13] К количественным методам оценки относятся балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод “эксперимента“ и т.д. К качественным (описательным) методам относятся система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются методы стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации и систематизации результатов, сравнения параметров, использование математических методов.

Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели.

При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки и, во-вторых, для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности.

В качестве критериев в области эффективности управления персоналом, может выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.

При этом, оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников.

В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом некоторые экономисты[14] предлагают рассматривать:

1) соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных организационных целей;

2) компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации. К ним относятся:

– стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работниками порученных ими заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;

– гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций.

Эффективность управления кадрами необходимо оценивать по системе показателей, наиболее полно отражающих эту область менеджмента и отвечающих следующим требованиям:

1) полнота и достоверность производимой оценки;

2) учет результатов управленческих решений, как в количественных, так и качественных характеристиках;

3) учет показателей, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние;

4) соответствие целям оценки;

5) соизмеримость результатов управления с затратами на их получение.

Так Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов предложили методику анализа функционирования служб управления кадрами[15] , где критерии оценки сгруппированы следующим образом:

1) Собственно экономическая эффективность:

– показатели эффективности;

– стоимость оцениваемой программы на одного работника.

2) Показатели степени соответствия.

3) Степень удовлетворенности работников:

– компенсацией;

– собственно работой.

4) Косвенные показатели эффективности работы служащих:

– текучесть персонала;

– абсентизм - количество самовольных невыходов на работу;

– брак;

– частота заявок о переводе на другие работы;

– количество жалоб;

– безопасность труда и количество несчастных случаев;

– прочие показатели качества труда.

Каждый из вышеперечисленных показателей и их комбинации выражают эффективность работы служб управления персоналом, для целей оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями.

Э.Б. Фигурнов предлагает следующие показатели[16] , характеризующие интенсификацию использования персонала:

1) разность уровней производительности труда, их соотношение;

2) экономия численности работников в результате увеличения выработки при повышении производительности труда.

С помощью предложенных показателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние.

Безусловно, система показателей, необходимых для определения эффективности управления персоналом, нуждается в доработке. Решение этой задачи позволит объективно оценивать эффективность организационных и социальных мероприятий, уточнять ближайшие задачи и цели.

Систему показателей эффективности управления персоналом следует строить на базе теории факторов производства. Производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного занятого. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода предприятия к среднегодовому числу работников.

Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 1.2

Таблица 1.2

Статистические показатели эффективности управления персоналом

Направление анализа

Показатели

Показатели экономической эффективности

Производительность труда

Объем реализации на одного работника и его динамика
Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика

Улучшение качества продукции, услуг

Количество рекламаций и их динамика
Удельный вес брака и его динамика

Издержки на персонал

Общие издержки фирмы на персонал за период
Доля издержек фирмы на персонал в объеме реализации за период
Издержки на одного работника и их динамика

Эффективность управленческих программ

Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персонала в расчете на одного работника
Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом

Показатели экономической эффективности

Социально-психологический климат в коллективе

Взаимоотношения с коллегами
Взаимоотношения с руководством
Взаимоотношения с общественностью, коллегами

Уровень удовлетворенности персонала

Соответствие организационных и личных целей
Коэффициент текучести персонала и его динамика
Уровень абсентизма
Уровень конфликтности в коллективе
Количество жалоб от работников

В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления кадрами, считается возможным принять среднегодовую выработку на одного работника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к средней фактической численности персонала (YВыр, в $/чел.). В пользу его выбора говорит то, что этот показатель производительности труда может служить сквозным для всех предприятий и методика его расчета общепризнанна. Хотя этот показатель не выявляет полную картину эффективности управления, в целом он может использоваться для характеристики эффективности управления персоналом.

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления кадрами, выберем коэффициент текучести (YКтек). Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходится предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.

Коэффициент текучести, рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года, в процентах;

Оценку эффективности управления персоналом целесообразно производить по трем позициям:[17]

1) оценка организации управленческого труда;

2) анализ технологии управления персоналом;

3) анализ качества управления персоналом.

При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.

1.3 Управление персоналом в банковском бизнесе

Уровень менеджмента и квалификации кадров являются ключевыми факторами определяющие успех в бизнесе. В Банковском бизнесе наличие квалифицированного персонала имеет особое значение. Сегодня, когда кредитным учреждениям приходится адаптироваться к изменениям внешней среды, данный вид деятельности становится особенно приоритетным, что требует внесения коррективов в стратегические направления. В настоящий период наблюдается переориентация коммерческих банков на розничный бизнес, который в течение последних лет развивается высокими темпами, требует расширения отделов вкладных операций, а также отделов потребительского кредитования, в которых должны работать квалифицированные специалисты.

Анализируя рынок труда банковских специалистов, занятых в области розничного бизнеса, наблюдается все возрастающий спрос на них. Так, для выявления специфики кадровой политики, применяющейся в розничных банках, была проанализирована работа в области управления персонала на примере нескольких кредитных организаций. Следует признать, что одним из приоритетных направлений в настоящий момент становится привлечение сотрудников с небольшим опытом. Так, при подборе молодых сотрудников в банки на должности специалистов по продажам банковских услуг, компании зачастую применяют различные методы собеседования, тестирования фундаментальных знаний, ролевых игр для выявления коммуникативных, адаптационных навыков, быстроты обучаемости специалистов.

Анализируя особенности образования и развития персонала, хотелось бы отметить важность этих факторов, уделяемых в розничном бизнесе. Здесь зачастую обязательной становится следующая структура подбора, проходящая следующим образом: после первичного отбора на вакантные должности участники проходят обычно недельный курс обучения, программа которого зачастую содержит: теоретический и практический части, включающих ролевые игры, самопрезентации и стажировки непосредственно на рабочем месте. Следующим этапом оценки является аттестация в виде тестирования и двухуровневое собеседование, по результатам которого выносится решение о зачислении в штат новых сотрудников банка.

Исходя из кадровой политики банка, а также из его финансовых возможностей применяются различные способы обучения и развития персонала. Крупные банки, как правило, организуют повышение квалификации своими силами или привлеченными преподавателями для работы внутри организации с отрывом или без отрыва от работы. Так, для наиболее активно развивающихся бизнесов коммерческие организации открывают свои учебные центры с подготовленной командой региональных тренеров. Более мелкие банки пользуются услугами централизованных курсов повышения квалификации.

Правильно подобранная рабочая группа и подобранное руководство являются основной составляющей частью успеха. Только люди, обладающие большим запасом энергии, желающие добиться высоких результатов, сделать карьеру и иметь достойный уровень жизни, а так же имеющие современный взгляд на поставленные цели, обладающие умением предвидеть ситуацию способны сделать предприятие прибыльным.

Таким образом, формирование коллектива предприятия банковского бизнеса имеет практически ключевое значение для успеха дела. Поэтому к подбору персонала подходят со всей ответственностью, не жалея для этого сил и времени.

Рассмотрев теоретические аспекты кадровой политики, перейдем к изучению системы управления персоналом, процесса кадровой политики в конкретной организации – коммерческом банке «Хоум Кредит энд Финанс Банк».

Глава 2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ООО «ХОУМ КРЕДИТ ЭНД ФИНАНС БАНК»

2.1 Характеристика банка

Фирменное (полное официальное) наименование Банка: Общество с ограниченной ответственностью "Хоум Кредит энд Финанс Банк"
Сокращенное наименование Банка: ООО "ХКФ Банк"

Полное наименование Банка на английском языке:
Home Credit & Finance Bank Limited Liability Company
Сокращенное наименование Банка на английском языке: HCF Bank

Юридический адрес:124482, Москва, Зеленоград, корп. 317 А

Банк « Хоум Кредит энд Финанс Банк» (Генеральная лицензия ЦБ РФ № 2289 от 19 июля 2002 года) – общество с ограниченной ответственностью, является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации, входит в единую банковскую систему России и осуществляет свою деятельность на коммерческой основе. Высшим органом управления является Совет банка. Всей оперативной деятельностью Банка руководит Председатель Правления Банка, назначенный Советом Директоров.

В марте 2003 года началась реализация проекта кредитования физических лиц. Банк «Хоум Кредит энд Финанс Банк» стал первым российским банком, который начал внедрять потребительские кредиты как массовый продукт. Благодаря независимой кредитной политике, профессионализму сотрудников и знанию рынка, менее чем за год Банк вошел в число тридцати крупнейших банков страны и получил признание в России и за рубежом.

ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк", один из лидеров российского рынка банковской розницы, работает на российском рынке с 2002 года.

По итогам 9 месяцев 2009 (МСФО) года активы банка составили 95,342 млрд. рублей, капитал – 25,667 млрд. рублей, кредитный портфель – 68,229 млрд. рублей. Чистая прибыль по итогам 9 месяцев 2009 года составила 3,097 млрд. рублей.

По состоянию на 30 сентября 2009 года доля «Хоум Кредит энд Финанс Банк» на рынке товарного кредитования составила 29%, доля на рынке кредитных карт – 9%. Региональная сеть Банка состоит из 82 представительств, 175 офисов и 6 филиалов на территории России. Банк продолжает расширение сети, начав реализацию проекта по созданию мини-офисов. «Хоум Кредит энд Финанс Банк» предлагает своим клиентам широкое разнообразие кредитных продуктов с различными условиями. Продукты представлены в более чем 31 тыс. магазинах-партнерах в 1200 городах России. Клиентами Банка являются более 17 млн. человек.

Реализуя переход от монолайнера к универсальному розничному банку, Банк успешно вышел на рынок депозитов для физических лиц. За девять месяцев 2009 года депозитная база банка увеличилась на 350% – с 810 млн. руб. до 3,6 млрд. руб., демонстрируя высокие темпы роста. Банк входит в систему страхования вкладов под номером 170 в реестре банков-участников системы страхования вкладов.

Вклад Банка «Хорошие новости» был по достоинству оценен не только клиентами, но и бизнес-сообществом: Банк получил бронзовую награду конкурса «БРЭНД ГОДА/EFFIE 2008» в категории «Финансовые организации. Продукты и услуги».

Банк активно работает с текущими счетами, дебетовыми картами на новой банковской IT-платформе. ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» активно развивает собственную сеть банкоматов, состоящую сегодня из 250 банкоматов, укрепляя тем самым базу для дальнейшего перехода в универсальный розничный банк.

Основа работы Банка в России – принцип ответственного кредитования и прозрачности бизнеса. Благодаря передовым технологиям кредитования Банк предлагает клиентам простые и быстрые решения, объективные условия и стремится к взаимовыгодному партнерству. В Банке принят Кодекс ответственного кредитования.

Миссия Банка:

Банк "Хоум Кредит" делает жизнь лучше.

Банк "Хоум Кредит" войдет в тройку лидеров среди частных банков.

Ценности Банка:

Ориентироваться на клиента.

Быть одной командой и побеждать вместе.

Работать на результат.

Приоритетные направления маркетинговой стратегии Банка:

1) создание сильного бренда Home Credit и укрепление его позиций на российском рынке потребительского кредитования;

2) разработка и продвижение программ лояльности для клиентов (карточные проекты) и партнеров;

3) разработка и продвижение новых конкурентоспособных продуктов;

4) маркетинговые исследования – ключ к правильным решениям.

Продуктовый каталог банка включает: Потребительские кредиты; Наличные деньги; Банковские карты; Вклады и переводы; Пакеты услуг, в том числе Интернет-банки, sms уведомления, зарплатный проект; Дополнительные услуги (индивидуальные банковские сейфы, страхование от потери работы, услуги обязательного пенсионного страхования, страхование наличных кредитов, автострахование).

В ноябре 2009 года вклад «Хоум Кредит энд Финанс Банк» в развитие финансового сектора России был отмечен наградой в рамках V торжественной церемонии вручения Национальной банковской премии. Победу в номинации «Лидер в области кредитования населения» банку присудило жюри, в состав которого вошли представители банковской отрасли России, профильных комитетов Государственной Думы и Совета Федерации.

Банк является членом Ассоциации российских банков, Ассоциации региональных банков, Национальной валютной ассоциации, Национальной фондовой ассоциации и Московской международной валютной биржи.


Рассматриваемый филиал в г. Перми находится по адресу г. Пермь, ул. 25-го Октября, 17. Схема организационной структуры Банка представлена в Приложении1. Организационная структура филиала банка в г. Перми представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Схема организационной структуры Хоум Кредит энд Финанс банк

Организационная структура банка определяется двумя основными моментами – структурой управления банком и структурой его функциональных подразделений и служб.

Главное назначение органов управления – обеспечить эффективное руководство коммерческой деятельностью банка с целью реализации его основных функций.

Определение структуры управления банком предусматривает выделение органов управления, утверждение их полномочий, ответственности и взаимосвязи при осуществлении основных банковских операций. Общие подходы к структуре управления банком определяются банковским законодательством. Вместе с тем многие вопросы структуры управления коммерческий банк вправе решать самостоятельно.

На структуру управления банком решающее влияние оказывают правовая форма мобилизации собственного капитала банка и организационное построение банка (степень развития его сети и его самостоятельность).

Основным (высшим) органом управления ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» является совет директоров банка.

Основной орган управления банка решает стратегические задачи деятельности банка, а именно:

1) принимает решение об основании банка;

2) утверждает акты, документы деловой политики банка;

3) принимает устав банка;

4) рассматривает и утверждает отчет о работе банка;

5) рассматривает и утверждает результаты деятельности банка и принимает решения об использовании полученной прибыли или о покрытии убытков;

6) принимает решения в части формирования фондов банка;

7) выбирает членов исполнительных и контрольных органов в банке и выбирает директора (председателя правления) банка.

Высший орган управления ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» реализует свои функции и задачи непосредственно через исполнительные, а также контрольные органы, которые целиком подотчетны ему.

Исполнительные и контрольные органы банка укомплектованы высококвалифицированными банковскими работниками. Председатель правления банка в соответствии с уставом избран высшим органом управления банка и является членом его исполнительного органа.

Права, обязанности и ответственность председателя правления банка утверждаются уставом банка. Председатель правления банка:

1) представляет банк;

2) исполняет решения высшего органа управления банка, заботится об их проведении в жизнь;

3) поддерживает инициативу работников банка и вносит предложения по совершенствованию деятельности банка;

4) организует и руководит трудовым коллективом банка;

5) отвечает за законность работы банка перед органом управлении банка.

Совет банка решает стратегические, задачи управления и развития деятельности банка, его заседания проводятся не реже одного раза в год. В своей работе совет руководствуется действующим законодательством и нормативными актами.

Совет банка:

1) определяет направление деловой политики банка, расширение масштаба и круга операций в зависимости от определенных экономических условий, размеры процентных ставок и дивидендов;

2) устанавливает в соответствии с действующим законодательством и интересами ликвидности и прибыльности структуру привлекаемых пассивов и их размещение, предел допустимой задолженности банка в стране и за границей;

3) осуществляет контроль за работой правления и ревизионной комиссии банка;

4) утверждает годовой баланс и распределение полученного дохода; внутрибанковские инструкции;

5) решает вопрос об открытии филиалов и представительств банка;

6) осуществляет контроль за выполнением проводимой банком кредитной и инвестиционной политики;

7) избирает председателя банка, его заместителей, назначает других руководящих лиц в банке и его отделениях;

8) утверждает постоянно действующие комитеты и избирает их членов.

Члены совета несут личную ответственность за нарушение законодательных актов, регулирующих деятельность банка; за убытки в результате принятия некомпетентных решений; за выполнение операций, не предусмотренных уставом банка.

Организационная структура ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» включает функциональные подразделения и службы банка, каждая из которых имеет определенные права и обязанности. Выбор оптимальной организационной структуры банка – важное условие эффективности организации труда в банке в целом, его успешной коммерческой деятельности. Основным критерием организационного построения «Хоум Кредит энд Финанс Банк» является экономическое содержание и объем выполняемых банком операций.

Организационную структуру банка формируют подразделения и службы. Управления банка сформированы с учетом классификации, банковских операций по их функциональному назначению. Большое внимание ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» уделяет вопросам организации хозрасчета в рентабельности и ликвидности. Для этого формируются структурные подразделения, которые занимаются вопросами текущей деятельности, банка, оказывают организующее воздействие, на работу банка в целом.

Управление планирования и развития банковских операций призвано реализовать управленческие функции банка с целью обеспечения основных принципов его деятельности – ликвидности, рентабельности и надежности.

Основные функции отдела организации финансирования банка состоят в следующем:

1) выработка актов деловой политики, банка с определением конкретных задач для каждого управления банка;

2) разработка балансов банка;

3) определение кредитного потенциала банка;

4) составление общего отчета по результатам работы банка;

5) определение основных направлений по совершенствованию деятельности банка.

6) разрабатывать положение о доходах и расходах банка;

7) анализировать фактические доходы и расходы банка в сравнении с планируемыми;

8) намечать конкретные меры по повышению доходов банка и снижению его расходов и в этой связи ставить определенные задачи другим подразделениям банка.

Группа расчета и ликвидности решает комплекс вопросов по определению текущей и перспективной ликвидности банка:

проводит расчет показателей ликвидности баланса банка;

контролирует ежедневную ликвидность банка;

анализирует совокупность факторов, влияющих на ликвидность банка.

Центральным звеном в осуществлении активных операций ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» выступает кредитный отдел. Банк может предоставлять кредиты предприятиям и организациям различных отраслей народного хозяйства и другим банкам, включая свои филиалы, финансовым компаниям и населению.

Организация кредитного отдела:

1) определяет общую политику банка и порядок ее реализации в зависимости от конкретных экономических условий;

2) разрабатывает общие методики краткосрочного и долгосрочного кредитования и финансирования, методики определения кредитоспособности клиентов, методики организации перспективных финансовых услуг;

3) изучает кредитные риски и определяет механизм страхования банковских кредитных операций.

4) организует выдачу и погашение кредита, ведет кредитные дела; ; заключает кредитные договоры; проверяет кредитоспособность клиентов; ведет картотеку кредитоспособности; организует факторинговые операции.

Отдел ценных бумаг и межбанковских операций призван организовывать и вести учет и анализ всех межбанковских операций, прежде всего с Центральным банком и с другими коммерческими банками, а также с банками своей системы (филиалами и отделениями).

Важным звеном в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» является валютное управление. Его функциями являются: ведение валютной позиции; ведение валютных счетов; покупка и продажа валют; прием средств во вклады и выдача ссуд; страхование рисков.

Отдел кассовых операций предназначен для учета и анализа собственных средств банка. Он осуществляет:

1) учет финансовых средств банка, их анализ и динамику развития;

2) операции по покупке и продаже ценных бумаг, принадлежащих банку, и по поручению клиентов;

3) управление финансовым портфелем банка. Особое внимание в банке уделяется расчетно-кассовому обслуживанию. Для этих целей в банке создается управление расчетно-кассового обслуживания, в функции которого входят: открытие и ведение счетов, осуществление расчетов;

4) проведение кассовых операций.

Группа анализа и отчетности выполняет работу по:

1) накоплению и анализу статистической информации;

2) оказанию информационно-справочных услуг клиентам (юридическим и физическим лицам);

3) подготовке проектов планов, отчетов о деятельности банка;

4) статистической обработке баланса банка;

5) подготовке и реализации экспертных исследований, оценок банка, в том числе и для клиентов.

Отдел кадров: планирует численность и использование персонала; организует обучение и повышение квалификации кадров; управляет фондами заработной платы; осуществляет набор персонала и его расстановку.

Юридический отдел:

1) разрабатывает нормативные документы и изменения в уставе банка;

2) контролирует выполнение уставных положений и правильность оформления банковских сделок;

3) составляет договоры, акты залога и другие деловые бумаги;

4) участвует в унификации форм кредитования и расчетов;

5) ведет все дела банка в судебных и административных учреждениях;

6) составляет разного рода акты, исковые заявления, отзывы, протесты и т.д.;

7) составляет заключения по всем возникающим в банке юридическим вопросам.

Служба внутреннего контроля банка осуществляет проверку работы банка в соответствии с действующими нормами учета, установленной советом банка политикой и инструкциями.

Отдел автоматизации:

1) организует компьютерные системы банка;

2) осуществляет выполнение электронных расчетов и платежей;

3) занимается разработкой программного обеспечения для отделов и управлений банка;

4) разрабатывает программы перспективного и текущего оснащения банка электронно-вычислительной и оргтехникой.

2.2 Анализ кадровой политики в пермском филиале ООО Хоум Кредит энд Финанс Банк»

Кадры – одна из самых важных основ успеха любой деятельности, в особенности в банковской сфере, где люди, прежде всего, общаются с людьми. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. Персонал является основой банка «Хоум Кредит энд Финанс банк».

Банковский бизнес, как отмечают многие специалисты, отличается от других видов деятельности, прежде всего активной ролью человека в нем. Так как ни одна даже самая современная технология в этой индустрии не способна сама себя окупить и заработать дополнительно денег без участия человека.

Вопрос кадровой политики – умело сформировать коллектив и предложить ему комфортные условия для работы (клиентура соответствующего уровня, неплохая проходимость, наличие профессиональных продуктов, автоматизированных систем и пр.). В такой ситуации работники не занимаются поиском инструментов или материалов, а главное – другого работодателя.

Важными организационно распределительными документам в пермском филиале ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» являются правила внутреннего трудового распорядка. Пример правил внутреннего трудового распорядка представлен в Приложении 2. Правила внутреннего трудового распорядка включают следующие разделы:

1) общие положения

2) порядок приема и увольнения рабочих и служащих

3) основные обязанности администрации

4) рабочее время и его использование

5) поощрения за успехи в работе

6) ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция в банке состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, указана дополнительная, входящая в круг его обязанностей.

Главным организационным документом является трудовой договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключен трудовой договор. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд работающих.

Продолжительность и распорядок рабочего дня в банке, порядок предоставления выходных дней, ежегодных и дополнительных отпусков, другие вопросы трудовой деятельности регулируются заключенными контрактами, договорами и правилами внутреннего трудового распорядка.

Работники подлежат социальному и медицинскому страхованию и социальному обеспечению в порядке и на условиях, установленных действующим законодательством.

Банк обеспечивает своим работникам безопасные условия труда и несет ответственность за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности.

2.2.1 Характеристика персонала

На 01.01.10 г. в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» работает 243 человека, из них 198 человек - женщины, что составляет 81,5% общего числа сотрудников. Среднесписочная численность персонала за период 2007 - 2010 г. 185 человек.

В ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» работает три категории сотрудников:

руководители – 27 чел;

специалисты – 197 чел;

рабочие и обслуживающий персонал – 19 чел.

Структура персонала по выполняемым функциям выглядит следующим образом (Рисунок 2)

Рисунок 2. Структура персонала

Возраст сотрудников на 01.01.2010 г. колеблется в пределах 18 - 36 лет.

Следует отметить, что за период 2007 – 2010 гг. было уволено 56 сотрудников, 61 - принято на работу. Среди причин увольнения отмечены следующие:

– по причине несоответствия занимаемой должности - 17 человек,

– собственное желание - 39 человек (69% общего числа уволенных).

Проведем анализ движения рабочей силы.

Таблица 2.1

Анализ движения рабочей силы

Наименование показателя

2007

2008

2009

Среднесписочная численность работников, чел

197

174

183

Принято на работу всего, чел

18

26

17

Уволено всего, чел

13

25

18

В том числе: по сокращению численности, чел

5

29

17

За прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, чел

1

7

6

По собственному желанию, чел

4

22

11

Коэффициент выбытия кадров

6,5

14,3

9,8

Коэффициент приема кадров

9,1

14,9

9,3

Коэффициент стабильности кадров

94

87,5

97

Коэффициент текучести кадров

6,5

14,3

9,8

Коэффициент оборота кадров

15,7

29,3

19,1

Коэффициент выбытия кадров – отношение количества всех уволенных работников за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период:

К в к.2007= 13/197*100% = 6,5% (2.1)

К вк.2008= 25/174*100% = 14,3%

К в к.2009= 18/183*100% = 9,8%

Коэффициент приема на работу кадров – отношение количества работников, принятых на работу за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период:

К п к.2007= 18/197*100% = 9,1% (2.2)

К п к.2008= 26/174*100% = 14,9%

К п к.2009= 17/183*100% = 9,3%

Коэффициент стабильности кадров:

К с к.2007=(1-13/(197+18))*100% = 94% (2.3)

К с к.2008= (1-25/(174+26))*100% = 87,5%

К с к.2009= (1-18/(183+17))*100% = 97%

Коэффициент текучести кадров – отношение численности работников предприятия, выбывших или уволенных по собственному желанию из-за нарушения трудовой дисциплины, к среднесписочной численности за тот же период:

К т к.2007= 13/197*100% = 6,5% (2.4)

К т к.2008= 25/174*100% = 14,3%

К т к.2009= 18/183*100% = 9,8%

Коэффициент оборота кадров – отношение численности принятых и уволенных работников предприятия, за данный период к среднесписочной численности за тот же период:

К о к.2007= (18+13)/197*100% = 15,7% (2.5)

К о к.2008= (26+25)/174*100% = 29,3%

К о к.2009= (17+18)/183*100% = 19,1%

Проведя эти расчеты можно сделать следующие выводы: данные коэффициенты имеют средние значения. При этом явно прослеживается позитивная тенденция роста как в целом коэффициента оборота кадров так и коэффициента выбытии и текучести кадров в частности, что подтверждает высокий уровень кадровой политики и системы управления персоналом.

Возрастная структура работников банка распределяется следующим образом (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Возрастной состав персонала

Возрастной интервал, лет

Количество, чел

Процент, относительно общего числа, %

До 25

82

33,7

25 - 30

68

28

30 - 36

93

38,3

В возрастной группе преобладает средний возраст, при этом доля молодых кадров также велика.

Классификация сотрудников банка по уровню образования представлена в таблице 2.3

Таблица 2.3

Классификация сотрудников банка по уровню образования

Категории работников

Доля работников от общего числа, %

С высшим образованием

27,5

С неоконченным высшим образованием

16,5

Со средним специальным образованием

56

Со средним образованием

-

27,5% сотрудников банка имеют высшее образование. Это высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. 16,5% работников находятся в стадии получения высшего образования. 56% работников имеют среднеспециальное образование. Можно с уверенностью сказать, что образование следует поднимать и доводить его до максимального значения среди сотрудников управления, специалистов предприятия.

Распределение работников по количеству лет стажа работы в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» выглядит следующим образом (таблица2.4).

Таблица 2.4

Распределение работников по количеству лет стажа работы в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

Категория работников

Средний стаж по категориям, лет

руководители

6,3

специалисты

2,7

Рабочие и обслуживающий персонал

2,9

Структура кадров ООО «ХКФ Банк» показывает, что средний стаж работы в компании – руководителей 6,3лет, специалистов – 2,7лет, рабочих и обслуживающего персонала – 2,9 года. С учетом того, что предприятие организованно в 2002 году, перечисленные показатели стажа по категориям имеют достаточно низкий уровень.

2.2.2 Планирование персонала

Планирование как важнейшее звено процесса управления персоналом банка нацелено на принятие решений, обеспечивающих комплексное совершенствование этого процесса по критерию повышения эффективности работы банка в целом. Содержание и методы планирования персонала ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» зависят от масштаба объекта, уровня принятия решений, соотношения стратегических и текущих целей и задач и других факторов. При этом реализуются прежде всего задачи стратегического характера, главными из которых следует считать:

1) достижение (или поддержание) соответствия количества, структуры и качества персонала требованиям перспективной концептуальной модели банка;

2) оптимизацию структуры управления персоналом, в том числе на уровне отдельных подразделений и служб.

Позитивное развитие персонала как целостного объекта планирования обеспечивается научно обоснованными и адаптированными к практике решениями целого комплекса задач. Планирование управления персоналом банка – это определение потребности в персонале, «расчет» его состава, а именно:

1) планирование работы банка на рынке трудовых ресурсов и привлечения новых сотрудников (рекрутинг);

2) планирование развития (обучения, переподготовки и повышения квалификации

3) планирование резерва на выдвижение и замещение вакантных должностей и ротации кадров;

4) планирование материального, стимулирования труда, обеспечивающего реализацию утвержденной кадровой политики банка;

5) планирование социального развития коллектива;

6) планирование морально-психологического климата и формирования у коллектива надлежащей корпоративной культуры.

Собственно планирование потребности ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» в персонале включает три этапа: 1) планирование рабочих мест; 2) планирование количественного и качественного состава работников; 3) планирование способов и источников комплектования штата сотрудников. Каждый из этих этапов может быть описан целью, задачами и процедурами их решения.

Цель планирования рабочих мест – разработать на стадии создания банка и поддерживать в процессе его функционирования оптимальную структуру, организацию и состояние рабочих мест.

Оптимальные численность и качественный состав персонала обеспечивают выполнение стратегических задач банка. Нехватка такого персонала ставит под угрозу выполнение указанных задач, избыток влечет излишние расходы. Целью планирования количественного и качественного персонала является определить оптимальную потребность в персонале в численном плане и в разрезе специальностей, необходимых для выполнения банком своих функций в полном объеме.

Планирование источников и способов комплектования штата сотрудников банка - завершающий этап работы, связанный с планированием потребности в персонале ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк». В качестве источников привлечения кадров для работы в банке рассматриваются различные сегменты рынка труда банковских работников. Этот рынок в России прошел несколько «циклов жизни». В нем можно выделить три основных сегмента:

1) выпускники профильных учебных заведений, соответствующие своей специальной подготовкой требованиям к персоналу со стороны банков;

2) временно не занятые банковские служащие, а также работники банков, готовые сменить место работы по причине неудовлетворенности материальным положением или социальным статусом;

3) трудовые ресурсы без специального образования и опыта работы в банковской сфере.

В качестве источников привлечения кадров в банк рассматриваются преимущественно первые две группы.

Так как специфика работы ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» имеет сезонный характер, наиболее большая потребность в персонале проходится на «сезон продаж» - с августа по февраль. По данным учета отдела кадров в этот период подлежат найму от 8 до 11 человек.

2.2.3 Найм и отбор персонала

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью сотрудников, уже работающих в организации, служба управления персоналом выявляет вакантные рабочие места, которые нужно заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс найма на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен компании. В основе этого процесса в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: руководитель службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту.

Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (специальное образование, специальные навыки – владение компьютером, высокая обучаемость, активность, аккуратность, ответственность и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.

Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1) Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников Банка, рассылая информацию о вакантном месте по электронной почте, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2) Объявления в средствах массовой информации. Для набора кандидатов размещают объявления в специализированных газетах и рубриках.

Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Таблица 2.5

Источники найма кадров ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

Наименование источника найма

Удельный вес, %

Рекомендации друзей и родственников

Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала

Объявления, реклама

Различные источники внутри компании

15

10

40

35

Всего

100

Резюме на вакантную должность направляется по электронной почте на адрес специалиста по набору персонала.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам Банка.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

Сотрудника знакомят с поручаемой работой, условиями работы и оплатой труда, проводят вводный инструктаж, разъясняют права и обязанности, знакомят с правилами внутреннего трудового распорядка, должностной инструкцией, правилами охраны труда.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком 3 месяца, давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу. Заключается трудовой договор в письменной форме. Прием на работу оформляется приказом директора пермского филиала Банка.

2.2.4 Адаптация персонала

Процесс адаптации начинается с приспособления к микросреде Банка, но не останавливается на этом этапе, а продолжается дальше. По мере приобретения знаний, опыта, умений и навыков, знакомства с ценностями, нормами и традициями работник начинает проявлять социальную активность.

Процедура адаптации сотрудников в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»:

1. Общие положения

1.1 “Программа адаптации новых сотрудников” предназначена для введения единой формы процедуры адаптации во всех структурных подразделениях Банка.

1.2 Процедура адаптации обеспечивает более быстрое вхождение в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа Банка, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Данную программу используют в своей работе: директор филиала банка; руководители отдела продаж; руководители структурных подразделений; специалисты компании; сотрудники отдела персонала.

2. Программа адаптации

Программа адаптации новых сотрудников построена из двух основных частей – общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок.

2.1 Общая часть включает формирование общего представления о Банке, его основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений Банка и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.д. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-х этапов:

2.1.1.Вводное ориентационное собеседование.

Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о Банке, оказываемых им услугах и особенностях трудовых отношений Банка и работника. Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Иногда проводится в первый день работы. Проводит собеседование начальник отдела кадров или сотрудник отдела по его поручению. Для кандидатов, принимаемых на ключевые посты собеседование проводится с руководителем направления, директором филиала.

2.1.2. Личное ознакомление с Банком и его сотрудниками.

После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу Банка и показ основных помещений офиса. В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель сотрудника или другой человек по его поручению, а также сотрудник отдела персонала.

2.1.3.Ознакомление с рабочим местом.

2.1.3.1 Общее ознакомление.

Проводит непосредственный руководитель. Показывает рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего пользования.

2.1.3.2 Инструктаж по использованию технических средств (АТС, персональный компьютер).

Проводит руководитель отдела автоматизации (или его заместитель). Регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети компании (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.) и дает вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами. Объясняет особенности пользования внутренней АТС компании и дает памятку с основными функциями.

2.1.4. Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем.

Проводится непосредственным начальником сотрудника, возможно в присутствии Руководителя направления. Проводится в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника.

2.2. Индивидуальная программа адаптации определяется непосредственным руководителем, согласуется с руководителем направления и начальником отдела персонала. Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью Банка и оказываемыми им услугами, более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.

2.3. План вхождения в должность. Рассчитан на первый месяц работы со дня приема. Он составляется по окончании первой недели работы сотрудника непосредственным руководителем, согласовывается с отделом персонала и доводится до сотрудника под роспись. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т.е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре. План работы закрепляется в первой части Индивидуального плана работы на испытательный срок, где и фиксируется его выполнение. В этой части оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.

2.4. План оценки работы в должности. Рассчитан на оставшийся период испытательного срока. Сотрудник самостоятельно составляет ежемесячный план работы, согласовывает его с непосредственным руководителем и отделом персонала. Оценка выполнения плана фиксируется во второй части Индивидуального плана прохождения испытательного срока. В этой части оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.

За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока в отдел персонала подаются следующие документы:

– отчеты нового сотрудника о проделанной работе;

– индивидуальный план работы (с оценкой наставником и/или непосредственным руководителем проделанной работы и отзывом с предложениями по дальнейшей работе сотрудника, завизированный Руководителем направления).

– отзыв руководителя

2.5. При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений. Отдел персонала инициирует заполнение сотрудником Личного плана профессионального и служебного развития.

2.6. В случае, если в ходе прохождения испытательного срока выявляется несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель оформляет служебную записку на имя Руководителя направления о несоответствии сотрудника. Служебная записка согласовывается с начальником отдела персонала и визируется Директором филиала банка. О неудовлетворительном итоге прохождения испытательного срока и не желании продолжать трудовые отношения сотруднику сообщается до даты истечения испытательного срока в письменной форме под роспись. После этого происходит процедура увольнения сотрудника.

Хоть и разработана методика адаптации вновь принятого персонала, следует отметить, что система адаптации в компании развита недостаточно. Вновь принятые сотрудники, пройдя курс обучения, сразу приступают к работе. При этом практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации проходит уже самостоятельно в процессе работы. Новичок остается «один на один» со своими обязанности, причем зачастую имеет мало информации. Немаловажным является также включение в межличностные отношения с коллегами. Таким образом, период адаптации в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» в среднем длится 3-4 месяца.

Одним из способов, ускоряющих процесс адаптации, можно предложить развитие наставничества. Опытные и квалифицированные работники могут в процессе работы передавать вновь принятым сотрудникам свои знания и умения, на месте исправлять возникающие ошибки, давать советы, что позволит быстрее вникнуть в работу.

2.2.5 Обучение персонала

Обеспечением эффективности системы управления персоналом является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии включает повышение и подтверждение квалификации сотрудников.

Порядок обучения сотрудников ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»:

1) Вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала);

2) Принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 – 32-часовой курс обучения;

3) руководители структурных подразделений банка проходят обучение по одной из программ, определяемых руководством отдела (на курсах, семинарах, в институте повышения квалификации, либо стажируются в России или за рубежом);

4) все работники банка проходят инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

Остальные виды обучения сотрудников определяются руководителями подразделений на основе ежегодных планов повышения квалификации.

Вновь принимаемые сотрудники проходят двухдневный курс обучения. В ходе обучения рассматриваются история создания Банка, ее управленческий состав, изучается ассортимент банковских услуг. Преподается программа потребительского кредитования и формирования банковской документации.

В целях качественного обслуживания клиентов, а соответственно формирования положительного имиджа банка, персонал обязан расти. С этой целью специалистами по обучению персонала Банка проводятся следующие меры. Раз в 6 месяцев для специалистов Банка в Институте повышения квалификации РМЦПК проводятся тренинги эффективных продаж. В ходе тренинга разбираются методы стимулирования продаж, работа с возражениями, способы привлечения новых клиентов Банка, разбираются ошибки сотрудников, возникающие в ходе работы.

Кроме этого, для дистанционного обучения сотрудников Банка, существует сайт «Портал обучения». С помощью Портала можно проходить электронное обучение, повышать свою квалификацию, получать необходимую справочную информацию, общаться в форумах. Кроме того, можно поучаствовать во всевозможных банковских опросах, писать тесты, найти необходимые документы, на портале хранятся личные данные всех сотрудников, проходящих обучение.

Раз в месяц специалисты обязаны проходить на данном портале тесты на знание банковских продуктов, техники продаж, знание других сфер деятельности Банка.

Раз в квартал на Портале обучения проводится квалификационный тест для банковских специалистов «Мастер и Профи», от результатов которого зависит уровень сотрудника.

Постоянный профессиональный рост сотрудников, их участие в тренингах, семинарах и конкурсах не только создает имя сотруднику, но и поддерживает репутацию банка на должном уровне.

2.2.6 Мотивация

С позиции стратегии, направленной на формирование сильного банка, центральным вопросом является вопрос о мотивации к труду, заинтересованности банковского персонала в эффективной работе. Менеджмент и маркетинг, высокопроизводительный труд могут состояться на деле только тогда, когда решен именно этот вопрос.

Политика мотивации в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» нацелена на расширение сотрудничества персонала с руководством для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает сотрудников к развитию потенциальных способностей, более интенсивной и продуктивной работе, творческому отношению к труду.

При рассмотрении мотивации в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать, и усиливают его действия.

На предприятии используется простая и общепринятая система мотивации через материальное и моральное стимулирование.

Заработная плата определяется конечными результатами труда сотрудника, его личным вкладом, и в размерах не ограничивается. Компанией используется форма оплаты труда — «за квалификацию». Эта форма характеризуется тем, что уровень оплаты определяется знаниями и умениями сотрудников, широтой и разнообразием их профессиональных навыков. В ее основе - почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением квалификации сотрудником как в рамках основных должностных обязанностей, так и при освоении других видов деятельности. Ее преимуществом является возрастание самооценки работников, уменьшение рутинности процесса труда и степени гибкости рабочей силы на предприятии, когда отсутствующего специалиста может легко заменить кто-то из его коллег. Для того чтобы эта система работала, руководство предоставляет работникам возможности для подготовки и повышения квалификации, а также определяет методы объективной оценки уровня их квалификации.

В структуру вознаграждения специалистов ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк», компенсирующего их трудовой вклад, входят следующие компоненты:

1) Банком обеспечивается фиксированный минимальный оклад согласно квалификации сотрудника;

2) надбавки и премии за результативность труда, выполнение плана продаж банковских продуктов;

3) социальные выплаты, включающие ряд добровольных услуг (обязательное, добровольное медицинское страхование, детские сады, путевки в детские лагеря отдыха и т. п.).

Таблица 2.6

Динамика заработной платы ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

2007

2008

2009

т.р.

Структура %

т.р.

Структура %

т.р.

Структура %

Всего

в т.ч.

32955,8

100

33648,7

100

33070,7

100

руководители

8439,5

25,6

8994, 7

26,7

8895

26,9

специалисты

17968

54,5

18056,4

53,7

18099,9

54,7

Рабочие и обслуживающий персонал

6548,3

19,9

6597,6

19,6

6075,8

18,4

Динамика заработной платы показала: происходит незначительный рост заработной платы руководителей и специалистов, заработная плата рабочих и обслуживающего персонала имеет отрицательную динамику. Это говорит о неэффективной системе материального стимулирования.

Кроме ценовых методов мотивации в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» уделяется особое внимание социально-психологическим методам. На предприятии проводятся мероприятии, направленные на формирование корпоративного духа, а так же на укрепление психологии команды.

1) традиция отмечать день открытия филиала Банка;

2) символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой (ручек, календа­рей больших и малых форматов, папок, бланков и др.);

3) присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности;

4) признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству банка, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат;

5) награждение работников за особые трудовые заслуги почетными грамотами, присвоение почетных званий и званий лучших по данной профессии, объявление благодарности;

6) работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются преимущества и льготы в области социально-культурного обслуживания, при продвижении по служебной лестнице;

7) морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.

ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» разрабатывают эффективную систему премирования, предоставляют разнообразные льготы своим сотрудникам.

Всем сотрудникам предоставляется социальный пакет:

– оплату больничных листов;

– выплату пособий по временной нетрудоспособности в случаях, предусмотренных законом;

– оплата очередных отпусков в течение года;

– работа по трудовой книжке (стаж);

– выходное пособие при прекращении трудового договора;

Для всех категорий работников предусмотрены денежные штрафы за следующие нарушения:

– появление на работе в нетрезвом состоянии, в состоянии наркотического или токсического опьянения, употребление в рабочее время наркотиков или спиртных напитков, включая пиво;

– совершение по месту работы хищения имущества фирмы, в том числе мелкого;

– установление факта умышленного искажения отчетности;

В случаях злостного нарушения дисциплины объявляется выговор, при наличии трех строгих выговоров сотрудник увольняется без выходного пособия.

С целью оценки уровня мотивации на предприятии был проведен тест на удовлетворенность работой персонала. В данном тесте предлагалось ответить на 14 вопросов, связанных с характеристикой ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк», условий работы и другими аспектами рабочей деятельности.

Необходимо было оценить каждый вопрос по пятибалльной шкале от "вполне удовлетворен" - 1 до "крайне не удовлетворен" - 5. Результаты по всем респондентам сведены в таблицы 5.3.1, 2, 3.


Таблица 2.7

Результаты анкетирования в организации в целом

Высказывания

Вполне удов-н, %

Удов-н, %

Не вполне удов-н, %

Не удов-н, %

Крайне не удов-н, %

в целом организацией, где вы работаете

20

40

40

0

0

физическими условиями работы

40

0

60

0

0

работой в целом

20

20

20

40

0

слаженностью действий ваших коллег между собой

20

40

40

0

0

стилем руководства начальника в целом

0

40

60

0

0

профессиональной компетентностью руководителя

0

60

40

0

0

з/пл в соответствии вашим трудозатратам

0

20

60

20

0

з/пл в сравнении с тем, что за такую же работу платят в другом банке

0

0

80

20

0

вашим профессиональным ростом

0

40

20

20

20

вашими возможностями профессионального продвижения

0

40

40

0

20

что на этой работе вы можете использовать все знания

20

60

0

20

0

требованиями работы к интеллекту человека

20

60

0

20

0

длительностью рабочего дня

40

40

20

0

0

В какой степени: работой повлияла бы на ваше решение устроиться на работу еще раз

20

20

40

20

0

Таблица 2.7 отражает степень удовлетворенности по конкретным критериям. Близкие мнение выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя, стиль руководства. Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы по сравнению с другим банком. Но есть и респонденты, которые крайне неудовлетворенны будущим карьерным ростом.

2.2.7 Аттестация

В целях улучшения подбора, расстановки и воспитания кадров, повышения их деловой квалификации, качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработанной платы с результатами труда ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» проводят аттестацию руководящих работников и специалистов.

Аттестации проводятся в установленные сроки в соответствии с графиками, утвержденными руководителями предприятия. Аттестации не подлежат руководящие работники, которых назначают и освобождают от должностей вышестоящие органы. Не включаются в очередную аттестацию лица, проработавшие в организации в данной должности менее одного года.

Процесс аттестации в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» делится на 4 основных этапа.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Аттестации проводится на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности создается экспертная группа. В ее состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, 1-2 специалиста этого подразделения, сотрудник кадровой службы. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется руководителем аттестуемого и представителем кадровой службы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Следующий этап принятие решений по результатам аттестации, где формулируется заключение с учетом:

1) выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя;

2) оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

3) оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

4) мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

5) сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

6) мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, знание банковских продуктов. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Общая результирующая оценка аттестации, проведенной в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» в марте 2009 года, выглядит следующим образом.

1) Не участвовали в аттестации – 78 чел. (4 чел. – в отпуске по уходу за ребенком, 74 чел. – период работы на предприятии менее 1 года)

2) Прошли аттестацию – 146 чел., из них:

– аттестованы - 132 чел.;

– аттестованы с условием устранения недостатков -9 чел.;

– не аттестованы – 2 чел.;

– зачислены в резерв на выдвижение – 15 чел

Результаты аттестации позволяют руководству ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

Таким образом, аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

2.3 Существующие проблемы в кадровой политике банка

Основные сложности в деятельности ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»:

1) Тенденция к увеличению текучести кадров;

2) Низкая материальная мотивация сотрудников;

3) Отсутствие наставничества при принятии на работу новых сотрудников;

4) Отсутствие перспектив развития карьерного роста.

Рассмотрим более подробно каждую из проблем.

Высокая текучесть кадров в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» объясняется снижением доходности финансового рынка, появлением более доходных сфер применения финансового капитала, его перераспределением в пользу других отраслей, в частности, начинающего подниматься промышленного сектора. Перераспределение финансового капитала приводит к перераспределению и человеческого капитала, что на практике выражается в уходе из банковского сектора лучших специалистов и управленцев. При определенной справедливости утверждения о перераспределении человеческого капитала стоит заметить, что большинство специалистов, увольняющихся из банка, все же остаются в банковской сфере, переходя в банки-конкуренты.

Еще одной важной особенностью, оказывающей влияние на текучесть персонала в банках, являются значительные отличия в уровнях и формах оплаты труда, а также в содержании так называемых "соцпакетов". В банках разной величины, отраслевой направленности, эти критерии значительно различаются, что позволяет специалистам постоянно находить более выгодные предложения и переходить на работу в другие банки.

Высокий уровень текучести сохраняется еще и потому, что руководство «Хоум Кредит энд Финанс Банк» не рассматривает текучесть персонала как проблему. Оправдывается это различными соображениями. Первое из них заключается в том, что "незаменимых людей не существует". Само по себе это верно, но полноценную замену надо еще найти. Другой довод тоже отчасти справедлив. Есть ли смысл пытаться сдерживать текучесть, наращивая при этом затраты на персонал, если через некоторое время сотрудники все равно уволятся, и потраченные усилия и средства пропадут даром? Отвечая на этот вопрос отрицательно, получается замкнутый круг, который рано или поздно необходимо разорвать.

Наиболее отрицательным последствием текучести кадров является то, что с перемещением в другой банк конкретного сотрудника будут не только потеряны вложенные средства, но эти же средства начнут приносить отдачу уже конкуренту, оборачиваясь против инвестора. С уходом одних сотрудников возрастает нагрузка на оставшихся. Возникает опасность "цепной реакции", когда перераспределение должностных обязанностей становится причиной распада трудового коллектива и остановки целых участков работы. Возрастает нагрузка не только на сотрудников подразделения, где работал уволившийся сотрудник, но и на сотрудников подразделений, технологически связанных с первым.

Политика входа человека в компанию является еще одной проблемой кадровой политики ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк». Прежде всего, она связана с тем, что отсутствует наставничество при адаптации на новом месте принятых сотрудников. Что в свою очередь приводит к появлению психологического барьера входа в коллектив, неуверенности на рабочем месте вследствие отсутствия практики, неотработанной системы действий.

Серьезной проблемой кадровой политики банка является неэффективная система оплаты труда. Это приводит к ухудшению результатов труда. Однако главное все же не это, а обеспечение высокой заработной платы персоналу. Банк, стремящийся к формированию сильного кадрового потенциала, должен платить сотрудникам высокую заработную плату. Никто не пойдет на другую работу, если в банке создана необходимая атмосфера и обеспечена высокая оплата труда. Каждый будет держаться за такую работу, стремиться лучше работать, потому что знает, что он будет достаточно вознагражден за свой труд.

Уровень образования работников зачастую не дает им возможности двигаться верх по карьерной лестнице. Отсюда можно выявить такую проблему как отсутствие перспективы развития карьерного роста.


Глава 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ КОМПАНИИ ООО «ХОУМ КРЕДИТ ЭНД ФИНАНС БАНК»

Комплекс рекомендаций по совершенствованию всей системы управления персоналом в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» призван привести к существенным улучшениям как в организационном плане и социальной среде, так и в целом, к положительному экономическому эффекту в деятельности предприятия.

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

1) неконкурентоспособные ставки оплаты;

2) несправедливая структура оплаты;

3) продолжительные или неудобные часы работы;

4) отсутствие возможности для продвижения, развития опыта, карьерного роста;

5) неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

6) работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

7) прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

– Неконкурентоспособные ставки оплаты.

Предлагаем провести или заказать исследование заработных плат, сравнить полученные данные с данными Банка. Пересмотреть ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.

Рекомендуется также провести или заказать аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

– Несправедливая структура оплаты труда.

Необходимо пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления рациональных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок».

– Неадекватные меры по введению в должность.

По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Рекомендуем проанализировать, каким образом в банке работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострить внимание на адаптации кредитных специалист и редких специалистов высокой квалификации.

Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).

«Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: рекомендуется пересмотреть кадровую политику в этой области, смягчить свое отношение к сотрудникам (если возможно).

Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего ее персонала.

– Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.

Предлагаем найти причины таких событий в компании, насколько это было оправдано. Известно, что с такой динамикой в очередной раз набора персонала после очередного сокращения вряд ли наберется квалифицированный штат специалистов.

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

Сформируем методы приведения уровня текучести к приемлемому значению:

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению рекомендуем представить через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Всю деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде последовательных стадий.

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

1) Стадия. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? При определении высокого уровня текучести следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2) Стадия. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные.

3) Стадия. Определение причин текучести кадров. Одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

В рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» рекомендуем провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей руководства банка будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, отдел кадров, менеджер по персоналу и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями, возможно, провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

4) Стадия. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной). Преимущества - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал.

Это позволит:

снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

сохранить положительный имидж компании;

остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

5) Стадия. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

В заключении хотелось бы отметить, что с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда, для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение обозначенных вопросов возможно переложить на специализированные кадровые агентства. Однако важно показать следующее: предлагаемый порядок деятельности прежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службы банка и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы.

Мероприятия по улучшению материальной мотивации сотрудников ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк».

Одним из основных факторов материального стимулирования персонала является оплата труда. Оплата труда в Банке может быть усовершенствована следующими способами: так как работа в банке носит сезонный характер и заработная плата зависит от уровня продаж и плана продаж – она является нестабильной. В связи с этим для обеспечения стабильности рекомендуем перейти с формы оплаты труда - «за квалификацию» на окладную систему. Окладная система довольно статична. В большинстве случаев работник, «добравшийся» до определенного оклада, получает его вне зависимости от интенсивности и качества работы. Амбициозные сотрудники, видящие для себя перспективы роста, будут при этом самостоятельно ставить себе «высокую планку». Основная же масса предпочтет комфортный режим работы. Окладная система удовлетворительно работает на предприятиях с низкой динамикой рынка к какой собственно относится сфера банковского бизнеса и традиционно стабильной культурой труда. В дополнение к окладу рекомендуется выплачивать премии за выполнение плана продаж банковских услуг, выполнение качественных показателей, бонусы за выполнение правил внутреннего трудового распорядка.

Рекомендации по адаптации персонала методом наставничества.

Особое значение приобретает вопрос выбора наставника. Очевидно, что не каждый сотрудник организации подходит под эту роль. Прежде всего, будущий наставник должен иметь опыт работы в организации не менее двух лет. Такое условие возникает в связи с необходимостью гарантировать полное усвоение организационных правил и ценностей самим наставником. Только в этом случае компания может переложить на наставника функцию «транслятора» организационной культуры. Помимо этого наставник должен быть признанным профессионалом в своей области. Это позволит существенно сократить сроки профессиональной адаптации новичков и повысить ее качество. Следующее важное условие успешности работы наставника - наличие сильной мотивации к оказанию помощи другим в их развитии. Так как наставничество включает элементы педагогического воздействия, сам наставник должен иметь склонность к опеканию и воспитанию других.

При применении метода наставничества организация, обучаемы и сам наставник получают:

1) помощь и поддержка. В рамках системы наставничества сотрудники будут брать на себя ответственность за собственную учебу и повышение профессионального уровня. Основное, приобретение новичка - это помощь и поддержка, которые он получает в течение всего процесса наставничества;

2) лучшее понимание всесторонней деятельности организации. Обучаемые ООО «ХКФ Банк» смогут быстрее вникнуть в особенности функционирования новой организации и понять ее структуру;

3) развитие личных качеств. Взаимоотношения «наставник - новичок» могут оказывать положительное воздействие на такие качества, как уверенность в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и способностей;

4) усвоение чужого опыта. Развитие навыков и умений за счет усвоения чужого опыта - одно из главных приобретений обучаемого;

5) ускорение развития карьеры. Более быстрая адаптация и вхождение в профессию стимулируют развитие карьеры новичка;

6) уменьшение вероятности конфликтов. Вхождение в новую организацию часто сопровождается разнообразными конфликтами с коллегами или руководством в связи с плохим знанием тех или иных реалий работы. Наставник помогает успешно преодолеть все эти проблемы и избежать возникновения конфликтов;

7) снижение психологического напряжения. В среднем первые два месяца все новички испытывают сильный психологический стресс. Помощь и поддержка наставника позволяет существенно снизить степень психологического напряжения за счет возникновения чувства «востребованности» и «защищенности».

Приобретения наставника:

1) активное участие в развитии своей команды;

2) повышение авторитета и статуса в команде;

3) рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения новых функций;

4) личное саморазвитие. Наставник также получает новые знания, навыки и умения в процессе выполнения своих функций.

Приобретения организации:

1) более подготовленные кадры. Наставничество - это, прежде всего обучение и передача опыта, а эффективная учеба ведет к эффективности выполнения задач. И это не только повышает профессиональные навыки, но и повышает мотивацию;

2) повышение культурного уровня организации. Наставничество (особенно если оно является частью плана по адаптации новичков, который охватывает всю организацию) вводит в действие новые каналы взаимоотношений, как по вертикали, так и по горизонтали;

3) более эффективная подготовка руководящих кадров;

4) формирование положительного отношения к обучению;

5) уменьшение времени, необходимого для адаптации нового сотрудника (это относится к персоналу на всех иерархических ступенях).

Деятельность по наставничеству достаточно хорошо структурирована и образует часть политики организации по развитию человеческих ресурсов.

Хорошо продуманная и соответствующим образом подготовленная программа наставничества будет усиливать результативность программ развития человеческих ресурсов и позволит объективно всесторонне оценить всех сотрудников.

Мероприятия по улучшению карьерного роста сотрудников ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк».

Уровень образования работников зачастую не дает им возможности двигаться верх по карьерной лестнице. Отсюда можно выявить такую проблему как отсутствие перспективы развития карьерного роста. Уровень образования сотрудников рекомендуем поднять следующими способами:

Прежде всего, рекомендуем создание специализированных подразделений – учебного центра или отдела по подготовке кадров.

Серьезным фактором успешного развития кадровой работы банка является создание банковского обучающего центра. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе банка. Семинары, тренинги не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

Примерный спектр услуг банковского учебного центра может быть следующим:

1) осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по компьютерной подготовке.

2) определение (совместно с руководителями подразделений банка) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;

3) регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

4) инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям;

5) информационное обеспечение сотрудников.

Для повышения эффективности системы профессионального обучения администрация банка, руководители подразделений и служба персонала должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого рекомендуем разработать методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

1) возможность для специалиста сохранить работу в банке, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;

2) стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате;

3) интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной банковской профессии;

4) желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность в банке.

Качественное решение проблемы повышения квалификации предполагает обучение не отдельных сотрудников подразделения, а, желательно, всего подразделения. В противном случае теряется эффект от обучения отдельных групп и сотрудников. В крайнем случае, должна составляться группа людей (критическая масса обучаемых), повышение квалификации которых положительно повлияет на профессионализм подразделения в целом.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

В современных условиях, когда ускоренное социально-экономическое развитие страны резко оборвал экономический кризис, когда огромное количество предприятий будут направлены «на прочность», управление персоналом приобретает особую значимость. На рынок выброшено огромное количество рабочей силы различной квалификации и умелая кадровая политика, планирование, отбор и набор кадров могут на послекризисном этапе вывести компанию на качественный иной уровень. Сформированная таким образом команда, направленная на достижение поставленных целей, будет представлять собой кадры новой формации, адаптированные к политическим, экономическим и социальным реалиям и потребностям.

Главное, что составляет сущность управления персоналом – это системное, планомерно-организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

Были изучены теоретические основы дисциплины управления персоналом, были изучены понятия термина «Управление персоналом», сущность, цели и задачи дисциплины. По итогам исследования, проведенного в этой части дипломной работы, были сделаны следующие выводы:

«Управление персоналом» - это процесс воздействия организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальных методов, направленных на достижение определенных целей.

В управлении персоналом выделяют основные функции:

– Планирование;

– Найм и отбор персонала;

– Адаптация;

– Мотивация;

– Аттестация;

– Обучение и развитие.

Были детально изучены объект и предмет исследования. Была проанализирована деловая среда предприятия, система управления персоналом по основным функциям, проведен анализ основных показателей состава использования персонала. Были сделаны выводы:

Кадровая политика ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» нацелена, прежде всего, на формирование коллектива, способного качественно выполнять свои трудовые функции. Для достижения этой цели ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» планомерно проводит работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и расстановки кадров, развитие возможностей для профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников.

Анализ показателей управления персоналом показал, что численность работников в период 2007 – 2010гг. увеличилась на 46 человек и составляет 243 человека. Среднемесячная зарплата руководителей и специалистов с 2007 г. по 2008 г. повысилась на 692,9 тыс. руб., а с 2008 г. по 2009 г. уменьшилась на 578,2 тыс. руб. Анализ текучести кадров показал, что уволенных по собственному желанию в период 2007 - 2009 гг. увеличилось с 6,5 % в 2007г., 14, 3 % в 2008 г. до 9,8% в 2009г. соответственно. Количество принятых в 2009 году увеличилось на 9,3%. Средний стаж работы в компании – руководителей 6,3лет, специалистов – 2,7лет.

Проанализировав сложившуюся ситуацию в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» выяснили, что основной проблемой кадровой политики Банка является текучесть кадров, вызванная низкой заработной платой; нестабильным положением работника в Банке, длительной адаптацией; отсутствием перспективы карьерного роста.

Для того, чтобы работник закрепился на рабочем месте необходимо обратить внимание руководителям на некоторые нюансы данного вопроса.

Во-первых, экономический аспект. Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование.

Во-вторых, психологический аспект. То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте, его способность адаптироваться к новым условиям труда.

В-третьих, социальный аспект. Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его возможность самореализоваться, расти по карьерной лестнице.

На основе изученного материала был составлен комплекс рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк».

Основные положения, теоретические выводы и практические предложения, представленные в исследовании, нацелены на повышение эффективности системы управления персонала ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк». Вклад данного исследования состоит в повышении конкурентоспособности ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» и эффективности его функционирования в условиях современной экономики.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1) Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации. М., 2005.- 402 с.

2) Базаров Т. Ю. Управление персоналом. - М.: Академия, 2005. – 358с.

3) Веснин В.Р.Управление персоналом. Теория и практика. – М: Проспект, 2006. – 365 с.

4) Журавлев А.Г. Управленческий труд и эффективность общественного производства./ Науч.ред. О.Н. Пашкевич. Минск: Наука и техника, 2010, - с.87

5) Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: «Дело», 2003. – 564 с.

6) Китов А.И. Экономическая психология. М.: 2007, с.41

7) Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. – 198 с.

8) Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. // Управление персоналом. – 2008.- №7.

9) Магура М.И. Создание системы управления персоналом организации.//Управление кадрами, 2007, № 7.- с.16

10) Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. М.: МГУ, 2007, -с.95-96

11) Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – Москва – Новосибирск: «ИНФРА – М», 2007. – 210 с.

12) Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2006. – 285 с.

13) Тараненко В.А. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала. – К.: Ника-Центр, 2007. – 256 с.

14) Удальцова М. В., Аверченко Л.К. Социология и психология управления: Учебное пособие. - Новосибирск: «Сибирское соглашение», 2009. – 411 с.

15) Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002, - 548 с.

16) Фигунов Э.Б. Статистическое измерение интенсификации производства.//Вестник статистики, 2003, №10, с. 10

17) Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации, М.: “Бизнес-школа “Интел-Синтез“, 2007, - .295 с.

18) Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 196 с.

19) Эсаулова И.А. Управление персоналом. Учебное пособие для студентов заочного отделения направления «Менеджмент». – Пермь, 2004. – 36 с.

20) Эсаулова И.А. Управление человеческими ресурсами организации. Учебное пособие/Перм. гос. тех. ун-т. – Пермь, 2006. – 43 с.


ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1


[1] Базаров Т. Ю. Управление персоналом. - М.: Академия, 2005. – 198 с.

[2] Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации. М., 2005. – 85 с.

[3] Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2006. – 123 с.

[4] Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: МГУ, 2007. -95 с.

[5] Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. – 198 с.

[6] Тараненко В.А. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Ника-Центр, 2007. – 165 с.

[7] Веснин В.Р.Управление персоналом. Теория и практика. – М: Проспект, 2006. – 79 с.

[8] Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: «Дело», 2003. – 278 с.

[9] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 81 с.

[10] Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – Москва – Новосибирск: «ИНФРА – М», 2007. – 80 с.

[11] Удальцова М. В., Аверченко Л.К. Социология и психология управления: Учебное пособие. - Новосибирск: «Сибирское соглашение», 2009. – 215 с.

[12] Китов А.И. Экономическая психология. М.: 2007. – 41 с.

[13] Журавлев А.Г. Управленческий труд и эффективность общественного производства./ Науч. ред. О.Н. Пашкевич. Минск: Наука и техника, 2010. – 87 с.

[14] Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: МГУ, 2007. – 95 с.

[15] Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: «Дело», 2003. - 276 с.

[16] Фигунов Э.Б. Статистическое измерение интенсификации производства.//Вестник статистики, 2003, №10, с. 10

[17] Магура М.И. Создание системы управления персоналом организации.//Управление кадрами, 2007, № 7.- с.16