регистрация / вход

Планирование, подбор, отбор персонала в организации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ УДМУРТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ПО МЕНЕДЖМЕНТУ Выполнил:

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УДМУРТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

Выполнил:

студент 3 курса

группы 3-061000-31

Давлетбаева А.Р.

Проверил:

Шишакова Ю.В.

Ижевск, 2011 г.

Оглавление

1. Планирование различных категорий персонала в организации………...3

2. Подбор, отбор персонала в организации………………………………….6

3. Оценка персонала в организации. Аттестация, ее виды и процедуры проведения……………………………………………………………...…..9

4. Профессиональное развитие персонала в организации. Управление карьерой………………………………………….......................................14

5. Список литературы……………………………………………………….17

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы. Правильный кадровый менеджмент во многом определяет существование и дальнейшее развитие организации.

Наименование организации:

Муниципальное учреждение дополнительного образования детей «Детская школа искусств Агрызского муниципального района Республики Татарстан»

1. Планирование различных категорий персонала в организации.

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время. Планирование персонала - это система подбора квалифицированных кадров при использовании двух видов источников - внутренних (имеющихся в организации) и внешних (найденных или привлеченных). Эта система имеет своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

Основная задача планирования персонала – это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы.

Кадровое планирование – это постановка целей в области управления персоналом, а также определение сопутствующих этим целям задач, стратегий и мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава, повышение эффективности труда, развитие способностей работников, создание достойных условий труда, обеспечение занятости.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

· определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

· определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

· определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

· разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

Одна из сложнейших задач управления человеческими ресурсами – планирование объёма этих ресурсов, необходимого для успешного функционирования организации.

Эффективное планирование человеческих ресурсов необходимо как средство оптимизации использования персонала, совершенствования процесса приёма на работу, организации профессионального обучения, создания основы для развития других программ управления персоналом, сокращения общих издержек на персонал.

В принципе подход к планированию человеческих ресурсов основан на очень простой идее: исполнителей в организации должно быть ровно столько, чтобы они успешно выполняли свои функции, а организация при этом достигала своих целей. Но практическая реализация этого подхода затрудняется тем, что рабочие места в организации различны по своему функциональному содержанию и методам выполнения этих функций. Мало этого, одинаковые рабочие места могут занимать люди с различной квалификацией и производительностью. В довершение этого, один и тот же человек, находящийся на одном и том же рабочем месте в принципе не может постоянно выполнять одну и ту же работу с постоянной производительностью.

Итак, Детская школа искусств является учреждением дополнительного образования детей, учредитель данной организации – исполнительный комитет Агрызского муниципального района Республики Татарстан, организация находится под контролем отдела культуры исполнительного комитета, финансирование производится за счет средств местного бюджета, которое контролирует централизованная бухгалтерия Агрызского муниципального района Республики Татарстан.

Так как был поставлен вопрос о планировании различных категорий персонала в школе искусств, необходимо следующее разделение на:

- преподаватели (сюда же входят директор и зам. по УВР);

- технический персонал.

Планированием персонала занимается отдел кадров, согласуя данный вопрос с начальником отдела культуры исполнительного комитета Агрызского муниципального района и директором Детской школы искусств.

Планирование персонала производится на основании штатного расписания Детской школы искусств. По которому на тех.персонал приходится 10 штатных единиц, на преподавателей 25 штатных единиц. Исходя из этих цифр и приводится в действие кадровое планирование персонала в школе. Также возможно внесение изменений в данный документ при необходимости.

Кадровое планирование Детской школы искусств включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его "освоению";

- анализ системы рабочих мест организации;

- разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

Кадровое планирование в Детской школе искусств преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

- достичь способности предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

2. Подбор, отбор персонала в организации.

Исходный этап в процессе управления персоналом - от­бор и подбор кадров. От того, как проведен отбор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.

Отбор и подбор персонала - процесс изучения психологических и профессиональных качеств кандидата с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей, а также выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и самого работника.

Основная цель отбора – набрать работников с нужной квалификацией, необходимыми личностными качествами, способных решать поставленные задачи максимально эффективно.

Процесс отбора обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти “кандидатам”. На каждой ступени часть их отсеивается по разным причинам.

Предварительная беседа проводится обычно по телефону. Цель ее - познакомиться с кандидатом, выяснить подробнее об его образовании, опыте работы, коммуникативных навыках. От того, насколько профессионально проведена первая ступень, зависит дальнейшая успешность работы с кандидатом.

Затем наступает этап заполнения специального бланка-анкеты. Обычно в анкету включены вопросы личного характера (дата рождения, место рождения, адрес, социальный статус и т.д.), относящиеся к прошлым местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к разным явлениям социальной жизни.

Следующий этап - интервью, в той или иной степени структурированное и формализованное. Результаты его могут быть получены как устно, так и в письменной форме.

Только при положительном результате всех предыдущих этапов претенденту предлагает пройти этап тестирования. Тестирование может быть психологическим, профессиональным, психофизиологическим, интеллектуальным. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования, т.н. батарея тестов, соответствующая запросу данной вакансии. Тестирование может проводиться в один день или несколько дней, индивидуально или с группой. Важно, чтобы батарея тестов была правильно сформирована и тест измерял именно те качества, которые являются важными для той или иной должности.

Наконец последний этап - проверка рекомендаций. Практика показывает, что, разговаривая с предыдущим руководителем, с коллегами кандидата, можно не только выяснить о нем какую-либо информацию, но и получить интересные рекомендации относительно того, в чем этот человек силен, какие с ним могут быть проблемы, что ему удается хорошо, что не очень. При сопоставлении этого с результатами исследований и интервью, картина становится почти законченной и ясной.

Итак, подбор персонала – это отдельная задача, целый процесс, который начинается с анализа деятельности и заканчивается приемом специалиста на работу. Успешность подбора зависит от многих причин, знаний, навыков, умений специалистов, занимающихся этими проблемами.

В Детской школе искусств подбор преподавателей производится, непосредственно опираясь на наличие документа об образовании кандидата, рекомендаций с его прежнего места работы, учебы, никаких тестирований, конкурсов по подбору персонала не осуществляется. Иногда школа делает запрос в учебные заведения, выпускающих специалистов по данному профилю (музыкантов, преподавателей теории музыки, преподавателей музыкальной литературы и т.д.), чтобы пригласить их на работу. Что же касается подбора технического персонала, то в этом случае образование не является основным критерием, поэтому директор принимает на работу людей по рекомендации или сделав запрос в Центр занятости населения.

3. Оценка персонала в организации. Аттестация, её виды и процедуры проведения.

Система аттестации и оценки персонала — важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям.

Аттестация - это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. На Западе такого понятия как "аттестация" не существует, а есть понятие оценки.

Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Очевидно, что оценка - это более широкое понятие, чем аттестация. Понятие оценки включает в себя изучение сотрудника или кандидата на вакантную должность по целому ряду параметров:

- эффективность деятельности;
- выполнение должностных обязанностей;
- уровень компетентности;
- особенности поведения;
- личностные особенности.

Принципиальное отличие аттестации от оценки состоит в том, что первая направлена, прежде всего, на дачу заключения о соответствии работника занимаемой должности, а вторая дает информацию о работниках и рабочей ситуации в компании. Аттестация более формализована, напрямую связана со стандартами работы, предполагает систематичность. Аттестация имеет юридическую силу: по результатам компания имеет право увольнять, совершать перестановки сотрудников. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Аттестация сотрудников может проводиться не чаще чем раз в год, частота же проводимой оценки определяется каждой компанией индивидуально. Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей организации. Как правило, оценка проводится чаще аттестации.

По форме проведения аттестация может осуществляться в виде:

- квалификационного экзамена;

- собеседования;

- зачета;

- написания реферата;

- письменного или компьютерного тестирования;

- творческих отчетов, защиты научно-методической или опытно-экспериментальной разработки и др.

По срокам проведения в современных нормативных актах различают аттестацию, проводимую:

- один раз в год (рабочие Госгортехнадзора);

- один раз в два года, но не реже одного раза в четыре года (федеральные государственные служащие);

- один раз в три года (руководители и специалисты Госгортехнадзора);

- один раз в пять лет (педагоги).

В указанном выше проекте Основных положений проведения аттестации персонала выделены следующие виды аттестации:

- регулярная основная, развернутая с периодичностью один раз в три-пять лет;

- регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку итогов текущей работы, проводится для руководителей и специалистов один-два раза в год;

- нерегулярная, вызванная неожиданными обстоятельствами (появление вакансии, неплановое направление на учебу, структурные изменения, введение новых условий оплаты труда и т.д.)

По целям проведения можно выделить аттестацию:

- на право занятия должности;

- на соответствие занимаемой должности;

- на право повышения квалификационной категории.

Применительно к общей характеристике аттестации необходимо также выделить принципы ее проведения. Основные из которых: гласность , т.е. широкое ознакомление работников о порядке и методике проведения аттестации (на аттестуемого составляются отзыв, который нередко обсуждается в коллективе организации); демократизм предполагает широкое участие общественности в проведении аттестации; результативность – обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам аттестации; объективность аттестации проявляется в принятии решения аттестационной комиссией большинством голосов, в возможности обжалования решения комиссии.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка , сама аттестация и подведение итогов .

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

- разработку принципов и методики проведения аттестации;

- издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

- подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

- подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.)

Проведение аттестации:

- аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

- аттестуемые заполняют оценочные формы;

- анализируются результаты;

- проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

- анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

- подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

- утверждение результатов аттестации.

В Детской школе искусств аттестация преподавателей проводится один раз в пять лет, для повышения или подтверждения квалификационной категории.

Формами проведения являются:

- проведение открытых концертов класса;

- творческий отчет о проделанной работе за N период, в котором указываются участие учеников в общегородских, региональных, республиканских, международных конкурсах, с приложением дипломов, подтверждающих данные участия, список поступивших в музыкальные учебные заведения за тот же период, свои собственные заслуги, грамоты, дипломы, номинации и др.

- написание методической разработки и ее практическое применение в работе с детьми.

Для контроля проведения аттестационных мероприятий создается аттестационная комиссия, которая посещает вышеуказанные концерты, знакомится с творческими отчетами аттестуемых, оценивает новые методические разработки, после чего производится заседание аттестационной комиссии и общим голосованием выносится решение. В ходе заседания ведется протокол, фиксирующий весь ход и порядок принятия решения, а также его осуществление в дальнейшем. После проведения аттестации работников организации издается приказ, которым утверждаются разработанные мероприятия, изменения в расстановке кадров и должностных окладах, поощряются положительно аттестованные работники. Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях и совещаниях совместно с общественными организациями. При этом анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, утверждаются мероприятия по устранению выявленных недостатков.

4. Профессиональное развитие персонала в организации. Управление карьерой.

Развитие персонала - комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Деловая карьера представляет собой продвижение работника по ступеням служебной иерархии или последовательную смену заня­тий на протяжении его трудовой жизни.

Карьера — это процесс профессионального роста человека, рос­та его влияния, власти, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лест­ницы, вознаграждения, престижа.

Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, с ростом квалификации и т.д. При планировании карьеры различают три типа целей : личные, предметные и инструментальные.

Классификация управленческих карьер осуществляется по че­тырем показателям.

- скорость продвижения;

- последовательность должностей (позиций);

- перспективная ориентация: на вышестоящие должности (расширение влияния), на сохранение занимаемой позиции и на борьбу за ее удержание.

- личностный, целями которого могут быть самореализация, власть, самоутверждение, личное обогащение, решение сложных проблем в общечеловеческом масштабе.

Выделяют несколько этапов управления планированием карьеры:

1. Обучение нового сотрудника, основанное на планировании и развитии его карьеры.

2. Разработка плана развития карьеры - оп­ределяют потребности, обозначает должности, которые хотел бы занять, которые соотносятся с возможностями фирмы.

3. Реализация плана развития карьеры.

4. Оценка достигнутого результата и корректировка плана, как правило, один раз в год.

Планирование карьеры - это управление развитием персона­ла в нужном для организации направлении, характеризующееся составлением плана горизонтального и вертикального продвиже­ния работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предпо­лагаемым увольнением с работы.

Управление деловой карьерой - комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из интересов и условий организации.

Развитие персонала в Детской школе искусств производится по мере необходимости. Администрация школы периодически направляет преподавателей на курсы повышения квалификации, переподготовку, а также на получение высшего профессионального образования преподавателей, имеющих лишь средне-специальное. Что касается профессионального развития, то каждому из педагогов предлагается заведование отделами, что ведет за собой выполнение новых производственных функций и решение новых задач. В зависимости от сложности ведения дел определяется процент от ставки заработной платы преподавателя, что выступает хорошей мотивацией к труду. Таким образом, происходит повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития школы.

Список литературы:

1. Кодекс законов о труде Российской Федерации

2. "Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании", утв. постановлением Минтруда России и Минюста России от 23.10.92 № 27

3. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Управление персоналом, Учебник. 1999., Предоставлен компанией "Центр Кадровых Технологий - XXI век"

4. Аширов Д.А., «Управление персоналом» - электронный учебник; формат: PDF, размер: 1,32 Мб, год издания: 2003 г. Московская финансово-промышленная академия

5. Журнал «Управление персоналом» с сайта http://www.top-personal.ru/

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий