регистрация / вход

Менеджер 5

Введение. В нашей жизни постоянно происходят удивительно большие перемены. Они касаются социально политической жизни, экономики и каждого из нас. Отдельный человек превращается из «винтика» государственной машины в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности.

3

Введение.

В нашей жизни постоянно происходят удивительно большие перемены. Они касаются социально политической жизни, экономики и каждого из нас. Отдельный человек превращается из «винтика» государственной машины в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности.

Рынок предъявляет требования самостоятельно решать деловые проблемы, а это не возможно без знаний, умений, инициативы. Необходимо овладеть навыками использования экономических знаний на практике, формировать новое экономическое мышление. И одну из ключевых ролей в этом играет менеджмент – управление в рыночных условиях.

«Менеджмент» слово английского происхождения. Трактовок менеджмента существует великое множество. В общем виде менеджмент следует представлять как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Другими словами, менеджмент ­­- это человеческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации.

Кто же такой менеджер? Менеджер обозначает принадлежность конкретного лица к профессиональной управленческой деятельности. Следует иметь в виду, что есть профессии, которые может освоить любой человек не зависимо от данных ему природой психофизических характеристик. Однако существуют профессии, для которых помимо профессиональных знаний обязательно наличие совокупности психофизиологических свойств. К таким профессиям относится профессия менеджера.

Менеджер - это человек, субъект управления, работающий в некоторой организации, профессиональный управляющий, представитель особой

4

профессии, а не просто экономист – бухгалтер, занимающийся управленческой деятельностью.

Менеджер – самостоятельная профессия с собственными профессионально – специфическими инструментами и навыками, явно отличающимися от других профессий.

Способствовать тому, чтобы результаты достигались самими сотрудниками, может только менеджер.

Менеджер – это человек, прошедший большую специальную подготовку и добивающийся результатов по средством других людей. Это признанный лидер любого коллектива.

5

Глава 1.Лидерство, власть и авторитет менеджера.

1.1. Требования к менеджеру.

Практика показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных, наконец, повлиять на человека, чтобы он захотел выполнить решение, которое при­нял менеджер, - свидетельство того, что у лидера нет полного набора качеств, необходимых менеджеру.

Эффективное руководство предполагает способность раз­делить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми.

Чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен понимать своих последователей, а они - понимать окру­жающий мир и ситуацию, в которой оказались. Поскольку и люди и ситуации постоянно меняются, менеджер дол­жен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к не­прекращающимся переменам. Понимание ситуации и зна­ние того, как управлять человеческими ресурсами, -важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригод­ной к управленческой деятельности.

В бывшем СССР при подборе управленческих кадров ру­ководствовались четырьмя основными требованиями: полити­ческая грамотность, моральная устойчивость, компетентность, организаторские способности.

Для сравнения приведем квалификационные требования к личности менеджера в Великобритании:

1)понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности

6

управления;

2)способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;

3)ораторские способности и умение выражать мысли;

4)владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений среди подчиненных;

5)способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;

6)способность к самооценке собственной деятельноcти, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию;

умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.

Среди государственных служащих США все менеджеры категоризируются по восемнадцати рангам: с 1-го по 8-й - низший персонал (конторские работники, машинистки); с 9-го 1 по 12-й -руководящий состав низшего звена; с 13-го по 15-й 4 -руководители среднего звена (в госучреждениях их называют уже менеджерами); с 16-го по 18-й - высшее профессиональное руководство (министры и их заместители, начальники управлений).

Исследование, проведенное Институтом Гэллаппа, показа­ло, что, несмотря на управленческий ранг, имеется определен­ное сочетание параметров-требований, гарантирующих успех в работе любого менеджера. В частности, в системе управления США выделяется пять основных требований:

1) здравый смысл;

2) знание дела;

3) уверенность в своих силах;

4) высокий общий уровень развития;

5) способность доводить начатое дело до конца.

Определенный интерес в этой связи представляет кон­цепция ограничений. Идея состоит в том, что все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют

7

такие области, в которых они, мягко говоря, не компетентны. Та­кие действия менеджера и трактуются как ограничения. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера.

В этой связи выделяются следующие 11 потенциальных ограничений в деятельности

руководителя.

1. Неумение управлять собой. Каждый менеджер должен научиться управлять собой и общаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители, кото­рые не умеют управлять собой (правильно "разряжаться", бороться с конфликтами и стрессами, эффективно исполь­зовать время, энергию и навыки) ограничены неспособнос­тью управлять собой.

2. Размытые личные ценности. Менеджеры должны ежед­невно принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприни­маться в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится. Поэтому менеджеры, у которых не определены собственные основные принципы и ценности, ограничены размытостью личных ценностей.

3. Неясные личные цели. Есть менеджеры, которым не хватает ясности в своих личных целях, но есть и такие, кто проявляет в своей жизни необыкновенную собранность и со­средоточенность. Почему так происходит? Дело в том, что одни хорошо знают, чего они хотят, а другие нет.Менеджер, не способный определить свои цели, не мо­жет достичь успеха в управленческой деятельности и огра­ничен нечеткостью личных целей.

4. Заторможенное личное развитие. Способность к са­моразвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания. В связи с этим в жизни человека выделяют четыре основные стадии (рис. 1).

8

Рис. 1. Стадии жизни человека:

1-обучение; 2-включение; 3-достижение успеха; 4-профессионализм;

5-переоценка ценностей; 6-мастерство; 7-пенсионный период

Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно работать над собственным ростом. Отсутствие признания потенциала менеджера - это главное ограничение. Руководители, для которых характерно остановленное саморазвитие, часто избегают острых ситуаций, не развивают имеющиеся (скрытые) способности.

5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Особый талант менеджера - это способность быстро и пра­вильно принимать решения. Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты. Менеджер, страдающий таким ограничением, как недоста­точность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В результате на­капливается большой круг проблем, которые руководитель ре­шить уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер тер­пит фиаско.

6. Отсутствие творчества в работе. Можно привести великое множество примеров, когда тот или иной менеджер проявляет творческий (нестандартный) подход в своей дея­тельности. Это качество особенно необходимо современным

9

менеджерам, когда повсеместно ведутся поиски путей эф­фективного перехода к рыночной экономике.Творчество в управлении всегда ценилось очень высоко. Творческая личность

подготовлена к работе в условиях не­определенности. Менеджеры, использующие в своей деятель­ности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои дей­ствия в зависимости от сложившейся ситуации.

Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. В свою очередь менеджер, обла­дающий относительно низкой изобретательностью, редко выдвигает новые идеи, не способен заставить других твор­чески мыслить и использовать новые подходы в работе. Ру­ководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, ограничен недостат­ком творческого подхода.

7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влиятельности играет личный фактор. На многих людей произ­водит впечатление властность, манера держаться, невербаль­ные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.). Руководители, имеющие склонности к высокой влиятель­ности, одеваются соответствующим случаю образом, имеют убедительный внешний вид, ясно излагают свои мысли, уве­рены в себе, дают четкие указания.

Менеджеры, имеющие низкую влиятельность, часто обвиняют других в том, что последние к ним не прислушиваются, а равные с ними по положению не считают их достаточно вли­ятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не имеет взаимопонимания с окружающими, с неразвитым уме­нием выражать себя, ограничен неумением влиять на окружающих.

8. Непонимание специфики управленческого труда. Основная мысль этого ограничения сводится к тому, чтобы менеджер добивался результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор пока руководители не оценят эффективность того, как они управляют другими людьми, высоких результатов в деятельности организации им не добиться. Поэтому менеджеры,

10

недостаточно понимающие мотивацию работников, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

9. Низкие организаторские способности (неспособность руководить). Речь идет о способности менеджера "заряжать" энергией членов коллектива, умении оптимально организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов работы J приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в

завтрашнем дне, не получают удовлетворенности от трудовой деятельности и соответственно работают ниже своих возможностей. В данном случае мало кто признает вклад руководителя, поэтому моральное состояние коллектива быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.

10. Неумение обучать. Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, - важнейший элемент управленческой эффективности. Поэтому менеджер, которому не хватает способности и терпения помогать развитию других, ограничен неумением обучать.

11. Неумение формировать коллектив. Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Известны признаки трудового коллектива:

общность интересов всех его членов;

единая общественно полезная и личностно значимая цель;

совместная деятельность по достижению этой цели;

определенная организационная структура коллектива;

наличие отношений руководства и подчинения;

формальные и неформальные отношения.

Формирование коллектива - процесс сложный и противоречивый. Это прежде всего связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют

11

различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями орга­низации). Поэтому в зависимости от степени единства индиви­дуальных целей и установок группы можно говорить о степени коллективности, или степени социальной зрелости трудового коллектива. От степени такой зрелости зависит характер и со­держание управленческой деятельности менеджера. Руководи­телю необходимо иметь в виду, что в своем формировании и развитии трудовой коллектив проходит три основных этапа.

На первом этапе, когда коллектив только создан, происхо­дит взаимное знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и попытаться определить наиболее

влиятельных и авторитетных работников с тем, чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить в коллективе. На этом этапе руководитель выступает как "внешняя сила" по отношению к коллективу. Большинство требований исходит от него и через него.

На втором этапе завершается взаимное знакомство и изучение членов коллектива. Происходит дружеское сбли­жение людей в соответствии с их интересами и склонностями В общих чертах складывается неофициальная структура коллектива, образуется актив, может образоваться и пассив. Возможно, при определенных условиях будет образована и группа дезорганизаторов. Руководителю необходимо тщательно проанализировать причины возникновения такой группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники. Характерная особенность данного этапа состоит в том, что руководитель может управлять коллективом и предъявлять к нему требования не только лично, но и через неформальных лидеров.

На третьем этапе сознательность и активность работников достигают приблизительно одинаково высокого уровня, подчиненные хорошо понимают своего руководителя и без административного нажима выполняют свои обязанности. Руководитель и неформальные лидеры уже не вступают по отношению к остальным членам коллектива как "внешняя сила", поэтому их требования воспринимаются как естественные и понятные для всех членов

12

коллектива. Характерная черта данного этапа - достижение гармонического сочетания групповых (организации) и личных интересов.

Вполне очевидно, что коллектив в своем развитии одни этапы может проходить быстрее, другие медленнее. Бывают случаи, когда он "застревает" на одном из этапов и даже распадается. Распадение коллектива происходит, когда менеджер не обладает достаточными навыками руководства, исповедует антиколлективные взгляды, подбирает неподходящих сотрудников, не умеет распределять обязанности и терпимо относится к плохим межгрупповым отношениям. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, говорят, что такого менеджера ограничивает низкое умение формировать группу.

Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера:

способности управлять собой;

разумных личных ценностей;

четких личных целей;

постоянного личного роста (развития);

навыков решать проблемы;

изобретательности и способности к инновациям;

способности влиять на окружающих;

знания современных управленческих подходов;

способности обучать подчиненных;

способности формировать и развивать трудовой коллектив.

1.2. Власть, личное влияние и авторитет менеджера.

Обладать властью - значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или груп­пы людей. У одних людей власти очень много, у других ее нет совсем. Иногда кажется, что некоторые люди не могут получить столько власти, сколько им надо, поэтому они бо­рются за то, чтобы ее обрести, и еще ожесточеннее борют­ся за то, чтобы удержать то, что

13

имеют. Таким образом, власть и манипулирование ею являются задачами управле­ния. И считаться с этим должны и руководители и подчи­ненные. Многим кажется, что обладание властью - это пре­рогатива только руководителя и подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и спо­собностей подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя.

Существует зависимость между силой власти и полномо­чиями руководителя, т.е. чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегиро­ванию ответственности, т.е. менеджер в процессе выполне­ния функций управления часть компетенции передает подчи­ненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное право подчиненного работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно передаются властные полномочия, необходимые для качественного и сво­евременного выполнения задания. Однако некоторые менед­жеры неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчинен­ного мало шансов успешно выполнить задание. И менеджеры и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать недопонимания и неудач.

Для менеджера трудно делегировать ответственность и власть, когда они важны для него самого. Ответственность делегируется конкретным областям (например, финансам). В данном случае 3 властные функции выполняются по отношению не к финансам (управлять финансами), а к плановикам-финансистам, которые должны хорошо выполнять свою работу (тот, кто управляет финансами, лучше знает, как это делать, нежели менеджер). Менеджер должен постоянно находиться в мозговом центре, знать, в каком направлении движется вся организация. Власть ; используется для того, чтобы

14

следить за тем, чтобы все члены организации не только опускали "весла в воду", но и гребли в одном направлении. Делегирование - это способ разделения власти. В данном случае, во-первых, создается очень хорошая и сплоченная команда сотрудников (люди, которых наделили властью, будут ощущать свою силу и могущество и поэтому они пожелают остаться в вашей команде); и, во-вторых, чем больше вы делегируете власти другим, чем больше ответственности вы "отдаете" подчиненным, тем более эффективным будет ваш управленческий труд, так как вы освобождаетесь от рутинной работы.

Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над ру­ководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что руководитель должен понимать и учитывать тот факт, что, поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, использование им в од­ностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций .

рисунок 2.

Власть может принимать разнообразные формы. В связи с этим выделяют

15

три основные формы власти: утилитарную, авторитарно-нормативную и смешанную.

Утилитарная власть- это воздействие посредством силь­ных мотивов. Исполнитель задания знает, что если он вы­полнит "то-то", то получит "это".

Авторитарно-нормативная власть - законная власть. Ис­полнитель верит, что влияющий имеет право отдавать при­казания, а его долг - строго их выполнять.

Объединенная власть - власть группы. Эта власть огромна и часто неосознанна. Нормы устанавливаются груп­пами и поэтому наше поведение должно вписываться в нор­мы и культуру организации. Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния руководителя на подчиненного.

Влияние - это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого.

Выделились две большие группы управленческого влияния - эмоциональное и рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает "заражение" и подражание.

"Заражение"- это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менед­жер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание - это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если "зара­жение" характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заим­ствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабо­вольные люди, а также лица с недостаточно развитым само­стоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто слу­жит для них "эталоном" для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

16

В группу способов рассудочного влияния входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Внушение - это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на под­чиненных является бездоказательным и неаргументирован­ным. Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, - пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внушения достигается, если подчи­ненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положе­ния. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется больше как убеждение. Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, - он "продает" подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения исполь­зуются различные приемы.

Как эффективно использовать влияние путем убеждения?

1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апелли­руйте к этим потребностям.

2. Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется

по душе слушателю.

3. Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и

ощущение надежности.

4. Просите немного больше, чем Вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки, а если с самого начала Вы будете просить больше, Вы, по-видимому, получите именно столько, сколько Вам действительно нужно). Этот метод может срабо­тать и против Вас, если Вы запросите слишком много.

5. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими

17

собственными. Частое повторение слова "Вы" поможет слушателю по­нять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что Вы, вли­яющий, хотите, чтобы он сделал.

6. Если высказываете несколько точек зрения, постарайтесь изло­жить последние аргументы, ибо, услышанные последними, они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Как видно, убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассуждения и логику, а воздействие на чув­ства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внуше­ние носит одностороннюю направленность, то при убежде­нии активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждение.

Процесс убеждения представляет собой явную или скры­тую дискуссию, цель которой состоит в достижении един­ства мнений или компромисса. В процессе убеждения ре­комендуется использовать такие "усиливающие" аргументы,

как:

аргумент к традиции;

аргумент к большинству;

аргумент к авторитетной личности;

аргумент к личности того, кто убеждает;

аргумент к мировому опыту;

аргумент психологического феномена (чувство обиды, зависти, "я лучше всех" и т.п.).

Самая слабая сторона убеждения - это медленное воз­действие и неопределенность.

Просьба - способ влияния на подчиненного, основан­ный на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах.

Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к луч­шей из сторон натуры другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и под­чиненным существуют хорошие отношения.

18

Угроза - запугивание, обещание причинить подчинен­ному зло. Они основаны на том

допущении, что страх иног­да является достаточным мотивом, чтобы побудить челове­ка выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в "зоне страха", т.е. боится руково­дителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и здесь проигравшим всегда будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно про­игравшим).

Подкуп - склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Т.е. руково­дитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп - это честный под­ход, предоставляющий подчиненному дополнительные воз­награждения за дополнительные усилия, например: "Пора­ботай сегодня сверх нормы и завтра можно будет уйти с работы пораньше".

Приказ - официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как пра­вило, следуют негативные последствия.

Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руковод­ствоваться своего рода Кодексом делового поведения и нор­мами служебной этики (нормы и правила поведения, осно­вывающиеся на общественном мнении и традициях). В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чув­ства раздражения, ненависти, досады и стресса. В этом смысле можно предложить следующие приемы положительного влияния на подчиненных.

1. "Подавление" собеседника выдержкой и спокойствием. Если в разговоре с Вами собеседник нервничает и повышает голос, отвечайте на его бурные "атаки" ровным, спокойным и, главное, доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией) -и Вы скоро увидите, как Ваш собеседник перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором гораздо легче решать все воп­

19

росы и проблемы. Не теряйте душевного равновесия из-за мелочей. ("Не позволяйте мухе выбить вас из седла." Д. Карнеги.)

2. Концентрированное внимание на одном из подчиненных. Заставьте себя

сосредоточить свое внимание на ком-нибудь из Ваших подчиненных, желательно на том, кто занимает са­мую низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него заботы, инте­ресы, желания, поинтересуйтесь его судьбой - и Вы неожидан­но для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. И тогда Вам будет легко общаться с ним на неформальной осно­ве, вскоре Вы обнаружите доверие со стороны этого человека. Но самое главное - Вы почувствуете моральную удовлетво­ренность самим собой.

3. "Насилие" над собственным мнением. Заставьте себя в подчиненном, которого Вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не можете, найти какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя, что Вы до сих пор имели ошибоч­ное мнение о нем, даже если для этого у Вас самые веские основания. Если Вы этого достигнете, у Вас будет взаимопонимание с этим человеком.

4. Неожиданное решение. Чего обычно ожидает подчиненный? Наказания. А как относится руководитель к недобросовестному, неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Эти ответы являются аксиомами. Откажитесь от них. Особенно в тех случаях, если подчиненный смирился с положением "неудачника" и не ждет от Вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.Большой воспитательный заряд несут такие решения, ко­торые окрыляют подчиненного. К таким решениям прибегал

Макаренко, он доверял материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак нельзя доверять, - бывшему вору. Но предпринимать такое рискованное

20

мероприятия можно лишь тогда, когда Вы сумеете затронуть душу человека таким доверием, которое превосходит страх риска.

5. Авансированная похвала. Дав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить под­чиненного, сказав, что никому другому Вы не можете пору­чить столь ответственное задание. Через некоторое время Вы убедитесь, что Ваша похвала авансом попала в цель: подчи­ненный будет старателен.

6. "Поставьте себя на мое место". Нет, пожалуй, более простого приема, чем этот. Самый простой, человечески до­ступный способ проникновенного доказательства своей правоты - это принудить собеседника, выразившего в чем-либо не­согласие с Вами, стать на ваше место в качестве официально­го лица или в качестве порядочного, честного человека.

Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными правовыми компетен­циями руководителя), либо противоправно, безнравствен. Здесь особое место играет рефлексия - размышление (рассуждение) за другого человека, способность мысленно поста­вить себя в психологическую ситуацию другого человека, ду­мать как бы за него, рассуждать "с его точки зрения", решать, став на его место, задавая себе ситуации, будучи на его ме­сте. Способность рефлексировать в себе образ мыслей, суж­дения других людей - показатель высокой культуры мышления руководителя.

Одни менеджеры с легкостью и удовольствием приме­няют в управленческой деятельности различные способы по­ложительного влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим часто сделать просто не удается, что в определенной мере связано с темпераментом и характером личности менеджера.

Как уже отмечалось, успех в управленческой деятельности зависит не столько от силы власти, сколько от силы личного авторитета менеджера. Есть

21

духовные ценности, без которых не может быть подлинного гражданина, сознательного члена коллектива, хорошего руководителя. К таким ценностям относится авторитет менеджера.

Авторитет - заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям» Авторитет сле­дует рассматривать как систему отношений, ценности и результат работы.

Авторитет руководителя, связанный c выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета:официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); реальный авторитет - фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус). Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них. К решениям авторитетного и неавторитетного менеджера подчиненные относятся различ­но. В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняется, как правило, без дополнительного административного нажима. Распоряжения неавторитетного руководства всегда вызы­вают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям,

Следует иметь в виду, что забота об авторитете руководи­теля - не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, кото­рые призваны его укреплять, оберегать и повышать. С него они должны брать пример добросовестного отношения к труду, организованности, честности, скромности, Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повыша­ющий его эффективность.

Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не

22

подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Приемы создания (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам морали и этики. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный, авто­ритет (псевдоавторитет) А.С.Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета:

авторитет расстояния - руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он "дальше" от подчиненных и держится с ними официально;

авторитет доброты - "всегда быть добрым" - таков девиз данного руководителя. Такая доброта снижает требовательность. Бывает, добрый руководитель оказывает подчиненному "мед­вежью" услугу;

авторитет педантизма - в этом случае менеджер при­бегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии вы­полнения задания подчиненным, тем самым сковывая их твор­чество и инициативу;

авторитет чванства - руководитель высокомерен, гор­дится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мни­мые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти "заслуги" обеспечивают ему высокий авторитет; авторитет подавления - менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестра­ховку и даже нечестность.

1.3. Стиль руководства.

С проблемой лидерства и руководства связаны различные стили осуществления данной деятельности. Стиль руководства – это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным; это формы и методы управления коллективом и отдельной личностью.

Каждый человек уникален, поэтому сколько руководителей, столько и стилей руководства. Однако в поведении руководителей можно наблюдать

23

определенные типичные черты, имеющие ту или иную степень выраженности. Это служит основанием для выделения различных типов руководителей. Их можно свести к двум противоположным: демократическому и автократическому.

Точка зрения Мак - Грегора известна в менеджменте как « Теория Х» и «Теория Y». Руководители автократического и демократического стилей по – разному представляют себе поведение работников и то, как надо управлять людьми.

Авторитарный взгляд на управление ведет к прямому регулированию и жесткому контролю, демократический – поддерживает делегирование полномочий и ответственности.

В «чистом» виде вряд ли можно наблюдать проявление какого - либо стиля. Правильнее говорить о тяготении конкретного руководителя либо к демократическому, либо к автократическому руководству, в зависимости от того, насколько в поведении данной личности выражены те или иные характеристики. Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется изучение феномена стилей руководства. К. Левин сводит все стили к трем основным видам: авторитарному, демократическому и попустительскому. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Подчиненным предоставляет лишь минимум информации. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их размере, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.

Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием работником в управлении, при этом ответственность не

24

концентрируется, а распределяется в соответствие с переданными полномочиями. Демократический стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание – с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя - внутри группы, т.е. руководитель, ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник при нем может свободно выражать свои мнения по разным вопросам. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодействие как руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество.

При либеральном руководителе подчиненные получают почти полную свободу по выработке решений и сами же свою работу контролируют. В решении вопросов руководитель принимает минимальное участие, практически ни каких указаний не дает. Либеральный стиль характеризуется стандартно-формальным тоном, отсутствие похвалы и порицаний, а так же сотрудничества как такового. Позиция руководителя - в стороне от группы. Иногда либеральный стиль руководства называют попустительским. Как ни странно, но за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно одинаковые показатели продуктивности.

В менеджменте есть теория, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Под зрелостью понимается способность подчиненных нести ответственность за результаты работы, желание достигнуть поставленной цели, а так же образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. В зависимости от характеристик выполняемой задачи отдельные работники и группы

25

проявляют различный уровень «зрелости». Руководитель должен оценить этот уровень зрелости и соответствующий стиль поведения. Выделяются следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства.

1.Низкий уровень зрелости – подчиненные не способны выполнять задачу и не хотят брать на себя ответственность. Таким подчинены требуются соответствующие инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль называется «приказание».

Например, руководителю необходимо подготовить и отправить деловое письмо. Руководитель диктует текст письма секретарю, а затем перед отправкой его проверяет.

2. Средний уровень зрелости подчиненных – подчиненные хотят принять ответственность, но они еще не способны выполнять задачи. Стиль руководства в данной ситуации называется «внушение». Здесь требуется добиваться от подчиненных понимания задачи, конкретно пояснить, что и как надо делать. В тоже время руководитель должен поддерживать желание подчиненных выполнять задание под свою ответственность.

Опять обратимся к примеру с секретарем и письмом. Необходимо рассказать секретарю о ситуации и предложить составить конспект письма. Затем этот конспект письма обсудить вместе с ним.

3. Умеренно высокая степень зрелости – подчиненные могут выполнить задачу, но не готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства соответствующий, данной степени зрелости подчиненных, называется «участием». Подчиненным не требуются никакие конкретные указания. Задача руководителя повысить мотивацию и причастность своих подчиненных. Это достигается, если руководитель и подчиненные вместе принимают решения. Руководитель оказывает помощь, но не навязывает указаний.

В таком случае секретарю рассказывается о ситуации и предлагается самому написать и отправить письмо. Руководитель отвечает на вопросы секретаря (если они возникнут). Контроль следует осуществлять только в том случае,

26

если секретарь об этом попросит.

4. Высокая степень зрелости – подчиненные способны выполнять задачу и хотят нести ответственность; подчиненные осознают высокую степень своей причастности к задаче. Здесь речь идет о передачи полномочий. Стиль называют «делегированным».

Какой же стиль поведения является наиболее эффективным?

В качестве примера приведем правила поведения руководящих инженеров фирмы «Дженирал электрик» (США), соблюдение этих правил ведет к эффективному стилю: 1.Твоя задача – проводить общую техническую политику и разрешать неизбежно возникающие трудности.

2.Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно ничего полезного тебе не дают.

3. Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно.

4. Имей бесконечное терпение.

5.Будь вежлив, никогда не раздражайся.

6. Будь кратким.

7. Будь справедливым, особенно в отношении к подчиненным.

8. не делай замечаний подчиненному в присутствие постороннего лица.

9. Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.

10. Ни когда не делай того, что могут сделать твои подчиненные.

11. Выбор и обучение умелого подчиненного – всегда более благодарная задача, чем выполнения дела самим.

12. Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходится с твоим мнением, давай им максимальную свободу действий.

13. Не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют общую работу.

14. Не бойся, если твои подчиненные способнее тебя, а гордись такими подчиненными.

15. Никогда не используй своей власти до тех пор, пока все остальные средства не будут испробованы., но в крайнем случае применяй ее в максимально возможной степени.

27

16. Если твои распоряжения оказались ошибочными – признай свою ошибку.

17. Всегда старайся во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде. Многочисленные исследования феномена лидерства показывают, что ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. Личные качества руководителя, его поведение и отношения с членами коллектива являются существенными компонентами успеха организации, но решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, определяющие саму ситуацию руководства:

потребности и личные качества подчиненных;

характер выполняемой задачи;

требования и воздействия окружающей среды;

имеющаяся у руководителя информация.

28

Глава 2. Деловое общение.

2.1 Психология делового общения.

Важнейшая форма взаимодействия людей — общение.

Способность к общению всегда относилась к числу наи­более существенных человеческих качеств. Общение лежит в основе практически всего, что мы делаем. Менеджмент — та сфера человеческой деятельности, где общение играет определяющую роль. От того, насколько грамотно постро­ено общение, зависят результативность переговоров, сте­пень взаимопонимания с партнерами, сотрудниками, удов­летворенность работников своим трудом, морально-психо­логический климат в организации. Практически все про­блемы бизнеса тем или иным образом связаны с общени­ем — процессом передачи идей, мыслей, чувств, доведе­ния их до понимания другими людьми. Менеджеры расхо­дуют на различные виды общения в среднем 80% своего рабочего времени.

Понимание процессов передачи информации, законо­мерностей, существующих в этих процессах, выработка навыков эффективного взаимодействия с людьми необхо­димы менеджеру любого уровня. Сегодня опытный руко­водитель тратит большую часть рабочего времени не на решение финансовых, технических или организационных проблем, а на решение психологических задач, возникающих в процессе общения с подчиненными, коллегами и начальством. Знания и умения в области общения необхо­димы не только менеджерам, но и любому из нас, ибо че­рез общение человек организует и оптимизирует свою про­изводственную, научную, коммерческую, учебную и лю­бую иную деятельность. Общение позволяет решать не толь­ко вопросы организации, но и проблемы ее сотрудников.

Начнем мы с характеристики коммуникативных процес­сов, пронизывающих любую организацию, а затем перей­дем к рассмотрению психологического аспекта общения, его культуре, этике и тактике.

Важную роль при осуществлении менеджерами управ­ленческих функций и принятии решений играет информа­ция. Ее получают и передают посредством процесса, кото­рый называется коммуникацией.

29

Коммуникация (лат. communicatio) — делать общим, связываться, общаться.Коммуникация — первое условие существования вся­кой организации.

Без процесса коммуникации, без передачи информации от субъекта управления к объекту управления, и наоборот, без правильного понимания передаваемой и получаемой ин­формации управленческая работа невозможна.

Рассмотрим сущность, структуру, виды, средства, спо­собы коммуникаций в организации.

На обыденном уровне коммуникацию определяют как передачу информации от человека к человеку, как обще­ние. В менеджменте коммуникация — это обмен инфор­мацией между людьми, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия решений, и доводит принятие решения до работников органи­зации.

Коммуникация может иметь место, если общающиеся люди понимают друг друга, т. е. у них имеется общий со­циальный опыт или они говорят на одном языке.

В связи с этим скажем об одном случае, который про­изошел с известнейшей фирмой «Дженерал моторе». Эта фирма выпустила на латиноамериканский рынок новую модель автомобиля и назвала его «Чеви нова». Модель на рынке успеха не имела. Пытаясь понять, в чем дело, фир­ма проводила маркетинговые исследования и к своему ужасу установила, что слово «нова» на испанском языке означает «она не едет».

Коммуникаций не бывает без информации, т. е. того, что передается в ходе коммуникативного процесса, чем люди обмениваются при коммуникации. Информация имеет определенного носителя. Носители социальной информа­ции — речь, графика, знаковые системы, коды, символы, различные технические средства.

Способы передачи информации — устные сообщения (личные и по телефону), письменные (от писем до элект­ронной почты) и даже язык жестов.

Если источником сообщения выступает субъект управ­ления, то говорят об

30

управленческой информации.

Управленческую информацию различают как:

исходную, она кладется в основу принятия решений;

организационную, она используется при реализации решений;

регулирующую, она сопровождает управленческое ре­шение и существует в виде определенных правил, предписаний, норм, рекомендаций;

учетно-контрольную, она используется на завершаю­щем этапе управленческого цикла.

Управленческую информацию также можно подразде­лить на:

внутреннюю;

внешнюю.

Внутренняя информация — это информация непосред­ственно о данной организации и ее внутренних перемен­ных (цели, задачи, структура, технология, люди). Внеш­няя—об окружающей организацию среде.

По предназначению управленческая информация может быть:

открытой;

для служебного пользования;

секретной;

совершенно секретной;

совершенно секретной особой важности.

Средства передачи и получения управленческой инфор­мации на современных предприятиях самые разнообразные. Выбор средств зависит от характера информации, ее вида, возможностей, которыми располагают отправитель и по­лучатель информации. В современный период все большее применение находят технические средства передачи и по­лучения информации — радио, телефон, факс. Огромные возможности для получения и хранения информации име­ют современные компьютеры. Наметились тенденции к сокращению письменной информации, но полностью избе­жать этого способа передачи и хранения информации нельзя. Управленческая информация выполняет в организации следующие задачи:

31

обслуживает функции управления — от подготовки и принятия решения до подведения результатов его выполнения;

связывает подразделения организации и обеспечива­ет контакты с внешней средой;

обеспечивает движение к заданной цели, позволяя выбрать определенную линию поведения.

Буквально все организации перерабатывают, использу­ют информацию.

В. Афанасьев предлагает схему упорядочивания работы с управленческой информацией. Рассмотрим ее. Что надо знать об управленческой информации?

какая исходная информация необходима для приня­тия решения;

в каких информационных документах оформляется решение;

какими средствами доводится исходная директивная информация до объекта управления, исполнителей;

какая информация о ходе и результатах выполнения решения должна даваться органу управления с раз­личных участков управляемого объекта;

кто обязан давать эту информацию, в какое время и при каких условиях;

каким образом оформляется информация, какими средствами передается, по каким каналам;

кому предназначена информация, в каком объеме и ассортименте она передается для различных уровней;

пути и средства обеспечения своевременного получе­ния и надежности информации, контроля за ее про­хождением, проверки достоверности;

место, методы и технические средства, люди, пред­назначенные для работы с информацией, получаемой от объекта управления, способы хранения, переработ­ки и использования, кто использует информацию;

лица, принимающие на основе полученной информа­ции новые решения и корригирующие старые;

формы директивной или регулирующей информации, и, периодичность ее передачи, получатели и исполни­тели, сроки доведения до исполнителей.

32

Еще Аристотель выделял такие компоненты комму­никации: оратор—речь—аудитория. Сегодня мы бы сказа­ли: коммуникатор—сообщение—коммуникант. Эта триа­да присутствует во всех моделях коммуникации, состав­ляя ее ядро.

Рассмотрим структуру коммуникации. В нее входят та­кие элементы (компоненты):

источник (или отправитель);

сообщение;

канал;

получатель;

обратная связь.

Рассмотрим каждый из названных компонентов в этой структуре.

Источник — создатель сообщения, лицо, которое сооб­щает информацию и передает ее. Источником может быть:

организация;

индивид;

группа индивидов.

Сообщение — информация, которую источник переда­ет получателю. Большинство сообщений передается в вер­бальной (словесной) форме, но сообщение может быть и невербальным (жесты, мимика, графические изображения). Идея, которую хочет отправитель передавать, кодируется,

т.е. преобразуется в слова, жесты, интонацию. Кодирова­ние превращает идею в сообщение.

33

Канал — средство, с помощью которого сообщение пе­редается от источника к получателю. Общеизвестные кана­лы — передача речи и письменных материалов, электрон­ная почта, видеоленты и т.д. Важно правильно выбрать канал. Чтобы обмен информацией был эффективным, ка­нал должен соответствовать идее, зародившейся на первом этапе, быть совместимым с типом символов, используе­мых для кодирования.

Примеры неправильного выбора руководителем каналов:

а) Руководитель хочет указать подчиненному на его пло­хую работу, допускаемые им ошибки и нарушения и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или посылает ему записку. Понятно, что по этим ка­налам передать идею о серьезности нарушений под­чиненного не удастся. Здесь следует выбрать такие каналы, как официальное письмо или совещание.

б) Руководитель хочет отметить особые достижения под­чиненного и направляет ему служебную записку. В этом случае эффективными каналами будут другие: разговор с подчиненным, а затем официальное письмо с выражением благодарности.

Получатель — лицо, которому предназначена инфор­мация. Ради получателя и происходит коммуникация. По­лучатель декодирует сообщение. Декодирование — это пе­ревод символов отправителя в мысли получателя. Если сим­волы, выбранные отправителем, имеют точно такое же зна­чение для получателя, то он будет знать, что именно имел в виду отправитель.

Если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель, 'обмен информацией эффективен. Эти действия есть обрат­ная связь.

Обратная связь — реакция получателя на сообщение источника. Это и учет источником реакции получателя на сообщение. Обратная связь делает коммуникацию динамическим двусторонним процессом. Чем активнее используется в коммуникационном процессе обратная связь, тем он эффективнее.

34

Факторы, которые снижают успешную коммуникацию, называются коммуникативными барьерами. Различают макробарьеры и микробарьеры. Макробарьеры препятству­ют успешной коммуникации в целом. К ним относятся:

перегрузка информационных каналов и искажения ин­формации;

потребность во все более сложной информации;

интернационализация деловых контактов и возраста­ние роли иностранных языков.

Микробарьеры препятствуют успешной коммуникации в конкретных узких сферах. Это:

отношение источника (отправителя) информации к по­лучателю (адресату);

отношение адресата к источнику информации;

восприятие получателем смысла многозначных слов;

отсутствие обратной связи.

В связи со сказанным задачей менеджера является све­дение к минимуму потерь и искажений смысла информа­ции при движении ее по коммуникационным сетям.

Понятие «коммуникационная сеть» является очень важ­ным в вопросе коммуникаций. Коммуникационная сеть — соединение определенным образом участников процесса с помощью информационных потоков.

Если в коммуникации участвуют более двух человек, то способов коммуникаций между ними может быть дос­таточно много.

Рассмотрим примеры разных способов коммуникаций в организационной группе, состоящей из пяти человек, один из которых начальник, а остальные — подчиненные.

Первый способ изображен на рис 3 , а.

35

Рисунок 3.

При этом способе начальник передает подчиненным распоряжения, дает необходимые пояснения. Подчинен­ные передают «наверх» информацию о состоянии дела, вы­полнении решений, о проблемах, с которыми они столк­нулись. Обратите внимание, что сообщения и обратная связь движутся строго по «вертикали» от начальника к за­местителю вплоть до самого низкого исполнительского уровня. Если на каком-либо уровне сообщение понято неправильно, то оно в искаженном виде будет передано «вниз», в результате чего дело будет сделано неправиль­но. Определить это начальник самого высокого уровня сможет только в результате обратной связи по всей це­почке.

Второй способ (рис. 3, б), хотя и мало отличается от первого (каждый подчиненный «видит» только своего не­посредственного начальника), будет способствовать обна­ружению и устранению ошибки быстрее, потому что це­почка подчинения здесь короче.

Третий способ представлен развитыми коммуникаци­ями, все исполнители «видят» друг друга, но левая и пра­вая «группировки» между собой практически не связаны (рис. 3, в).

36

Четвертый способ коммуникаций (рис. 3, г) таков, что сотрудники практически изолированы друг от друга. Все исходит от начальника, вся деятельность подчиненных кон­тролируется им непосредственно, сообщения передаются по назначению очень быстро. Этот способ коммуникаций отражает предельно централизованную организационную структуру предприятия.

Пятый способ (рис. 3, д) — противоположен предыду­щему и отражает демократизацию управления организа­цией. На рисунке видно, что все на равных участвуют в выработке и получении сообщений. При таком способе коммуникации решения принимаются медленно, посколь­ку они должны пройти длительное согласование мнений разных людей.

Выбор подходящего для данной организации способа связи участников коммуникационного процесса учитыва­ет следующие обстоятельства:

время;

надежность;

отношение членов организации к принятой в нейкоммуникационной схеме.

Это означает, что для нормальной жизни организации и решения ею своих проблем информация от руководите­ля к непосредственному исполнителю и обратно не должна «застревать» на промежуточных уровнях управления; вся информация должна доходить по назначению, а лю­бая ошибка в работе обнаруживаться быстро, тогда не при­дется переделывать работу всей группы; люди должны быть удовлетворены существующими коммуникациями.

Коммуникации в организации делятся на формальные (официальные) и неформальные. Такое деление становится понятным, ибо в предыдущих главах уже шла речь о не­формальной организационной структуре, неформальных группах, причинах их возникновения и закономерностях функционирования в рамках формальной организации.

Формальные коммуникации определяются политикой, правилами, должностными инструкциями дайной органи­зации и осуществляются по формальным каналам. Среди формальных коммуникаций выделяют:

37

вертикальные, когда информация перемещается с одного уровня иерархии на другой;

горизонтальные между различными подразделени­ями, предназначающиеся для координации деятельности различных подразделений.

Вертикальные коммуникации в свою очередь подраз­деляются на:

восходящие, когда информация передается снизу вверх (с низших уровней на высшие). Этот тип коммуни­каций содержит информацию, необходимую менеджерам для оценки той сферы деятельности, за которую они не­сут ответственность;

нисходящие, осуществляемые сверху вниз. Этот тип коммуникаций непосредственно связан с руководством и контролем за работниками.

Неформальные коммуникации не следуют общим пра­вилам данной организации и осуществляются по нефор­мальным каналам, которые существуют в силу личных отношений между членами организации.

С существованием неформальных коммуникаций связана проблема слухов в организации.

Слухами называется любая информация, которая по­лучена по неофициальным каналам коммуникации. Слу­хи возникают, если сотрудники испытывают недостаток информации, предоставляемой по каналам формальных коммуникаций, если информация поставляется нерегуляр­но, с запозданием.

Типичная информация, передаваемая по каналам не­формальных коммуникаций:

предстоящие сокращения работников;

новые меры по наказаниям за опоздание;

изменения в структуре организации;

грядущие перемещения и повышения;

подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту;

кто кому назначает свидания после работы.
Существует две точки зрения, каким образом свести к минимуму эти слухи:

38

распространение максимально возможной информа­ции через каналы формальной коммуникации;

поощрение сетей неформальных коммуникаций и включение менеджеров в эти сети для обратной связи.

Практикой менеджмента выработаны заповеди успеш­ной коммуникации.

Десять заповедей успешной коммуникации.

1. Перед коммуникацией четко определите идеи, вклады­ваемые в послание.

2. Проанализируйте истинную цель каждой коммуника­ции.

3. Проанализируйте все физическое и человеческое окру­жение при любой коммуникации.

4. Проконсультируйтесь с другими при планировании ком­муникаций.

5. Обратите самое пристальное внимание на интонацию и основное содержание сообщения.

6. Воспользуйтесь возможностями, когда они представля­ются, включить в сообщение нечто полезное и ценное для его получателя или адресата.

7. Постоянно держите в поле зрения то, как срабатывает коммуникация.

8. Устанавливайте коммуникацию не только на сегодня, но и на завтра.

9. Добивайтесь, чтобы дела установки не противоречили словам.

10. Учитесь умению слушать другого.

Рассмотрим межличностные комму­никации в психологическом разрезе, с точки зрения взаи­модействия людей. Знание закономерностей делового об­щения и использование их позволяет повысить эффективность работы организации.

«... Умение общаться с людьми — такой же покупа­емый за деньги товар, как сахар или кофе. И я готов платить за это умение больше, чем за какой-либо другой товар в этом мире. » Дж. Рокфеллер.

Любое общее дело предполагает общение и взаимодей­ствие участников как необходимое средство обеспечения его эффективности.

В деловом общении предметом общения является дело, определенный вид деятельности, связанный с производ­ством какого-либо продукта. Субъекты общения — сотруд­ники организации, менеджеры. Они выступают в формаль­

39

ных (официальных) статусах, которые определяют нормы и стандарты поведения людей.

Но взаимодействие людей в организации может и не быть по своей психологической сути общением, если дру­гой субъект выступает в качестве объекта. Например, отно­шение начальника жестко авторитарного типа к подчинен­ному выступает как отношение субъекта к объекту. Связь между ними монологична, а не диалогична, а формой от­ношений является дисциплина, строго регулирующая их взаимные действия.

Особенности делового общения следующие:

• партнер в деловом общении выступает как личность, значимая для субъекта;

• общающихся людей отличает взаимопонимание в воп­росах дела;

• основная задача делового общения — продуктивное сотрудничество.

В межличностном общении существуют психологичес­кие закономерности, знание которых облегчает коммуни­кацию и повышает ее эффективность.

В этом разделе речь пойдет об этих закономерностях, о том, как в процессе общения люди воспринимают друг дру­га, обмениваются информацией и взаимодействуют.

К закономерностям, которые определяют процессы меж­личностных взаимоотношений, можно отнести следующие:

1. Зависимость общения от восприятия партнера.

Под восприятием понимается образ другого человека, формируемый на основе оценки его внешнего вида и пове­дения.

Все люди разные, они отличаются друг от друга по сво­ему социальному статусу, жизненному опыту, интеллекту и т.д. Ввиду этого при восприятии возникают ошибки не­равенства, получившие название факторов превосходства, привлекательности и отношения к нам.

При встрече с человеком, превосходящим нас но како­му-то важному для нас параметру, мы оцениваем его не­сколько более положительно, чем было бы, если бы он был нам равен. Если же мы имеем дело с человеком, которого мы в чем-то превосходим, то мы недооцениваем его. При­чем превосходство

40

фиксируется по какому-то одному пара­метру, а переоценка (или недооценка) происходит по мно­гим параметрам. Эта схема восприятия начинает работать не при всяком, а только при действительно важном, значи­мом для нас неравенстве.

Действие фактора привлекательности при восприятии человека заключается в том, что под его влиянием какие-то качества человека переоцениваются или недооцениваются другими людьми. Ошибка здесь в том, что если человек внешне нам нравится, то мы одновременно склонны счи­тать его более умным, интересным и т.д., т.е. переоцени­вать многие его личностные характеристики. Если же че­ловек непривлекателен, то и остальные его качества недо­оцениваются.

Фактор отношения к нам действует таким образом, что люди, хорошо к нам относящиеся, оцениваются выше тех, которые к нам относятся плохо. Так, например, чем ближе

мнение человека к нашему собственному, тем выше оцен­ка высказавшего это мнение человека.

Люди неадекватно «отображают» друг друга. На это есть серьезные причины:

человек слишком сложен. Ларошфуко принадлежат слова: «...Легче познать людей вообще, чем одного человека»;

человек осознанно или неосознанно защищается от попыток раскрыть его особенности и возможности;

человек нередко не может дать о себе информацию просто потому, что не знает себя.

2. Неадекватность самооценки. Она может быть сильно завышена или занижена, в зависимости от психологи­ческих особенностей личности.

3. Обусловленность процесса понимания друг друга про­цессом рефлексии.

Рефлексия — осознание индивидом того, как он воспри­нимается партнером по общению. Это не просто знание другого, но знание того, как другой понимает меня, т.е. свое­образный удвоенный процесс зеркального отражения друг друга.

41

4. Расщепление смысла передаваемой информации. При­чинами этого выступают:

различное толкование информации, вызванное ино­сказательными возможностями языка;

различия в образовании, интеллектуальном развитии, потребностях общающихся.

5. Стремление человека сохранить свой личный статус, личную состоятельность, собственное достоинство.

6. Компенсация. Недостаток одних качеств сознательно или бессознательно компенсируется другими.

Все эти закономерности проявляются в деловом обще­нии. Для того, чтобы оно было конструктивным, необхо­димы:

1) Понимание целей, задач, надежд, психологического со­стояния партнера.

2) Способность к моделированию личностных особеннос­тей партнера по общению.

3) Способность ставить себя на место партнера по обще­нию.

4) Доверительность коммуникации.

Что понимается под доверительностью?

• открытая демонстрация своих намерений; •проявление доброжелательности по отношению к партнеру;

• деловая компетентность;

• убедительные манеры;

• устранение недопонимания. Причинами недопонимания часто являются:

• склонность не говорить того, о чем действительно ду­мают и хотят;

• стремление говорить то, что кажется целесообразным в данной ситуации, а не то, что в действительности хотели бы сообщить;

• неуемное желание говорить самим, неумение слушать других;

• стремление слушать других не с целью услышать, а с целью оценить говорящего.

42

Конструктивности делового общения часто мешают раз­нообразные коммуникативные барьеры. К ним относятся:

• социальные барьеры — политические, религиозные и т.д. Они порождают непонимание, подозритель­ность, ведут к блокированию межличностного обще­ния;

• этнокультурные барьеры. Национально-культурные особенности сильно влияют на восприятие других народов. Свои традиции и привычки воспринимаются как норма, их отсутствие у других — как недоста­ток;

• психологические барьеры индивидуальные особен­ности личности (замкнутость, застенчивость, нереши­тельность, назойливость, вздорность и др.); психо­логические отношения общающихся (взаимная сим­патия, неприязнь, несовместимость и др.); отсутствие необходимых навыков общения.

Деловое общение — это прежде всего коммуникация, т.е. обмен информацией, значимой для участников обще­ния. Поэтому, чтобы процесс общения был эффективным и способствовал достижению целей его участников, нужно правильно выбирать и использовать средства коммуника­ции, а также преодолевать коммуникационные барьеры непонимания.

Все средства общения делятся на две большие группы:

1) вербальные (словесные);

2) невербальные.

Различными исследованиями установлено, что в бесе­де подавляющая часть информации передается с помощью невербальных средств. К ним относятся:

• все движения тела;

• интонация голоса;

• тактильное воздействие;

• пространственная организация общения. Наиболее значимыми невербальными средствами вы­ступают кинесические средства — движения человека. Они проявляются в мимике, позе, жестах, взгляде, походке.

Так, визуальный контакт свидетельствует о расположен­ности к общению. Взгляд несет очень большую информа­цию о человеке. Если человек возбужден,

43

заинтересован чем-либо или находится в приподнятом настроении, его зрачки сильно расширены; если настроение мрачное, сер­дитое, то зрачки сужаются.

Во многих ситуациях еще более информативными ока­зываются движения тела человека, а конкретно, его поза, жесты, походка.

Так называемые «закрытые» позы воспринимаются как позы недоверия, несогласия, психологического дискомфор­та. «Закрытые» позы:

• стоя — скрещенные на груди руки;

• сидя — обе руки упираются в подбородок;

• сидя — руки в замке обхватывают колено или лежат на столе и др.

«Открытые» позы воспринимаются как по:;ы доверия, согласия, доброжелательности, психологического комфор­та. «Открытые» позы:

• стоя — руки раскрыты ладонями вверх;

• сидя — руки раскинуты, ноги вытянуты.

Есть поза критической оценки — рука под подбород­ком, указательный палец вытянут к виску.

Если человек заинтересован в общении, ему нравится общаться с собеседником, он будет наклоняться в его сто­рону, если нет — откидываться назад. Обвинительно-агрес­сивная позиция, которую занял человек, часто выражается в позе стоя прямо, плечи развернуты, руки упираются в бедра.

Обычно позы распознаются в общении довольно лег­ко. Это относится и к жестам. По меткому выражению Ф. И. Шаляпина, «жест есть не движение тела, а движе­ние души...» Интенсивность жестикуляции растет вместе с эмоциональной возбужденностью человека и желанием достичь более полного понимания. Известны жесты при­ветствия, прощания, запретов и т.д.

Если жесты человека не совпадают со смыслом его ре­чевых высказываний, то это свидетельство лжи. В беседе очень важны язык тела, открытая поза, показывающая ин­терес к собеседнику.

По походке человека можно распознать его эмоциональ­ное состояние. Так, исследования показали, что легкая по­ходка — свидетельство радости, тяжелая говорит о гневе, вялая бывает при страдании.

44

Из невербальных средств общения немалое значение имеет голос (его высота, тембр). Скорость речи, паузы во время разговора, различные психофизиологические прояв­ления — плач, смех, вздохи, покашливания и т.п. — также несут определенную смысловую нагрузку.

Например, если речь очень быстрая, то это часто гово­рит о взволнованности, обеспокоенности; медленная речь свидетельствует о высокомерии или усталости. Печаль, усталость обычно передают мягким и приглушенным го­лосом, а к концу фразы интонации понижаются; энтузи­азм, радость — высоким голосом

В процессе общения часто присутствуют различные при­косновения общающихся:

• рукопожатия;

• похлопывания;

• поцелуи и др.

Это такесические средства общения. Использование их определяется такими факторами, как возраст, пол, статус партнеров по общению, степень их знакомства. Такесические средства являются символом степени близости общаю­щихся. Например, похлопывание по плечу возможно, если у общающихся социальное положение равное, а отноше­ния между ними близкие. Неадекватное использование такесических средств может привести к резкому дискомфор­ту в общении и даже к конфликтам.

В деловом общении широко используется рукопожатие. Оно бывает очень разным. Можно заметить те или иные оттенки рукопожатия: доброжелательное, вынужденное, открытое (закрытое), теплое (холодное), высокомерное (за­висимое) и т.д. При рукопожатии имеет значение не только «сжимание рук», но и расстояние, на котором оно проис­ходит. Можно выделить три типа рукопожатия:

• доминирующее (рука сверху, ладонь развернута вниз); » покорное (рука снизу, ладонь развернута вверх);

• равноправное.

45

В общении партнеры всегда занимают определенное по­ложение в пространстве по отношению друг к другу. Слиш­ком маленькое расстояние (до 0,5 м) в деловом общении недопустимо, слишком большое (свыше 3 м) — свидетель­ство равнодушия к проблеме и партнеру по общению.

Позиции общающихся сторон за столом определяются характером общения. Если общающиеся являются соперника­ми, то они часто садятся напротив; в обычной дружеской беседе — занимают угловую позицию; независимая пози­ция выражается в расположении по диагонали; при коопе­ративном поведении общающиеся располагаются с одной стороны стола.

Следует иметь в виду, что невербальные средства про­являются неосознанно, человек их часто не контролирует, но эти проявления можно и нужно учиться держать под контролем, особенно в значимых для нас ситуациях обще­ния, а также учиться распознавать их, ориентируясь не на какой-то отдельный жест или взгляд, а на всю совокуп­ность невербальных проявлений данного человека. Так мы лучше будем понимать человека в процессе общения. Мож­но усилить свое воздействие на других людей, контроли­руя следующее;

1) следить за правильной осанкой. Высоко поднятая го­лова, прямая осанка создают впечатление уверенности в себе а непринужденности, делают человека строй­нее. Жалкая осанка — уязвимая мишень, свидетель­ство слабости;

2) сохранять темп движений, соответствующий вашему имиджу. Спешащий человек производит впечатление суетливого, медлительный — увальня. Неспешные движения способствуют процессу концентрации вни­мания на главном;

3) избегать нелепых позиций;

4) использовать краткое и крепкое рукопожатие как вер­ное средство установления конструктивного контакта;

5) контактировать глазами. Таким образом вы демон­стрируете свою искренность и убедительнее излагае­те свою точку зрения.

Теперь рассмотрим речь как вербальное средство обще­ния. Умение говорить предполагает умение точно форму­лировать свои мысли и излагать их

46

доступным для собе­седника языком. Важно, чтобы речь была содержательной (насыщенной информацией) н логичной.

Перечислим законы логичности речи:

1. Закон тождества. Предмет мысли в пределах одного рассуждения должен оставаться неизменным (одно зна­ние о предмете не подменяется другим).

2. Закон противоречия. Не могут быть одновременно ис­тинными два высказывания, одно из которых что-либо утверждает о предмете, другое отрицает то же самое в то же самое время.

3. Закон исключения третьего. Если имеются два проти­воречащих друг другу суждения о предмете, то одно из них ложно, между ними не может быть ничего сред­него.

4. Закон достаточного основания. Для того чтобы при­знать суждение истинным, нужно обосновать свою точку зрения, доказать истинность выдвигаемых положений, последовательность и аргументированность высказываний

Причинами нарушения логичности речи выступают:

• алогизм — сопоставление несопоставимых понятий;

• подмена понятия в результате неправильного слово­употребления;

• неоправданное расширение или сужение понятия;

понятий.

Правила ясности, точности речи:

1. О точности высказывания должен заботиться говоря­щий. Ясность мысли оценивается слушателями.

2. Слова следует употреблять в полном соответствии с теми значениями, которые за ними закреплены в языке: сло­во должно быть адекватно выражаемому понятию.

3. Следует избегать книжных, мудреных, канцелярских слов, делающих речь запутанной и сумбурной.

4. Псевдонаучный стиль изложения является причиной не­уместного комизма речи.

47

5. Необходимо точно следовать нормам связи слов в фра­зе. Возможность по-разному объединять слова в слово­сочетания порождает двусмысленность.

Формами речевого общения являются:

• монолог;

• диалог.

Монолог представляет собой высказывания без ориен­тации на собеседника. При монологическом общении мо­жет теряться до 80% объема исходной информации.

Наиболее эффективной формой общения является диа­лог. В его основе лежит умение задавать вопросы.

2.3.Этика делового общения

«Какое слово ты скажешь, такое в ответ и услышишь» Гомер.

Гомер Деловое общение имеет исторический характер, на раз­ных этапах исторического развития регулируется существу­ющими в том или ином обществе этическими нормами. В них выражены представления людей о добре и зле, спра­ведливости и несправедливости, правильности и неправиль­ности поведения.

В переводе с греческого языка этика означает обычай, нрав. Этика имеет дело с принципами, которые определя­ют правильное или неправильное поведение. Впервые тер­мин «этика» употребил Аристотель, живший в античную эпоху и поднимавший вопрос о том, что люди должны де­лать, чтобы совершать правильные, нравственные поступ­ки. Сегодня этику понимают как учение о морали и нрав-

Важнейшие категории этики:

• добро;

• зло;

• справедливость;

• долг;

• совесть;

• ответственность и др.

48

В зависимости от того, как человек понимает мораль­ные кормы, какое содержание в них вкладывает и в какой степени учитывает в общении, он может или облегчить деловое общение, сделать его эффективным, достичь по­ставленных целей, или очень сильно затруднить это обще­ние.

Поскольку в деловом общении люди стремятся дости­гать не только общих, но и значимых личных целей, то в деловых отношениях особую актунлыюеть имеет так назы­ваемое золотое правило морали: «Не делай другому того, чего не хочешь себе». Это правило есть нравственный регу­лятор деловых отношений, который препятствует беспре­дельному эгоизму в партнерских отношениях. Цивилизо­ванные общества, в которых существует развитой рынок, уже убедились в том, что бизнес на нравственной основе в конечном счете более выгоден, чем безнравственный, раз­рушающий деловые партнерские отношения. Этика дело­вых отношений основывается на таких правилах и нормах поведения, которые в конечном счете развивают сотрудни­чество, укрепляют деловые отношения, координируют или даже гармонизируют интересы. Конкретным выражением этого является укрепление взаимного доверия, открытость намерений и действий.

Однако воплотить на практике этические принципы со­всем не просто. В рыночной экономике, которая предостав­ляет свободу действия ее участникам, перед деловыми людь­ми в процессе их деятельности и общения часто возникают моральные дилеммы. Они возникают из противоречий са­мой жизни: с одной стороны, человек стремится вести себя нравственно, должным образом, ориентируясь на нравствен­ный идеал, а с другой — ему необходимо удовлетворить свои потребности, что часто связано с нарушением нрав­ственных норм. Таким образом, идеальные нормы вступа­ют в конфликт с фактическими нормами поведения людей, возвышенный идеал может не совпадать с практическим расчетом.

Принципы этики делового поведения руководителя по отношению к подчиненным:

49

1.Стремитесь превратить вашу организацию в сплоченный коллектив с высокими моральными нормами общения. Приобщите сотрудников к целям организации.

2.При возникновении проблем и трудностей, связанных с недобросовестностью, руководителю следует выяснить ее причины.

3.Замечание сотруднику должно соответствовать этическим нормам.

4.Критикуйте действия и поступки, а не личность человека.

5.Никогда не советуйте подчиненному, как поступить в личных делах.

6.Защищайте своих подчиненных и будьте им преданными. Они ответят вам тем же.

7.Выбирайте правильную форму распоряжения, учитывая прежде всего два фактора: а) ситуацию, наличие времени для нюансов, б) личность подчиненного.

Принципы этики делового общения между коллегами.

1. Ни требуйте к себе какого-либо особого отношения или особых привилегий со стороны другого.

2. Не относитесь с предвзятостью к своим коллегам.

3.Называйте своих собеседников по имени и старайтесь делать это почаще.

4. Не лезьте человеку в душу. На работе не принято спрашивать о личных делах.

5. Старайтесь слушать не себя, а другого.

6. Рассматривайте вашего коллегу как личность, которую нужно уважать саму по себе, а не как средство для достижения ваших собственных целей.

Этика делового общения и внешние стандарты являются неотъемлемыми компонентами бизнеса, осуществляющегося в цивилизованных странах. Любая фирма, заботящаяся о своей репутации, заботится о соблюдении этических принципов и норм.

Что касается России, то она, к сожалению, очень далека от высоких этических стандартов поведения в бизнесе. Российская действительность изобилует «нечистыми» методами конкуренции между фирмами,

50

некорректным поведением фирм в отношении покупателей, коррупцией государственных организаций, осуществляющих регулирующие экономические функции; не являются редкостью взятки, подкуп, подарки.

Справедливости ради надо сказать, что проблема этики бизнеса, повышение норм и стандартов этики делового общения стоят достаточно остро не только в России, но и в мире. Исследования общественного мнения свидетельствуют, что у населения складывается представление о снижении ценности этического поведения. В связи с этим актуализируется задача повышения этичности делового общения. Руководители организаций, фирм, предприниматели должны приложить максимум усилий для решения этой задачи, используя различные средства и способы.

3.3. Деловой этикет

Хорошие качества составляют существенное бо­гатство души, но только воспитанность служит для них оправой.

Честерфилд

В деловом общении помимо соблюдения этических норм важное значение имеет деловой этикет.

Наиболее общее определение этикета таково: это уста­новленный порядок поведения где-либо. Этикет, принима­емый как культура поведения, правила хорошего тона, со­циально одобряемые манеры, предписывает нормы пове­дения на работе, в гостях, в общественном транспорте, на деловых встречах и т.д.

В практике деловых отношений есть масса стандартных ситуаций, для которых вырабатываются формы и правила поведения. Этот набор правил составляет этикет делового общения. Этикет — это в большей степени не внутренняя психологическая, а внешняя сторона делового общения. Де­ловой этикет обусловливает наиболее целесообразное пове­дение, способствующее успеху в деловых отношениях.

В Японии особенно хорошо понимают, что знание делового этикета часто являет­ся ключевым условием успеха в бизнесе. Японцы тратят на обучение

51

хорошим манерам и консультации по вопро­сам этикета сотни миллионов долларов в год.

В России далеко не все деловые люди придают долж­ное значение этикету. У многих заметен дурной вкус в одеж­де, неумение подобрать и носить аксессуары, отсутствует чувство такта. А между темнели хотят установить проч­ные деловые отношения, особенно с зарубежными партне­рами, то знание делового этикета просто необходимо; одеж­да, поведение предпринимателя, менеджера — это его ви­зитная карточка.

Этикет имеет исторический характер. Представляя со­бой явление общественной культуры, этикет возник в пе­риод зарождения абсолютных монархий и выполнял роль возвеличивания царственных особ: императоров, королей, герцогов и т.п., и для закрепления, подчеркивания соци­альных различий между чинами, сословиями, званиями, в имущественном положении.

В России во время царствования Петра I стал насаждаться западный этикет. Бояре и дворяне по приказам царя должны были менять одежду, манеры и внешние формы поведения. В дальнейшем в России формировался этикет, который отве­чал требованиям и особенностям национальной культуры?!

В современном обществе число людей, посещающих разные страны, велико и все время растет, происходит сбли­жение обычаев, нравов и этикетов. Если раньше для дво­рянства ориентирами хорошего поведения были испанский, а затем французский этикеты, то сегодня нормы поведения европейских народов настолько сблизились, что можно го­ворить о существовании общеевропейского кодекса хоро­шего тона практически не отличающегося от американского или русского кодексов хорошего тона. Здесь действуют ' основные правила и нормы хорошего поведения:

вежливость;

простота;

достоинство;

хорошее воспитание.

52

Перечисленные характеристики находят выражение в ма­нерах поведения человека, его внешнем облике, речи, де­монстрации отношения к другим людям. Это все вместе составляет имидж делового человека,неотъемлемую часть культуры делового общения. Без соответствующего имид­жа трудно рассчитывать на успехи в бизнесе, пользоваться достойной репутацией в деловых кругах.

Речевой этикет особенно важен для менеджера. Это чрез­вычайно полезный и удобный механизм, регулирующий деловое общение. Репутация организации во многом зави­сит от того, насколько ее сотрудники культурны и коррект­ны в своем речевом поведении.

В деловом разговоре необходимо уметь дать ответ на лю­бой вопрос, но с соблюдением меры/рак, вопрос «Как дела?» в деловом общении часто задается для того, чтобы привет­ствовать человека, и только зануда начнет серьезно отвечать, как в действительности у него обстоят дела. Но ничего не ответить на подобные вопросы тоже считается невежливым. Деловой этикет предписывает ответить приблизительно сле­дующее: «Спасибо, все нормально» и в свою очередь поинте­ресоваться: «Надеюсь, у вас тоже все в порядке?»

К важнейшим правилам речевого поведения относится и уместное использование «ты-вы» форм. Их выбор опре­деляется соотношением социальных статусов собеседников, степенью их знакомства, характером взаимоотношений, официальностыо-неофициальностью обстановки и другими факторами. Деловой этикет рекомендует в официальной обстановке даже с хорошо знакомым человеком использо­вать «вы-обращение».

Речевой этикет предполагает знание и использование фраз, приятных для собеседника. Это речевые знаки «по­глаживания» и расположения. К «поглаживающим» отно­сятся, например, такие:

«Приветствую вас»;

«Удачи вам»;

«Всего хорошего»;

«Желаю успеха» и др.

53

Знаки расположения также широко применяются:

«Салют»;

«Нет проблем»;

«О'кей» и т.н.

Это психологические приемы, позволяющие вызвать положительную оценку деятельности сво­его собеседника. К числу таких приемов относится я комп­лимент. Комплимент нельзя путать с лестыо. Вовремя и искренне сказанный комплимент улучшает самочувствие, воодушевляет, придает уверенность. Комплимент может выражать одобрение, положительную оценку деятельнос­ти в бизнесе, подчеркивать вкус в одежде, внешности, оце­нивать ум делового партнера.

Очень важное значение имеет то, как называют человека, обращаясь к нему. Культурные российские и зарубеж­ные деловые люди используют слова: «дамы», «господа», «сударя» я «сударыни». В деловых кругах слово «господин» подчеркивает свободу и независимость в своих действиях граждан, составляющих социальный слой деловых людей современной России. Причем эта форма обращения являет­ся нашей, российской: в слое время ее использовали рус­ские купцы.'

Важное качество менеджера — пунктуальность. Лю­бовь к пунктуальности — одно из достижений западной культуры. Во всех западных странах точность считается признаком хорошего тона. Не зря говорят, что точность — вежливость королей. Опаздывать недопустимо, а опозда­ние более, чем на 15 минут считается грубой невежливос­тью. Приходить на встречи раньше положенного времени тоже не рекомендуется, так как из-за этого пригласившие вас на встречу люди должны будут вынужденно менять свои планы. Если вы находитесь только в начале своего профессионального пути, то пунктуальность должна стать для вас главным правилом поведения. Помните, что пун­ктуальный человек оставляет впечатление работника доб­росовестного, преданного своей фирме и своему коллек­тиву.

54

Роль одежды в деловом общении очень значительна. Одежда несет многомерную информацию о своем облада­теле:

о его экономических возможностях;

об эстетическом вкусе;

о принадлежности к определенной социальной груп­пе, профессии;

об отношении к окружающим людям.
Психологически значимо:

умение подобрать одежду;

умение ее носить;

умение пользоваться разнообразными аксессуарами.
Известно, что в 85 случаях из 100 первоначальное впе­чатление о человеке складывается по его внешнему виду.

В отношении деловой одежды также существуют свои нормы и правила делового этикета.

Деловой мир во внешнем облике скорее придерживает­ся не моды, а определенного уровня — одеваться таким образом, чтобы не подмочить репутацию. В этом смысле экстравагантность и неряшливость воспринимаются отри­цательно. Важно, чтобы одежда и обувь были чистыми и аккуратными.

Вот некоторые рекомендации в отношении одежды:

Мужчины:

Рубашка должна быть светлее костюма, а галстук тем­нее рубашки.

Галстук в завязанном виде достает пряжку ремня, не слишком яркий и броский.

Ширина галстука должна гармонировать с шириной лац­кана пиджака.

Воротник рубашки — без морщинок и складочек, ман­жет ниже запястья, на 1 см высовывается из-под рукава пиджака.

Белые и однотонные рубашки — свидетельство вашего вкуса и авторитета; хороши также пастельные тона, но чем бледнее, тем лучше.

Не носите в деловой обстановке красную, серую, жел­тую, зеленую рубашку, с коротким рукавом, «погончиками».

55

Наиболее распространенный костюм — темно-синий или темно-серый в тонкую полоску. Для каждого дня не реко­мендуется черный костюм.

Женщины:

Самое авторитетное деловое платье — серое в мелкую полоску (рукав длинный).

Лучшие цвета — темно-синий, ржаво-коричневый, тем­но-коричневый, серый в разных оттенках.

Предпочтительна однотонная ткань, а также различные варианты полосок и клеток.

Придает авторитетность платье с жакетом в тон.

Наименее подходящие цвета — оранжевый, зеленый, желтый, нежно-голубой, бледно-розовый.

Нежелательны рисунки цветов, парусников, абстракт­ные рисунки.

Не надевают в деловой обстановке босоножки.

Предпочтительны туфли-«лодочки» темного цвета с каб­луками не более 4 см. Обязательны чулки натурального цвета.

В целом мужчина должен выглядеть солидным и уве­ренным в себе, деловым и привлекательным, внушающим доверие, не без претензии на изящество и элегантность. А деловая женщина не должна позволять индустрии мод це­ликом определять выбор своей одежды и позволять своему социальному происхождению влиять на манеру одеваться.

Что касается аксессуаров, то само это слово подразуме­вает нечто второстепенное. Но часто именно второстепен­ные предметы создают весь облик делового человека.

При использовании аксессуаров необходимо чувство меры. В деловой обстановке женщина обычно носит не бо­лее двух предметов. Для мужчин правило такое: ювелир­ных изделий чем меньше, тем лучше. Булавки для галсту­ка, значки на лацкане пиджака не носят. Это же касается стальных браслетов, всевозможных пеночек на шее. Ремень может быть любым, но без

56

вычурных пряжек. Бумажник пишущая ручка, часы, зажигалка должны находиться в со­ответствии между собой по пене.

Правила этикета существуют в отношении визитных кар­точек, которые широко используются в повседневной офи­циально-деловой практике во всем мире. На визитной кар­точке печатают имя и фамилию владельца (на русском языке также и отчество), указывают должность, место работы и адрес учреждения, номер служебного телефона, телефакса и телекса.

Строгие протокольные требования к визитной карточке таковы: текст ее должен быть напечатан на одной стороне, чтобы на чистой стороне можно было сделать какие-либо записи. Исходя из этого, визитные карточки лучше иметь двух видов — напечатанные на родном языке, а также на английском или другом.

После состоявшегося личного знакомства первым ос­тавляет свою визитную карточку тот, чей ранг ниже, кто младше по возрасту или мужчина. Визитные карточки ни­когда не подписывают и не ставят на них дату.

Содержание.

Введение…………………………………………………………………………...…3

Глава 1. Лидерство, власть и авторитет менеджера.

1.1. Требования к менеджеру…………………………………………………..…...5

1.2. Власть, влияние, авторитет…………………………………………………....12

1.3. Стиль руководства менеджера…………………………………………….….22

Глава 2.Деловое общение.

2.1. Психология делового общения…………………………………………….....28

2.2. Этика делового общения……………………………………………………....47

2.3. Деловой этикет…………………………………………………………………50

2.4. Пример успешного менеджера………………………………………………..57

Заключение……………………………………………………………………….…58

Список используемой литературы…………………………………………… …..59

59

Список используемой литературы.

1. Казначевская, Г.Б.Менеджмент: учебное пособие/Г.Б. Казначевская.- 2-е изд. доп. и перераб.- Ростов н/Д: «Феникс», 2002.-352 с.-ISBN-5-222-02543-8

2.Кабушкин, Н.И.Основы менеджмента: Учеб. пособие/Н.И.Кабушкин - 5-е изд.,стереотип.- Мн.: Новое знание, 2002.- 336 с.- ISBN-985-6516-78-1

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий