регистрация / вход

Связующие процессы в менеджменте

Содержание: Введение - 3 I. Теоретические основы 1.1 Коммуникации - 4 1.2 Процесс коммуникаций и эффективность управления - 4 1.3 Коммуникационный процесс - 7

Содержание:

Введение - 3

I. Теоретические основы

1.1 Коммуникации - 4

1.2 Процесс коммуникаций и эффективность управления - 4

1.3 Коммуникационный процесс - 7

1.4 Межличностные коммуникации - 10

1.5 Организационные коммуникации - 13

II. Анализ управленческой деятельности предприятия

2.1 Принятие решений - 17

2.2 Краткая характеристика предприятия - 17

2.3 Природа процесса принятия решений - 19

2.4 Рациональное решение проблем - 22

2.5 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений - 25

III. Мероприятия по повышению эффективности управленческой деятельности предприятия

3.1 Модели и методы принятия решений - 29

3.2 Наука управления - 29

3.3 Моделирование ситуаций - 31

3.4 Методы принятия решений - 34

3.5 Методы прогнозирования - 39

Заключение - 42

Список литературы - 43


Аннотация к курсовой работе

Данная курсовая работа написана на тему: “Связующие процессы в менеджменте”. Работа состоит из трех разделов, первый включает в себя характеристику коммуникаций и всего что с ними связано. Во втором разделе дается структура предприятия и его основные цели и задачи. Третий раздел поясняет модели и методы принятие управленческих решений.

Общий объем курсовой работы составляет 45 страниц. Работа составлена из 12 информационных источников, которые перечислены в списке используемой литературы.

Целью курсовой работы является закрепление студентами знаний, полученных в результате изучения дисциплины менеджмент.

Введение

Актуальность: Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует принятия надежных решений и эффективного обмена информацией. Опыт выдающихся менеджеров и практика преуспевающих компаний свидетельствует о том, что эффективное управление невозможно без отлаженных коммуникаций и выбора правильных управленческих решений.

Эффективные коммуникации и надежные решения являются необходимым условием достижения цели организации, выполнения основных функций управления. Например, для разработки миссии организации необходима информация о потенциальных потребителях продукции и услуг, конкурентах, поставщиках. Принятие решений - неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления. И качеством стратегических и текущих решений, принимаемых руководителем, определяется уровень развития организации и степень ее выживаемости. Не менее важным для осуществления функций управления является обмен информацией внутри организации, т.е. в системе управления персоналом. Западные исследователи давно заметили, что современный руководитель от 50 до 90% своего рабочего времени тратит на коммуникации. И что успех руководителя в условиях рынка на 85% определяется его коммуникативными качествами и лишь на 15% — профессиональными знаниями.

Цель данной работы - доказать, что процесс принятия управленческих решений и процесс коммуникаций являются связующими процессами в управлении персоналом.

Задачи исследования:

1. Раскрыть сущность коммуникаций в системе управления персоналом.

2. Раскрыть сущность принятия управленческих решений в управлении персоналом.

I .Теоретические основы

1.1 Коммуникации

Способность передавать абстрактные идеи является одной из важных отличительных особенностей человечества.

Коммуникация — это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Прочность и качество отношений между людьми — будь это друзья, члены семьи или коллеги — в основном представляют собой функцию того, насколько четкими и честными являются их межличностные отношения. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

1.2 Процесс коммуникаций и эффективность управления

Под коммуникациями понимают обмен информацией между двумя людьми и более. На коммуникации руководители тратят от 50 до 90% времени. И это становится понятным, если учесть, что руководителю необходимо реализовать свою роль в межличностных отношениях, участвовать в принятии решений и выполнять управленческие функции планирования, организации, мотивации, координации, регулирования и контроля. Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникации и называют связующими процессами.

Руководителю приходится осмысливать большие объемы информации, среди которой есть информация, не влияющая на процесс управления. Обмен информацией, которая оказывает влияние на процесс управления, носит название эффективных коммуникаций. Эффективный менеджер —этот тот, кто из общего потока коммуникации умеет быстро отобрать эффективные, т.е. полезные для процесса управления.

Коммуникации осуществляются в повседневной работе при общении с подчиненными и руководителями, на собраниях, при чтении документов, разговорах по телефону, составлении документов. Коммуникациями пронизан весь процесс производства и управления.

Коммуникации делятся на две большие группы: между организацией и ее средой и между уровнями управления и подразделениями.

К первой группе относятся коммуникации, которые представляют собою информационное взаимодействие со внешней средой. Сюда относятся средства массовой информации, потребители, надзор за качеством продукции, органы государственного регулирования, политические группы, комитеты, поставщики и т. п. Возникновение коммуникаций внутри предприятия в виде собраний, обсуждений, телефонных переговоров, отчетов и т. д., как правило, являются реакцией на воздействие внешней среды.

В качестве коммуникаций для организации используются различные формы. Так, для реализации товара используются программы маркетинга и реклама. Соблюдение норм государственного регулирования требует письменного оформления документов. Изучение рынка ведется при помощи специальных организаций, т.e. существует множество способов коммуникаций.

Ко второй группе относятся коммуникации между уровнями управления и подразделениями. В нее входят межу уровневые коммуникации, между различными подразделениями, коммуникации руководитель - подчиненный, между руководителем и рабочей группой, неформальные коммуникации.

В процессе управления осуществляются коммуникации по вертикали и по горизонтали между подразделениями. По нисходящей передается информация о принятых решениях на высших уровнях (текущие задачи, конкретные задания, рекомендации). Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до рабочих исполнителей.

Не менее важным являются коммуникации и по восходящей линии. Предприятие не может функционировать без информации о ходе производственного процесса. По восходящей передается информация о загрузке оборудования, количестве работающих, поступлении сырья, выпуске продукции и т. д.. Иногда возникает ситуация, когда решение вопроса на низовом уровне требует вмешательства руководителей высшего звена. И тогда информация по ступеням управления снизу передается на самый высокий уровень. Так, например, вопрос об изменении технологии, возникший на производственном участке, требует решения руководителя организации.

Для координации задач и действий между множеством подразделении организации требуется обмен информацией между ними. Поэтому устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Так координируется деятельность рабочих групп по контролю за издержками, распределению ресурсов, новым методам производства, сбыту продукции. Руководители различных подразделений ин формируют друг друга о ходе внедрения новой техники. Кроме координации действий горизонтальные коммуникации способствуют установлению равноправных отношений между подразделениями, что положительно сказывается на работе всей организации.

Две трети всей деятельности на предприятии - это деятельность основанная на коммуникациях руководитель— подчиненный. Они относятся к коммуникациям по вертикали, но выделяются в отдельную группу, так как оказывают непосредственное влияние на произвоственный процесс. Это обмен информацией о способах деятельности эффективности работы, вознаграждениях способностях работников о проблемах, изменениях, результатах, усовершенствованиях и т. п.

Поскольку подчиненные объединены в рабочие группы, то коммуникации с ними руководителя являются важным компонентом для достижения эффективности управления. Участие в обмене информацией каждого члена рабочей группы позволяет выработать более правильные отношения группы с руководителем, а руководителю — более активно вовлекать подчиненных в дела организации.

Определенную роль играют также коммуникации с неформальными группами. Часто мнения, складывающиеся в неформальных группах и поступающие к руководителям по неформальным каналам, дают возможность принимать более правильные решения или упреждать конфликтные ситуации.

Поскольку информационный процесс охватывает все подразделения и все стороны деятельности предприятия, то естественно, что деятельность организации в значительной степени зависит от эффективности коммуникационного процесса. Но в процессе коммуникаций информация может быть искажена, неправильно понята или воспринята. Эффективность обмена информацией достигается только в том случае, когда одна сторона передает информацию, а другая - правильно ее воспринимает. Поэтому главной задачей коммуникационного процесса является обеспечение понимания и восприятия передаваемой информации.

Выделяются четыре базовых элемента в процессе обмена информацией.

1. Отправитель - это лицо, которое собирается или отбирает ин-. формацию и передает ее.

2. Сообщение - сущность информации, передающейся устно или закодированной с помощью символов.

3. Канал—средство передачи информации.

4. Получатель—лицо, которому предназначена информация, и которое ее воспринимает.

1.3 Коммуникационный процесс

Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания инфор­мации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене лю­дей. Вы, конечно, сами сталкивались со случаями малоэффективного обмена инфор­мацией с друзьями, семьей, сотрудниками на работе. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и пере­дающее ее.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал, средство передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпрети­рует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимо­связанных этапов:

1.Зарождение идеи.

2.Кодирование и выбор канала.

3.Передача.

4.Декодирование.

Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен.

Процесс общения имеет множество проблем. Основным вопросом можно считать вопрос односторонних и двусторонних контактов.

Дело в том, что для традиционно административного управления характерно доминирование односторонних контактов между работниками различных рангов — руководителем и подчиненным — в жестко формальном виде. Обратная связь практически отсутствует, что сводит к минимуму продуктивность совместной работы, не говоря уже о межличностном общении. Гораздо более эффективные — двусторонние — контакты осуществляются при поддержании постоянного обмена информацией в организации между всеми работниками, несмотря на уровни управления.

В некоторых ситуациях односторонние контакты и коммуникации могут быть более действенными, чем двусторонние, так как позволяют избежать длительного и сложного процесса обсуждения, сокращают время выполнения задания. Однако это применимо в основном для рутинных и хорошо изученных работником видов работ. Но для удовлетворения потребностей высшего уровня, формирования представления об обществе и себе, уточнения личного восприятия (в том числе, поставленных проблем) односторонние отношения совершено неприемлемы.

Действительно, качественные двусторонние коммуникации позволяют выяснить все необходимые вопросы, устранить недопонимание в подходах к их решению, поднять значимость человека в его собственных глазах. Руководитель может более адекватно оценить ситуацию, получить дополнительную информацию и использовать ее в управлении и общении.

Доминирование тех или иных контактов (коммуникационных каналов) определяет стиль управления в данной организации.

Подчеркивая важность формирования демократического стиля управления, отметим, что большую роль в этом играет управление неформальными коммуникациями и участие в них руководителя. Это помогает выяснить истинное отношение работников к организации и стилю управления и обратить его во благо организации и коллектива.

Преодоление этих причин приведет к повышению эффективности неформальных коммуникаций. К основным путям их совершенствования отнесем следующие:

• демонстрирование руководителем интереса к информации, получаемой от подчиненных, в целях стимулирования ее передачи;

• повышение четкости, точности и недвусмысленности формулировок сообщений и стремление к полному их совпадению с невербальными средствами коммуникации для преодоления семантических и невербальных барьеров;

• обеспечение свободного доступа работников к использованию всех каналов коммуникаций внутри организации;

• разделение с персоналом ответственности за качество коммуникаций и обратной связи;

• поддержание атмосферы эмфатии и открытости в организации в целях стимулирования общения вообще.

Таким образом, мы видим, что ни одна функциональная подсистема управления персоналом не может обойтись без отлаженных коммуникаций. Руководителю необходимо постоянно поддерживать общение с подчиненными: при планировании персонала (составлении различных планов и графиков работы), организации (организации рабочего места, адаптации персонала), мотивации и стимулировании труда (разработке способов мотивации и стимулирования, воплощении их на практике) и контроле (оценке эффективности управленческой деятельности).

1.4 Межличностные коммуникации

При множестве методов коммуникации почти все свое время руководители тратят на прямой межличностный обмен информацией путем разговоров.

На пути эффективности межличностных коммуникаций возникают помехи, связанные с искажением восприятия информации, семантические помехи, некачественная обратная связь, плохое слушание. Люди реагируют не на действительные события в окружающем мире, а на то, как эти события воспринимаются. Это связано с тем, что человек по-разному воспринимает информацию в зависимости от знаний и накопленного опыта. Так, например, два инженера производственного отдела могут придерживаться разных взглядов на предмет внедрения новой технологии. Или один руководитель считает необходимым улучшить качество выпускаемой продукции, а другой - увеличить выпуск и т. д. У различных людей разны основы суждений (интересы, потребности, эмоциональное состояние, знания, опыт, внешнее окружение). Это является причиной избирательного восприятия информации, т.е. во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, переданного им в физическом смысле. В результате сообщение, переданное, отправителей может оказаться искаженным и понятым не в полном смысле. Если информация противоречит нашему опыту или ранее сформированным понятиям, она или полностью отторгается или воспринимается в искаженном виде.

На коммуникативный процесс оказывает влияние и степень скрытости, степень доверия к подчиненному. Негативное влияние предвзятость снижают активность и эффективность межличностных коммуникаций.

В качестве преграды в коммуникациях часто выступают семантические неточности (семантика — наука о способах использования ( и значений, передаваемых словами). Для разных людей слова (символы) могут иметь разное значение. Поэтому то, что подразумевает отправитель, необязательно будет воспринято таким же образом получателем. Часто одни и те же слова выражают разные значения. Семантические вариации могут быть причиной неверного понимания. Если руководитель говорит подчиненному, что отчет соответствует прежнему, то он может иметь в виду, что отчет соответствует требованиям, но подчиненный может воспринять это выражение как "отчет требует доработки".

Значение символа определяется через опыт и воспринимается в условиях конкретной ситуации. У каждого человека свой опыт, а каждый коммуникационный процесс — это новая ситуация. Поэтому не может быть уверенности в понимании символа в том значении, которое мы в него вложили. Если сказать подчиненному: "Звоните, когда возникнут проблемы" — это может вызвать ощущение, что нужно посоветоваться, будто сам не можешь решить вопроса. И подчиненный может не вступить в контакт. Подчиненному в обязательном порядке следует указывать, с какой целью передается информация. Только тогда он будет воспринимать ее в смысле говорящего.

Основным средством для кодирования идей выступают символы (слова). Но при передаче информации используется также обмен взглядами, выражение лица, улыбка, прикосновение, реакция зрачков, выражение удивления — все эти, не являющиеся символами, виды информации могут усиливать или изменять ее смысл.

Кроме того, значительная часть речевой информации воспринимается через язык поз, жестов, интонации и модуляции голоса. Поэтому при коммуникациях следует учитывать не только то, что мы говорим, но и как говором. При обмене информацией необходимо добиваться, чтобы передаваемая словами информация и информация, не кодированная в слова, имела один смысл.

Немаловажным фактором в коммуникационном процессе является также умение слушать. Слушая подчиненного, следует не только внимательно воспринимать то, что он говорит, но и вникать в состояние его души. Понимание состояния говорящего позволяет более объективно оценить информацию, а выражение участия, открытость способствуют эффективности коммуникационного процесса.

Вступающим в обмен информацией следует придерживаться следующих советов:

1. Обдумывайте свои идеи и вопросы, которые вы хотите сделать объектом передачи.

2. Будьте готовы к возможным языковым проблемам.

3. Следите за языком собственных поз, жестов и интонаций.

4. Будьте внимательны к чувствам других людей.

5. Добивайтесь установления обратной связи. Для любого контакта с подчиненным или начальником необходимо определить направление разговора, конкретную тему. При этом нужно стараться исключить двусмысленность, ясно излагая мысль, добиваться, чтобы она была воспринята в вашем понимании. Неправильные жесты, позы, интонации голоса могут искажать смысл передаваемой информации.

Внимание к чувствам других людей при передаче информации определенным образом настраивает принимающую сторону к лучшему восприятию. Нельзя допускать скороспелых суждений и оценок. Необходимо воспринять ситуацию с точки зрения собеседника и только после этого изменять обсуждаемую идею. Завершает коммуникационный процесс обратная связь. Для ее установления целесообразно использовать все способы, которые дают возможность добиться объективной реакции на отправленный сигнал. Здесь уместны и дополнительные вопросы и просьба, пересказать ваш сигнал и, если есть возможность, оценка языка поз, жестов и контроль первых результатов работы, и отведение времени для беседы по конкретному вопросу.


1.5 Организационные коммуникации

Совершенствование умения общаться способствует эффективности коммуникационного процесса. Но на пути обмена информацией в организации возникают преграды, не зависящие от отправителя сообщения.

В первую очередь - это искажение информации при ее движении внутри организации по вертикали (вверх-вниз). Это непреднамеренные искажения, связанные с затруднениями в межличностных контактах. Могут быть и сознательные искажения. Если получатель не согласен с сообщением, то он изменяет его смысл и своих интересах.

Искажения могут быть связаны и с фильтрацией информации. Фильтрация связана со стремлением передавать только ту информацию, которая касается данного лица или подразделения. Какую информацию отсеивать, определяет руководитель. А это часто приводит к тому, что важная для отдела информация в него не попадает, или попадает искаженной.

Между менеджерами выработалась тенденция вышестоящим руководителям сообщать только положительную информацию. Желание сообщать только хорошие новости или же то, что руководитель хочет услышать, может сильно искажать реальную информацию.

В настоящее время потоки информации столь велики, что может произойти перегрузка информационного канала. Одновременная переработка информации и необходимость вести информационный обмен приводит к тому, что руководитель не в состоянии реагировать на всю информацию. Он отсеивает ту информацию, которая ему кажется менее важной. Но это личная точка зрения. У другого руководителя она может оказаться иной.

Преградой в эффективности коммуникационного процесса может выступать и неудовлетворительная структура организации. Структура организации определяется как логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. Однако структуры создают люди, а логика у различных людей разная. Если взаимосвязь структурных элементов продумана плохо - уменьшаются возможности эффективного управления. Чем больше уровней управления, тем большая вероятность информационных искажений в связи с корректировкой и фильтрацией сообщений на каждом уровне. Отрицательное влияние на коммуникационный процесс могут оказывать плохие отношения между подразделениями предприятия, а также конфликтные ситуации между ними и отдельными работниками.

Объемы информационных потоков могут регулироваться, но только в тех случаях, когда руководители различных уровней хорошо себе представляют, какая информация необходима для эффективного управления и, что значит "слишком мало" или "слишком много" в информационном обмене. Информационные потоки поставлены в прямую зависимость от целей, принимаемых решений и способа оценки работы руководителя или руководимого им подразделения. Поэтому на различных уровнях управления требуются разные объемы информации.

Управленческие действия не ограничиваются только регулированием информационных потоков. Применяются также непосредственные контакты с одним или группой подчиненных для обсуждения производственных вопросов. Те же вопросы могут обсуждаться на общих собраниях коллектива подразделения или еженедельных совещаниях.

Как и в межличностном обмене информацией, в организационных коммуникациях огромное значение имеют системы обратной связи, которые являются частью контрольно-управленческой информационной системы. Примером обратной связи организации может быть направление представителей отделов и служб для обсуждения отдельных вопросов в места их решения внутри организации или командировки этих представителей на другие предприятия и организации. Подобным образом руководитель организации или ее подразделения может посетить цех или производственный участок, чтобы лично удостовериться, как претворяются в жизнь его указания. В данном случае руководитель преодолевает разрыв между собой и подчиненными. В качестве варианта обратной связи может быть использован опрос работников, который проводится лично или по опросным листам, по заранее продуманной системе или без нее.

Облегчению поступления информации на верхние уровни управления служит система сбора предложений. Предусматривается, что подавать идеи по совершенствованию любого управленческого процесса может каждый работник предприятия. На многих предприятиях устанавливаются ящики для подачи предложений в анонимном порядке. Недостатком такого способа является то, что предложения не всегда рассматриваются, а если рассматриваются, то принятые не стимулируются.

Более эффективный способ- это адресные предложения с гарантией стимулирования. Иногда предприятия устанавливают телефонную связь для подачи предложений или вопросов, а ответы печатаются в специальных бюллетенях. Вопросы, имеющие взаимный интерес, могут обсуждаться на встречах группы работников и менеджеров.

Крупные организации практикуют выпуск ежемесячных бюллетеней с информацией по совершенствованию управленческих отношений и перспектив развития организации.

Важным современным средством информационного обеспечения является видеозапись. Видеоленты демонстрируют раз в квартал. Они содержат как производственную, управленческую, так и финансовую информацию, и позволяют работникам формировать собственное мнение об отдельных руководителях и организации в целом.

Огромное значение для совершенствования коммуникаций в организации имеет современная информационная технология. Уже давно приобрел широкое распространение персональный компьютер как средство аккумуляции и последующего распространения информации. В современном деловом мире активизируется применение электронной почты - эффективного средства связи между людьми. Новые телефонные приспособления дают возможность одновременно контактировать с многими корреспондентами. Видеоконференции позволяют обсуждать проблемы людям, находящимся в разных местах и даже на разных континентах.


II . Анализ управленческой деятельности предприятия

2.1 Принятие решений


В виде идеи в коммуникационном процессе могут выступать управленческие решения. С одной стороны, они являются актами, которые предшествуют управленческому воздействию., а с другой выступают как процесс, включающий анализ ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее целесообразного изменения. В этом качестве принятие решения выступает уже как предмет труда, который требует организации и управления, и это та основная форма управленческой деятельности, в которой выступает содержание труда руководителя. Решение — это альтернатива (необходимость выбора между двумя или несколькими, исключающими друг друга возможностями).

2.2 Краткая характеристика предприятия

Рассматриваемым предприятием в данной курсовой работе является Брянский филиал Федерального государственного учреждения «Территориальный фонд геологической информации по Центральному федеральному округу» (далее – филиал).

Данный филиал был образован 4.10.2000 г.. Филиал является обособленным подразделением Федерального агентства по недропользованию(далее – Роснедра). Филиал осуществляет свою деятельность от имени Роснедра. Ответственность за деятельность филиала несет Роснедра. Филиал в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, федеральными конституционными законами, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента РФ, приказами Роснедр и иными нормативными актами.

Основной целью деятельности филиала является реализация на территории Брянской области целей и видов деятельности Роснедр, в том числе:

- информационное обеспечение геологического изучения недр и недропользования на территории Брянской области

- информационное обеспечение государственного учета и ведения государственного реестра работ по геологическому изучению недр, участков недр, предоставленных для добычи полезных ископаемых, а также в целях, не связанных с их добычей, и лицензий на пользование недрами

- ведение территориального баланса запасов полезных ископаемых

- ведение учета, систематизация и анализ материалов геологической изученности в Брянской области.

Структура управления

Федеральное агентство по недропользованию (Роснедра) г. Москва


Федеральное государственное учреждение «Территориальный фонд геологической информации по Центральному федеральному округу»

Брянский филиал федерального государственного учреждения «Территориальный фонд геологической информации по Центральному федеральному округу»


Руководитель филиала

Заместитель руководителя Главный бухгалтер

Начальник отдела Кассир


Ведущий инженер Инженер I категории

2.3 Природа процесса принятие решений

Принятие решений имеет место в повседневной жизни и даже в самой элементарной производственной системе, состоящей из трех компонентов: человек, орудие, предмет труда. Перед тем, как начать воздействовать при помощи орудия труда на предмет труда, человек мысленно определяет для себя цель и способ действий, т.е. принимает решение; в процессе работы непрерывно следит за соответствием своих действий выбранному способу, результат сравнивает с поставленной целью. При необходимости меняет программу действий (принимает новое решение). Цикл повторяется. Такие процессы самоуправления протекают на рабочих местах. Они состоят из трех фаз: 1) определение цели и программы действия в каждый данный момент управления — процесс принятия решения; 2) целенаправленное, обдуманное воздействие на предмет труда - выполнение принятого решения; 3) постоянное наблюдение за совершаемым процессом — сбор информации для последующего принятия решения.

Там, где работает группа людей, наблюдается более сложный трудовой процесс, который состоит из нескольких индивидуальных трудовых процессов. Для того чтобы соединить их в едином трудовом процессе, подчиненном общей цели, требуется общее управляющее воздействие, способное обеспечить взаимодействие и кооперацию между индивидуальными работниками. Здесь необходима более высокая организация производства. Этому уровню организации соответствует производственный участок. Цель, расчет затрат, потребность в средствах производства, организация производственного процесса, определение форм разделения и кооперации труда, маршрутов передвижения предметов труда, т. е. составление программы - это фаза принятия решения. Дальше программу воплощают в жизнь. Для этого подбирают исполнителей, распределяют обязанности, уточняют сроки, осуществляют контроль, собирают информацию о выполнении производственных операций, учитывают материальные и трудовые затраты, устанавливают соответствие всех этих показателей программе. При отклонении от программы принимается новое решение.

В более крупных организационных формах производства, таких, как цех, завод, фирма, управление осуществляет группа людей, принимающих множество решений. Но независимо от уровня процесс управления представляет собою цикл последовательно совершающихся фаз: принятие решения (определение цели и программы действий организация исполнения (целенаправленное воздействие на элементы и связи системы); сбор и обработка информации (наблюдение, контроль, учет) для последующего принятия решения.

В цикле управления принятие решения является наиболее ответственной фазой. От качества принятого решения зависит успех его исполнения. Принимая решение, менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Управляющие крупными организациями часто принимают решения, которые могут оказывать сильное влияние на жизнь многий людей. Менеджеры любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на жизнь самих собственников.

Принятие решения - это часть ежедневной работы менеджера, которая, как и коммуникации, отражается на всех направлениях управленческой деятельности. Выбрать альтернативу — это по сути дела ответить на ряд вопросов. Все управленческие функции связаны с несколькими решениями, определяющими жизнедеятельность организации.

Решения, которые принимает руководитель в рамках выполнения своих должностных обязанностей, называются организационными решениями. Их целью является продвижение на пути к выполнению задач организации. Наиболее ценными организационными решениями являются те, которые позволяют организации в кратчайшее время и с наименьшими затратами приблизиться к поставленной цели.

Организационные решения делятся на запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения являются результатом заранее предусмотренных действий в повторяющихся ситуациях. Незапрограммированные решения—это решения в новых ситуациях и связанные с неизвестными факторами. Они требуют разработки процедуры принятия решений. Примерами незапрограммированных решений могут быть: как улучшить Качество продукции, как улучшить структуру предприятия. На решение могут повлиять многие факторы, а руководитель сталкивается с множеством вариантов выбора.

Запрограммированных решений до такой степени, чтобы исключить инициативу руководителя, очень мало. Динамизм производства и внешней среды приводит к постоянно меняющимся ситуациям. А это требует принятия незапрограммированных организационных решений.

В силу того, что организационные решения принимаются относительно системы, они не могут иметь только положительные результаты. Если решение затрагивает все предприятие - для какой-то его части оно будет иметь отрицательные последствия. Поэтому организацию следует всегда рассматривать с позиции системного подхода, а' возможные последствия принимаемого решения — для всех ее частей. решения следует рассматривать как компромиссы. Хороший руководитель - это тот, который принимает решения с наименьшими отрицательными последствиями.

Выбранная альтернатива имеет недостатки, но принимается в силу того, что удовлетворяет с точки зрения конечного эффекта. Принимая решение, человек выбирает направление действий. В этом не бывает затруднений. Трудно выбрать хорошее решение.

Принятие решения - это психологический процесс. Человеком могут двигать и логика и чувства. Психологическое состояние зависит от социальных установок, накопленного опыта и личностных ценностей. Они определяют и поведение человека в принятии решений. Решения принимаются под воздействием на человека комплекса факторов. Но все же они носят или интуитивный, основанный на суждениях, или рациональный характер.

Для интуитивных решений не требуется анализа ситуаций. Руководитель делает выбор с ощущением того, что выбранное им направление действий правильно. Увеличение информации положительно сказывается на правильности принятия решений руководителями среднего звена. Решения же руководителей высшего эвена управления в значительной мере основаны на интуиции.

Большинство решений руководителей низового и среднего звена основаны на суждениях, т. е. выбор делается на основании знаний или накопленного опыта. Человек судит о настоящем на основании результатов прошлых сходных ситуаций. Поскольку многие ситуации в организации имеют тенденцию к повторению, то суждения в принятии решений всегда приносят пользу. Суждения - это мыслительная работа. Решения на основе суждения принимаются быстро и не требуют никаких дополнительных затрат. Это — решения здравого смысла.

В целом, имея положительное значение, решения, основанные на суждениях, непригодны в нестандартных ситуациях. В этих случаях возникает множество факторов, которые необходимо учесть, принимая решение. И не имея опыта, руководитель не может все факторы охватить и сопоставить. Смещение в сторону опыта может привести к упущению эффективных новых альтернативных решений. Слишком большая приверженность суждениям и опыту мешает вторгаться в новые области производства и знаний.

2.4 Рациональное решение проблем

При любом способе принятия решений нельзя гарантировать высокую степень их правильности. Вероятность правильного выбора повышается при рациональном решении проблем. Проблему рассматривают в двух направлениях: как главное противоречие на пути достижения цели и как потенциальную возможность. Как правило, проблема охватывает множество подразделений и различные сферы деятельности. Поэтому для устранения проблемы требуется не одно, а множество решений, а правильное определение проблемы - это отдельная процедура, требующая принятия промежуточных решений.

На первом этапе установления проблемы выявляют затруднения или имеющиеся возможности. Затруднения — это факторы, определяющие ситуацию, т. е. причины, вызывающие проблему. Причины не бывают единичными. Их всегда множество. Так, скажем, низкая рентабельность имеет множество причин (влияние затрат на материалы, накладные расходы и т.д.)

Правильное установление причин проблемы требует глубокого анализа как внутренней, так и внешней информации, относящейся непосредственно к данному вопросу. Поэтому общая информация требует тщательной фильтрации.

Возможности принятия решений сужаются под воздействием ограничений их выполнения. В виде ограничений могут выступать недостаточность ресурсов у руководителя или в организации, законы, которые руководитель изменить не властен, недостаточное число работников, имеющих необходимую квалификацию, потребность в дорогой технологии, конкуренция, этические соображения и т. п.

Важным ограничителем в принятии решений является и то, что менеджер может принимать решения только в пределах своих полномочий или делегированных ему прав. .Поэтому перед принятием решения руководитель обязан вникнуть в суть действующих ограничений.

Важным моментом в принятии решения является также определение руководителем стандартов, по которым он должен будет оценивать варианты выбора, т. е. критериев принятия решений (показатели, в пределах которых принимается решение).

Самым лучшим положением было бы то, в котором выявлены все причины проблемы. Но причин очень много. На их выявление ушло бы много времени и средств, а ситуация требует принятия решения уже сейчас. Поэтому, определив вариант, отвечающий приемлемому стандарту, руководитель отказывается от дальнейших поисков и принимает решение, которое позволяет снять проблему.

На принятие решения оказывает влияние и целый ряд других факторов. Так, например, каждый субъект придает особое внимание личностным оценкам того или иного положения, у каждого руководителя своя система ценностей, которым он оказывает предпочтение при выборе вариантов решений.

Затруднения в принятии решений вызываются также средой, в которой они принимаются. Среда характеризуется условиями определенности, риска и неопределенности.

Под условиями определенности понимают такое состояние, при котором руководитель точно знает результат каждого из вариантов альтернатив. Так, например, если с высокой точностью определены стоимость материалов и рабочей силы, руководитель может точно установить затраты на производство конкретного изделия на ближайшую перспективу. Однако решений, принимаемых в условиях определенности, сравнительно немного.

Если результаты решения не являются определенными, но вероятность каждого результата известна, то их относят к принятым в условиях риска. Риск - это степень определенности, с которой прогнозируют результат. Она изменяется от 0 до 1. Единице равняется сумма вероятности всех альтернатив. Объективность степени вероятности зависит от объемов и качества информации, используемой для ее определения.

Если нет возможности определить вероятность будущих результатов, то считается, что решения приняты в условиях неопределенности. Обычно это решения по абсолютно новым факторам производства и окружающей среды. Высоким потенциалом неопределенности обладают решения по нововведениям, в области политики, науки.

Динамизм производства и окружающей среды быстро меняют ситуацию. Поэтому решения необходимо принимать быстро, пока не изменились допущения, на которых они основаны. Влияние фактора времени часто требует принятия интуитивных решений. Без учета этого фактора они могли бы быть приняты на основе рационального анализа.

Необходимо всегда учитывать, что все решения взаимосвязаны, так как принятие одного решения вызывает необходимость в множестве других решений. Крупные решения затрагивают не только то подразделение, по которому приняты, но и ряд других подразделений. Так, например, внедрение новой, более производительной технологии затронет не только производственный отдел, но и отделы, позволяющие реализовать увеличившиеся объемы продукции — отдел сбыта и маркетинга.

Если решение отвечает требованиям, вытекающим из рассматриваемой ситуации, оно считается обоснованным. Но эти требования необходимо формулировать для каждого конкретного решения. В самом общем виде все требования к решению в управлении производством сводятся к следующим:

1) главным является степень достижения цели, т. е. оно должно быть эффективным;

2) решение должно обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами;

3) решение своевременно должно достигнуть управляемого объекта и быть реализовано;

4) решение должно оказывать воздействие на управляемый объект

до тех пор, пока существуют объективные факторы, его породившие;

5) решение должно быть обеспечено всеми необходимыми ресурсами для его претворения в жизнь.

2.5 Факторы, влияющие на процесс принятие управленческих решений


Поскольку принятие решений зависит как от личности руководителя и его психологических особенностей, так и от объективных условий, в которых он находится, все факторы, влияющие на этот процесс, можно разделить на две большие группы — личностные (субъективные) и ситуационные (объективные).

Личностные факторы определяются своеобразием психических процессов, состояний и качеств руководителя, влияющих на процесс принятия решений. Поэтому их можно представить в виде трех уровней, соответствующих традиционной психической структуре личности. К ним относятся психические процессы, психические состояния и психические свойства.

Так же к индивидуальным свойствам относятся предпочтений и уровень притязаний личности. Под системой предпочтений понимают совокупность взглядов, ценностей, убеждений, интересов, с помощью которых человек сравнивает альтернативы и принимает решение. Каждый человек обладает уникальными предпочтениями, которые складываются под влиянием его воспитания, обучения, жизненного опыта, а также индивидуальных психических свойств. Предпочтения незримо присутствуют внутри каждого из нас, они скрыты в глубинах человеческой психики и «срабатывают» только тогда, когда перед человеком встает проблема выбора. Поскольку принятие решений непрерывно сопровождает деятельность людей, то система предпочтений — это активный и постоянно «включенный» механизм, используемый людьми для сравнения и выбора альтернатив.

Другой важнейший фактор, влияющий на принятие решений и непосредственно связанный с индивидуальными психическими свойствами, носит название уровень притязаний личности. Это понятие характеризует стремление человека к достижению целей такой степени сложности, на которую он сам считает себя способным. В основе уровня притязаний лежит оценка человеком своих собственных возможностей, причем сохранение этой оценки стало для него потребностью.

СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ. Принятие решений зависит не только от психологических особенностей руководителя, но также от ситуационных факторов, т.е. конкретных обстоятельств, в которых принимается управленческое решение. Эта группа включает в себя факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив. Рассмотрим их более подробно.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА. Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на деятельность организации и принятие управленческих решений. Они носят названия макроокружение и непосредственное окружение данной организации.

Макроокружение включает факторы, оказывающие опосредованное влияние на организацию. К ним относятся экономические условия, политика, право, социокультурные, технологические, природно-географические факторы.

Экономические условия — это общий уровень развития экономики, рыночных отношений и конкуренции. О состоянии экономики обычно судят по значениям макроэкономических показателей, таких как размер валового национального продукта, темпы инфляции, дефицит бюджета, уровень безработицы, нормы налогообложения, производительность труда, величина заработной платы и другим. Изменение экономических условий влияет на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса, уровень цен, инвестиционную политику и, как следствие, на прибыльность и успешность организаций.

Социокультурные факторы — это социальные явления и процессы, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организаций. К этой группе факторов относятся социальная структура общества, демографические характеристики (например, уровень рождаемости, средняя продолжительность жизни и темпы роста населения, миграция, общий уровень образования и культуры), а также общественные традиции, ценности, моральные нормы, стиль жизни, привычки, отношение к труду, предпочтения и психология потребителей.

Природно-географические факторы — это климатические условия, запасы природных ресурсов, экологическая обстановка, катастрофические явления природы. Влияние этих факторов нельзя недооценивать. Они играют значительную роль в процессах принятия решений о размещении предприятий, технологиях производства, качестве продукции, способах доставки товаров. Решение этих и других проблем связано с большими затратами ресурсов и поэтому требует тщательного анализа природных условий, в которых осуществляется деятельность организации.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она также должна найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на высшие этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимосвязанность решений, т. е. видеть "всю картину", зачастую и становятся кандидатами на повышение.


III . Мероприятия по повышению эффективности управленческой деятельности предприятия

3.1 Модели и методы принятия решений


Умение принимать решения необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления. Как наука, это направление зародилась в Англии, во время Второй мировой войны, когда группа ученых получила задние на решение сложной военной проблемы - оптимального размещения различных подразделений гражданской обороны и огневых позиций своей армии. В 50-х годах эта теория была модернизирована, и стала применяться для решения проблем гражданской промышленности.

3.2 Наука управления

На первом этапе своего становления как науки, в начале ХХ века, управление структурировалось по производственному принципу. Дело в том, что во времена Ф.У. Тейлора потребность в научном управлении была вызвана в первую очередь тем, что рост производительности труда, в связи с промышленной революцией исчерпал себя, и нужно было искать новые рычаги его повышения. Именно тогда произошел прорыв в общественном сознании относительно роли управления в производственном процессе. Усложнение промышленного производства требовало для обслуживания машин высококвалифицированных инженеров-механиков. В связи с этим на производство пришли высокообразованные, специально подготовленные, думающие люди. Их интересовали не только технические операции, но и сам процесс организации труда на промышленном предприятии. Таким образом, появилось определенное стремление к интеграции технических и экономических сфер производства и именно на стыке этих областей в дальнейшем произошел прорыв, вычленивший такую самостоятельную отрасль как управление.

Со временем, достижения науки стали использоваться и в социальной

сфере. Это произошло, в первую очередь, из-за увеличения объема работ,

когда использование методов научного управления стало просто жизненно

необходимым. Например, появился библиотечный, медицинский, образовательный менеджмент и т.д. То есть, произошел отход от производственного принципа структурирования.

В современной научной литературе часто используется в качестве

основополагающего принципа структурирования базовые положения, развиваемые основными подходами и школами в науки управления. Как правило, это три основные направления: рациональное, психологическое, информационное. Каждое из них распадается еще на определенное количество структурных компонентов, подлежащих дальнейшему делению.

Первым в истории возникло рациональное направление в науке управления, то есть стремление организовать производство наиболее рациональным способом. Иными словами, перенести эмпирические знания в область теоретического исследования. Это направление характеризуется началом разработки основ научной организации труда . Родоначальником этого движения явился Ф.У.Тейлор.

Во-первых, он выделил сам вид управленческой деятельности, как определенную профессиональную область, требующую специальной, целенаправленной подготовки. Во-вторых, выделил два ведущих принципа управления:

- разделение труда на труд исполнительский и труд распорядительский;

- соответствие работников видам выполняемых ими работ.

Второй принцип выделял такое соотношение как вид работы и внутренние склонности и способности исполнителя. По поводу первого принципа следует отметить, что Тейлор не просто выделил распорядительский труд, то есть труд управленца. Он разработал подробный перечень обязанностей, которые ему (управленцу) следует выполнять. Кратко их суть можно свести к следующему: администратор должен знать оптимальную методику выполнения профессиональных действий рабочего, подобрать исполнителя по психологическому складу подходящего к этой работе и научить его грамотно с ней справляться. В этом и заключается суть научного управления с целью организовать труд на базе четко выверенных научных данных.

Другое течение, в рамках рационального направления в менеджменте,

получило название административного или функционального. Наличие двух названий, не равнозначных по смыслу, объясняется тем, что представители этой школы вели исследования в двух взаимозависимых направлениях: изучали функции, принципы, правила, составляющие суть управленческой деятельности, а также роль административного аппарата, обязанного заниматься их выполнением.

Психологический подход в управлении школой в настоящий момент, в связи со сменой парадигмы образования, пришел в состояние интенсивного развития и напрямую связан с человекоцентристским подходом в управлении.

Современный психологический подход распадается на целый ряд

структурных компонентов, представляющих собой отдельные научные течения: мотивационное, когнитивное, рефлексивное, управление конфликтами, имиджелогия в управлении, бихевиористический подход и т.д.

Третье, более позднее направление развития науки управления, связано с

использованием достижений точных наук в управлении, а также компьютеров, как средств обработки информации и разработки соответствующих технологий; оно получило название информационное или кибернетическое.

3.3 Моделирование ситуаций

Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов).

Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации.

Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.

Часто при моделировании применяется теория игр. Она первоначально разрабатывалась военными, чтобы учесть возможные действия противника. В бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.

-Модель теории очередей (модель оптимального обслуживания). Эта модель используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах.

-Модель управления запасами. Эта модель часто используется для оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели - свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.

-Модель линейного программирования. Эта модель применяется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей.

-Имитационное моделирование. Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна).

Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы.

Количественные методы прогнозирования.

Их можно использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо продолжить в будущем, а информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде прогнозирования недостаточно.

Одним из методов такого прогнозирования является анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.

-Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется несколько неизвестных. Это исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

Другие качественные методы прогнозирования.

-Мнение жюри. Его суть состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в данной области.

-Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос на определенном целевом рынке.

-Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений.

-Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег. и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.

3.4 Методы принятие решений

В теории принятия управленческих решений используются разнообразные методы, среди которых выделяют аналитические, статистические, математического программирования, эвристические, экспертные, ситуационные и ряд других. Каждый метод основан на использовании специально разработанных моделей. Так, например, аналитические методы основаны на моделях, представляющих требуемый набор аналитических зависимостей, топологические методы используют элементы теории графов - сетевую модель.

Аналитические методы основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависимостей. Эти зависимости определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений. В деятельности организации имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер:

- зависимость между спросом и предложением;

- зависимость жизненного цикла продукции от времени;

- зависимость производительности труда от квалификации персонала;

- зависимость стиля управления от характера деятельности компании;

- зависимость качества управленческих решений от полноты и ценности информации.

Хотя практически каждый руководитель имеет некоторый набор таких зависимостей (выработанных интуитивно или полученных в результате обучения), многие эффективные зависимости так и остаются неизвестными ряду руководителей. Большой набор эффективных зависимостей является ценным ресурсом и обычно объявляется конфиденциальной информацией конкретной организации.

Статистические методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций для разработки и реализации управленческих решений. Необходимые для статистических методов данные могут быть получены как по результатам реальных действий, так и путем статистического моделирования (т.е. выработанных искусственно).

Математический метод (метод математического программирования) позволяет рассчитать лучший вариант управленческого решения по заданным критериям оптимальности. Лицо, принимающее решение, вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению, и критерии. На базе математических соотношений соответствующая компьютерная программа позволяет либо разработать новое решение, либо выбрать подходящее из набора альтернативных решений.

Метод математического программирования хорошо работает при наличии четко сформулированной цели.

Решение ряда сложных управленческих проблем характеризуется тем, что многие из переменных, входящих в проблему, носят качественный, символический характер, или характер общих соображений, решение этих проблем в большинстве случаев основано на применении эвристических методов решения.

Эвристический метод решения состоит из трех основных частей: первая классифицирует тип проблемы, подлежащей решению, вторая разбивает большую проблему на меньшие проблемы, если большая или основная проблема не может быть решена, и третья направлена на применение соответствующей техники решения проблем.

В классическом применении эвристических программ для решения проблем создается библиотека приемов для решения соответствующих классов проблем. В общих чертах эвристический метод характеризуется следующим:

-определяется главная проблема.

-определяется тип главной проблемы.

-применяется соответствующая техника решения проблем, которая может подойти для данного типа проблем.

Если этого не происходит, то выделяются подпроблемы, которые классифицируются по типам и соответствующим методам решения, применяемым для каждого из этих типов. Если каждая из подпроблем может быть решена, то, следовательно, существует общее решение главной проблемы.

Если каждая подпроблема не может быть решена, то те проблемы, которые не могут быть решены, в свою очередь делятся на подпроблемы низшего класса, которые снова разбиваются на типы в соответствии с существующей техникой решения. Проведенная выше процедура решения может продолжаться до тех пор, пока:

- решение проблем на всех уровнях не позволит получить решения главной проблемы;

- не устанавливается, что главная проблема или известная ее часть в принципе неразрешимы.

Необходимо отметить, что эвристические методы решения не гарантируют получения решения управленческой проблемы во всех случаях. Кроме того, решение, которое может быть получено, необязательно будет оптимальным решением, поскольку целью метода является не столько выбор лучшего варианта из многих возможных, сколько нахождение решения путем использования того или иного известного метода. Вместе с тем, мы часто, сами, не подозревая того, применяем эвристические методы поиска решения, испытывая различные подхода к управленческой проблеме, разбивая ее на части и находя решения отдельных частей в случае, когда проблема целиком не поддается решению.

При разработке управленческих решений широкое использование находит метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений.

Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

Сценарии развития анализируемой ситуации, разрабатываемые специалистами, позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, определить картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация.

С одной стороны, профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации, как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии. С другой стороны, сценарии позволяют своевременно осознать опасности, которые могут быть следствием неудачных управленческих воздействий или неблагоприятного развития событий.

Активизирующие методы имеют несколько вариантов практического использования. К активизирующим методам относятся две группы методов:

- методы психологической активизации;

- методы подключения новых интеллектуальных источников.

К психологическим методам относятся:

- конференции идей;

- методы мозговой атаки;

- методы вопросов и ответов.

Методы подключения новых интеллектуальных источников основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под контролем высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. К ним относятся:

- теоретико-игровой метод;

- метод наставничества;

- работа с консультантами.

Приведем краткую характеристику некоторых из этих методов.

Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила проведения конференции идей состоят в следующем:

- запрещается любая критика;

- ограничивается число участников (4-12 человек);

- формулируется 1-2 независимые друг от друга задачи;

- ограничивается время обсуждения (30-50 минут);

- ведется запись всех без исключения предложений.

Метод мозговой атаки основан на стимулировании мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником неосознанного появления блестящих идей. Базовые правила проведения мозговой атаки примерно такие же, как и в методе конференции идей. Отличия проявляются в сущности метода - решении двух задач:

- генерирования новых идей;

- анализ и оценка предложенных идей.

Соответственно формируются две разные группы: группа генераторов идей и группа аналитиков. Группа генераторов идей состоит из 4-15 человек, но может быть и больше. Полезно включение в состав группы людей с богатым воображением, профессии которых далеки от решаемой проблемы. В процессе проведения мозгового штурма исключается оценка высказываемых идей, которая проводится позже группой аналитиков.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решаемой проблеме. Активизирующие вопросы для данного метода должны быть хорошо продуманы и составлены таким образом, чтобы они позволяли найти новые направления решения по поставленной задаче.

Теоретико-игровой метод применяется при большом объеме информации, трудности ее обработки и недостатке времени для решения проблемы. Этот метод основан на создании человеко-машинной системы разработки решений. Использование большого интеллектуального потенциала в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений, позволяет назвать эту систему плодотворной. Кроме того, после каждого сеанса игры теоретико-игровой метод позволяет вносить необходимые корректировки в модель системы управления - компьютерную модель организации.

Эта модель представляет собой набор следующих данных:

- законодательные акты;

- справочные данные;

- имитационная модель организации;

- методики экономического расчета и прогнозирования;

- банк данных по решениям в аналогичных ситуациях (в данной организации и других организациях).

Участники игрового сеанса вводят компьютер свои максимальные требования в соответствии с решаемой задачей. После обработки этих данных компьютер выдает вариант решения каждому участнику совещания. Если по отношению к исходной модели данный вариант является невыполнимым, то участники получают рекомендации о желательных изменениях первоначальных требований. После обсуждения и внесения корректив процесс продолжается либо до достижения консенсуса, либо до принятия общего отрицательного решения по данной проблеме.

Поскольку любая формальная модель организации обедняет ее содержательный аспект и не в полной мере учитывает особенности развития, опыт профессионального руководителя служит дополнительным источником корректировки модели.

3.5 Методы прогнозирования

Прогнозирование (греч. Prognosis - знание наперед) - это род предвидения (предсказания), поскольку имеет дело с получением информации о будущем. Предсказание «предполагает описание возможных или желательных аспектов, состояний, решений, проблем будущего. Помимо формального, основанного на научных методах прогнозирования, к предсказанию относятся предчувствие и предугадывание. Предчувствие - это описание будущего на основе эрудиции, работы подсознания. Предугадывание использует житейский опыт и знание обстоятельств». В широком плане как научное прогнозирование, так и предчувствие и предугадывание входят в понятие “прогнозирование деятельности предприятия».

Прогноз - это результат процесса прогнозирования, выраженный в словесной, математической, графической или другой форме суждения о возможном состоянии объекта (в частности предприятия) и его среды в будущий период времени.

Единого, универсального, метода прогнозирования не существует. В связи с огромным разнообразием прогнозируемых ситуаций имеется и большое разнообразие методов прогнозирования (свыше 150).

Группа простых методов объединяет однородные по содержанию и используемому инструментарию методы прогнозирования (например, экстраполяция тенденций, морфологический анализ и др.).

Комплексные методы отражают совокупности, комбинации методов, чаще всего реализуемые специальными прогностическими системами (например, методы прогнозного графа, система “Паттерн” и др.).

Кроме того, все методы прогнозирования поделены еще на три класса:

фактографические методы;

экспертные методы;

комбинированные методы.

В основу их выделения положен характер информации, на базе которой составляется прогноз:

1) фактографические методы базируются на фактическом информационном материале о прошлом и настоящем развитии объекта прогнозирования. Чаще всего применяются при поисковом прогнозировании для эволюционных процессов;

2) экспертные (интуитивные) методы основаны на использовании знаний специалистов-экспертов об объекте прогнозирования и обобщении их мнений о развитии (поведении) объекта в будущем. Экспертные методы в большей мере соответствуют нормативному прогнозированию скачкообразных процессов;

3) комбинированные методы включают методы со смешанной информационной основой, в которых в качестве первичной информации наряду с экспертной используется и фактографическая.

В свою очередь, каждый из перечисленных классов также подразделяется на группы и подгруппы. Так, среди фактографических методов выделяются группы:

статистических (параметрических) методов;

опережающих методов.

Группа статистических методов включает методы, основанные на построении и анализе динамических рядов характеристик (параметров) объекта прогнозирования. Среди них наибольшее распространение получили экстраполяция, интерполяция, метод аналогий (модель подобия), параметрический метод и др.

Группа опережающих методов состоит из методов, основанных на использовании свойства научно-технической информации опережать реализацию научно-технических достижений. Среди методов этой группы выделяется публикационный, основанный на анализе и оценке динамики публикаций.

Среди экспертных методов выделяют группы по следующим признакам:

-по количеству привлеченных экспертов;

-по наличию аналитической обработки данных экспертизы.


Заключение

Один из лучших менеджеров XX в. Ли Якокка говорил: «В течение всей своей карьеры я отдавал лишь 20% своего времени всему, что было связано с коммуникациями, и 80% - остальной работе. Если бы я смог начать сначала, то я сделал бы наоборот». Это признание менеджера эпохи подтверждает тенденцию, наметившуюся в начале 90-х годов, о все возрастающей роли коммуникаций в современных организациях.

Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях, в то же время именно от того, каким образом организована и проходит реализация принятых решений, зависит конечная эффективность управленческого труда и управляемой деятельности.

Поиски оптимальных или хотя бы рациональных управленческих решений и разработка эффективных методов их реализации становятся в наше время решающими факторами выживания организации на рынке в сложной конкурентной борьбе.

Из данной работы можно сделать следующие выводы:

1. Процесс принятия решений и процесс коммуникаций несомненно участвуют во всех функциях управления персоналом.

2. Знание и умение правильно использовать все приемы коммуникаций и принимать надежные и правильные управленческие решения помогает менеджеру качественно выполнять свою функцию руководства.

Для того чтобы организация успешно осуществляла свою работу необходимо совершенствовать коммуникационные процессы в ней, внимательно анализировать полученную информацию, а также принимать важные и оптимальные решения.

Список используемой литературы:

1. Беляев В.К. Новое в управлении экономикой предприятия: Справочно-методическое пособие. - М: «Зерцало», 1999. - 219 с.

2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка; учебное пособие. - М.: ОАО «Издательство “Экономика», 1998. - 298с.

3. Веснин В.Р. Менеджмент персонала. - М.: Т.Д. «Элит-2000», 2002. - 435с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М. : «Гардарики», 2000. - 541с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи: «ЮНИТИ», 1999. - С. 685.

6. Загоруйко И., Федоров В. Как управлять персоналом коммерческой организации // Человек и труд. - 1999. - №1. - С. 101-106.

7. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2002 - №1. - С. 25

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : Пер. с англ. - М.: «Дело», 1992. - 702с.

9. Общий и специальный менеджмент: Учебн. пособие: В двух ч./ Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.Н. Панкрухина. - М.: Изд-во «РАГС», 2001. - 491с.

10. Справочник менеджера. / Под ред. Уткина Э.А. М., 1998. - 346с.

11. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е Изм. и доп. - М.: Издат. «НОРМА» (Издательская группа НОРМА - ИНФРА-М), 2001. - 560с.

12. Положение о Брянском филиале Федерального государственного учреждения « Территориальный фонд геологической информации по Центральному федеральному округу» от 29.04.2010 года

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий