Финансовый менеджмент 31

СОДЕРЖАНИЕ: Введение 3 1. Системы управления финансовой деятельностью предприятия 5 1.1 Иерархическая система управления 5 1.2 Функциональная система управления 11

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение 3

1. Системы управления финансовой деятельностью предприятия 5

1.1 Иерархическая система управления 5

1.2 Функциональная система управления 11

2. Сущность центров управления в финансовом менеджменте 13

Заключение 17

Список литературы 19

Введение

Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления. Система управления должна обеспечить условия, при которых каждый руководитель любого уровня считал бы своей важнейшей задачей организацию активного поиска реальных возможностей повышения результативности труда. Вместе с тем она должна обладать способностью к саморегулированию и самосовершенствованию, направленному на широкое применение новых высокоэффективных организационных форм и методов управления, технологий и научно-технических достижений.

Менеджмент учит тому, как, зная приемы, способы и пути решения тех или иных управленческих задач, добиться успеха для конкретного предприятия, будь оно государственным, кооперативным, смешанным, акционерным обществом и т.д.

Широкое распространение научных подходов и методов менеджмента в управленческой деятельности позволит дать импульс в ее развитии за счет повышения обоснованности принимаемого решения и снижения риска инвестиций.

В современных условиях менеджер должен быть предприимчивым человеком, т.е. способным добиваться конкретных экономических и социальных целей благодаря нахождению и практической реализации оригинальных, нестандартных решений, как правило, связанных с немалым хозяйственным риском.

Возросшие в настоящее время в нашей стране требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятий, сложностью технологий, необходимостью овладения самыми современными управленческими навыками. Все решения по финансовым, организационным и другим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в сфере организации управления, которые осуществляют и контроль за выполнением намеченного.

Главная задача управления – налаживание эффективной деятельности фирмы на рынке на ближайшую и дальние перспективы. Управление путем постановки и реализации целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, условий конкурентной борьбы.

В основе научного управления лежат следующие положения: важность применения научного анализа для определения наилучшего способа достижения целей; целесообразность отбора и использования работников, наиболее подходящих для выполнения конкретной цели; необходимость снабжения работников всеми ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения поставленных перед ними задач.

На современном этапе в управлении важное место отводится взаимодействию с внешней средой, учету ее изменений, ориентации всей деятельности предприятий, исходя из сложившихся условий.

1. Системы управления финансовой деятельностью предприятия

1.1 Иерархическая система управления

При моделировании или анализе органов управления одной из центральных проблем является мера соотношения централизации и децентрализации. Значение указанной проблемы особенно сильно проявляется в органах управления с иерархической структурой при наличии нескольких уровней принятия решений.

Определенная иерархия всегда являлась признаком социальности. Уже с образованием племени появляются советы старейшин и вожди, т.е. образуется определенная социальная дистанция, которая является основанием для иерархии. И хотя "среди исследователей-теоретиков до сих пор отсутствует единое мнение относительно сущности иерархических систем"[1,17], тем не менее социальные организации и технические конструкции предоставляют многочисленные примеры подобных структур.

Проблемы "иерархического порядка" занимали философов и ученых достаточно давно. Еще в мифах можно найти "природное" объяснение существующей иерархии богов по принципу "первородности". Можно вспомнить знаменитое "Государство" Платона с его иерархическим делением всех граждан на правителей-философов, стражников и ремесленников и соответствующей иерархией космоса. Иерархический принцип наглядно демонстрируют все кастовые системы. Все мировые религии характеризуются иерархией святых, поэтому вопросы обоснования подобной иерархии присутствовали в работах теологов. Но наиболее бурно эти вопросы стали обсуждаться в связи с многочисленными теориями организаций. Так, например, в классическом труде Дж.Марча и Г.Саймона иерархия связывается с тем, что составляющие систему элементы (блоки принятия решений) обладают ограниченной "решающей способностью" (или "ограниченными интеллектуальными возможностями"), поэтому возникает необходимость в разбиении цели на подцели так, что достижение общей цели равносильно достижению совокупности целей.

Естественно, что иерархия может быть построена для различных объектов по любым основаниям. В системах управления различают иерархию целей и иерархию элементов, принимающих решения. Необходимость иерархического подхода при принятии решений в системах управления обусловлена наличием основной дилеммы: с одной стороны, необходимо действовать немедленно, т.к. когда приходит время принимать решение, принятие и выполнение нельзя откладывать (любая отсрочка фактически означает, что решение не принято); с другой же - столь же необходимо прежде, чем приступать к действиям, попытаться лучше оценить ситуацию. Именно поиск компромисса между качеством решения и временем, затрачиваемым на его принятие, приводит к необходимости введения иерархии уровней, на которых принимаются решения. Естественно, что наиболее существенные и "общие" решения принимаются на высшем уровне. Таким образом, каждый вышестоящий уровень управляет процессом принятия решений на нижних уровнях, но не контролирует и регулирует его полностью. Принимающим решения на нижних уровнях должна быть предоставлена определенная свобода, возможность проявления собственной активности, т.е. определенная область их "субъектности". Естественно, что в этом случае решения на нижних уровнях не обязательно будут теми, которые принял бы верхний уровень, но с возможностью подобного несовпадения приходится мириться. Для эффективного использования многоуровневой структуры существенно, чтобы принимающим решения на каждом уровне была предоставлена определенная свобода; должно быть произведено рациональное распределение усилий по принятию решений между различными уровнями. Только при этом условии будет оправдано существование иерархической структуры.

Иерархия целей в системе управления отчасти совпадает с иерархией принятия решений, поскольку в принципе каждый уровень принятия решений характеризуется собственной целью. Но возможны варианты, когда собственные цели на каком-то уровне принятия решений отсутствуют или возможно совпадение целей на отдельных уровнях, или наличие нескольких субъектов управления с несовпадающими целями на одном уровне принятия решений. В этом смысле можно выделить следующие классы систем:

1) одноуровневые одноцелевые;

2) многоуровневые одноцелевые;

3) одноуровневые многоцелевые;

4) многоуровневые многоцелевые.

В первом и втором случаях технически проблема управления в соответствии с поставленной целью может быть очень сложной, но концептуальная схема такой системы проста. Главной ее особенностью является отсутствие конфликтов внутри системы.

Система, принадлежащая к классу одноуровневых многоцелевых, имеет несколько субъектов с собственными целями. Эти цели не обязательно конфликтны. Некоторые субъекты могут образовывать коалиции. В случае наличия конфликта между субъектами наиболее эффективным является вмешательство извне или образование новой иерархии, где путем вмешательства верхнего уровня конфликт может быть снят.

Наконец, класс многоуровневых многоцелевых систем характеризуется наличием иерархических отношений между субъектами каждого уровня принятия решений. Существование какого-то высшего "командного звена" - отличительная особенность таких систем . Проблема принятия решений на уровне этого звена является основной проблемой в теории многоуровневых систем.

Современные теории автоматического и оптимального управления имеют дело с одноуровневыми одноцелевыми системами, применительно к которым рассматривается проблема принятия решения. Для одноуровневых многоцелевых систем проблема принятия решений описывается теорией игр и теорией малых групп. Но надо подчеркнуть, что эти теории успешно применяются только для хорошо формализованных систем при наличии достаточно жестких ограничений на используемые формальные параметры.

Для исследования многоуровневых многоцелевых систем М.Месаровичем, Д.Мако и И.Такахарой была предложена теория иерархических многоуровневых систем [1, с.118 ]. Они пытались на основе формального языка общей теории систем и теоретико-множественных концепциях сформировать концептуальный, понятийно-категориальный и операциональный аппарат для подобных исследований. Заметим, что в концептуальном и понятийно-категориальном отношении данная работа отчасти выполнила свою задачу (по крайней мере, в подавляющем большинстве диссертаций на соискание степени доктора технических наук фундамент концептуального и понятийного конструктов составляет именно эта теория). В операциональном отношении эта теория оказалась не столь эффективной: либо ее выводы были относительно тривиальны, либо ее нельзя было использовать, поскольку налагаемые на исходную информацию ограничения не соответствовали реальным.

Рассмотрение в рамках этой теории социальных структур в операциональном отношении проблематично, поскольку введенная авторами формализация описывает, в определенном отношении, вырожденные случаи таких структур. Предлагаемый аппарат работает только для полностью "распараллеливаемых" структур типа бинарных деревьев (каждый элемент нижнего уровня связан с одним и только одним элементом верхнего уровня, причем элементы одного уровня абсолютно не связаны друг с другом) при выполнении достаточно жесткого постулата совместимости [1,с. 121-122], на основе которого предлагаются три принципа координации [1,с. 125-127]. Введенные принципы сами по себе являются достаточно естественными и очевидными. Так, например, принцип прогнозирования взаимодействий означает, что успех в координации действий элементов нижнего уровня зависит от точности прогнозирования или от влияния ошибок прогнозирования. Принцип оценки взаимодействий является обобщением принципа прогнозирования взаимодействий в случае, если прогнозируются не конкретные реализации некоторых характеристик, а "коридор" таких реализаций. Принцип согласования взаимодействий означает, что если действия элементов на нижестоящих уровнях согласованы, то, решая свои собственные задачи, они решают тем самым общую задачу.

Как уже отмечалось, в связи с иерархической структурой большинства органов управления одним из основных вопросов является вопрос о мере соотношения централизации и децентрализации принятия решений, которые связаны с проблемой автономности.

При создании и функционировании иерархических структур в самом принципе иерархии заложена определенная специализация, которая отражает некоторую степень децентрализации и автономности. Иерархические структуры потому и являются достаточно распространенными, что позволяют за счет децентрализации достичь компромисса между качеством решения и временем, затрачиваемым на его принятие. Принципы "расщепления функций" и "параллельности процессов" используются достаточно широко как в технических, так и в социотехнических системах.

С экономической точки зрения классический метод децентрализации состоит в установлении раздельных "центров", обеспечивающих прибыль. Такие "центры" рассматриваются как относительно независимые, наделенные ответственностью действовать наилучшим образом с точки зрения максимизации прибыли при заданных ограничениях, налагаемых руководящим (главным) центром. Проблема децентрализации при выбранных относительно независимых центрах сводится по существу к тому, как следует выбрать налагаемые на локальные центры ограничения, чтобы обеспечить максимальную прибыль в целом. Стандартный способ координирования децентрализованных организаций состоит в использовании механизма цен; координация строится по аналогии с принципами функционирования свободного рынка или основанной на свободной конкуренции экономики. Один из вариантов обоснования правомерности децентрализации в сфере обслуживания был изложен К.Эрроу в работе "Decentralization and computation in resource allocation"(4), хотя само обоснование является столь же древним, как и теория "невидимой руки" Адама Смита.

Отметим, что подобная интерпретация проблемы децентрализации и, соответственно, обоснование эффективности децентрализации верна лишь в том случае, если критерии центра и локальных центров качественно совпадают (в рассмотренном примере речь везде шла о максимизации прибыли, хотя и индивидуальной), и локальные центры действуют в условиях свободной конкуренции. К сожалению, такие "классические" условия выполнимы в действительности далеко не для всех даже экономических систем. В связи с этим предпринимаются специальные правовые нормативы типа "антимонопольных" законов, чтобы механизм свободной конкуренции не слишком сбоил. При конкретном решении многих вопросов о децентрализации, как правило, не только не выполняется условие свободной конкуренции, но и условия качественного совпадения критериев центра и локальных центров и относительной независимости локальных центров. Если подобные условия не выполняются, то эффективность децентрализации выглядит достаточно проблематичной. Во всяком случае, потребуется определенное время для того, чтобы необходимые условия эффективности децентрализации были выполнены. Попытки децентрализации бывшей советской российской экономики пока не привели к успехам, дело обстоит совсем наоборот. Даже специально созданные комитеты по антимонопольной политике на всех уровнях законодательной и исполнительной власти не могут, порой даже в сфере мелкого и среднего бизнеса, обеспечить условия "свободной конкуренции". Монополии существуют, и даже на обычных рынках "свободная конкуренция" заменена диктатом монополий.

Очень часто проблемы децентрализации имеют чисто технические ограничения. Когда ткацкие станки приводились в действие мускульной силой человека, эффективным было децентрализованное надомное производство. С изобретением водяных и паровых двигателей, которые неэффективно было использовать индивидуально, выгоды централизованного фабричного производства стали налицо. С появлением электродвигателей (достаточно миниатюрных источников энергии) стало возможным использовать их в индивидуальном порядке. Но ткацкое производство оставалось в основном централизованным, поскольку один человек в связи с усовершенствованием самих станков стал обслуживать несколько станков, которые достаточно массивны в своих размерах, что делает невозможным их индивидуальное использование. Более того, для подобных станков наиболее рациональным является непрерывный режим работы, что также легче обеспечить в условиях централизации.

1.2 Функциональная система управления

Система управления распадается на подсистемы, выделение кото­рых наглядно проявилось относительно недавно. Первой подсис­темой является то, что ранее было принято рассматривать как собст­венно систему управления. Это совокупность управленческих орга­нов, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Данную подсистему системы управле­ния можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления. При дальнейшем рассмотрении данную подсис­тему управления будем называть структурно-функциональной под­системой системы управления (СФП). Обычно именно структурно-функциональная подсистема подвергается самому тщательному анализу и описанию при рассмотрении вопросов построения и функци­онирования системы управления. В настоящее время разработана общая теория функции управления, кад­ров управления, организационных структур управления, а также тех­нологии и методов управления.

Структурно-функциональная подсистема выступает как бы в роли «костяка», «остова» или же даже «тела» системы управления. Причем при определенном уровне развития управления «тело» сис­темы управления фактически эквивалентно системе управления в целом. Но всякий развитый организм не эквивалентен только своему телу. Есть еще нечто исключительное, что условно можно назвать «душой» организма. Чем выше уровень развития организма, тем выше значимость этой его подсистемы. Что же можно считать душой системы управления? Ответ на этот вопрос можно получить, если проанализировать вторую подсистему системы управления.

Основными частями данной подсистемы являются следующие блоки:

- управленческая идеология и ценностная ориентация системы управления;

- интересы и поведенческие нормативы участников процесса уп­равленческой деятельности;

- информация и информационное обеспечение коммуникаций в системе управления.

Совокупность данных трех блоков в основном покрывает всю рассматриваемую подсистему, хотя применительно к определенным системам управления можно указать на существование дополнитель­ных блоков, играющих определенную роль в данной подсистеме. Такими блоками могут быть, например, блоки национальных инте­ресов и даже национальных управленческих стереотипов либо блоки реализации в управлении идеологических установок. Данные блоки следует принципиально отличать от первого выделенного блока уп­равленческой идеологии, так как они служат выразителями опреде­ленных видов бытующей в обществе идеологии вообще, а не только управленческой идеологии.

2. Сущность центров управления в финансовом менеджменте

Деньги служат для бизнеса средством взаиморасчета и инвестиционным ресурсом. Ведение бизнеса оказывается невозможным без наличия достаточного резерва финансовых ресурсов. Невозможность осуществлять текущие платежи, выполнять свои финансовые обязательства, означает несостоятельность любого бизнеса и влечет его банкротство.

Первая задача финансового менеджмента - недопущение такого положения, когда в какой-то момент текущие финансовые ресурсы вашего бизнеса превысят его обязательства. В начале девяностых, когда в бизнес в России пришло много случайных людей, их дремучесть в этой сфере часто порождала ситуации временного дефицита финансовых ресурсов. Отсутствие в законодательстве внятного механизма банкротства на этот случай подвешивало ситуацию и заставляло владельца бизнеса скрываться до момента, когда текущие поступления обеспечат возможность расплатиться по обязательствам.

В результате возникла одна из национальных традиций “новых русских” и их более мелких разновидностей - периодически скрываться от кредиторов. Эта традиция существенно затруднила развитие бизнеса в РФ и резко повысила риски на рынке, а следовательно и цену кредита.

В конце концов эти паузы затягивались, и начинал действовать механизм “новорусского банкротства”. Первая его фаза заключалась в розыске скрывающегося господина и последующем лечении его от необязательности и некомпетентности в вопросах финансовго менеджмента. Лечение осуществлялось хирургическим путем при помощи такого инструмента, как паяльник. Затем незадачливому бизнесмену помогали сосредоточить все наличные ресурсы, обратить их в ликвидную форму и направить на удовлетворение претензий кредиторов и возмещение издержек по осуществлению процесса “новорусского банкротства”.

Выжившие (в прямом и переносном смысле) в процессе становления бизнеса “новые русские” постепенно приобрели понятие о том, что в случае возникновения затруднений дешевле и безопаснее самому выходить на контакт с кредитором и вести переговоры об удовлетворении их претензий, нежели скрываться и позволять “тикать счетчику”. Затем стало формироваться смутное понимание необходимости резервов, недостаточности факта прибыльности бизнеса для предотвращения его банкротства. Оказалось весьма важным обеспечивать достаточность резервов в любой момент функционирования бизнеса.

Практика бизнеса быстро сталкивает бизнесменов и с проблемой налогообложения. Налоговая система представляет собой весьма сложную систему регламентации. В силу этого размер налога весьма существенно зависит от способа осуществления финансовых операций. В зависимости от выбранного способа размер налогов, которые придется платить, различается в разы.

Если поначалу имела место существенная недооценка налогового менеджмента, то после внедрения государством мощных систем шантажа и вымогательства, типа налоговой полиции в РФ, возникла даже некоторая переоценка этого вида услуг и гигантский спрос на налоговых консультантов (при том, что в СНГ эта форма бизнеса законом долгое время вообще не замечалась). Но при этом сам подход к проблеме приобрел крепкий криминальный привкус, превратившись в “уход от налогов”.

Неверная постановка задачи - уход от налогов вместо цивилизованной оптимизации оборотов по налоговым платежам - породила спрос на крайне грубые и полукриминальные инструменты ухода. Безграмотность топ-менеджеров российских фирм заставляла их обеспечивать ликвидные резервы путем содержания “черной кассы” - неучтенных наличных ресурсов. Возникала потребность в “двойной бухгалтерии”, бизнес становился крайне уязвимым к шантажу и вымогательству со стороны государственных органов, их конкретных чиновников, спецслужб и негосударственного рэкета. Получила широкое распространение практика отслеживания вымогателями состояния кассы и организации рейдов типа “маски-шоу” для ее экспроприации в силу отсутствия у предпринимателя даже минимальной юридической защиты прав на эти средства.

Такая форма финансового менеджмента оказывалась крайне затратной именно в силу высоких рисков, которые при ее использовании предприниматели были не в состоянии адекватно учесть. Поэтому они долгое время игнорировали более дорогие, но менее рискованные и потому в конечном счете намного более выгодные методы финансового менеджмента.

Спрос на схемы взаиморасчетов, основанные на использовании инструментов типа ценных бумаг и страховых технологий предъявили первоначально более опытные бизнесмены из числа бывшей советской хозноменклатуры. Затем понимание их полезности распространилось и на “новых русских”. Расцвет консалтинга в этой сфере во второй половине 90-х тем не менее мало изменил характер самой деятельности в этой сфере, которая оставалась весьма криминальной. Впрочем, это было неизбежно в условиях, когда режим Ельцина насаживал криминальные отношения в обществе крайне интенсивно.

В равной мере эти проблемы касались и русских предпринимателей в дальнем зарубежье. Их приход к пониманию необходимости профессионального и цивилизованного налогового менеджмента является постепенным и завершается лишь после семи-десяти лет работы на рынке.

Финансовый менеджмент представляет собой важную часть менеджмента, или форму управления процессами финансирования предпринимательской деятельности. Финансовый менеджмент , или управление финансами предприятия, означает управление денежными средствами, финансовыми ресурсами в процессе их формирования, распределения и использования с целью получения оптимального конечного результата. Финансовый менеджмент представляет собой управление финансами предприятия, направленное на оптимизацию прибыли, максимизацию курса акций, максимизацию стоимости бизнеса, чистой прибыли на акцию, уровня дивидендов, чистых активов в расчете на одну акцию, а также на поддержание конкурентоспособности и финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта. Финансовый менеджмент как наука управления финансами направлена на достижение стратегических и тактических целей хозяйствующего субъекта. Финансовый менеджмент как система управления состоит из двух подсистем:

1) управляемая подсистема (объект управления);

2) управляющая подсистема (субъект управления).

Финансовый менеджмент реализует сложную систему управления совокупно-стоимостной величиной всех средств, участвующих в воспроизводственном процессе, и капиталом, обеспечивающим финансирование предпринимательской деятельности. Объектом управления является совокупность условий осуществления денежного оборота и движения денежных потоков, кругооборота стоимости, движения финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих во внутренней и внешней среде предприятия. Поэтому в объект управления включаются следующие элементы:

1) Денежный оборот;

2) Финансовые ресурсы;

3) Кругооборот капитала;

4)Финансовые отношения.

Субъект управления совокупность финансовых инструментов, методов, технических средств, а также специалистов, организованных в определенную финансовую структуру, которые осуществляют целенаправленное функционирование объекта управления. Элементами субъекта управления являются:

1) Кадры (подготовленный персонал);

2) Финансовые инструменты и методы;

3) Технические средства управления;

Заключение

Основная цель финансового менеджмента — получению прибыли. На этом построены любые экономические отношения. Прибыль покупателя появляется в том случае, если он покупает товар по самой низкой цене при приемлемом качестве. Такое положение дел в финансовом менеджменте способствует развитию наиболее совершенных прогрессивных производств. Вендоры могут сохранять за собой долю рынка только тогда, когда в условиях конкуренции их финансовый менеджмент позволяет получать хотя бы минимальную прибыль для дальнейшего развития производства. Известны две основные возможности увеличения прибыли при активном содействии финансового менеджмента: рост объема выпуска продукции и снижение затрат, так как прибыль в общем виде — это разница между выручкой и себестоимостью.

Финансовый менеджмент, участвуя в управлении капиталом, может направлять его на расширение и увеличение мощностей производства, а следовательно, прибыли; при управлении финансовыми ресурсами и их перемещением, появляется возможность использовать их для снижения себестоимости и увеличения капитала.

Финансовый менеджмент направлен на управление движением финансовых потоков и финансовых обязательств и отношений, возникающих между субъектами финансового рынка. Вопросы и ответы, как же грамотно и профессионально управлять этими движениями - и составляет содержание финансового менеджмента. Финансовый менеджмент представляет собой механизм разработки цели управления финансами и осуществление воздействия на финансы с целью достижения поставленных целей.

Исходя из того, что написано выше, финансовый менеджмент включает в себя стратегию и тактику управления бизнесом. Тактика финансового менеджмента — это приемы и методы конкретизированные для достижения поставленных бизнес задач в реального рынка. Главной задачей тактики управления является выбор наиболее оптимального решения и наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления. Стратегией служит общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Стратегия финансового менеджмента позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятому пути развития, отбросив все другие варианты.

Список литературы

1. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта.- М.: Финансы и статистика, 2009.- 207 с.

2. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИНФРА-М, 2010. - 215 с.

3. Бланк И.А. Управление активами. - Киев: НИКА-Центр, 2008. - 720 с.

4. Бочаров В.В., Леонтьев В.Е. Корпоративные финансы. - СПб.: Питер, 2005. - 592 с.

5. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс: В 2-х т. / Пер. с англ. под ред. В.В. Ковалева. СПб.: Экономическая школа, 2008. - 688 с.

6. Гиляровская Л.Т., Вехорева А.А. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия. - СПб.: Питер, 2008. - 256 с.

7. Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия: учебно-практическое пособие. -М.: "Финпресс", 2008. - 208 с.

8. Грачев А.В. Оценка платежеспособности предприятия за период // Финансовый менеджмент. -2004. -№1. с. 21-23.

9. Грачев А.В. Рост собственного капитала, финансовый рычаг и платежеспособность предприятия // Финансовый менеджмент. -2003. -№ 2. -с. 21-27.

10. Ковалев А.П. Диагностика банкротства. - М.: Финстатинформ, 2001. - 157 с.

11. Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 588 с.

12. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия, проблемы, концепции, методы: Учебное пособие / Под ред. проф. Я.В. Соколова. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 576 с.

13. Кодраков Н.П. Основы финансового анализа. - М.: Главбух, 1998. -114 с.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ