регистрация / вход

Менеджерское решение проблемы Совершенствование системы мотивации

РОСЖЕЛДОР Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Ростовский государственный университет путей сообщения»

РОСЖЕЛДОР

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Ростовский государственный университет путей сообщения»

(РГУПС)

Кафедра «Экономика и менеджмент»

Дисциплина «Менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: Менеджерское решение проблемы «Совершенствование системы мотивации».

Выполнил

Студент Межинская Е.В.

Группа Э-6-610

Руководитель

Курсовой работы к.э.н., доц. Олифер С.Б.

Ростов-на-Дону

2010 год

Введение……………………………………………………………………….…. 5
1 Мотивации персонала: сущность, значение и теории мотивации……… 7
2 Проблемы мотивации персонала на железнодорожном транспорте..….. 12
3 Построение «Дерева причин» по проблеме «Несовершенная система мотивации»………………………………………………………………….

15

4 Возможные пути совершенствования системы мотивации…………….. 19
Заключение………………………………………….……………………………. 32
Список использованных источников…………….……………………………... 33

Введение

Успешная деятельность компании в большой степени обеспечивается профессиональной работой ее сотрудников. Даже самое дорогостоящее оборудование зачастую не может принести предприятию ощутимой пользы, если нет квалифицированного специалиста, способного обеспечить нормальную работу устройств. Именно рядовые сотрудники в конечном итоге создают рост прибыли, обеспечивают бесперебойность работы, создают положительный имидж компании.

Важнейшим корпоративным ресурсом ОАО «РЖД» является его персонал. Именно персонал формирует «лицо» компании, ее конкурентные преимущества, способствует повышению ее статуса и улучшению рыночных позиций, обеспечению эффективной и прибыльной деятельности на долгосрочную перспективу. Для железнодорожного транспорта это особенно актуально, так как в отрасли все сильнее развивается конкуренция, частный капитал завоевывает новые рыночные нищи. В этих условиях грамотная политика управления человеческими ресурсами - ключ к долгосрочной эффективности и стабильности ОАО «РЖД».

Структурная реформа железнодорожного транспорта предусматривает существенные изменения в подходах к отраслевой экономической и кадровой политике. В значительной мере это касается рынка труда, проблем занятости, профессиональной подготовки, аттестации кадров и социальной защиты работников железных дорог.

Для достижения цели реформирования железнодорожного транспорта и повышения эффективности работы всех его звеньев одним из важных принципов является усиление мотивации сотрудников ОАО «РЖД».

Стабильно высоких производственных результатов работы железнодорожного транспорта можно достичь во многом благодаря устойчивой социальной обстановке в трудовых коллективах, чему способствует наличие эффективной системы мотивации труда работников, предусматривающей материальные и социальные гарантии.

Актуальность темы обусловлена тем, что разработка действенной системы мотивации на железнодорожном транспорте являются важнейшим фактором работы с персоналом, поскольку адекватно выбранные методы стимулирования трудовой активности открывают дополнительные возможности управления мотивацией труда и использования механизмов воздействия и влияния на человеческий фактор.

Целью работы является разработка менеджерского решения проблемы неэффективной системы мотивации труда на предприятии железнодорожного транспорта посредством алгоритма оценки «дерева причин».

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи: разрабатывается «дерево причин» по проблеме неэффективной системы мотивации, определяется весомость той или иной причины в возникновении проблемы, составляется рейтинг причин по степени важности влияния на проблему. Программа решения проблемы составляется по трем наиболее весомым причинам.

В работе рассмотрено понятие мотивации труда, теории мотивации, установлены проблемы мотивации на железнодорожном транспорте, выявлены их ключевые причины, проанализированы их последствия и предложены пути решения проблемы.Теоретической базой работы являются статьи Ю.В. Митрохина и И.К. Лакина «Мотивация труда работников как неотъемлемый элемент системы менеджмента качества ОАО «РЖД», Б.М. Лапидуса «Концепция корпоративной системы управления качеством в ОАО «РЖД», М.Н. Лариной, Г.И. Акользиной «Качество труда и его стимулирование», а также А.Н. Тихомирова «Коллективный договор как фактор мотивации работников».

1 Мотивации персонала: сущность, значение, теории мотивации

Управление персоналом – одно из важнейших направлений деятельности руководителя. В последние годы подходы к управлению персоналом сильно изменились, и на это следует взглянуть с точки зрения их развития. Традиционно руководитель обязан был требовать от подчиненного выполнения инструкций и правил, а также заниматься вопросами оценки сложности работы и вознаграждения.

Современный работник изменился очень во многом. Он стал более образованным и подготовленным для работы, лучше знает свои права. Система ценностей современного работника изменилась, а жизненные запросы увеличились. Человеческие отношения в организациях стали сложнее, разнообразнее и трудно поддаются регулированию. Людей постепенно начинают считать самым ценным ресурсом организации. Из этого принципа следует ряд выводов в отношении роли руководителя, правил поведения и мотивирования людей для достижения большей эффективности работы, капиталовложений в обучение и повышение квалификации. Понимание человеческих запросов и мотивов, а также межличностных процессов возросло довольно сильно, и все большее число руководителей пользуются этими знаниями в своей работе.

Мотивация - один из самых популярных в настоящее время терминов, когда речь заходит о проблемах управления персоналом. Четкая организационная структура, определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналы распространения информации и т. д. - все это необходимые основы эффективности деятельности коллектива. Однако решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее сотрудников.

В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы.

Отечественная психология выделяет следующие основные мотивы:

­ Увлеченность профессией;

­ Ориентация на получение максимального материального вознаграждения;

­ Осознание важности и необходимости работы, даже не слишком материально привлекающей работника.

Мотивация представляет собой процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей. Цель в этом смысле осознаётся как средство удовлетворения потребности. Степень удовлетворённости связана с вознаграждением, с тем, что человек считает ценным для себя.

Существуют два основных типа вознаграждения: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение может дать сама работа, чувство достижения результата, значимость работы, самовыражение. Внешнее вознаграждение даётся самой организаций - это заработная плата, карьера, премии, дополнительные выплаты и др.

С точки зрения управления персоналом мотивация - это система поощрений и наказаний, значимых для конкретного индивида, которая направлена на повышение эффективности труда сотрудника и практикуется в данной компании. Мероприятия, которым отводится роль мотивирующих, не должны носить случайный характер, а должны быть частью продуманной системы. Поощрения и наказания должны быть значимыми (мотивирующими) для того конкретного сотрудника, к которому планируется их применять.

Мотивация персонала как основная функция менеджмента заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Существуют следующие теории мотивации:

1. Содержательные теории мотивации, которые основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом.

По теории мотивации А. Маслоу существует пять групп, на которые можно разделить потребности человека:

– физиологические потребности необходимые для выживания;

– потребности в безопасности и уверенности в будущем;

– социальные потребности - потребности в причастности к какому - либо человеческому сообществу, группе людей;

– потребности в уважении, признании;

– потребности самовыражения.

По теории потребностей Дэвида Мак-Клелланда существуют следующие уровни потребностей:

– потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Перед людьми с потребностью успеха менеджеры должны ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач;

– потребность в причастности означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

2. Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения

Также существует теория ожидания и теория справедливости.

Сущность теории ожидания состоит в том, что человек надеется, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению своих потребностей. Ожидание - оценка личностью вероятности данного события. Здесь наблюдаются следующие взаимосвязи:

– затраты труда – результаты;

– результаты – вознаграждение;

– вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Также менеджер должен сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых от подчиненных результатов.

Теория справедливости говорит о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Мотивация может быть материальной, моральной или сочетанием обеих форм. Также существует административная мотивация, которая, в конечном счете, принимает форму морального или материального поощрения.

Материальная заинтересованность - один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Но учитывать его необходимо осторожно, так как этот стимул, являясь очевидным, срабатывает далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку.

Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько даже от размера, сколько от социальной справедливости в оплате труда. При всей увлеченности своим делом, добросовестном отношении к работе, осознание того, что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает деморализующее влияние на работника.

Социальная значимость труда - понимание общественной полезности выполняемой работы. Отношение руководителя к работнику, оценка вклада работника в общее дело являются основой социальной справедливости в коллективе.

Основные мотивирующие факторы на железнодорожном транспорте:

­ Материальные блага;

­ Условия труда, инструменты для работы (что особенно важно для железнодорожников);

­ Защищенность, уверенность в завтрашнем дне;

­ Возможность карьерного роста;

­ Оценка личных достижений;

­ Бренд компании;

­ Возможность переобучения, профессиональной переквалификации;

­ Содержание работы (профессиональные задачи);

­ Содействие компании в достижении личных целей сотрудников;

­ Прозрачность (справедливость вознаграждения);

­ Гибкость (индивидуальность подхода);

­ Престижность работы (желание принадлежать к конкретной группе).

Система мотивации необходима, для того чтобы сотрудники были заинтересованы работать эффективно. Внедряя систему мотивации, опытный руководитель позволяет сотрудникам достигать их личных целей, решая задачи компании.

Истинной целью существования системы мотивации является награждение лучших и наказание худших сотрудников. Кроме этого, система мотивации должна стимулировать каждого сотрудника работать лучше в каждый момент времени жизни компании.

Таким образом, эффективная система мотивации персонала представляет собой ключ к пониманию трудового поведения человека и, как следствие, возможностей воздействия на него.

2 Проблемы мотивации персонала на железнодорожном транспорте

Ставка на человеческий фактор в реализации стратегических целей ОАО «РЖД» предусматривает подготовку современных управленцев всех уровней из числа молодых специалистов. Это магистральное направление развития кадрового ресурса компании дает мультипликативный эффект, многократно усиливающий последующие результаты проводимых организационных мероприятий. Вместе с тем в практике управления персоналом ОАО «РЖД» накопилось немало проблем, связанных с развитием кадрового потенциала компании.

В настоящее время существует дефицит перспективных молодых сотрудников, обладающих лидерскими качествами. Требует развития управленческая компетентность работников, впервые назначаемых на руководящие должности. Отмечается также низкая мотивация управленцев различного уровня, что блокирует их активное участие в проводимых реформах и выступает тормозом инновационного развития системы управления.

На железнодорожном транспорте необходима активизация трудовой мотивации персонала, так как его специфика определяет большое значение человеческого фактора.

Повышение эффективности мотивационных механизмов на железнодорожном транспорте затруднено в силу особенностей организации отраслевой экономики:

­ жесткая централизация финансовых ресурсов;

­ лимитирование фонда заработной платы;

­ низкая самостоятельность линейных предприятий;

­ «котловой» принцип формирования и распределения ресурсов.

Слабая эффективность системы мотивации приводит к снижению привлекательности отраслевых рабочих мест и размыванию кадрового ядра отрасли.

Так, по оценкам специалистов, привлекательность предприятий отрасли для рабочей силы на региональных рынках труда в период с 2005 по 2006 г. снизилась. По данным отраслевых социологических опросов происходит устойчивое снижение такого фактора, удерживающего на работе, как: «сейчас такое время, что нужно держаться за любую работу». Если в 2005 г. его назвали 26-33 % работников на дорогах, то в 2006 г. уже только 20 %. При развитии этой тенденции в ряде регионов (особенно промышленно развитых) могут возникнуть сложности с привлечением рабочей силы на предприятия железнодорожного транспорта.

Сворачивание программ строительства жилья снижает привлекательность отраслевых рабочих мест.

Уровень оплаты части рабочих мест массовых профессий не компенсирует плохих условий труда, что создает предпосылки к кадровому дефициту по ряду специальностей.

В настоящее время началось изменение структуры управления на железнодорожном транспорте и реализуется трехуровневая структура, где будет четко определена цепочка: рабочее место – предприятие – ОАО «РЖД», что предполагает различные и в то же время общие для всех программы мотивирования.

Осуществление взаимодействия и сотрудничества работников на всех трех уровнях новой системы управления на железнодорожном транспорте есть предпосылка создания профессионально сформированного мотивационного комплекса для каждой категории работников. В нем предполагается использовать наряду с традиционными и такие новые меры, как изменение поведения работников через переживание реальных успехов компании, корпоративной культуры, выражающей ценности и нормы отрасли, предприятия, коллектива.

Основными демотивирующими факторами на железнодорожном транспорте являются:

­ Низкая оплата труда

­ Отсутствие признания результатов труда со стороны руководства;

­ Отсутствие возможности профессионального роста;

­ Старение знаний;

­ Рутинные задачи;

­ Несовпадение личного карьерного плана и корпоративных возможностей;

­ Отсутствие стабильности и защищенности;

­ Несовпадение социальной роли и статуса позиции;

­ Несовпадение корпоративной и личной культуры и этики;

­ Формальный (недемократичный) стиль руководства.

Таким образом, мотивация – это осознаваемая потребность субъекта в достижении определенных благ, желательных условий деятельности. В соответствии с основными группами потребностей можно выделить несколько групп мотивов:

1. Мотивы, формирующиеся на основе материального существования (оплата труда);

2. Мотивы, формирующиеся на основе потребностей социального существования: социальный статус, престиж труда, возможность профессионального развития и продвижения по карьерной лестнице;

3. Мотивы, формирующиеся на основе духовного и интеллектуального развития: возможность самореализации человека;

4. Группа мотивов, которая связана не с удовлетворением потребностей, а с опасением потерять имеющиеся возможности их удовлетворения.


3 Построение «Дерева причин» по проблеме «Несовершенная система мотивации»

Диагностика любой проблемы предполагает анализ причин ее возникновения. Проблема – это несоответствие желаемого и действительности; это задача для менеджера, пути решения которой пока не определены. Например, несоответствие производительности и результата труда.

Решение проблем, как и управление, – это процесс, так как речь идет об определенной последовательности взаимосвязанных шагов.

Первый шаг на пути решения проблемы – определение или диагноз проблемы. Для этого необходимо провести причинно-следственный анализ возникновения проблемы. Одним из методов этого анализа является графическое построение взаимосвязей между причиной и следствием - «дерева причин», где «вершина» представлена самой проблемой, а «ветви» – причинами её возникновения.

Основная цель построения дерева причин – это определение относительной важности элементов структуры, расположенных на разных уровнях для выбора последующих действий по управлению. То есть в дереве причин каждая причина последующего уровня является в свою очередь причиной предыдущего уровня, происходит так называемая декомпозиция причин. «Дерево причин» состоит из «ветвей» и элементов к ним.

На рис. 1 при вершине дерева «А» ветвями являются В1 С1 ; В1 С2 ; В2 С3 ; В2 С4 ; В3 С5 ; В3 С6 . Ветвей столько, сколько элементов на последнем уровне.

Элементы «дерева причин»: А; В1 ; В2 ; В3 ; С1 ; С2 ; С3 ; С4 ; С5 ; С6 .

Непосредственно связанные элементы образуют «семейства»:

Например: В1 В2 В3 ; В1 С1 С2 ; В2 С3 С4 ; В3 С5 С6 .

В работе выполнен алгоритм оценки «дерева причин» по проблеме «Несовершенная система мотивации» (рис. 1).





- 0,56

Отсутствие четкой системы показателей оценки персонала

- 0,44

Неотработанная структура оплаты труда работников

- 0,59

Формальный стиль руководства


Рисунок 1 - «Дерево причин» проблемы «Неэффективная система мотивации»


На рисунке 1 при помощи графического метода составлено наглядное представление о возможных вариантах причин возникновения проблемы « Неэффективная система мотивации».

После построения «древа причин» определяется весомость той или иной причины в возникновении проблемы, рассчитывается рейтинг причин. Для этого для каждого «семейства» строится оценочная таблица, в столбцах которой перечислены показатели, на которые влияет соответствующее «семейство».

Затем определяются весовые коэффициенты (Кв ) , которые учитывают важность того или иного показателя. Весовые коэффициенты являются долями единицы. Последующие столбцы оценочной таблицы содержат оценки элементов.

Таблица 1 - Семейство В1 В2 В3

Критерии Кв В1 В2 В3
Текучесть кадров 0,3 0,6 0,3 0,1
Производительность труда 0,6 0,2 0,5 0,3
Имидж компании 0,1 0,3 0,5 0,2

В1 = 0,3 · 0,6 + 0,6 · 0,2 + 0,1 · 0,3 = 0,33

В2 = 0,3 · 0,3 + 0,6 · 0,5 + 0,1 · 0,5 = 0,44

В3 = 0,3 · 0,1 + 0,6 · 0,3 + 0,1 · 0,2 = 0,23

Таблица 2 - Семейство В1 С1 С2

Критерии Кв С1 С2
Качество работы 0,5 0,7 0,3
Взаимоуважение 0,4 0,4 0,6
Прибыль 0,1 0,5 0,5

С1 = 0,5 · 0,7 + 0,4 · 0,4 + 0,1 · 0,5 = 0,56

С2 = 0,5 · 0,3 + 0,4 · 0,6 + 0,1 · 0,5 = 0,44

Таблица 3 - Семейство В2 С3 С4

Критерии Кв С3 С4
Квалификационный уровень 0,3 0,2 0,8
Заинтересованность в работе 0,5 0,5 0,5
Конкурентоспособность Компании 0,2 0,5 0,5

С3 = 0,3 · 0,2 + 0,5 · 0,5 + 0,2 · 0,5 = 0,41

С4 = 0,3 · 0,8 + 0,5 · 0,5 + 0,2 · 0,5 = 0,59

Таблица 4 - Семейство В3 С5 С6

Критерии Кв С5 С6
Авторитет менеджмента 0,5 0,3 0,7
Конфликты в Компании 0,2 0,4 0,6
Эффективность работы 0,3 0,6 0,4

С5 = 0,5 · 0,3 + 0,2 · 0,4 + 0,3 · 0,6 = 0,41

С6 = 0,5 · 0,7 + 0,2 · 0,6 + 0,3 · 0,4 = 0,59

После определения весомости причин составляется рейтинг причин по степени важности влияния на проблему.

Таблица 5 - Рейтинг причин по степени важности влияния на проблему

Ветви Расчет Рейтинг
В1 С1 0,33 · 0,56 = 0,1848 2
В1 С2 0,33 · 0,44 = 0,1452 4
В2 С3 0,44 · 0,41 = 0,1804 3
В2 С4 0,44 · 0,59 = 0,2596 1
В3 С5 0,23 · 0,41 = 0,0943 6
В3 С6 0,23 · 0,59 = 0,1357 5

Таким образом, на первом месте стоит причина «Низкая удовлетворенность, социальная защищенность и безопасность работников - Ограниченные возможности карьерного роста и профессионального развития»

2 С4 ).

4 Возможные пути совершенствования системы мотивации

Следующий шаг в действиях диагностики проблемы связан с разработкой программы решения проблемы по главным причинам её возникновения.

Как показали приведенные выше расчеты, причины по степени важности влияния на рассматриваемую проблему распределились следующим образом:

1. «Низкая удовлетворенность, социальная защищенность и безопасность работников - Ограниченные возможности карьерного роста и профессионального развития сотрудников»;

2. «Нерациональная система оплаты труда - Отсутствие четкой системы показателей оценки персонала»;

3. «Низкая удовлетворенность, социальная защищенность и безопасность работников - Консервативный социальный пакет, отсутствие социальных гарантий».

3.1 Программа мероприятий по профессиональному развитию персонала и планированию карьеры

Потребности в профессиональном развитии и карьерном росте - это только две потребности из общего перечня потребностей персонала компании. Причем это наиболее пересекающиеся потребности, востребованные как сотрудниками, так и компаниями. Ведь практически все компании без исключения заинтересованы в наличии настоящих профессионалов, кадровом резерве, руководителях и их своевременном обновлении.

Профессиональное развитие– это расширение знаний, умений и навыков по своей специальности. Профессиональное развитие можно выстраивать «в глубь», в таком случае принято говорить об узкой специализации, что характерно для американской системы менеджмента. Профессиональное развитие «вширь» - это освоение смежных функций или даже специальностей что лучше всего иллюстрирует система японского менеджмента с ее регулярными ротациями. В этом случае речь идет о широкой специализации. Самый высший пилотаж – это когда сотрудника считают экспертом в рамках своей компетенции в компании или в профессиональном сообществе, при этом он может не являться руководителем и даже не стремиться к этому вовсе. Для профессионала характерно точное знание технологии работы и внимание к мелочам, так как от их соблюдения зависит качество результата работы.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Потребности организации в развитии своего персонала складываются под воздействием факторов:

- динамика внешней среды;

- развитие техники и технологии;

- изменение стратегии развития организации;

- создание новой организационной структуры;

- освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития, который передается в кадровую службу.

Карьерный рост и профессиональное развитие сотрудников надо планировать с учетом потребностей компании и самих сотрудников. Необходимо постоянно определять количественную и качественную потребность в персонале исходя из целей компании. Важно, чтобы компания придерживалась активного подхода, и при этом ориентировалась на зону ближайшего развития, как сотрудника, так и компании.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

Мероприятия по профессиональному развитию персонала:

1. Повышение квалификации (курсы по изучению новых компьютерных программ для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании, семинары по маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком и т.д.).

2. Ротация (например, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере).

3. Наставничество, стажировки, тренинги, дистанционное обучение, обучение действием, вовлечение персонала (в обсуждение стратегии, разработку, внедрении изменений), коучинг, супервизия, подготовка научной работы на материалах компании, преподавание, самообучение и т.д.

Карьерный рост это расширение ответственности и полномочий менеджера при переходе с одного уровня управления на другой. При благоприятном целенаправленном развитии это вертикальный рост, вверх в рамках одной или разных компаний. Чем выше менеджер поднимается по служебной лестнице, тем более широкими знаниями он должен обладать, и одновременно, тем меньшие требования предъявляются к их специализации. Таким образом, знания опытного топ-менеджера, возможно уже достигшего вершины своей карьеры, широки, структура их раздроблена, ярко выраженная специализация отсутствует. Однако уменьшение требований к глубине конкретных знаний по каждому отдельному их направлению компенсируется увеличением требований к способностям системного мышления руководителя.

Перспективный карьерный рост - один из наиболее надежных, но в то же время трудоемких способ удержания персонала, а также мощный инструмент мотивации сотрудника. Для расширения возможности карьерного роста предлагается использовать следующие мероприятия:

1. Проведение аттестационной беседы, собеседования, во время которого обсуждается и разрабатывается план личностного роста только что поступившего на работу сотрудника. Планы корректируются в зависимости от приоритетов компании.

2. Мотивационная беседа применяется в случае неудовлетворенности сотрудника перспективами карьерного роста, если в данный момент вероятность повышения его в должности отсутствует. Зачастую, чтобы решить проблему, достаточно пообщаться с сотрудником, выяснить его интересы, потребности и попытаться их учесть, предложив компромиссное решение. Разъяснить значимость его должности для компании - уже само по себе может решить проблему.

3. Каждый сотрудник, попадая в организацию, проходит стадию адаптации, роста и зрелости. Если со стороны руководства на каждом из этапов ничего не делается, наступает эмоциональный кризис. Сотрудник может «перерасти» организацию и покинуть ее. Решением этой проблемы является постоянное расширение ответственности и полномочий сотрудников предложение ему работы над новым проектом или другого участка работы.

4. Горизонтальная ротация кадров: чем ближе к верху иерархической пирамиды, тем меньше возможностей для карьерного роста. Горизонтальная ротация позволит сотрудникам, которые достигли высоких результатов в рамках одного направления деятельности, развиваться дальше, не покидая компанию.

Таким образом, профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для карьерного роста как внутри своей организации, так и за ее пределами. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.


Рисунок 2 - «Дерево решений» по причине «Ограниченные возможности профессионально развития и карьерного роста сотрудников»


3.2 Программа мероприятий по разработке и систематизации показателей оценки персонала

Основной задачей оценки персонала является определение уровня квалификации работников, степени развития их деловых и личностных качеств, профессионального и управленческого потенциала. Применение различных форм и технологий оценки, отражение реального положения дел в компании, выявление сильных и слабых сторон работников способствует укреплению мотивирующего влияния оценки на ее деятельность.

По результатам оценки и аттестации принимаются решения в отношении вознаграждения, продвижения и развития персонала. Одним из результатов оценки персонала может стать выявление работников, обладающих профессиональным потенциалом с целью направления их на тренинги, повышение квалификации или стажировку.

В целях систематизации оценочных процедур деятельности персонала в компании необходимо разработать Положение об оценке персонала, в котором отражаются Показатели оценки должны соответствовать целям организации и содержанию работы, а также контингенту оцениваемого персонала (руководители и исполнители).

Для упорядочения показателей оценки персонала предлагается разработать оценочные формы, содержащие конкретные показатели оценки.

Примером аттестации сотрудника по оценочной форме могут стать следующие показатели: теоретические и практические знания специалиста, навыки работы с техникой и оборудованием, навыки использования специальных программ.

Мероприятия по проведению оценки персонала с использованием оценочных форм следующие:

1. Разработка аттестационных форм: необходимо четко знать, какие цели преследует предстоящая оценка и какие качества специалиста нужно оценивать.

2. Определение круга лиц, осуществляющих оценку. Те, кто оценивает специалиста, должны быть достаточно компетентны и объективны.

3. Обработка результатов оценки с использованием программных средств и оглашение итогов.

Оценочные формы могут содержать различные группы показателей оценки. Применение той или иной формы обусловлено целью оценки.

Для решения проблемы, занявшей в рейтинге второе место по степени важности, предлагается систематизировать показатели оценки персонала в оценочных формах следующим образом.

1. Показатели результативности труда. Наиболее наглядным критерием оценки является производительность труда рабочего (например, один рабочий за час на токарном станке изготовил пять резцов, а второй – семь; при равном качестве работы производительность труда второго рабочего выше, значит выше его деловая оценка).

Для измерения производительности труда административных работников, предлагается использовать дополнительные показатели оценки: квалификация, владение профессиональными навыками, соблюдение дисциплины труда, наличие или отсутствие нареканий со стороны руководства и другие.

2. Показатели профессионального поведения. В этой группе показателей целесообразно выделить такие критерии оценки, как стремление к профессиональному развитию; способность работать в команде и самостоятельно; способность принимать решения; готовность к принятию дополнительно нагрузки и ответственности; инициативность.

3. Показатели личностных качеств:коммуникабельность, ответственность, толерантность, исполнительность, креативность и т.д.

Предложенная систематизация показателей оценки деятельности персонала позволит многогранно оценить сотрудников и обеспечит прозрачность и справедливость оценки, так как все сотрудники будут оцениваться по заранее определенным критериям.

Таким образом, оценка персонала и аттестация оказывают положительное влияние на деятельность организации. В результате оценки персонала выявляется соответствие квалификации работника занимаемой им должности, что позволяет принимать рациональные решения в области кадровых перестановок, определяются креативные и обладающие высоким потенциалом работники, и принимаются решения по вознаграждению и продвижению персонала по карьерной лестнице. Оценка труда персонала и аттестация способствуют последующему увеличению прибыльности компании, из чего вытекает необходимость их систематизации и проведения.

Рисунок 3 - «Дерево решений» по причине «Отсутствие четкой системы показателей оценки персонала»


3.3 Программа мероприятий по повышению эффективности социальных пакетов, льгот, гарантий

Для совершенствования системы мотивации персонала с точки зрения повышения эффективности социальных льгот и гарантий предлагается использовать непрямое материальное и нематериальное вознаграждение, которое выражается в наборе обязательных и добровольных социальных программ, льгот и гарантий, как общедоступных, так и для отдельных категории работников.

В социальный пакет могут входить кредитование покупки жилья, автомобиля, других материальных благ, медицинское страхование, страхование жизни, оплата стоматологических услуг, дополнительно отпуска, помощь в уходе за детьми и т.д.

С целью повышения мотивации и производственных показателей работы сотрудников предлагается использовать гибкие программы дополнительных выплат, услуг, льгот и гарантий. Такие программы предполагают, что работники имеют право выбирать из предлагаемого работодателем перечня те выплаты и услуги, которые в лучшей мере соответствуют их интересам. Выбор ограничивается общей стоимостью набора. Работнику называется годовой лимит, который он распределяет по собственному усмотрению в соответствии с перечнем. Также работники могут выбирать те льготы, услуги, стоимость которых превышает лимит, самостоятельно оплачивая превышение. Если работник использует лимит не полностью, то он может получить оставшуюся его часть в виде денежного эквивалента.

Такие программы позволят учесть те потребности сотрудников в социальной защите, которые они считают для себя первостепенными, а, следовательно, будет повышена эффективность системы социальных льгот и гарантий организации, что позволит усилить мотивацию сотрудников.

В качестве решения данной проблемы предлагается использовать нижеследующие программы.

Программа «Кафетерий» предлагает работникам некоторый обязательный минимальный набор выплат и услуг, а также возможность выбора дополнительных услуг или их денежного эквивалента в рамках лимита. Достоинство этой программы - поддержание баланса между предоставлением работнику свободы выбора и возможностью работодателя защитить работника от нерационально выбора.

Программа «Буфет» предполагает, что работник имеет право пересмотреть получаемый им на данный момент социальный пакет в сторону увеличения объема наиболее важных для него выплат за счет сокращения других (например, увеличить оплату услуг стоматолога за счет сокращении выплат на страхование).

Программа «Комплексные обеды» предоставляет сотрудникам на выбор несколько социальных пакетов примерно одинаковой стоимости, но разных по составу. Это могут быть социальные пакеты, рассчитанные на молодого работника, не имеющего семью, на сотрудника, имеющего детей, на сотрудника пенсионного возраста и др.

Возможно также применение других методов предоставления социальных льгот и гарантий. Например, кредитование работников. Оно выгодно для всех сторон: как способ удержать работника, как дополнительный источник дохода, как дополнительный мотивационный рычаг.

Например, право на кредит могут получать только лучшие сотрудники, не имеющих нарушений технологической и трудовой дисциплины, имеющих высокий уровень выработки, проработавшие в компании не менее определенного срока. При этом процентные ставки устанавливаются ниже банковских и могут быть гибкими в зависимости от должности и профессии работника, уровня его заработной платы.

В качестве одного из элементов повышения эффективности социального пакета предлагается забота о детях сотрудников. Корпоративные детские сады, школы являются убыточными для компании только на первый взгляд. Они могут стать ценным инструментом в подготовке будущего компании. Активная пропаганда идеологии корпоративной культуры помогает воспитывать именно тех работников, которые будут нужны фирме в недалекой перспективе.

Вкладывание капитала в человеческие ресурсы всегда оправдывается и служит дополнительным источником мотивации. Сотрудникам не надо беспокоиться о детях во время рабочего дня, они знают, что ребенок занят познанием азов профессии под присмотром специалиста.

Также можно применять такие способы повышения эффективности социально пакета, как: выдача портативного компьютера на период работы в компании инженерно-техническому персоналу, оплата услуг Интернет, подарки всем сотрудникам за каждый новый миллиард в прибыли компании и т.д.

Выявление конкретных предпочтений персонала, необходимое для разработки указанных выше программ осуществляется посредством опроса.

При использовании подобных программ большое значение приобретает информирование персонала (обратная связь).

Работники объясняют свое положительное отношение к гибким социальным программам более высокой степенью удовлетворения собственных потребностей и позитивным восприятием самой свободы выбора.

Работодатели отмечают повышение мотивации персонала, усиление его лояльности к организации.


Рисунок 4 - «Дерево решений» по причине «Консервативный социальный пакет, отсутствие социальных гарантий»


Заключение

Мотивация персонала как основная функция менеджмента заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В работе создано «дерево причин» по проблеме неэффективной системы мотивации, определена весомость той или иной причины в возникновении проблемы, составлен рейтинг причин по степени важности влияния на проблему. На основании полученных результатов разработана программа решения проблемы неэффективной системы мотивации труда по трем наиболее важным причинам.

Мероприятия по профессиональному развитию кадров предполагают выявление потребности организации в развитии персонала и выбор адекватных методов профессионального обучения: курсы повышения квалификации, ротация, стажировки, тренинги, дистанционное обучение, вовлечение персонала в стратегию компании, организация научной работы сотрудников на материалах компании.

Мероприятия по систематизации показателей оценки сотрудников предполагают разработку Положения об оценке сотрудников организации, разработку аттестационных форм, содержащих показатели производительности труда, профессионального поведения и личностных качеств, определение круга лиц, осуществляющих оценку, обработку результатов оценки.

Мероприятия по непрямой материальной мотивации предусматривают внедрение гибких программ дополнительных социальных выплат и гарантий («Кафетерий», «Буфет», «Комплексные обеды») и мероприятия по социальной защите работников: кредитование сотрудников на льготных условиях, негосударственные пенсии, система страхования, бесплатное и льготное медицинское и курортное обслуживание железнодорожников и их семей.


Список использованных источников

1. Васина, Л.И., Сергеев, С.С. Оценка факторов адаптации молодых специалистов на производстве // Л.И. Васина, С.С. Сергеев. - Железнодорожный транспорт. - № 9, 2005.

2. Головаш, А.Н., Куршакова, Н.Б. Мотивация научных кадров для обеспечения реализации стратегии развития железнодорожного транспорта // А.Н. Головаш, Н.Б. Куршакова. - Экономика железных дорог. - № 5, 2008.

3. Карелина, А.Ю., Самуйлов, В.В. Совершенствование кадровой политики железнодорожного транспорта как фактор повышения качества работы предприятия // А.Ю. Карелина, В.В. Самуйлов. Уральский государственный университет путей сообщения, 2006.

4. Корнилов, Г.В. Стратегия управления персоналом в ОАО «РЖД» // Г.В. Корнилов. - Железнодорожный транспорт. - № 6, 2006.

5. Лапидус, Б. М. Концепция корпоративной системы управления качеством в ОАО «РЖД» // Б.М. Лапидус. Экономика железных дорог. - № 12, 2005.

6. Ларина, М.Н., Акользина, Г.И., Ларина, И.В. Качество труда и его стимулирование // М.Н. Ларина, Г.И. Акользина, И.В. Ларина. - Экономика железных дорог. - № 9, 2007.

7. Митрохин, Ю.В., Лакин, И.К. Мотивация труда работников как неотъемлемый элемент системы менеджмента качества ОАО «РЖД» // Ю.В. Митрохин, И.К. Лакин. - Железнодорожный транспорт. - № 1, 2008.

8. Палкин, С.В. Экономическая эффективность социальных программ // С.В. Палкин. - Железнодорожный транспорт. - № 8, 2005.

9. Старовойт, В.А., Футин, В.Н., Шунатов, О.И. Повышение кадрового потенциала ОАО «Российские железные дороги» // В.А. Старовойт, В.Н. Футин, О.И. Шунатов. - Железнодорожный транспорт. - № 3, 2008.

10. Степов, В.В., Одинцов, В.А., Сергеев, С.С. Оптимизация методов стимулирования персонала на основе оценки особенностей трудовой мотивации // В.В. Степов, В.А. Одинцов, С.С. Сергеев. - Железнодорожный транспорт. - № 8, 2005.

11. Тихомиров, А.Н. Непрямая материальная мотивация работников // А.Н. Тихомиров. - Экономика железных дорог. - № 4, 2006.

12. Тихомиров, А.Н. Система оплаты труда - основной мотивационный фактор производства // А.Н. Тихомиров. - Экономика железных дорог. - № 1, 2006.

13. http://gudok.ru

14. http://www.pravdasevera.ru

15. http://www.rzd.ru

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий