регистрация / вход

Формирование организационной структуры предприятия как реализация стратегии развития

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное агентство по образованию Российский Государственный Социальный Университет

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Российский Государственный Социальный Университет

__________________________________________________________________

филиал в г. Электростали

специальность: «Социальная работа»

Курсовая работа

по дисциплине:

«Стратегический и инновационный менеджмент »

на тему:

«Формирование организационной структуры предприятия как реализация стратегии развития»

Выполнила:

Студентка 5 курса

Научный руководитель:

к.фил.н., Костромина Е.А.

Электросталь,

2007 г.

Содержание.

Введение. 3

Глава 1. Теоретические основы проектирования структуры организации. 5

1.1. Проектирование организации как стратегическая функция. 5

1.2. Организационная структура: понятие, классификация основных видов и типов. 11

Глава 2. Состояние организационной структуры организации (на примере Кадрового агентства «Адамант»). 19

2.1. Кадровое агентство «Адамант»: основные характеристики объекта. 19

2.2. Структура организации и ее особенности. 26

Глава 3. Совершенствование организационной структуры. 30

3.1. Анализ эффективности существующей организационной структуры. 30

3.2. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры. 34

Заключение. 37

Глоссарий. 39

Список использованной литературы. 42

Введение.

Актуальность исследования. Глубокие социально-экономические изменения, развитие демократизации, изменение социальных ценностей, стремление людей к участию в управлении производством, а также возрастающие сложность и взаимозависимость организаций и окружающей среды приводят к пониманию, что выработка плодотворных идей и предложений о перспективах развития организации не является специальной прерогативой его руководителей или профессиональных плановиков. Более того, необходимо создать такую систему управления, которая использовала бы знания, умения и навыки работников всех уровней и подразделений организации. Одновременно этой системе должна быть адекватна организационная структура управления фирмы. Это – непременное условие эффективности стратегического управления.

Среди множества возможных типов при проектировании или реорганизации структуры фирмы необходимо выбрать форму, оптимально соответствующую средовым, технологическим и стратегическим факторам.

Объектом исследования данной работы выступает многообразие форм организационных структур.

Предметом – процесс выбора и формирования организационной структуры в зависимости от выбранной стратегии развития организации и основополагающих аспектов ее функционирования.

Цель работы заключается в разработке проекта реорганизации организационной структуры конкретной фирмы в соответствии с предполагаемыми изменениями в стратегии.

Основные задачи:

1. Изучить общепризнанные факторы формирования организационной структуры.

2. Рассмотреть базовые формы организационных структур, проанализировать их достоинства и недостатки.

3. Создать общий портрет реорганизуемой фирмы.

4. Проанализировать структуру и деятельность фирмы, очертив круг основных проблем функционирования.

5. Изучить методы оценки эффективности организационных структур

6. Предложить проект реорганизационных мероприятий в целях привидения организационной структуры в соответствие со стратегией развития фирмы.

Гипотеза исследования: организационная структура должна быть приведена в соответствие с целями и функциями организации.

Теоретическая база исследования представлена трудами отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в области теории управления и стратегического менеджмента.

Эмпирической основой исследования служит ткущая информация о деятельности Кадрового агентства «Адамант».

Практическая значимость . Выводы и рекомендации, сделанные в ходе работы, будут полезны организации для оптимизации своей деятельности.

Глава 1. Теоретические основы проектирования структуры организации.

1.1. Проектирование организации как стратегическая функция.

Радикальные изменения, происходящие в сфере производственных отношений, приведшие к существенному возрастанию организационного фактора, придают особую важность формирования организационной структуры или, иначе говоря, организационному проектированию. На сегодня любые организационные нововведения структурного и процессного характера являются, прежде всего, продуктами организационного проектирования.

Отечественные и зарубежные ученые по-разному определяют организационное проектирование. Однако различные точки зрения абсолютно не противоречат друг другу.

По мнению А.А. Радугина, организационное проектирование – процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами организации и ее стратегией, которое приводит к успеху. Организационное проектирование – это процесс, который носит дискретный характер и имеет множество направлений развития[1] .

О.С. Виханский, А.И. Наумов отмечают, что организационное развитие должно учитывать не только изменение внутренних факторов, но также состояние и развитие внешней среды организации. Таким образом, структура организации носит ситуационный характер и модифицируется при изменении ситуации[2] . Дж. Гелберт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, которые оказывают влияние на этот процесс, по многочисленным исследованиям, носят ситуационный характер[3] .

Б.З. Мильнер в свей книге «Теория управления» дает следующее определение: «Организационное проектирование как функция организации состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности»[4] . При проектировании организационных структур необходимо использовать системный подход, предполагающий учет внешних и внутренних факторов окружения организации таких как:

¾ состояние внешней среды;

¾ технология работы в организации;

¾ стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

¾ поведение работников;

¾ размер.

Рисунок 1. Системный подход в организационном проектировании

Нередко отличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя по отношению к организации среда состоит из общего и непосредственного окружения.

Руководители должны постоянно анализировать текущую и, желательно, будущую расстановку сил в общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений организации институты непосредственного соприкосновения.

Первым шагом при проектировании организации является определение институтов внешней среды, что помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредником» из внешней среды. Следующим шагов можно назвать оценку характеристик этих институтов и их относительной важности для организации. Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияют на проектирование организации. Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование.

Под технологией понимаются действия работника, материалы, оборудование, а также способы, которые он использует для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям:

¾ разделение труда;

¾ группировка работ, т.е. создание подразделений.

Английский ученый Д.Вудворт одной из первых установила зависимость между технологией и организационным проектированием. В зависимости от типа технологии организационные структуры разделяются на несколько типов. С увеличением технологической сложности возрастают число уровней управления и организационная пирамида. Организации, характеризующиеся наибольшей сложностью и наименьшей сложностью технологий, имеют тенденцию к более органическим проектам, а организации, использующие технологии средней степени сложности, предпочитают более механистические проекты[5] .

В 1962 г. А. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связанно с проектированием новой организационной структуры. Отказ от перепроектирования приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.

Рисунок 2. Связь организационного проектирования со стратегией фирмы

Позже, в 1977 г., Дж. Гелбрейт со своими коллегами определил элементы современного организационного проектирования, а также влияние на дизайн организации и влияние дизайна на стратегию организации[6] .

Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении проектирования организации. Рассмотрим три возможные области стратегического выбора.

Первая касается идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизация и децентрализация.

Вторая имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться. Если у организации имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах.

Третья область стратегического выбора – это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход кампании с целью размещения производства или продажи продукции за рамками национальных границ потребует учета при проектировании ее организационной системы, учета факторов интернационализации и глобализации в бизнесе.

Влияние стратегий на дизайн организации может быть проиллюстрировано следующей схемой.

Рисунок 3. Влияние стратегии на структуру организации

При проектировании необходимо учитывать потребности, интересы, установки, уровень квалификации, мотивации и дисциплинированности работников.

Размер организации оказывает определенное влияние на организационную структуру. Он влияет на ее проект следующим образом: когда организации становятся крупнее, то они нуждаются в более сложных проектах.

Таким образом, роль стратегии, окружения, технологии и размера является центральной при принятии большинства решений организационного проектирования.

1.2. Организационная структура: понятие, классификация основных видов и типов.

Термин «организация» происходит от французского слова organisation и в наиболее общем виде означает строение, устройство чего-либо[7] . В менеджменте это понятие обычно используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей и на основе определенной структуры.

Понятие «структура» латинского происхождения и обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организации, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организации, социальных общностей.

Как любое сложное образование, организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей, то есть имеет определенную структуру. Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределении между ними прав и ответственности. «Наилучшая» структура – это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Взаимодействие на уровне «подразделение – подразделение» или «группа – группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации. Рассмотрим три наиболее известных типа организационной структуры: традиционную, дивизиональную, или отделенческую и матричную[8] .

Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.

Рисунок 4. Традиционная организационная структура.

Основными преимуществами подобных структур являются:

¾ стимулирование деловой и профессиональной специализации;

¾ высокая производственная реакция организации, т.к. она построена на узкой специализации производства и квалификации специалистов;

¾ уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

¾ улучшение координации деятельности в функциональных областях.

Тем не менее, несмотря на широкое распространение линейно-функциональных структур, необходимо отметить их существенные недостатки:

¾ размывание разработанной стратегии организации: подразделения могут ставить свои собственные цели выше целей организации;

¾ отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

¾ резкое увеличение объема работы руководителя и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;

¾ чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

¾ слабая инновационная и предпринимательская реакция организации;

¾ неадекватное реагирование на требования внешней среды;

¾ замедление передачи информации.

Подобные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Достоинства системы проявляются в организациях с массовым или крупносерийным производством, выпускающих достаточно ограниченную номенклатуру продукции, при этом действующих в стабильной внешней среде.

Дивизиональная структура организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций. Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Структурирование организации по отделениям производится по трем принципам: продуктовому (с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг), по ориентации на конкретного потребителя, по региональному (в зависимости от обслуживаемых территорий).

В качестве преимуществ дивизиональных структур можно назвать:

¾ использование дивизиональных структур позволяет организации уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная организация, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

¾ этот вид организационной структуры ориентирует на достижение конечного результата деятельности организации (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей конкретного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);

¾ уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена; отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство организации концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

¾ децентрализация принятия оперативных управленческих решений;улучшение коммуникаций;

¾ развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Рисунок 5. Дивизиональная организационная структура

В то же время нужно отметить ряд недостатков подобных структур:

¾ противопоставление целей отделений общим целям развития организации;

¾ затруднение осуществления контроля сверху донизу;

¾ возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур;

¾ многоуровневая иерархия в рамках самих дивизионов, действие всех недостатков линейно-функциональных структур;

¾ увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

¾ возможность возникновения конфликтов между подразделениями, в частности в случае дефицита централизованно распределяемых ресурсов.

В известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

Матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно – функциональной и продуктовой. Основной задачей руководства в этих условиях становиться поддержание баланса между двумя структурами. При такой организационной структуре вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурами организации; горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

Рисунок 6. Матричная организационная структура

Достоинства матричной структуры:

¾ преодоление внутриорганизационных барьеров без сдерживания при этом развития функциональной специализации;

¾ достижение большей гибкости и скоординированности работ, лучшее реагирование на изменения внешней среды;

¾ сокращение нагрузки на руководителей высшего звена управления путем передачи полномочий принятия решения на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

¾ получение высококачественных результатов по большому числу проектов, программ, продуктов;

¾ интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых проектов, программ.

Разработка матричных структур часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется практически. Недостатки матричных структур:

¾ громоздкость и дороговизна не только в период внедрения, но и в эксплуатации;

¾ сложность структуры для практической реализации;

¾ наличие трудности и неясности процесса функционирования;

¾ подрыв принципа единоначалия, что приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, создается напряжение в отношениях между членами трудового коллектива организации;

¾ тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

¾ неэффективность в кризисные периоды;

¾ отсутствие полноценного контроля уровней управления;

¾ частичное дублирование функций;

¾ нарушение традиционной системы взаимосвязей между подразделениями.

Таковы основные типы организационных структур. В настоящее время существует множество модификаций, формирующихся в процессе адаптации организации к конкретным условиям (внешней среды, технологии, внутренней среды).

Выводы по первой главе.

При проектировании организационных структур необходимо использовать системный подход, предполагающий учет внешних и внутренних факторов окружения организации. Со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связанно с проектированием новой организационной структуры. Поэтому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой.

При проектировании структуры организации возможно использование таких структур как линейно-функциональная, дивизионная, матричная. Первая является наиболее распространенной и позволяет достаточно рационально организовывать деятельность небольших фирм. В случае расширения производства и наличия обособленных подразделений рекомендуется более сложная дивизиональная структура. Матричная структура целесообразна в том случае, когда организация занимается выполнением различных проектов. Однако данную структуру трудно реализовать на практике. Таким образом, все рассмотренные модели имеют свои преимущества и недостатки, выбор подходящего варианта должен осуществляться на основе анализа реальных условий функционирования организации.


Глава 2. Состояние организационной структуры организации (на примере Кадрового агентства «Адамант»).

2.1. Кадровое агентство «Адамант»: основные характеристики объекта.

Компания "АДАМАНТ кадровый центр" с 2002 года предлагает услуги по подбору персонала высшего и среднего звена в разных отраслях рынка. С первых дней существования компании во главу угла поставлено качество обслуживания заказчиков. Для предложения высокого стандарта сервиса сформирована команда профессионалов, разработана и отточена технология деятельности, на вооружение взят опыт Европейских стандартов в области НR[9] .

Центр оперативно осуществляет заказ любой сложности, что достигается путем дифференциации подразделений – департаментов, обслуживающих разные сегменты рынка (см. Приложение №1 «Организационная структура кадрового центра «Адамант»). Контролируются все этапы предоставления услуг. Кадровый центр с большим желанием идет на встречу запросам клиентов, неизменно гарантируя результат. Руководство компанией осуществляют топ-менеджеры, имеющие за плечами годы работы на рынке услуг по подбору персонала. В процесс функционирования организации постоянно внедряются инновации: от прогрессивных систем мотивации персонала до программного обеспечения, позволяющего оперативно обрабатывать заказы любой сложности.

Миссия «АДАМАНТА»: увеличение капитализации бизнеса клиента путем предоставления квалифицированных кадровых решений.

Цели и задачи : расширение клиентской базы, максимизация уровня качества предоставляемых услуг, расширение спектра оказываемых HR-услуг, развитие гибкой системы скидок и бонусов для отдельных категории клиентов.

Мейнстрим-стратегией кадрового центра «Адамант» выступает экстенсивное проникновение на рынок HR-услуг, реализуемое через создание дочерних, узкоспециализированных фирм. Узкая направленность проектируемых организаций обеспечит более глубокое проникновение в различные отрасли экономики и позволит предлагать клиентам более совершенные механизмы подбора необходимого персонала. Также значительному повышению конкурентоспособности Центра послужит расширение спектра дополнительных услуг и гибкость системы скидок.

Основой успешной деятельности компании является динамичная и профессиональная команда, знание современных технологий поиска и оценки персонала, а также постоянный поиск перспективных решений, приобретение новейших знаний и тренировка профессиональных навыков. Работа строится на следующих принципиальных позициях:

¾ Индивидуальный подход. Цель – получить максимально эффективное кадровое решение для Заказчика.

¾ Ориентация на долгосрочное партнерство.

¾ Оперативность и качество – выполнение заказа в сжатые сроки при полном соответствии заявленным требованиям Заказчика.

¾ Конфиденциальность. Все сведения, полученные от Заказчика и Кандидатов в процессе работы, являются конфиденциальными и не раскрываются без согласия сторон.

Помимо этого Центр гарантирует:

¾ предоставление гарантированной замены специалиста без дополнительной оплаты в период действия испытательного срока;

¾ предоставление только проверенной информации о кандидатах.

В кратчайшие сроки сотрудниками успешно осуществляются рекрутинговые проекты партнеров. Квалифицированные специалисты подбираются во всех основных сегментах рынка, чему способствует департаментизация консультационных структур фирмы по отраслевому признаку.

Кадровый центр ориентирован на долгосрочное сотрудничество. Заказчику предоставляется возможность сделать заказ на подбор необходимого специалиста, а также воспользоваться базой отсмотренных кандидатов и получить при этом скидку в размере 20 % от стоимости полного пакета услуг.

В качестве дополнительного конкурентного преимущества развиваются дополнительные услуги. На сегодня пользуются большим спросом среди большинства клиентов психологическое и профессиональное тестирование кандидатов, психографология.

Сегодня во многих странах экспертиза почерка – популярное направление в психодиагностике человека. Спецслужбы и правоохранительные органы практически всех государств имеют в штате специалистов-графологов. Графология входит в программу обучения дипломатов ряда европейских государств. Многие компании пользуются услугами графологов для оценки деловых и личностных качеств, принимаемых на работу сотрудников, а также некоторых черт конкурентов и партнеров. Графология применяется в бизнесе, медицине, спорте, педагогике, при выборе супруга, для решения личных вопросов.

Графолог может определить состав личностных качеств человека, в том числе качества, свидетельствующие о психическом заболевании. И даже за обычными чертами характера увидеть их угрожающее сочетание. Это касается и эмоционального состояния человека.

Кадровый центр «АДАМАНТ» активно взаимодействует с соискателями и помогает найти работу в интересных и динамичных компаниях. Ежедневно вниманию соискателей предлагается более 100 вакансий в компаниях-партнерах.

Резюме соискателя попадет в базу данных, и при соответствии запросу работодателя, сотрудники того или иного департамента связываются с необходимым кандидатом, приглашая пройти собеседование.

Таблица 1. Анализ внутренней среды организации (SWOT-анализ)

Сильные стороны

Возможности

1. Доступные цены на рынке рекрутинговых услуг, гибкая система скидок и предложений.

2. Высоко профессиональный персонал.

3. Оказание дополнительных услуг (психограмма кандидата, психологическое тестирование соискателей и др.).

1. Расширение клиентской базы.

2. Создание дочерних узкоспециализированных организаций.

3. Расширение ассортимента дополнительных услуг.

Слабые стороны

Угрозы

1. Экстенсивное расширение клиентской базы по отраслевому признаку.

2. Недостаточная техническая оснащенность.

3. Отсутствие иностранных клиентов.

1. Приоритетность обращений клиентов в узкоспециализированные HR-кампании.

2. Появление конкурентов, предлагающих более низкие цены на услуги.

Доступные цены, гибкая система скидок и набор дополнительных услуг (на сегодня созданы все условия для расширения спектра дополнительных мероприятий) позволяет рассчитывать на возможность расширения клиентской базы. Профессионализм сотрудников агентства делает возможным рассмотрение перспектив создания дочерних организаций, ориентированных на выполнение узкоспециализированных заказов.

Однако недостаточная техническая оснащенность затормаживает работу в основном ассистентского персонала, на чью долю выпадает достаточная доля «коммуникационной работы». За счет фактического отсутствия иностранных клиентов и обслуживания широкого спектра отраслей народного хозяйства агентство может терять в глазах потенциальных клиентов (особенно крупных устойчивых фирм), предпочитающих обращаться к услугам узкоориентрированных организаций с целью гарантированного качества подбора необходимых сотрудников согласно паспорту вакансии.

Для того, чтобы расширить клиентскую базу и зарекомендовать себя агентству необходимо создать ряд дочерних специализированных организаций, расширить спектр дополнительных услуг (вплоть до сопровождения социального развития персонала компаний-клиентов).

Основой успешной деятельности нашей компании является динамичная и профессиональная команда, знание современных технологий поиска и оценки персонала, а также постоянный поиск перспективных решений, приобретение новейших знаний и тренировка профессиональных навыков. К основным конкурентным преимуществам относятся:

1. Обширная база данных кандидатов, а также использование современных способов получения информации.

2. Максимально эффективное решение вопросов подбора персонала: бизнес-процесс закрытия вакансий прописан и регламентирован от момента подписания договора до окончания испытательного срока кандидатов, учитывая индивидуальные требования Заказчика.

3. Качество предоставляемой услуги.

¾ Оценочные процедуры, применяемые специалистами центра, позволяют провести отбор кандидатов максимально точно в соответствии с ожиданиями Заказчика.

¾ При заказе специалистов высшего звена в пакет услуг включена психографологическая экспертиза (на финальных кандидатов).

Таким образом, внутренние резервы организации позволяют укрепить свои позиции на рынке HR-услуг и строить стратегии дальнейшего развития. Однако для получения более объективной оценки перспектив развития организации, необходимо провести анализ внешней среды.

Таблица 2. Матрица STEP-анализа внешней среды организации

Факторы внешней среды (глобальные проблемы)

Краткая характеристика вариантов развития

Пессимистичный

Реалистичный

Оптимистичный

1. Социальные

Снижение доли экономически активного населения как следствие смещения возрастной структуры населения в сторону старших возрастов, максимальное снижение естественного прироста населения

Поддержание численности экономически активного населения на определенном уровне за счет миграции трудовых ресурсов из стран СНГ, Китая и других государств

Рост рождаемости, повышение качества жизни населения, создание условий для привлечения в Россию граждан, ранее эмигрировавших за рубеж

2. Технологические

Резкое отставание системы образования от темпов НТП.

Развитие отдельных направлений научных исследований, связанных преимущественно с добычей ресурсов

Переход к увеличению доли практического обучения, развитие науки в области инновационных производственных и социальных технологий

3. Экономические

Финансовый кризис, падение национальной валюты, повышение кредитных и налоговых ставок, снижение деловой активности

Развитие добывающих и перерабатывающих отраслей, финансовой сферы. Стагнация сельского хозяйства, промышленности.

Направление Стабилизационного фонда на развитие предпринимательства, стабильный экономический рост во всех отраслях экономики

4. Политические

Смена руководства государства, централизация функций федеральных органов управления, усиление зависимости западных государств

Поддержание существующего политического курса, планомерное реформирование социальной сферы, поддержание инвестиционного климата

Определение самостоятельного пути развития, высокая роль социальной политики

В случае реализации пессимистичного прогноза деятельность кадрового агентства на российском рынке труда будет весьма проблематичной, так как в этом случае возрастет потребность в трудовых ресурсах низшей квалификации, а работа «Адаманта» нацелена на подбор специалистов и руководителей. Рекомендуется налаживать связи за рубежом (Европа, Сверенная Америка).

Оптимистичный прогноз позволяет предположить, что развитие «Адаманта» будет проходить успешно. Рекомендуется уделять большее внимание работе с научно-исследовательскими организациями по привлечению научных кадров.

Реалистичный прогноз позволит кадровому агентству активизировать подбор персонала для торговли, финансовых организаций, частично – сферы производства. Целесообразно установить связи за рубежом (Азия).


2.2. Структура организации и ее особенности.

Организационная структура Кадрового агентства «Адамант» формировалась последовательно в процессе развития организации, исходя из возникающих потребностей. Целенаправленных мероприятий по оптимизации структуры управления не проводилось, то есть ее формирование шло стихийно.

К настоящему моменту сформирована такая система, которая представляет собой совокупность функциональных подразделений, слабо взаимосвязанных между собой и подчиненных директору организации.

В организации сформированы 3 уровня управления:

- высший руководящий орган – совет собственников (учредителей). В его состав входят 6 учредителей. Совет собирается, как правило, 1 раз в год (в отдельных случаях чаще – для решения экстренных вопросов). На совете собственников принимаются стратегические решения, утверждаются планы развития, заслушиваются отчеты по итогам деятельности организации.

- оперативное руководство – директор агентства, который назначается советом собственников для реализации тактики функционирования и развития организации.

- функциональные подразделения – 16 отделов, напрямую подчиняющихся директору.

Существуют основные отделы – «департаменты». В настоящее время их 12 – в соответствии с отраслями экономики, для которых кадровое агентство осуществляет подбор персонала. Кроме того, в структуре выделены административно-хозяйственные и вспомогательные подразделения: секретариат, бухгалтерия, отдел работы с клиентами и отдел технического обслуживания.

Кроме рассмотренных уровней другого переподчинения и делегирования полномочий не предусмотрено.

Состояние организационной структуры можно представить в виде схемы (рис. 7)

Рисунок 7. Организационная структура Кадрового агенства «Адамант»
(по состоянию на начало 2007 года)


Анализ концепций теории управления в отношении организационных структур показывает, что строго функциональное разделение нельзя считать с полной мере эффективным. Такой принцип формирования организационной структуры подходит на начальной стадии развития организации, когда численность подразделений и персонала незначительна.

Кадровое агентство «Адамант» находится на стадии ранней зрелости и развивается весьма динамично, поэтому созданы уже 12 департаментов, занимающихся основной деятельностью и в перспективе проектируются новые подразделения. При такой структуре управления директору приходится сосредоточивать в своем непосредственном подчинении большое количество отделов, что затрудняет его работу. Наиболее значительные трудности при этом возникают при реализации таких управленческих функций, как организация, координация и контроль деятельности подразделений.

Предположительно, организации следует сформировать такую структуру управления, при которой будет использоваться и линейное, и функциональное разделение – традиционная организационная структура.

При этом удалось бы снизить ряд существующих негативных явлений, в том числе:

¾ более успешно стимулировать деловую и профессиональную специализацию;

¾ обеспечить оперативную реакцию организации, т.к. она построена на узкой специализации производства и квалификации специалистов;

¾ сократить дублирования усилий в функциональных областях;

¾ улучшить координацию деятельности в функциональных областях.

В перспективе в случае расширения спектра предоставляемых услуг и выхода агентства на международный уровень возможна трансформация линейно-функциональной структуры в дивизиональную.

Выводы по главе 2.

На основе анализа внутренней и внешней среды организации, сделан вывод о том, что она, безусловно, имеет перспективы развития. Сформулированы стратегические цели развития.

Существующая структура управления не позволит организации успешно развиваться в выбранном направлении. Необходимо переформирование организационной структуры.

Для принятия конкретных решений о том, какие преобразования организационной структуры следует осуществить, проведем анализ ее эффективности в главе 3.


Глава 3. Совершенствование организационной структуры.

3.1. Анализ эффективности существующей организационной структуры.

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с непрерывным совершенствованием и развитием, связанным с постепенной адаптацией к условиям внешней среды.

В целом любая организационная структура имеет свой жизненный цикл, состоящий из пяти этапов.

На первом этапе формируются цели и концепции построения организации на базе использования типовой организационной структуры с учетом внешних условий и факторов окружающей среды.

Второй, переходный, этап заключается в развитии предыдущей формы организации и осуществляется постепенное поэлементное внедрение новых организационных форм и методов управления. Последовательность и очередность этапов реорганизации строится с учетом особенностей и специфики данной организации.

Третий этап завершает переход от предыдущей организационной системы к новой организации в соответствии с целями и концепцией, выработанной на первом этапе. Здесь наблюдается синергетический эффект системного взаимодействия разнообразных вновь введенных форм организации и методов управления, обеспечивающих наилучшую адаптацию организационной системы в среду окружения.

На четвертом этапе, продолжительность которого зависит от устойчивости сложившихся тенденций и неизменности окружающей среды, полностью определяется концепция новой организации. Наступает период ее стабильного функционирования за счет соответствия формы и методов управления целям и задачам организации.

Пятый этап обусловлен структурными и иными сдвигами в окружающей среде, вызван изменением цели организации, в результате которого возникает потребность новой реорганизации, поиска более совершенных форм организации и управления[10] .

Рассмотренный цикл предполагает необходимость не только формирования новых структур, но и совершенствования (реорганизации) существующих организационных структур и систем управления организацией.

Оценка эффективности организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1. по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям организации;

2. по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятия по совершенствованию организационной структуры служит возможность наиболее полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. При оценках эффективности организационной структуры могут быть использованы следующие группы показателей:

1. характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта могут рассматриваться: объем оказанных услуг, прибыль, себестоимость, капитальные вложения, качество оказываемых услуг и т.д.;

2. характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, подготовку и переподготовку кадров и т.п.;

3. характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Они могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, принятые нормы управляемости, уровень централизации функций управления и др.

Рассмотрим, какие характеристики эффективности системы управления свойственны Кадровому агентству «Адамант».

Эффективность системы управления оказывается ниже желаемой, поскольку в течение 2005-2006 гг. не были выполнены запланированные показатели по количеству оказанных услуг и объему прибыли.

Содержание и организация процесса управления: в структуре персонала организации почти треть приходится на управленческий персонал (16 человек из 54). Это директор и руководители структурных подразделений. Такое соотношение руководителей и исполнителей не характерно для российской практики и влечет увеличение издержек на управление при ограниченных возможностях исполнителей.

Рациональность организационной структуры и ее технико-экономический уровен ь: чрезмерно централизованы функции управления вследствие того, что все подразделения находятся в непосредственном подчинении директора. Управляемость отделами в этом случае снижается. Кроме того, отдел работы с клиентами выполняет часть функций, которые дублируются различными департаментами.

Вся работа по проектированию организационных структур управления предполагает принятие нестандартных организационных решений с учетом внешней и внутренней среды.


3.2. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры.

Как показал анализ теоретических источников, организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределении между ними прав и ответственности. Лучшей будет являться такая структура, которая позволит организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Перед Кадровым агентством «Адамант» поставлены следующие стратегические цели:

- расширение клиентской базы;

- максимизация качества предоставляемых услуг;

- расширение спектра оказываемых услуг;

- развитие гибкой системы скидок и бонусов для отдельных категории клиентов.

Проведенный анализа существующей организационной структуры показал, что она требует определенной оптимизации и приведения ее в соответствие со стратегией развития агентства.

Для этого необходимо: объединить отдельные

Для преобразования структуры управления Кадрового агентства «Адамант» в соответствии с поставленными целями необходимо выполнить следующие мероприятия в предполагаемые сроки. (Таблица )


Таблица 3. Мероприятия по переформированию организационной структуры

№ п/п

Мероприятие

Сроки

Ответственный

Затраты, руб./мес.

1.

Создание службы управления персоналом

01.10.2007

Директор

120000

2.

Анализ объемов оказанных услуг департаментами

01.10.2007

Руководители департаментов

60000

3.

Объединение департаментов, оказывающих незначительный объем услуг

01.11.2007

Директор

30000

4.

Введение должностей заместителей директора

01.11.2007

Директор

150000

5.

Создание Департамента развития дополнительных услуг

01.11.2007

Директор

120000

6.

Провести маркетинговое исследование в соседних регионах для обоснования создания территориальных подразделений

01.12.2007

Руководитель департамента развития дополнительных услуг

300000

7.

Создание территориально обособленных подразделений в различных областях Центрального федерального округа

01.01.2007

Директор

600000

В результате выполнения указанных рекомендаций, организационная структура кадрового агентства будет иметь следующий вид (рис. )


Рисунок 8. Организационная структура Кадрового агентства «Адамант» после переформирования

Такое распределение функциональных обязанностей позволит повысить эффективность управления организацией и реализовывать задачи стратегического развития.

Выводы по главе 3.

Рассмотрены характеристики, отражающие эффективность существующей организационной структуры. Определены недостатки, связанные с большими издержками на содержание большого штата руководителей, низкой управляемостью подразделений.

Предложены мероприятия по переформированию организационной структуры и представлен оптимизированный проект структуры, который позволит успешно реализовывать стратегические цели организации.


Заключение.

Проблема формирования организационной структуры возникает в том случае, когда создается новая организация. либо когда перед действующей фирмой ставятся новые стратегические задачи. В данной курсовой работе отражен второй вариант – переформирование действующей организационной структуры таким образом, чтобы организация могла успешно развиваться.

В ходе теоретического анализа сделаны следующие выводы. При проектировании организационных структур необходимо использовать системный подход, предполагающий учет внешних и внутренних факторов окружения организации. Со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связанно с проектированием новой организационной структуры. Поэтому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой.

При проектировании структуры организации возможно использование таких структур как линейно-функциональная, дивизионная, матричная. Первая является наиболее распространенной и позволяет достаточно рационально организовывать деятельность небольших фирм. В случае расширения производства и наличия обособленных подразделений рекомендуется более сложная дивизиональная структура. Матричная структура целесообразна в том случае, когда организация занимается выполнением различных проектов. Однако данную структуру трудно реализовать на практике. Таким образом, все рассмотренные модели имеют свои преимущества и недостатки, выбор подходящего варианта должен осуществляться на основе анализа реальных условий функционирования организации.

В качестве объекта эмпирического исследования выбрано Кадровое агентство «Адамант». На основе анализа внутренней и внешней среды организации, сделан вывод о том, что она, безусловно, имеет перспективы развития. Сформулированы стратегические цели развития.

Существующая структура управления не позволит организации успешно развиваться в выбранном направлении. Необходимо переформирование организационной структуры.

Для принятия конкретных решений о том, какие преобразования организационной структуры проведен анализ характеристик, отражающих эффективность существующей организационной структуры. Определены недостатки, связанные с большими издержками на содержание большого штата руководителей, низкой управляемостью подразделений.

Предложены мероприятия по переформированию организационной структуры и представлен оптимизированный проект структуры, который позволит успешно реализовывать стратегические цели организации.


Глоссарий

Адхократическая организационная структура объединяет подразделения, в которых заняты высококвалифицированные специалисты, выполняющие научную, консультативную или обучающую работу.

Анализ факторный – метод выявления и классификации факторов, определяющих состояние и развитие изучаемого объекта управления. Все действующие факторы классифицируются по соответствующим признакам на главные и вспомогательные, качественные и количественные, управляемые и неуправляемые.

Внешняя среда (окружение) – совокупность объектов и условий, с которыми организация взаимодействует непосредственно (деловое) или которые она должна учитывать (фоновое).

Внутренняя среда – совокупность элементов самой организации, к которым относятся: разделение труда (горизонтальное и вертикальное); технология деятельности (складывающаяся, последовательная, связанная, групповая); организационный порядок; отношения в коллективе.

Гибкая организационная структура – совокупность подразделений, которые могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям работы в результате отсутствия жесткого закрепления обязанностей за сотрудниками, незначительной регламентации деятельности, хорошо развитых горизонтальных связей.

Дивизиональная структура – совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы (виды структур: территориальная, продуктовая, рыночная, инновационная).

Матричная организационная структура – состоит из подразделений (должностей), одновременно участвующих в выполнении нескольких проектов.

Организационная структура – состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев (подразделений) управления; упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей организации, обособившихся в результате разделения труда.

Организация – совокупность людей, образующих коллектив, и условий их деятельности. Она представляет собой единство функций (основных задач, которые она решает для достижения целей) и структуры (частей, находящихся в определенном соотношении и взаимодействии).

Программно-целевая организационная структура охватывает подразделения (должности), которые наряду с основной деятельностью заняты выполнением общеорганизационной программы.

Проектная организационная структура – образуется временными подразделениями, предназначенными для решения разовых задач.

Стратегия – обобщающая модель действий, необходимых для определения перспективных целей развития социально-экономической системы (района, предприятия).

Структурное подразделение – самостоятельная часть звена управления (отдел, служба, участок), выполняющая определенные задачи управления на основе положения о структурном подразделении.

Ступень (уровень) управления – единство звеньев управления, одинаково удаленных от верхнего звена (вершины) организационной структуры.

Фрагментарная структура – совокупность самостоятельных целевых групп (команд), занятых теоретическим решением важных для жизни организации проблем (среди разновидностей ФС можно отметить различные комитеты, группы совершенствования технологических процессов, целевые группы для решения неотложных проблем, кружки качества).

Функциональная структура – структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки.

Эффективность управления – один из основных оценочных показателей управления, определяемый посредством сопоставления результата(экономии) и затрат на его достижение.

Проектирование (от лат projectus – брошенный вперед) – процесс создания проекта, прототипа, прообраза предлагаемого или возможного объекта, состояния.


Список использованной литературы.

1. 7 нот менеджмента: настольная книга руководителя [Текст] / под ред. В.В. Кондратьева. – М.: Эксмо, 2007. – 832 с. – (7 нот менеджмента).

2. Баранников, А.Ф. Теория организации [Текст] : учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 700 с.

3. Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование [Текст] : учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 400 с.

4. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст] : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Гардарики. – 1999. – 528 с.

5. Деловое администрирование [Текст] / под общ. ред. О.А. Страховой. – СПб.: Питер, 2001. – 176 с.: ил. – (Серия «Учебные пособия»).

6. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст] : учебник для вузов. – 5-е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 720 с.

7. Кафидов, В.В. Теория организации [Текст] : учебное пособие для вузов / В.В. Кафидов, Т.В. Скипетрова. – М.: Академический проект: Фонд «Мир», 2005. – 144 с. – («Gaudeamus»).

8. Лафта, Дж.К. Менеджмент [Текст] : учебник. – М.: ПБОЮЛ Григорян А.Ф., 2002. – 264 с.

9. Лафта, Дж.К. Теория оргнаизации [Текст] : учебное пособие. – М.: Проспект, 2006. – 416 с.

10. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент [Текст] : курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. – 288 с. – (Высшее образование).

11. Основы менеджмента [Текст] / под ред. А.И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007. – 528 с.: ил. – (Серия «Учебники для вузов»).

12. Парахина, В.Н. Теория организации [Текст] : учебное пособие. – 2-е изд. / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. – М.: КНОРУС, 2006. – 296 с.

13. Тебекин, А.В. Менеджмент организации [Текст] : учебник / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2007. – 416 с.

14. Теория управления [Текст] : учебник / под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 608 с.: ил.

15. Теория управления [Текст] : учебник. – 2-е изд. / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: РАГС, 2005. – 558 с.

16. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии [Текст]: учебник для вузов / А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд; Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. ¾ М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. ¾ 576 с.

17. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент [Текст] : учебник. – 7-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2005. – 448 с.

18. Пархоменко, С. Координация движений, или как достигается слаженная и согласованная работа организации [Текст] // Управление персоналом. – 2007. – № 5 (159). – С. 30-35.

19. Хусаинов, М.Ф. Модель развития организационной структуры управления [Текст] // Управление персоналом. – 2007. – № 5 (159). – С. 36-38.

20. VI исследование рынка рекрутмента [Текст] // Управление персоналом. – 2007. – № 7 (161). – С. 36-47.


[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7] Парахина, В.Н. Теория организации * : учебное пособие. — 2-е изд. / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. — М.: КНОРУС, 2006. — С. 135.

[8] Виханский

[9] HR (от англ. “Human Resources” –«человеческие ресурсы») – управление персоналом.

[10]

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий