регистрация / вход

Теоретические основы управления мотивационным процессом

СОДЕРЖАНИЕ Введение Теоретические основы управления мотивационным процессом 1.1. Понятие мотивации. Мотивационный процесс 1.2. Основные теории мотивации

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические основы управления мотивационным процессом

1.1. Понятие мотивации. Мотивационный процесс

1.2. Основные теории мотивации

1.2.1. Теория иерархии потребностей по Маслоу

1.2.2. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

1.2.3. Теория ожиданий

1.2.4. Теория справедливости

1.2.5. Модель Портера-Лоулера

1.2.6. Теория мотивации Выгодского

1.3.Использование механизма мотивации в управлении персоналом

2. Анализ системы мотивации труда на ЗАО НПП “БелСофт”

2.1. Общая характеристика предприятия

2.2. Анализ мотивации труда на ЗАО НПП “БелСофт”

3. Совершенствование механизма мотивации

3.1. Применение зарубежного опыта

3.2. Улучшение системы удовлетворения потребностей высшего уровня

ВВЕДЕНИЕ

Проблемы мотивации работников предприятий любых форм собственности, всегда были и остаются по сей день наиболее актуальными независимо от общественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятой стране, и всего мирового сообщества в целом, так как от четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и результаты деятельности предприятий в их многогранной социально-экономической деятельности, и особенно в области внедрения в производство инновационных процессов, мероприятий научно- технического прогресса.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

В связи с этим, целью данной работы является изучение мотивационного процесса и мотивирующих факторов на конкретном предприятии, а также разработка рекомендаций совершенствования механизма мотивации на изучаемом предприятии.

Для достижения данной цели необходимо изучить данную проблему. Основными задачами написания работы являются:

- изучение сущности мотивации труда и ее принципов;

- изучение основных теорий мотивации;

- изучение взаимосвязи мотивации и стимулирования труда;

- анализ мотивационного процесса на ЗАО НПП «БелСофт»;

- разработка рекомендаций по совершенствованию данного процесса на основании изучения опыта мотивации труда в зарубежных странах.

Объект исследования – ЗАО НПП «БелСофт». Предмет исследования – система мотивации и стимулирования сотрудников.

Исследовательской базой написания данной дипломной работы послужили учебные издания по менеджменту, управлению персоналом, экономике предприятия, маркетингу и социологии, периодические издания и документы ЗАО «НПП БелСофт».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИОННЫМ ПРОЦЕССОМ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие мотивации. Мотивационный процесс

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся внутри и вне человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “требует” своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека. [27,10]

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. в частности если мотив вызывает действия по устранению потребности то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. [1,9]

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человек может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей “раздражения”, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. [24,21]

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия - возникновение потребностей . Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека,чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три группы:

· Физиологические

· Психологические

· Социальные

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности . Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия - Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

- что я должен получить, чтобы устранить потребность;

- что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

- в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

- насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия . На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности . В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным факторы является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить” невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен, поэтому существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

1.2. Основные теории мотивации

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера. Рассмотрим данные теории подробнее.

1.2.1. Теория иерархии потребностей по А. Маслоу

Сущность данной теории сводится к изучению потребностей человека. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

1. физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д. Люди, работающие по причине удовлетворения данных потребностей, мало интересуются содержанием работы, а основное внимание уделяют условиям и оплате труда;

2. потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем. Сотрудники, находящиеся на данном уровне, ценят стабильность, предпочитают работать по строго определенным правилам и инструкциям;

3. социальные потребности – необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка. Работник оценивает свою деятельность с точки зрения принадлежности к коллективу и возможности чувствовать себя причастным к общему делу;

4. потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям. Оценка работы происходит с точки зрения возможности выхода на лидирующую позицию в рамках коллектива;

5. потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей в полном объеме. Люди смотрят на свою работу как на возможность творчества.

В самовыражении

В уважении

В общении с людьми


В безопасности и социальной

защищенности

Физиологические

Рис. 1.2.1.1. Пирамида потребностей по Маслоу

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три –вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Руководителю следует тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

1.2.2. Теория мотивации Дэвида МакКлелланда .

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд.Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию.

Если кратко характеризовать людей с потребностью власти, то чаще всего это откровенные и энергичные работники, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции.

Необходимо помнить, что люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими успехи поощрялись вполне конкретно. Руководитель, мотивируя работников с ярко выраженной потребностью успеха, должен ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия, чтобы развязать их инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Работники с потребностью причастности заинтересованы в окружении единомышленников, в оказании помощи другим. Они увлечены такой работой, которая дает им возможность социального общения. И здесь главная забота руководителя — сохранить атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты в первичных трудовых коллективах.

Нормальный социально-психологический климат в первичном трудовом коллективе — залог успеха.

При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории МакКлелланда, люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

1.2.3. Теория ожиданий В. Врума

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

- руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

1.2.4. Теория справедливости

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Например один работает на новом оборудовании, а другой – на старом , у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и.т.д.

1.2.5. Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

1.2.6. Теория мотивации Выгодского

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

1.3. Использование механизма мотивации в управлении персоналом

Как уже отмечалось, в механизме мотивации важным элементом выступают потребности работника и их удовлетворение. Человек испытывает потребность, когда он физиологически или психологически ощущает недостаток чего-либо. Обычно потребности делят на две группы — первичные потребности и вторичные потребности.

Первичные потребности соответствуют физиологическим (потребности в пище, жилище, одежде и т.п.) и появляются с рождением человека.

Вторичные потребности возникают в процессе жизнедеятельности людей. К ним относят потребности в общении, уважении, успехе, привязанности, самовыражении, причастности к той или иной социальной группе и т.п. Вторичные потребности по своей природе являются психологическими.

И первичные и вторичные потребности проявляются в поведении людей. Если мы говорим о поведении работника в процессе трудовой деятельности, то налицо внешнее проявление отношения к труду, то есть его трудовое поведение. К этому следует добавить, что потребности служат мотивом, побуждающим к определенным действиям.

Потребность, ощущаемая работником, вызывает в нем стремление удовлетворить эту потребность, достичь определенной цели. При ее осуществлении человек может считать свою потребность:

а) удовлетворенной;

б) частично удовлетворенной;

в) неудовлетворенной.

На рис. 1.3.1. показана взаимосвязь потребностей работника, мотивов, трудового поведения и цели, стоящей перед ним.



Результат удовлетворения потребностей

- удовлетворение

- частичное удовлетворение

- отсутствие удовлетворения


Рис. 1.3.1. Упрощенная модель мотивации трудового поведения через потребности

Психологи отмечают, что наблюдается строгая иерархия удовлетворения потребностей: сначала удовлетворяются первичные потребности, затем, когда наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения другие, более высокого иерархического уровня. Это можно ассоциировать с постепенным подъемом по лестнице, где на каждой новой ступеньке находятся свои потребности, удовлетворяя которые человек поднимается на следующую ступеньку. [9,113]

Использование мотивационного механизма затруднено вследствие того, что спектр потребностей работника многогранен. К тому же не все имеют одинаковые потребности. Грамотный руководитель при управлении персоналом должен в достаточной степени представлять себе, какие потребности имеют его подчиненные, и создавать определенные условия для их удовлетворения. Следует также учитывать, что с течением времени эти потребности изменяются и нельзя рассчитывать на то, что мотивация, оказавшая воздействие на работников один раз, также адекватно "сработает" и в другой раз.

При использовании механизма мотивации в процессе управления персоналом необходимо учитывать ряд факторов и направлений (табл. 1.3.1.).

Таблица 1.3.1

Направления и факторы мотивационного управления
Направления мотивационного управления Факторы (способы решения)
Влияние на состояние мотивации

При подборе персонала необходимо учитывать, будут ли они на основании своих личных мотивов идентифицировать себя с предприятием

Формирование мотивов в процессе адаптации персонала к выполненным функциям

Привитие чувства собственного достоинства у работников

Уважение работника как личности

Подчеркивание значимости каждого работника для предприяти я, фирмы

Формирование ожиданий от работника

Приведение мотивов в действие и их усиление

Обсуждение личных интересов и возможностей совершенствования сотрудника

Вовлечение сотрудников в производственные интересы

Оценка результатов работы и аттестация Текущая аттестация работников
Удовлетворение потребностей работников

Выполнение поставленных целей и задач

Удовлетворение потребностей работников через пересмотр заработной платы, механизма премирования, социальных льгот, организацию труда и т.п.

Ревизия механизма мотивации Выявление новых мотивов, степени их влияния на конечный результат

Отлаженная система мотивации оказывает положительное воздействие на результативность деятельности предприятия по следующим основным направлениям:

— увеличение оборота и прибыли;

— улучшение качества продукции и труда;

— повышение творчества и активности работников;

— внедрение новых методов и приемов труда, техники и технологии;

— улучшение использования потенциала работников, в том числе их квалификации, опыта;

— сокращение текучести персонала;

— улучшение морально-психологического климата в трудовом коллективе;

— создание хорошего имиджа предприятия.

В месте с тем при решении проблемы мотивации персонала следует учитывать, что:

- индивидуальные мотивы в высшей степени субъективны и сложны, на них оказывают влияние настроения работников;

- ввиду более простой определённости и ясности материальных мотивов часто создаются только материальные стимулы, а весь спектр мотивов не используется, что нельзя признать правильным;

- даже если мотивы известны, цели предприятия и индивидуальные цели могут быть несовместимы между собой;

- оптимальный вариант, как и единственный вариант, определить нельзя.

Следует использовать весь комплекс элементов мотивационного механизма.

Внутренним побудителем работника к действию, к тем или иным поступкам в процессе трудовой деятельности является мотив. Однако, деятельность работника находиться под воздействием нескольких мотивов, или мотивационного ядра .

Мотивационное ядро – это совокупность ведущих мотивов, которыми руководствуется работник в определённый период времени в своём трудовом поведении

Структура мотивационного ядра различна. Она зависит от конкретных трудовых ситуаций. Наиболее часто встречаются следующие трудовые ситуации:

— ситуация выбора специальности или места работы;

— ситуация повседневной работы по данной профессии на конкретном предприятии;

— конфликтная ситуация;

— ситуация перемены места работы или смены профессии;

— инновационная ситуация, связанная с существенными изменениями условий трудовой деятельности;

— другие ситуации.

Ведущее место в приведенной классификации трудовых ситуаций занимает повседневное трудовое поведение. Оно характеризуется следующим мотивационным ядром, куда входят

• мотивы обеспечения;

• мотивы призвания;

• мотивы престижа.

Мотивы обеспечения связаны с совокупностью материальных средств, необходимых для достижения благополучия работника и его семьи. Эти мотивы лежат в основе материальной заинтересованности, в ориентации на заработок. Они взаимосвязаны с действием механизма стимулирования.

Мотивы призвания состоят в стремлении работников реализовать свои потенциальные возможности в процессе трудовой деятельности. Роль этой группы мотивов в настоящее время возрастает.

Мотивы престижа выражаются в стремлении работников реализовать свои социальные устремления, принять участие в общественно значимой деятельности.

Представители различных социальных слоев отдают приоритет неодинаковым группам мотивов. Так, для рядовых работников ведущим мотивом выступает мотив обеспечения. Для руководителей различного уровня ведущими являются мотивы признания и престижа. Как правило, работники, ставшие руководителями, уже до этого имели сравнительно высокий уровень заработной платы. Переход на руководящую должность позволяет им полнее реализовать свои потребности самовыражения в признании личной значимости со стороны окружающих. Однако это не означает, что руководящим работникам не присущ мотив обеспечения. Он также входит в мотивационное ядро, но занимает там не главное место.

В социально-экономической ситуации, характерной для Республики Беларусь и некоторых других стран Восточной Европы, ведущим мотивом в большинстве случаев выступает уровень материального стимулирования, уровень оплаты труда. Ориентация на личное материальное обеспечение будет лежать в основе структуры побуждений к труду до тех пор, пока в обществе не будут созданы возможности для полного удовлетворения всех основных потребностей. Чем выше заработок работника, тем полнее он и члены его семьи удовлетворяют целый ряд своих запросов в материальных и духовных благах.

Стимулирование призвано выполнять следующие основные функции: экономическую, социальную, социально-психологическую, воспитательную.

Выполнение экономической функции направлено на повышение эффективности производства и труда, решение тех конкретных задач, которые стоят перед предприятием, фирмой. Экономическая функция предполагает совершенствование распределительных отношений.

Суть социальной функции стимулирования состоит в том, что социально-экономическое положение людей в значительной степени определяется комплексом тех экономических и социальных благ, которыми располагает человек, занимая то или иное место в общественном разделении труда. Стимулирование, используя широкий набор материальных, духовных и социальных благ, служит основой удовлетворения разнообразных потребностей работника, развития его личности, его способностей.

Социально-психологическая функция стимулирования заключается в том воздействии, которое оказывает механизм стимулирования на формирование внутреннего мира работника: его потребностей, ценностей, ориентаций, мотивации труда, на формирование того или иного типа отношения к труду.

Воспитательная функция тесно взаимосвязана с социально-психологической функцией стимулирования и направлена на формирование нравственных качеств работника.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ЗАО НПП “БЕЛСОФТ”

2.1. Общая характеристика предприятия

БелСофт является универсальным системным интегратором и занимается созданием, сопровождением и развитием информационной инфраструктуры организаций и предприятий любого масштаба – от нескольких единиц до нескольких тысяч рабочих мест.

ЗАО «НПП «БелСофт» была создана в 1992 году. Более года фирма специализировалась исключительно на собственных разработках, но с появлением на рынке более технологичных решений зарубежных фирм стала использовать их оборудование в своих проектных и конструкторских решениях. С этого момента фирма начала осуществлять активное продвижение на белорусском рынке передовых сетевых и телекоммуникационных технологий. При этом ЗАО «НПП «БелСофт»» стремилось и стремится предоставлять наиболее полный спектр решений и услуг для создания интегрированных систем различной сложности.

При создании корпоративных информационных систем БелСофт использует полный спектр решений в области проектирования, построения, обслуживания и модернизации:

- вычислительных сетей;

- систем связи;

- систем телефонии;

- структурированных кабельных систем;

- систем электроснабжения;

- систем вентиляции и кондиционирования;

- систем пожарной и охранной сигнализации и системы видео наблюдений, средства пожаротушения (проект "интеллектуальное здание"),

- комплексных решений по коммерческому учету электроэнергии или энергосберегающие решения

- современные средства разработки прикладного программного обеспечения.

Предлагаемые компанией решения позволяют БелСофт создавать:

- комплексные проекты автоматизации и информатизации государственных предприятий, министерств и ведомств;

- комплексные проекты автоматизации предприятий, включающие системы управления верхнего уровня (АСУП) и нижнего уровня (АСУТП);

- комплексные проекты автоматизации банков, в том числе с использованием оборудования обработки банковских пластиковых карт.

На сегодняшний день компанией успешно реализовано более 180 крупномасштабных проектов в различных областях экономики.

С самого начала своего основания компания БелСофт поставила перед собой задачу предлагать своим клиентам готовые комплексные решения по созданию и обслуживанию вычислительных сетей. БелСофт не просто поставляет технику для создания вычислительных и информационных сетей, а строит и обслуживает корпоративную информационную систему, которая делает бизнес клиента более эффективным и прибыльным. При этом построение комплексных информационных сетей предполагает глубокий анализ бизнеса предприятия-клиента и его задач, разработку и реализацию решений под конкретного заказчика.

Многолетний опыт работы позволяет компании БелСофт найти оптимальное решение для каждого заказчика. Решения БелСофт полностью отвечают требованиям, предъявляемым сегодня к проектированию и построению информационной системы: высокая производительность, масштабируемость, высокая степень защиты, сервис, а также обучение персонала клиента.

Высокая квалификация специалистов компании, сплоченных в дружную команду, а также заключение партнерских контрактов с ведущими зарубежными производителями компьютерного, сетевого, телекоммуникационного оборудования и программного обеспечения позволили ЗАО «НПП «БелСофт»» в последующие годы реализовать большое количество крупных проектов по созданию корпоративных сетей различного масштаба.

Специалисты ЗАО «НПП «БелСофт»» прошли обучение и сертификацию в учебных центрах фирм Cisco, Intel, Sun, 3Com, Dell, Telrad, Nortel, Lucent, HP, RAD, RiT, Cabletron, Ansul, Alied Telesyn, PERCo, AMP, Rittal, Oracle, Novell, Microsoft, Columbus IT Partner, Computer Associates и др.

Количество сотрудников ЗАО «НПП БелСофт» превысило 350 человек, появились офисы и дилеры во всех областных городах и крупнейших районных центрах Республики Беларусь, а сама компания прочно укрепилась на белорусском рынке информационных и компьютерных технологий.

В данный момент на предприятии работает около 500 человек. Согласно данным кадровой службы, численность работников на протяжении последних 10 лет существования организации неуклонно растет, что в первую очередь объясняется устойчивым положением предприятия на рынке и расширением сферы его деятельности.

На предприятии разрабатывается план по трудовым ресурсам с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Принимаются решения об источниках потенциального набора, устанавливаются и поддерживаются контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих.

План по трудовым ресурсам разрабатывается начальником отдела кадров ЗАО «НПП БелСофт» с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются предприятию, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Также он принимает решения об источниках потенциального набора, устанавливает и поддерживает контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих.

Источники набора квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также "хедхантез", или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

На ЗАО «НПП БелСофт» создан и постоянно пополняется резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Также постоянно ведется внутреннее передвижения и перемещение кадров.

Кадровая политика ЗАО НПП «БелСофт» включает в себя:

1. Определение общей стратегии. От каждого по возможностям, каждому достойную заработную плату по результатам труда. Обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально – экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

2. Повышение квалификации персонала и его переподготовка; система продвижения по службе (управление карьерой):

-планируются меры по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;

-выбираются формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.);

-ведутся работы по организации повышения квалификации и переподготовки персонала.

-планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;

-определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

3. Оптимизация трудовых ресурсов и условий труда персонала.

4. Политика заработной платы и социальных услуг:

- планирование затрат на персонал;

- разработка и внедрение систем заработной платы на предприятии;

- определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

5. Управление затратами на персонал.

2.2. Мотивация и стимулирование труда на предприятии

Стимулирование труда как способ управления персоналом, как уже неоднократно упоминалось, предполагает использование всей гаммы существующих форм и методов регулирования трудового поведения. Это требует четкой систематизации стимулов трудовой деятельности, выявления общих черт и различий между ними, обеспечения их гармоничного взаимодействия. Классификация стимулов трудовой деятельности на ЗАО НПП «БелСофт» отражена на рис. 2.2.1.Ввиду того, что исходной позицией в процессе стимулирования являются потребности, их содержание и служит основным критерием классификации. И хотя потребности человека весьма разнообразны, все они подразделяются на материальные и нематериальные.


Рис. 2.2.1. Классификация стимулов трудового поведения сотрудников ЗАО НПП «БелСофт»

Материальные стимулы могут быть денежными и неденежными . К денежным относятся заработная плата, премии, доплаты и надбавки.

Несомненно, что одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Система вознаграждения за труд на ЗАО НПП «Белсофт» строиться с учетом следующих факторов:

-характера и сложности работы;

-роли труда в общем результате производства;

-эффективности труда.

Механизм заработной платы учитывает следующие принципы:

1.Размер оплаты труда должен зависеть от трудового вклада каждого работника, его опыта и квалификации.

2. Заработок работника должен определяться конечным результатом работы всего коллектива.

3. Оплата труда должна обеспечить социальную защищенность работников.

Заработная плата - это основная часть фонда жизненных средств работника, представляющая в денежной форме долю чистого дохода предприятия, зависящую от конечных результатов работы коллектива и распределяемую между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда [26,98]. Основным инструментом регулирования оплаты труда на предприятии является тарифная система. Тарифная система оплаты труда - это совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация оплаты труда в зависимости от квалификации, сложности и условий труда работников. Эти нормативы определяют условия тарификации работ, т.е. отнесения их к соответствующим группам сложности (разрядам), а также размер денежного вознаграждения за единицу рабочего времени (час, день, смену, месяц).

Следует отметить, что не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которыми должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

- Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

- Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

- Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

-Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;

-Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Исходя из этих принципов, на ЗАО НПП Белсофт разработан и утвержден ряд положений о материальном стимулировании. Так, например, положение о выплате доплат и надбавок работникам ЗАО “НПП “БелСофт”, которое распространяется на всех работников, гласит:

1. Надбавки к окладам (тарифным ставкам) выплачиваются:

- за высокое профессиональное мастерство рабочим - до 20% оклада (тарифной ставки);

- за высокие достижения в работе, за сложность и напряжен­ность труда руководителям и специалистам - до 20% оклада. Перечень должностей перечислен в приложении № 1.

- работникам, с которыми заключен срочный контракт, установить повышенную тарифную ставку (оклад) на 4% от тарифной ставки, рассчитанной в соответствии с Единой тарифной сеткой.

2. Доплаты к окладам (тарифным ставкам) для возмещения дополнительных затрат труда устанавливаются:

- за работу во вредных условиях труда по результатам аттестации рабочих мест в размерах, предусмотренных действующим законодательством, за каждый час работы во вредных условиях;

- размер доплат за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, увеличение объема выполняемых работ за временно отсутствующих работников (вакантных должностей) в размере до 100% оклада (тарифной ставки) по основной работе с использованием на эти цели до 50% оклада временно отсутствующих работников и вакантных должностей исходя из фактически отработанного времени. Указанные доплаты могут устанавливаться как в процентах к окладу работника, так и в абсолютной сумме.

- за работу в ночное время - 40% оклада (тарифной ставки) за фактически отработанные часы в ночное время (ночным считается время с 22 часов до 6 часов утра).

На предприятии действует Положение о премировании работников ЗАО “НПП “БелСофт” за основные результаты хозяйственной деятельности. Согласно ему, основными показателями, при выполнении которых могут выплачиваться премии являются следующие:

1. Отсутствие рекламаций со стороны заказчиков к качеству товаров, работ, услуг – до 20% от оклада для следующих структурных подразделений предприятия: департамент сетевых решений и телекоммуникаций, департамент системно-технической поддержки и автоматизации, департамент системной интеграции, департамент телефонии и беспроводной связи, департамент коммуникационных решений и кондиционирования, департамент прикладных программных решений, департамент заказного программного обеспечения, департамент системных решений, техноцентр, департамент АСУТП, департамент координации выполнения проектов, департамент дистрибуции.

2. Увеличение товарооборота и выручки от реализации строительно-монтажных работ по сравнению с аналогичным периодом прошлого года – до 30 % от оклада для всех работников предприятия. следующих структурных подразделений предприятия: директорат, отдел систем безопасности, департамент административного управления, транспортный отдел, сектор сертификации и лицензирования, отдел товарных операций, курсы повышения квалификации, планово-экономический отдел, отдел банковских технологий, отдел информации и рекламы, отдел управления качеством, бухгалтерия, испытательная электроизмерительная лаборатория, департамент регистрации, учёта и хранения, департамент работы с регионами, департамент обеспечения поставок

Исходя из положения работники могут быть лишены премии полностью за:

- появление на работе в нетрезвом виде;

- отсутствие на рабочем месте без уважительной причины;

- несвоевременное выполнение или невыполнение должностных обязанностей;

- использование имущества предприятия не в служебных целях.

Премия работника за результаты трудовой деятельности может быть уменьшена за следующие производственные упущения:

- невыполнение приказов, инструкций, распоряжений и других указаний нанимателя;

- поступления претензий от заказчиков и руководителей структурных подразделений;

- несвоевременное предоставление утвержденной документации и отчетности;

- порчу материальных ценностей нанимателя;

- нарушение правил внутреннего распорядка;

- прочие нарушения трудовой дисциплины.

Премирование работников осуществляется также на основе Положения о единовременном поощрении работников ЗАО “НПП БелСофт” за выполнение особо важных производственных заданий и за другие достижения в труде, об оказании единовременной материальной помощи. Данный документ был принят в целях повышения материальной заинтересованности работников ЗАО “НПП Белсофт” в достижении высоких конечных результатов в работе; в выполнении заранее определенных заданий, специальных срочных и внеплановых работ, направленных на увеличение объема продажи товаров (работ, услуг), поиск резервов трудовых, материальных, финансовых ресурсов и увеличение валовых доходов, а также социальной защиты работников.

Согласно положению единовременное поощрение может выплачиваться за:

- изыскание дополнительных товарных ресурсов с высокой товарооборачиваемостью;

- досрочный и качественный ремонт помещений и оборудования;

- повышение эффективности использования торговых и складских площадей, оборудования;

- выполнение отдельных заданий, направленных на экономию материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

- внедрение передовых форм организации и стимулирования труда, способствующих увеличению объемов продажи товаров, экономии трудовых ресурсов, выполнение разовых срочных заданий;

- установление и взыскание спорной дебиторской задолженности или снижение размеров спорной кредиторской задолженности.

Выплата единовременных поощрений за другие дости­жения в труде производится коллективу работников в честь профессиональных празд­ников, знаменательных дат. Однако, что тоже не мало важно, выплата единовременных поощрений производится при наличии чистой прибыли.

Единовременная материальная помощь может оказы­ваться работникам предприятия в связи с временными мате­риальными затруднениями, уходом в отпуск, для лечения и т.д. Основанием для оказания работнику материальной помощи может быть:

- продолжительная болезнь работника;

- получение инвалидности в результате травмы на предприятии;

- приобретение путевки за полную стоимость при необходимости санаторного лечения;

- тяжелое материальное положение;

- для женщин-матерей - воспитание ребенка-инвалида, уход за ребенком в возрасте до трех лет;

- стихийное бедствие, пожар, хищение имущества;

- смерть близких родственников;

- вступление в брак;

- рождение ребенка.

К неденежным стимулам, которые применяются на ЗАО НПП Белсофт, можно отнести: льготное предоставление путевок на отдых и лечение, бытовое обслуживание на предприятии, предоставление жилья, обеспечение детскими учреждениями и т.п. Все эти блага являются бесплатными для работников или оплачиваются ими частично, но для предприятия имеют вполне реальную (полную) стоимость. В данном случае, используя неденежные стимулы, предприятие частично или полностью берет эти расходы на себя. Эта группа материальных неденежных стимулов связана в основном с воспроизводством рабочей силы.

Вторая группа материальных неденежных стимулов связана с обеспечением нормальных условий на производстве. Это касается прежде всего организации труда, создания надлежащих санитарно-гигиенических условий по всему комплексу параметров.

Как видно из рис.2. 2.1, вторая группа стимулов (нематериальные стимулы) более многообразна и включает социальные, моральные, творческие, социально-психологические стимулы. Рассмотрим кратко их содержание.

Социальные стимулы связаны с потребностями работников в самоутверждении, стремлением занять соответствующее общественное положение, с потребностью власти. Эти стимулы на ЗАО НПП Белсофт проявляются в возможности участвовать в управлении производством; возможности принимать решения; перспективе продвижения по социально-профессиональной лестнице (карьера); возможности заниматься престижными видами труда.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями в уважении со стороны окружающих, коллектива, руководства, в признании работника как хорошего специалиста, высоконравственной личности. Моральные стимулы могут использоваться в различных формах:

• похвала, вынесение благодарности;

награждение грамотами, медалями и орденами;

• занесение в Книгу почета, занесение фотографии на Доску почета;

• присвоение различных званий (например, заслуженный работник народного образования, заслуженный экономист и т.п.);

• другие формы.

Так за образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда и качества продукции, продолжительную и безупречную работу, увеличение числа продаж, новаторство и другие достижения в работе на ЗАО НПП Белсофт применяются следующие способы морального поощрения:

- объявление благодарности;

- награждение грамматой;

- выдача премии;

- награждение ценным подарком и т.д.

Творческие стимулы основаны на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении. Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала. Стимулом здесь выступает процесс труда, в содержании которого имеются творческие (эвристические) элементы. Творческие стимулы предполагают условия свободного выбора работником способов решения задач, выбора из совокупности решений оптимального, дающего наилучший результат.При этом человек проявляет свои потенциальные возможности, самореализуется в процессе труда, получает удовлетворение от этого процесса. Повышение сложности трудовых операций решаемых работником задач является основой для расширения сферы действия творческих стимулов.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Это одна из главных его потребностей. Участвуя в процессе производства, выполняя трудовые функции, человек имеет возможность общения с другими людьми. Причастность к делам трудового коллектива и принадлежность к нему способствуют удовлетворению самых разнообразных его потребностей.

Важное место среди социально-психологических стимулов отводится социально-психологическому климату в трудовом коллективе. Он воздействует на работника посредством установившихся в коллективе норм отношений между людьми. В коллективе, где преобладают отношения творческого сотрудничества и взаимопомощи, уважения друг к другу, работник испытывает удовлетворение в процессе труда и от его результатов, радость при встрече с коллегами, удовольствие от совместного труда. Там, где царят равнодушие, излишний формализм в работе и в отношениях, работник может терять интерес к коллективу, а нередко и к работе, его трудовая активность снижается.

На ЗАО НПП Белсофт этому виду стимулов отводится достаточно много внимания. В частности, разработана специальная программа по адаптации новых сотрудников принимаемых на работу. Достаточно много внимания со стороны администрации уделяется вопросам сохранения положительного климата в коллективе.

Другим признаком классификации стимулов являются интересы. Стимулы подразделяются на индивидуальные и коллективные (в рамках отдельного предприятия). На уровне народнохо зяйственного комплекса можно выделить еще и общественные стимулы. Но поскольку мы рассматриваем управление персоналом на уровне предприятия, следовательно, нас в данном случае интересуют только индивидуальные и коллективные стимулы, а также их взаимосвязь.

Индивидуальные стимулы труда по своей сути совпадают с материальными и нематериальными, поскольку интересы личности есть не что иное, как осознанные потребности.

Существование коллективных стимулов труда коренится в хозяйственной обособленности трудовых коллективов. Интересы коллектива не совпадают с общественными интересами, с одной стороны, с другой — коллективные интересы не представляют собой простой суммы индивидуальных интересов отдельных работников.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга. Если противоречия между различными интересами углубляются, то действенность нематериальных стимулов ослабляется. Это может происходить, когда трудности в процессе труда вызваны субъективными, специфическими особенностями руководства или в сл учаях противоречий между целями, поставленными перед работниками, и материальными условиями их выполнения. Например, требования со стороны руководст ва повысить объем выпускаемой продукции, ее качество не подкреплены материальными стимулами.

Современный этап развития производства, усложнение процесса труда, изменение роли работника в общественном производстве, возрастание и усложнение его потребностей предъявляют более высокие требования к организации стимулирования персонала.

Стимулирование труда может быть эффективным, если его организация отвечает целому ряду требований. К их числу относятся:

комплексность;

дифференцированность;

гласность;

гибкость и оперативность;

• участие работников в организации стимулирования.

Комплексность стимулирования достигается использованием всего арсенала, стимулов, входящих в механизм стимулирования, в том числе материальных и нематериальных, индивидуальных и коллективных стимулов.

Диффере нцированность стимулирования предполагает индивидуальный (дифференцированный) подход к разным группам работников и отдель ным работникам в процессе их стимулирования. Для одних социальных групп особенно важен размер вознаграждения, для других, на определенном жизненном отрезке, — публичная похвала, для третьих — продвижение по служебной лестнице, для четвертых — предоставление бесплатной путевки на отдых или лечение.

Важным требованием является гласность стимулирования, которая обеспечивается через информированность коллектива, а соответственно работников. Гласность в стимулировании позволяет дать общественную оценку труда работников, способствует формированию и поддержанию хорошего психологического климата в коллективе. Поэтому необходимо, чтобы члены коллектива знали, за что и почему поощрен или наказан тот или иной член коллектива.

Гибкость и оперативность стимулирования — залог эффективности его организации. Гибкость предполагает регулярный пересмотр существующих условий стимулирования в соответствии с изменением организационно-технических и социально-экономических условий труда: внедрение нового оборудования, технологических процессов, повышение уровня механизации и автоматизации производства и труда, внедрение новых форм организации труда, изменение социально-демографического и профессионально-квалификационного состава трудового коллектива.

Оперативность обеспечивается быстрым реагированием с тем, чтобы поощрение или наказание следовало как можно быстрее за поступком, за результатом. Для этого руководители должны обладать соответствующими полномочиями и реальным распоряжением фондами стимулирования.

И еще одно важнейшее требование: участие работников в организации стимулирования. Это одна из форм реализации работниками роли «хозяина производства». Как показывают исследования, проведенные на промышленных предприятиях, оценка справедливости распределения материальных неденежных благ у тех, кто участвовал в их распределении, выше, чем у тех, кто не участвовал. Причем такого мнения придерживаются все работники, независимо от того, получали они сами вознаграждение или нет.

Более широкому привлечению членов коллектива к распределению способствует передача возможности принятия таких решений советом бригад, советом трудовых коллективов. Участие работников в организации стимулирования способствует расширению гласности, информированности, создает предпосылки для повышения социальной справедливости распределительных отношений в коллективе.

Еще одним важным моментом, на котором необходимо остановить внимание, это процесс стимулирования повышения качества производимой продукции и услуг. На предприятии очень большое внимание уделяется вопросам качества. С этой целью создана рабочая группа специалистов под руководством начальника отдела планирования и прогнозирования. Ежемесячно проводятся заседания комиссии, где обсуждаются и намечаются планы мероприятий по разработке и созданию систем качества. Информацию о политике и планах предприятия в области качества доводят до персонала цехов на совещаниях по качеству, которые проводятся в цехах.

Ежемесячно главным инженером предприятия проводится «День качества», на котором оперативно решаются вопросы улучшения качества продукции и труда, где присутствуют и участвуют в обсуждении рядовые работники предприятия. Наряду с этим уделяется особое внимание обучению персонала предприятия методам работы с ориентиром на повышение качества продукции и снижение ее цены, подготовке инженерных кадров, владеющими современными методами управления качеством.

Выделяются необходимые ресурсы для изучения прогрессивного опыта по управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, различных прикладных программ. Для улучшения качества и скорости исполнения работы, на предприятии установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделах установлена оргтехника.

В целях обеспечения эффективности реализации политики и планов предприятия по улучшению качества продукции на комбинате проводится целенаправленная работа по совершенствованию структуры управления производством и сбытом продукции и т.д. В наибольшей степени интересны инструменты, которые использует руководство предприятия для достижения целей в области политики качества. В первую очередь, необходимо отметить, что на ЗАО «НПП Белсофт» разработана инструкция о системе качества труда, которая обязательна для всех подразделений ЗАО. Отметим наиболее существенные, и представляющие для нас интерес, моменты данного документа. Данный документ вводит такое понятие, как коэффициент качества труда. Это условная величина, которая дает возможность количественно выразить уровень качества труда отдельного сотрудника, руководителей подразделений, коллективов фирмы.

Коэффициент качества является обобщающим показателем, в котором находят суммарное выражение все элементы качества труда (качественное изготовление продукции, трудовая дисциплина, культура производства и др.) Он обеспечивает сравнимость качества труда исполнителей различных профессий и специальностей и коллективов.

Устанавливаются следующие условные обозначения коэффициентов:

– исходный месячный коэффициент качества = 1;

– Км – месячный коэффициент качества исполнителя, руководства, подразделения;

– Ксн – величина снижения исходного коэффициента качества за месяц.

Для подсчета месячного коэффициента качества необходимо от исходного коэффициента вычесть общую величину К снижения за месяц (Ксн = ).

Км = 1 - (2.2.1.)

Зависимость между месячным коэффициентом качества исполнителя, руководства, подразделения и общепринятыми оценками приведена в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1.

Зависимость оценки качества от месячных коэффициентов качества

Км Оценки

1,00 –0,90

0,89-0,70

0,69-0,50

0,49 и ниже

5 (отлично)

4 (хорошо)

3 (удовлетворительно)

2 (неудовлетворительно)

Руководители подразделений, у которых месячный коэффициент качества ниже 0,7, докладывают на Координационном совете о принимаемых мерах по улучшению качества труда.

- Месячный коэффициент качества труда исполнителей устанавливается по критериям определения коэффициента качества труда ( Приложение 2 ).

- Коэффициент качества труда руководителей департаментов и самостоятельных отделов, определяется как разница между исходным значением коэффициента качества и средним значением коэффициента качества, выставленного их коллективам.

- Зависимость величины премии от месячных коэффициентов качества труда сотрудников, коллективов и руководителей структурных подразделений СП приведены в табл. 2.2.2.

Таблица 2.2.2.

Зависимость величины премиальной доплаты от месячных коэффициентов качества труда коллективов подразделений, руководящего состава

Месячный коэффициент качества Величина премии за месяц
Руководитель Исполнитель Коллектив

0,29 и ниже

0,3-0,39

0,4-0,49

0,5-0,59

0,6-0,69

0,7-0,79

0,8-0,89

0,9-1,0

0

10%

20%

40%

60%

70%

80%

100%

0

10%

20%

40%

60%

70%

80%

100%

0

10%

20%

40%

60%

70%

80%

100%

Каждый работник предприятия в отдельности, и целые трудовые коллективы в целом, заинтересованы в получении высокой оценки качества. Это наглядный пример того, как интересы предприятия целиком и полностью совпадают с интересами работающих.

Таким образом, стратегия управления персоналом на ЗАО НПП «Белсофт» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению еще более высокого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе и по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Одним из аспектов стимулирования труда является организация повышения квалификации. Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

• производственно-технические курсы;

• курсы целевого назначения;

• обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

• экономическое обучение.

На ЗАО «Белсофт» ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников.

Таким образом, осуществляя продуманную стратегии в вопросах управления персоналом, ЗАО НПП «Белсофт» успешно работает в условиях рыночной экономики.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА МОТИВАЦИИ

3.1. Применение зарубежного опыта

В зарубежной практике часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Среди систем премирования, используемых в США, все более широкое распространение получает система ”СКЭНЛОН”, впервые примененная в 50-х годах. [27,209] При ней заранее определяется нормативная доля прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно-чистой продукции. В случае успешной работы предприятия и при экономии на заработной плате образуется премиальный фонд в сумме этой экономии. Он распределяется в следующей пропорции:

· 25% идет в резервный фонд на покрытие возможного перерасхода затрат на рабочую силу;

· 75% распределяется между руководством предприятия (25%) и рабочими (50%).

В целом по всем компаниям, использующим эту систему, процент доплат колеблется в пределах от 5 до 20 %.

Широкое распространение получила система “РАККЕРА”. [27,301] По этой системе выплата премий за снижение издержек производства формально зависит от того, получила ли компания прибыль за истекший промежуток времени или нет. Объем премиального фонда определяется в виде доли от условно-чистой продукции. 25% общей суммы фонда отчисляется в резерв на покрытие возможного в будущем превышения издержек на рабочую силу. Остальная часть делится между работниками и администрацией. Там, где несколько бригад трудятся над выполнением одного задания, из этих бригад создаются единые советы по премиям, куда входят и работники вспомогательных служб, непосредственно участвующие в данной работе.

Наиболее распространенной формой коллективного поощрения является так называемая система ”УЧАСТИЯ В ПРИБЫЛЯХ”. [27,195] Сущность системы заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке “участия в прибылях” не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях “участие в прибылях” предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.

В системе “участия в прибылях” премии начисляются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда и снижение издержек производства. Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п.

Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда всё же остаётся наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «BritishTelecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными. [8,95]

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

Одной из форм мотивации, которую можно предложить для НПП «БелСофт» является внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

Работа, которая выполняется только дома за компьютером называется телеработой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда. Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. [25,203]

Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «DigitalEquipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

3.2. Улучшение системы удовлетворения потребностей высшего уровня

Для белорусской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признание и уважение коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

– признавать ценность работника для организации, предоставляя ему творческую свободу,

– применять программы обогащения труда и ротации кадров;

– использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

– устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

– предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин;

– в целях повышения производительности труда и квалификации рабочих, необходимо поощрять работников, которые продолжают учиться (предоставляя им оплачиваемый отпуск во время сессий), установить ежемесячный процент дополнительной премии работникам, имеющим какую-либо научную степень (кандидат, профессор и т.д.);

– практиковать дифференцированное годовое вознаграждение по итогам года и т.д.

– оказывать помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей;

– возможность использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам ( например, аренда автотранспорта, компьютера и т.д.);

– предоставление возможности обучения на различных курсах предприятия;

– возможность получения льготных кредитов;

– возможность членства в различных клубах (спортивных, по интересам и т.д.);

– предоставление различных страховок;

– пенсионное обеспечение и т.д.

Следующие мотивирующие факторы будут способствовать удовлетворению потребностей высших уровней:

- На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

- На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

- Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

- Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

- Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

- Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

- Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Кроме того, не следует забывать, что потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

3.3. Совершенствование организации труда

Одно из направлений улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод особенно целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для массовых же рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию , которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение для периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня, и не только для изучаемого предприятия. Несомненно, руководство предприятия делает довольно много для решения этой проблемы. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В качестве эксперимента предлагается внедрить японский метод управления производительностью - повышение культуры производства. Состояние рабочего места необходимо оценивать еженедельно (причем постоянно в разные дни) на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие будут прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего рабочего места, так как в противном случае снижается процент премии (см. приложение 2). Применение такой системы позволит повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.

Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;

Правильно располагать и хранить нужные предметы;

Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

Постоянная готовность рабочего места к проведению работы;

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из вышеизложенного, мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Кроме того, необходимо еще раз отметить, что процесс мотивирования принципиальным образом отличается от процесса стимулирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей, приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

В изучении же теории мотивации выделяют два основных подхода:

- первый основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Это теории базирующиеся на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивами их поведения, а следовательно, и деятельности. (Маслоу, Герцберг, Мак Клелланд).

- второй базируется на процессуальных теориях. Здесь говориться о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей (Врум, Портер, Лоулер).

Проанализировав ситуацию и состояние мотивационного процесса на ЗАО НПП «Белсофт», можно сделать следующие выводы:

1. Эффективное использование потенциала работников на ЗАО включает:

- планирование и совершенствование работы с персоналом;

- поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

2. К основным задачам кадровой службы на предприятии относятся:

- проведение активной кадровой политики,

- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

- разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

- тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

3. С учетом сложной экономической ситуации в Республике Беларусь, и невозможностью обеспечения персонала достаточно высокой зарплатой, основными направлениями в совершенствовании мотивационной политики является применение различного вида нематериальных стимулов.

4. Особое внимание следует уделить таким направлениям как:

– применение программы обогащения труда и ротации кадров;

– использование скользящего графика, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

– установление работникам скидок на продукцию собственного производства;

– практика дифференцированного годового вознаграждения по итогам года и т.д.

– возможность получения льготных кредитов;

– возможность членства в различных клубах (спортивных, по интересам и т.д.).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. -М.: Экономика, 1989.

2. Афонцев С.А. “Стимулирование труда и стимулирование занятости в современной России: экономико-политическая перспектива”, М, 99г.

3. Батьковский А., Попов С. “Приемы мотивации к труду и профессиональному росту”// Проблемы теории и практики управления 2001г. №2

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада,ЛТД», 1997

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Гардарика, 1998

6. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика,1998

7. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995

8. Глухов В.В. Основы менеджмента. - С.- Пб.: «Спец.литература», 1995

9. Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.- М.: Дело, 1993.

10. Капитонов Э. Социология XX века. - Ростов-на-Дону :Феникс. 1996.

11. Колесницкий С. “Роль мотивации в эффективном управлении предприятием”// Проблемы теории и практики управления 2003г. №1.

12. Комаров М.А. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ,1998г.

13.Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд.- 2001. - №10.- С 12-15

14.Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.//| Человек и труд 2002 №10.

15. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

16. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

17. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:Дело, 1992.

18.Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:Дело, 1992. - с. 373

19. Негашев Е.В. Анализ предприятия в условиях рынка.: Учеб. пособие. – М.: Высш. шк., 1997

20. Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М.: Экономика, - 1993.

21. Пронников В.А., Ладанов И. Д. “Управление персоналом в Японии”. M.: Экономика, 1993.

22. Седегов Р. С. и др. Управление персоналом: Сотрудники как фактор успеха предприятия – Мн.: Тэхнология; Изд-во БГЭУ, 1997.

23. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, - 1996.

24. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1,3. - М.: 1992.

Приложение1

Перечень должностей руководителей и специалистов, которым устанавливаются надбавки за сложность и напряжен­ность труда

· Генеральный директор

· Исполнительный директор

· Технический директор

· Финансовый директор

· Директор по проектам

· Директор по маркетингу

· Заместитель генерального директора

· Заместитель исполнительного директора по координации выполнения проектов

· Заместитель исполнительного директора

· Заместитель директора по маркетингу по телекоммуникациям

· Юрисконсульт

· Начальник департамента

· Главный бухгалтер

Кроме того, дополнительно нанимателем может быть установлена надбавка за сложность и напряжен­ность труда главным, ведущим и старшим специалистам.

Приложение 2

Критерии определения коэффициента качества сотрудников и коллективов структурных подразделений НПП ЗАО Белсофт по системе качества труда

Показатели снижения коэффициента качества труда MAX коэффициент снижения качества Кснi
Коллектив Исполнитель

Подразделение, на которое распространяется

коэффициент снижения качества

1 2 3 4
1. Невыполнение в срок:
1.1. Приказов, распоряжений и решений производственных совещаний 0,05 0,1 Отделы, подразделения,
1.2. Решений итоговых совещаний за месяц 0,15 0,15 Отделы, подразделения
2. Невыполнение в срок мероприятий по качеству, совещаний у руководства. 0,10 0,21 Отделы, подразделения
3. Наличие претензий ПМ ДСИ к подразделению 0,15 0,21 Отделы, подразделения
4. Невыполнение требований методологических инструкций Системы качества 0,05 0,15 Отделы, подразделения
5. Невыполнение в срок мероприятий, указаний руководителя структурного подразделения 0,25 0,25 Отделы, подразделения
6. Невыполнение правил внутреннего трудового распорядка 0,03 0,05 Отделы, подразделения
7. Нарушение правил ТБ, промсанитарии и пожарной безопасности 0,05 0,10 Отделы, подразделения
8. Недостоверная информация 0,15 0,15 виновники
9. Срыв сроков предоставления отчетных документов, некачественное их составление 0,05 0,2 Отделы, подразделения
10. Удовлетворительная оценка по культуре производства 0,05 0,10 Отделы, подразделения
11. Наличие дисциплинарного взыскания 0,05 0,05 Отделы, подразделения
12. Наличие штрафов, неустоек по вине отделов, подразделений 0,05 0,10 Отделы, подразделения
ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий