по Менеджменту 16 (стр. 1 из 4)
Содержание
1. Варианты стратегического состояния компании ………….……….…………1
2.Критерии выбора отрасли для диверсификации……………………..12
Список литературы……………………………………………………… 21
1. Варианты стратегического состояния компании
Совершенствование системы управления предприятием или организацией может проводиться с использованием разнообразных подходов. Одним из них является модель стратегического состояния или стратегический куб. Можно предположить, что эффективность деятельности любой компании зависит от разработанности трёх составляющих, характеризующих её работу.
Это экономическая, политическая и организационная компоненты.
Эти 3 элемента образуют фундамент, на котором строится управление компанией.
Анализ составляющих куба помогает понять реальное положение вещей в компании, выделить узкие места и проблемы.
Экономический аспект формулировки стратегии.
Этот аспект зависит от решения 4 основных вопросов:
Чего хочет фирма? Что она представляет собой на данный момент? Что она хочет делать? Что она будет делать?
Чего хочет фирма?
1.Определение СЗХ(стратегических зон хозяйствования), т.е тех видов деятельности с позиции товар – рынок, которые сходны с точки зрения стратегии.
2. Формулирование миссии организации, а именно раскрытие смысла существования организации и определение ее сферы деятельности.
3. Определение количественных и качественных целей, которых фирма хочет достичь за планируемый период.
4. Выбор портфеля видов деятельности, которыми фирма хотела бы заниматься в перспективе.
Что фирма представляет собой на данный момент?
1. Анализ внешней среды. Определение для каждой СХЗ основных тенденций развития внешней среды в том, что касается вероятных возможностей и угроз; о предвосхищении отрицательного воздействия этих угроз и использование благоприятных возможностей; о планировании того, что надо делать для достижения успеха.
Б) Оценка потенциала. Это оценка совокупности имеющихся
средств, их преимуществ и недостатков для каждой стратегической
зоны хозяйствования, экспертиза каждой из них.
В) Изучение отклонений от плановых показателей. Между тем, чего хочет фирма, и тем, что есть на самом деле, существует обычно разрыв, который необходимо проанализировать. Учитывая тенденции развития внешней среды и состояние потенциала, которым располагает фирма, оценивается, чего она достигнет, если ничего не изменять и все делать как обычно.
Г) Анализ существующего хозяйственного портфеля. Если при ответе на вопрос: «Чего хочет фирма?» — речь шла о выборе желаемого портфеля видов деятельности, то в данном случае проблема состоит в том, чтобы описать существующий портфель и проанализировать различия между желаемым и действительным.
Что она хочет делать?
1. Определение стратегических направлений развития. Следует ли поддерживать какой-то вид деятельности на его нынешнем уровне, или лучше постепенно отказаться от него, или же следует ориентировать его на новый рынок или новый сегмент.
2. Формулирование стратегий. Фирма определяет глобальную стратегию своего развития (корпоративную стратегию), а также стратегии для каждого хозяйственного подразделения (деловые стратегии), на базе которых разрабатываются функциональные и операционные стратегии.
3. Оценка стратегий и политики. Эта оценка заключается в анализе вклада стратегий в реализацию целей и миссии предприятия, учитывая ограниченность наличных ресурсов и тенденций развития внешней среды.
Что она будет делать фирма?
а) Выбор стратегии. Речь идет о выборе стратегий и политики, которые будут применены в зависимости от приоритетов предприятия.
б) Разработка программ и планов действий. Кто что должен делать в первую очередь и когда.
в) Бюджетирование. Разработка финансового плана и оценка финансовых последствий сделанного стратегического выбора.
г) Поиск системы управления, адекватной стратегии. Какую структуру, какой контроль, какое планирование, какой способ организации предприятия следует выбрать, чтобы реализация стратегии имела больше всего шансов на успех.
Политический аспект формулировки стратегии.
Политический аспект связан с 4 вопросами:
Каковы факторы влияния и действующие лица в настоящее время?
Каково направление и сила их влияния?
Что можно предпринять в отношении них?
Что решено предпринять?
Каковы факторы влияния и действующие лица в настоящее время?
1.Выявление факторов и групп стратегического влияния. , т.е. совокупности людей, организаций, предприятий, с которыми фирма вступает во взаимоотношения.
2.Анализ связей между факторами влияния и фирмой. Речь идет об оценке соответствующего влияния, которое каждый такой фактор может оказывать на предприятие, и об учете изменения этого влияния. В результате этого анализа надо выявить благоприятные возможности для фирмы и опасности, с которыми она может столкнуться
3.Выявление политических сторонников фирмы и её оппозиционеров. Некоторые из факторов влияния будут способствовать достижению предприятием своих целей из-за совпадения интересов. Другие факторы воспримут цели предприятия как угрозу своим интересам и будут всячески препятствовать реализации этих целей. В этом смысле анализ всех факторов влияния помогает фирме наилучшим образом узнать своих потенциальных союзников и противников
Каково направление и сила их влияния?
1.Анализ влияния внутренних и внешних политических факторов. Целью этого анализа является определение влияния, которое внутренние и внешние факторы оказывают на реализацию целей предприятия.
2.Оценка внутренней структуры факторов влияния. Под внутренней структурой факторов влияния понимается совокупность их взаимосвязей. Состояние и характер существующих взаимосвязей может создавать возможность для возникновения потенциальных внутренних конфликтов. Оценка структуры факторов влияния позволит фирме оценить и учесть их слабые и сильные стороны.
3.. Предвосхищение действии факторов влияния. После того как оценено возможное воздействие факторов влияния на реализацию стратегии компании, предпринять необходимые шаги для предотвращения, по мере возможности, отрицательного влияния этих факторов на фирму.
Что можно предпринять в отношении них?
1.Поиск стратегической независимости. Что может сделать предприятие само, не прибегая к помощи других фирм или каких-либо социальных институтов.
2.Отбор союзников. Определив то, что компания может делать сама, необходимо выяснить, кто из окружающих ее экономических субъектов может способствовать достижению ее целей и кто может помочь преодолеть возникающие угрозы.
3.Отбор союзников и переговоры по созданию коалиций. Речь идет о выборе из экономических субъектов тех, с которыми фирма сможет образовать коалицию.
Что решено предпринять?
1.Формулирование политического аспекта стратегии. Речь идет, с одной стороны, об определении действий, которые позволят фирме извлечь выгоду из мощи ее коалиции или из слабых сторон ее конкурентов, и, с другой стороны, о подготовке всех необходимых мер, которые восполнят недостатки коалиции и позволят противостоять действиям оппозиционеров.
2.Предвосхищение действии оппозиционеров. Во время осуществления фирмой своей стратегии оппозиционеры тоже будут действовать и реагировать на эту стратегию. Для того чтобы фирма могла быстро реагировать на их действия, необходимо проанализировать возможную в будущем реакцию оппозиционеров.
Организационный аспект формулировки стратегии.
Необходимо ответить на 4 вопроса:
Каков тип организации?
Каков процесс принятия решения?
Каков способ мотивации?
Каковы процедуры контроля?
Каков тип организации?
А) выясняем степень децентрализации
Б) Определяем размер операционных подразделений.
В) Определяем тип разделения труда.
Г) какие используются средства координации
Д) Оцениваем степень разработанности информационной системы.
Каков процесс принятия решения?
1.Определяем степень участия персонала в принятии решений.
2. Определяем начальные этапы и горизонты планирования.
3.Оцениваем конкретность и понятность содержания планов.
4.Оцениваем процесс принятия решения и роль ответственных лиц при планировании.
Каков способ мотивации?
А) Определяем степень участия персонала в принятии решений.
Б) Проанализировать существующую систему оценки усилий, компенсаций, вознаграждений.
В) Установить рамки свободы принятия решений для работников.
Г) Оценить интенсивность работы и контроля за действием каждого сотрудника.
Каковы процедуры контроля?
1. Установить степень концентрации контроля.
2. Определить уровни контроля и его частоту.
3. Выбрать степень детализации контроля.
4. Выбрать ориентацию контроля (предварительный, текущий, последующий.)
Описанные выше три аспекта стратегического состояния компании являются взаимодополняющими. Экономический усиливает политический, и оба обрамлены и направляемы организационным. Однако если одному из них отдается предпочтение в ущерб другим, то это может привести к очень отличающимся друг от друга и иногда деструктивным типам стратегического состояния (рис. 1).
Рис. 1. Стратегический куб.
«Рычащая бюрократия»
Когда доминирует организационный аспект в ущерб двум другим, то фирма придет к такому состоянию, которое можно назвать «рычащая бюрократия». В этом случае вся деятельность внутри фирмы ориентирована в основном на процесс, который строго регламентируется действующими внутрифирменными правилами и процедурами, а не на конечный результат. Централизованные системы координации и контроля позволяют постоянно следить за организацией скорее с целью сохранить все как есть, чем что-то развивать. Задачи разделены и четко закреплены за конкретными лицами. Характер действий однонаправленный, а не интерактивный. Проблемы обычно решаются последовательно и строго определенными методами. Не предпринимается никаких усилий, чтобы учитывать другие аспекты задач, их относительную важность, их вклад в достижение общих целей всей организации. Акцент заранее делается на решении специфических проблем в строго определенной последовательности (в порядке их возникновения), а не на глобальных целях, про которые члены организации часто забывают или о которых не знают. Речь идет о бюрократии, которая забывает о конечном результате, акцентируя внимание на текущей работе.