регистрация / вход

Коммуникационный процесс и его характеристика

Оглавление Введение.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 1.Общая характеристика коммуникационного процесса. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Оглавление

Введение.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

1.Общая характеристика коммуникационного процесса. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.1 Понятие и формирование коммуникационных процессов. . . . . . . . . . . . . . . . .3

1.2 Элементы и этапы коммуникационного процесса. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

2.Виды коммуникаций. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3. Трудности в развитии коммуникации и пути улучшения системы коммуникации. . 15

3.1Основные проблемы коммуникаций в менеджменте. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

3.2Способы совершенствования коммуникационных процессов в организации .20

Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Список литературы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

Введение

В ходе совместной деятельности люди обмениваются различными представлениями, идеями, взглядами, предложениями, знаниями, установками.

Все это можно рассматривать как информацию, а сам процесс коммуникации представить как процесс обмена информацией. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом. А одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Поэтому многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена.

Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяется качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.

Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Коммуникации - это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов, очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг - это пункт, в котором, если мы будем небрежны, и не будем думать о том, что делаем, смысл может быть утрачен.

1.Общая характеристика коммуникационного процесса

1.1 Понятие и формирование коммуникационных процессов

Термин «коммуникация» происходит от латинского слова «communication» озна­чающего «сообщение», «связь».

Коммуникация - это процесс обмена информацией между двумя иболее людь­ми. Для выполнения всех функций управления необходимы принятие решений (как суть самого управления), а также обмен информацией для выработки решений, по­нятных для всех членов, подразделений и окружения организации.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и целые организации. В первом случае коммуникация носитмежличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, восприятий, отношений и т. п. от одного лица другому в устной, письменной или какой-либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции. Эффективная межличностная коммуникация в силу ря­да причин очень важна для успеха в организации:

-во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредствен­ном взаимодействии людей в рамках различных событий;

-во-вторых,межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся непосредственностьюи двусмысленностью.

Коммуникациирассматриваются как явление и как процесс. Как явление ком­муникации представляютсобой установленные нормы (правила, инструкции, поло­жения) взаимодействия между людьми в рамках организаций соответствующих организационныхформ. Как процесс коммуникации отражают принципы и законо­мерности отношений между людьми. Эти отношения могут характеризоваться ли­бо полной поддержкой коллег, руководителей или подчиненных, либо наличием противоречий междуними.

При передаче стратегически важного сообщения разным группам адресатов сле­дует соответствующим образом варьировать формулировки. Обычно руководитель исполнительного аппарата управления выступает более достойным дублером, спо­собным выполнить задачу, непосредственно возложенную на ведущего работника. Формы обращения могут быть различными - от энергичных лозунгов до обширных подробных документов. Один из способов сделать стратегию организации понят­ной - перевести ее в оперативные термины.

Если управленческая миссия нацелена на создание конкурентных преимуществ и модернизацию продукции, то суть организационных перемен становится значитель­но яснее. Это относится и к осуществлению перемен в организационной структуре и инвестиционной политике. Приприобретении и продаже предприятий, к изменению в структуре издержек и капиталовложений, а также к сдвигам в философии менед­жмента и пересмотру рынков сбыта и целевых установок. Таким образом, эффектив­ность коммуникации можноповысить путем предоставления более или менее подробной информации одной и той же группе адресатов в различные временные интервалы. Однако следует поставить жесткие барьеры на пути приукрашивания стра­тегических сообщений риторическими фразами, что невольно вызывает сомнения в искренности авторов документа.

Одной из наиболее распространенных ошибок является практика чрезмерных коммуникаций, осуществляемых и неподходящее для этого время. С другой стороны, в настоящее время коммуникация располагает богатым арсеналом средств, но, ни одно из них по своей действенности не может сравниться с непосредственным обра­щением личности, символизирующей процесс организационных перемен. Вот по­чему способность общаться - коммуникабельность - является одним из основных качеств настоящего руководителя. Без коммуникации невозможна совместная деятельность, а также управление, поскольку оно, с одной стороны, использует существующие и сложившиеся формы коммуникации, а с другой стороны, формирует те формы коммуникации, которые облегчают как совместную деятельность, так и управ­ление ею. Существуют два аспекта коммуникации:

-информационный - характеризующий процессы движения информации;

-личностный - характеризующий взаимодействие личностей.

Эти два аспекта теснейшим образом связаны друг с другом. Взаимодействие личностей в значительной степени осуществляется благодаря движению информации, но полностью к информационным процессам не сводится, потому что коммуника­ция подразумевает не только передачу и получение информации, по и личностные ее оценки, и индивидуальные интерпретации.

1.2 Элементы и этапы коммуникационного процесса

Основная цель коммуникационного процесса - это обеспечениепонимания информации, являющейся предметом обмена, т, е. сообщений. Однако сам факт обме­на информацией не гарантирует эффективности общения участвовавшихв обмене людей и организаций. В процессе обмена информацией можно выделить четыре ба­зовых элемента:

1.Отправитель – лицо, которое формирует или отбирает идеи, подлежащие передаче, собирает или отбирает информацию, кодирует сообщение и передает ее.

2.Сообщение - сущность информации, передающейся устно, или закодировано, с помощью символов.

3.Канал – средства передачи информации.

4.Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое принимает сообщение, декодирует и воспринимает его.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов:

-зарождение идеи;

-кодирование сообщения;

-выбор канала сообщения;

-декодирование (расшифровка) сообщения.

Задача взаимосвязанных этапов коммуникационного процесса состоит в том, чтобы составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны процесса (отправитель и получатель) поняли и разделили исход­ную идею. Этого добиться бывает не всегда просто, т.к. на каждом этапе смысл ин­формации может быть искажен или полностью утрачен.

Первый этап - зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Возможное непонимание и даже предпосылки конфликта могут быть заложены уже па этом этапе, в частности, по во­просам выбора идеи.

Руководство, генерирующее идею, не может не принимать во внимание, кому она адресована, как будет воспринята, будет ли понята. Уже в обосновании идеи выра­жено отношение отправителя к получателю. В организациях источником коммуни­кации обычно являются сотрудники (руководители, исполнители) со своими идея­ми, намерениями, информацией и целью коммуникации. Этот этап включает в себя следующие шаги: тот, кто передает информацию, называется отправителем. Это ключевая роль, заключающаяся в проектировании и кодировании информации, предназначенной для передачи другим участникам процесса. Выполнение данной роли начинается с идентификации индивидом себя (кто я такой) в рамках коммуникационного процесса и формирования значения или смысла того, почему и что он хочет передать другому участнику.

Руководители, неудовлетворительно обменивающиеся информацией, могут дей­ствовать неудачно, поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руко­водство. Дело в том, что руководители высшего звена часто служат ролевой моделью для поведения подчиненных. Что в действительности необходимо, так это осознать, ка­кие идеи предназначены к передаче, до того как отправляется сообщение, и уверен­ность в адекватности и уместности идей с учетом конкретной ситуации и цели.

Второй этап - кодирование идеи. Прежде чем передать идею, отправитель дол­жен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Кодирование - это трансформирование предназначенного для передачи значения в послание или сиг­нал, который может быть передан.

Кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбора системы кодо­вых знаков - носителей информации (язык, свет, физические действия и т. д.). Далее носители организуются в определенную форму, которой могут быть текст, рисунок, поступок и т. д.

Таким образом, кодирование - это перевод идей источника в систематическинабор символов на язык, выражающий цели источника (отправителя). Функция кодирования - обеспечение формы, в которой идеи и цели могут быть выражены как передача сигналов. Однако осложнения возможны и на этом этапе обмена информацией - этапе кодирования. Ясно, что «технология» кодирования может определенным образом повлиять на восприятие сообщения, в том числе вызвать у получателя негативную реакцию из-за неверно истолкованного жестосообщения.

В результате формируется послание, содержащее данные с определенным значением. Смысл и значение послания представляют собой принадлежащие отправителюидеи, факты, ценности, отношения и чувства.

Третий этап - выбор капала сообщения. Отправитель должен также выбрать ка­нал совместный с типом символов, использованных для кодирования. Если каналнепригоден для физического воплощения символов, передача сигнала невозможна.

Каналы относятся к передаточным механизмам от отправителя к получателю. В организациях это может быть устное обращение друг к другу, телефон, нефор­мальная связь, групповые сообщения и др. Послание посредством передатчика по­ступает в передающий канал, доводящий его до заданного адресата. Передатчиком может быть как сам человек (его тело и голос), так и техническое средство. Как толь­ко передача послания или сигнала началась, коммуникационный процесс выходит из-под контроля средства или человека, его пославшего. Отправленное послание об­ратно вернуть уже нельзя. В этот момент заканчивается этап отправления и начина­ется этап получения передаваемой информации и понимания се значения.

Канал выводит послание на приемник, который фиксирует получение данного послания или сигнала по другую сторону канала (получатель). Если в ходе движе­ния по каналу в послании меняются его носители (кодовые знаки) или формы, то прием считается несостоявшимся. Получатель - это еще одна ключевая роль, вы­полняемая участником межличностной коммуникации, которая заключается не только в фиксации получения послания, но и в значительной степени в раскодиро­вании этого послания в понятное и приемлемое для получателя значение. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в со­четании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интерва­лы в последовательности передачи информации. Передача информации - это физи­ческая передача сообщения, которую иногда по ошибке принимают за сам процесс коммуникации, т. к. передача является лишь одним из важнейших этапов, через ко­торые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

Четвертый этап - декодирование сообщения. После передачи сообщения отпра­вителем получатель декодирует его. Декодирование - это перевод символов отпра­вителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом должен завершиться.

Декодирование сообщения включает восприятие (что получил) послания получателем, его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял). Получить - не означает понять, а попять - это еще не значит принять. Чтобы процесс коммуникации был завершен, необходимо, чтобы сигнал был расшифрован, Каждый приемник (или получатель) расшифровывает сигнал в свете своего предыдущего опыта иформы рекомендации. Чем ближе закодирован­ный сигнал к цели, поставленной посланником, тем более эффективна коммуника­ция. Но по ряду причин получатель может придать сообщению несколько иной смысл, чем тот, который подразумевал отправитель.

С точки зрения менеджера, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель. На эффективность обмена информацией значительное влияние оказывают шум, обратная связь и культура менеджера или работника орга­низации.

Возможное искажение в значении послания (сигнала) связано с наличием впро­цессе коммуникации шума (помехи, барьера, нарушающего качество сигнала). Шум - это любое вмешательство и процесс коммуникации па любом из его участ­ков, искажающее смысл послания. Источниками шума, вносящего определенные из­менения взначение передаваемого сигнала, могут быть как средства коммуника­ционного процесса, так иорганизационные составляющие (многоуровневость, масштаб управляемости, централизация, дифференциация и т. д.), затрудняющие точную передачу сигнала. В деятельности организациик помехам и барьерам (шу­мам), нарушающим качество сигнала, относятся:

-отвлечения;

-неправильная интерпретация со стороны приемников или тех, кто послал сиг­нал;

-различные значения, придаваемые одним и тем же словам разными людьми (се­мантические проблемы);

-статусное различие между руководителями иподчиненными в восприятии ор­ганизационной дистанции, вследствиечего расширяется коммуникационный разрыв между ними;

-приемник слышит только то, что хочет услышать (ценностная оценка).

В принципе, определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе коммуникационного процесса обмена информацией происходит некоторое искаже­ние смысла сообщения.

Обратная связь позволяет обеим сторонам коммуникационного процесса подав­лять шум, т. е. то, что искажает смысл предаваемого сигнала, сообщения. Обратная связь - это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информа­ция (в вербальном или невербальном оформлении) отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с со­общением.

2.Виды коммуникаций

Внешние коммуникационные сети : государство, другие регулирующие агентства, потребители, конкуренты, профессиональные ассоциации, общественные и иные организации.

От факторов внешней среды зависят коммуникационные потребности организации. Если проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они общаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи письменные отчеты.

Внутрифирменные коммуникации :

- Межуровневые коммуникации. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Мoгyт пpoиcxoдить пo ниcxoдящeй (cooбщeниe пoдчинeнным ypoвням o пpинятoм yпpaвлeнчecкoм peшeнии), пo вocxoдящeй (oтчeты, пpeдлoжeния, oбъяcнитeльныe зaпиcки);

По нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменение приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. К примеру, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически занята или отключается. Служащие могут сделать вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим, банк эффективно проинформировал каждого служащего о том, что обслуживание клиента – первая наша забота. В этом случае служащие готовы своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями, а тот – вице – президента по банковским операциям.

Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляющего производственными операциями на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности организации за счет увеличения производительности.

На любом из перечисленных выше уровней могло быть принято решение об отклонении новой идеи. Если предположить, что идея действительно была хорошей, сообщение инженеру об отклонении его предложения фактически проинформировало бы его о том, что организация не стимулирует его к поиску новаторских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, и к выработке подобных предложений в будущем. В результате организация может лишиться многих серьезных возможностей повышения производительности и получения экономии. Описанная конкретно идея за 5 лет организации принесла экономию в 13,5 млн. долларов.

По восходящей, т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей – это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы получили название кружков качества.

-Мeждy paзличными oтдeлaми, или гopизoнтaльныe кoммyникaции.

В дополнении к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. поскольку организация – это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

К примеру, представители разных отделов в школе бизнеса периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания занятий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельности и обслуживание местного населения. Подобным же образом в больнице обслуживающий и врачебный персонал различных отделений должен обмениваться информацией о распределении ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроле за издержками, новых методах лечения и т.п. в сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно- исследовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции. На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно через научно- исследовательский отдел получать информацию о том, чего хочет рынок. Это позволяет организации сохранять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы. Подобным образом, производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации будущих инноваций проектно- исследовательского отдела с тем, чтобы дальнейшее производство было оправдано. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы.

Дополнительные выгоды от коммуникации по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений, которые являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

-Коммуникации “ руководитель – подчиненный” , связанный с пояснениями задач приоритетов и ожидаемых результатов с обеспечением вовлечения в решение, обсуждение задач, оповещение о стратегии, изменениях, обмен идеями.

Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между ру­ководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидае­мых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграж­дения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчинен­ных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

Поскольку подчиненные объединены в рабочие группы, то коммуникации с ними руководителя являются важным компонентом для достижения эффективности управления. Участие в обмене информацией каждого члена рабочей группы позволяет выработать более правильные отношения группы с руководителем, а руководителю – более активно вовлекать подчиненных в дела организации.

-Коммуникации между руководителем и рабочей группой, позволяет руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность подумать о новых задачах и приоритетах соответствующего, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов.

Кроме того, рабочая группа может собираться без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

-Нeфopмaльныe кoммyникaции. Кaнaл нeфopмaльныx кoммyникaций - этo кaнaл pacпpocтpaнeния cлyxoв. Тaк кaк пo кaнaлaм cлyxoв инфopмaция пepeдaeтcя нaмнoгo быcтpee, чeм пo кaнaлaм фopмaльнoгo cooбщeния, pyкoвoдитeли пoльзyютcя пepвыми для зaплaниpoвaннoй yтeчки и pacпpocтpaнeния oпpeдeлeннoй инфopмaции типa «мeждy нaми».

3. Трудности в развитии коммуникации и пути улучшения системы коммуникации

3.1 Основные проблемы коммуникаций в менеджменте.

Менеджеру необходимо до конца понять практические потребности в коммуникации. Но также важно, чтобы вопросы, влияющие на установление хорошей коммуникации, были проанализированы. Эти вопросы включают в себя готовность установить коммуникацию, определение препятствий, влияющих на нее, ее принципы, выбор метода, перекрестную коммуникацию.

Как могут такие крупные предприятия, как фондовая биржа, воздушная транспортная компания или стальная корпорация, действовать при нехватке коммуникации? Тем не менее, если поинтересоваться степенью понимания необходимой информации в любой данный момент, то можно поразиться ее убогости. Это бывает возможным потому, что, даже, если предприятие и преуспевает, оно часто потребляет необходимую информацию урывками. Можно достигнуть заметного улучшения эффективности, если ликвидировать препятствия для коммуникации.

Плохо сформулированные сообщения. Независимо от того, как доставляются сообщения, их расплывчатость итуманность - слишком частые явления. Такие недостатки, как плохо выбранныеи ничего не значащие слова, небрежные упущения, отсутствиепоследовательности, плохое изложение мыслей, неуклюжесть структурыпредложений, недостаток лексических средств, банальности, поразительныеповторения, жаргон и т.д., довольно широко распространены. Отсутствиеясности и точности приводит к дорогостоящим ошибкам.

Ошибочный перевод. Менеджеры находятся в центрах коммуникаций на предприятиях и функционируюткак получатели и отправители сообщений. Они получают разнообразные видысообщений от вышестоящих лиц, от своих коллег и от подчиненных и в своюочередь должны перевести информацию, предназначенную для подчиненных, своихколлег и руководства, на понятный для них язык. Часто бывает недостаточнопередать информацию слово в слово, она или должна быть выражена в словах,понятных для людей в той области, в которой работает получатель, или должнасопровождаться разъяснениями, которые будут понятны получателю. Этотпроцесс требует умения, которое зачастую отсутствует. Поскольку сотрудникипредприятия действуют, обычно только приблизительно понимая друг друга,эффективность постоянно от этого страдает, что приводит к значительнымубыткам.

Потери в процессе передачи или хранения. Последовательная передача одного и того же сообщения уменьшает еготочность. В устном сообщении при каждой последовательной передаче теряетсяоколо 30% информации. Следовательно, на крупных предприятиях совершенноневозможно положиться на устную связь одного уровня с другим. Дажеписьменные сообщения, сопровождаемые разъяснениями, теряют при передачичасть своего смысла. В равной мере серьезной проблемой является удержаниеинформации в памяти. Является ли удивительным то, что предприятия часто

функционируют в обстановке неведения: исследования показывают, что

сотрудники сохраняют в памяти только 50% переданной информации, а

руководители всего 60. Необходимость повторения сообщения, следовательно, очевидна.

Невнимательность. Часто приходится встречаться с простой неспособностью прочесть бюллетени,уведомления, протоколы, сообщения, доклады. Что касается неспособностивыслушать устное сообщение, то психологи и работники просвещения заметили,что «слуховые аппараты» не слушающих часто выключены, а они сами в этовремя заняты мыслями о гольфе, семейных проблемах. К сожалению,невнимательное выслушивание информации является хронической человеческойслабостью. Поэтому довольно часто можно слышать споры по уже решеннымвопросам. Причины варьируются от желания произвести на говорящеговпечатление своими знаниями до простого неуважения к точке зрения другогочеловека. В любом случае попытки сообщить что-то тому, кто не слушает,потерпят неудачу.

Неразъясненные предположения. Часто недооцениваемыми, но существенно важными являются несообщенныепредположения, которые лежат в основе практически всех сообщений. Например,делегирование полномочий может выглядеть конкретным, но как должныподчиненные толковать его, если они знают, что им следует принять решение,о котором конкретно не говорится, но, как они полагают, подразумевается.

Они могут предполагать, что их руководитель имел в виду только то, что было конкретно оговорено, или они могут предполагать, что подразумевается свобода принятия непредвиденных решений в интересах фирмы. Кажущаяся ясность первоначального делегирования полномочий вызывает подобную неуверенность при наличии неясного предположения.

Недостаточный период приспособления. Иногда в сообщении говорится о перемене, которая серьезно повлияет насотрудников: сдвиги во времени, месте, виде и порядке работы или измененияв составах групп. Некоторые сообщения указывают на необходимость дальнейшейпрофессиональной подготовки, изменении в служебном положении и т.п.

Перемены воздействуют на людей по-разному, и может потребоваться время, чтобы понять полное значение сообщения. Следовательно, для сохранения эффективности деятельности важно не навязывать изменения людям, прежде чем они не приспособятся к их последствиям.

Недоверие к автору сообщения. Некоторые руководители славятся тем, что посылают большое количествоотменяющих или изменяющих сообщений, которые следуют за первоначальнымсообщением. Такие сообщения являются обычно результатом недостаточнопродуманных суждений, плохо выбранной терминологии или нелогичных решений.

Повторение подобных случаев постепенно приводит подчиненных к отсрочке действий или к работе без энтузиазма. Недоверие к руководителю по любой причине мешает коммуникации.

Страх. Опытные руководители признают, что в вопросах информации они должныполагаться на своих подчиненных, но надежная классификация предметаинформации и ее срочности еще не выработана, чтобы подчиненные моглируководствоваться ею при выборе того, что они должны сообщить наверх. Выборвремени и точность контрольных, проблемных и специальных докладов обычно невселяют в руководителя чувства уверенности. Здесь всегда можно ждатьнеумелого отбора, полуправды или полного сокрытия истины.

Отсутствие передачи. Для непосвященных это «препятствие» может показаться странным инепростительным, и, тем не менее, фактом является то, что руководителипросто не передают нужных сообщений. Причины обнаруживаются в хорошоизвестных человеческих склонностях к лени, к предположению, что «всезнают», к медлительности, к намеренному желанию сбить с толку. Поскольку выне можете сообщить всего, вы и выбираете, что передать. Иногда это приводитк полному умалчиванию информации, в чем виноваты сами руководители.

Кроме этих преград существуют преграды так называемых «организационных коммуникаций».

Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщенийнесколько искажается. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силузатруднений в межличностных коммуникациях. Сознательное искажениеинформации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен ссообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобыизменение смысла происходило в его интересах. Проблемы обмена информациейвследствие искажения сообщения могут возникать также вследствие фильтрации.

В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания. Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может привести к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку не хочет сообщать начальнику плохие новости. Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных.

Информационные перегрузки. Преграды на путях обмена информацией могут быть следствием перегрузкиканала коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающейинформации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, нев состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеиватьменее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболееважной, то же относится и к обмену информацией. Одним из обычных способовразрешения проблемы информационной перегрузки является развитие иподдержание различных специализированных каналов передачи информации.

Предприятия постоянно это осуществляют через организационную структуру, децентрализацию полномочий, группировку деятельности по ее видам и организацию информационных систем, спроектированных для обслуживания отдельных направлений деятельности, таких, как сбыт, финансы, закупки и общественные отношения. К сожалению, понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.

Неудовлетворительная структура организации. Структура организации - эта логическая взаимосвязь уровней управления ифункциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. Еслиструктура организации продумана плохо, возможности руководителя планироватьи добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации смногочисленными уровнями управления растет вероятность информационныхискажений, поскольку каждый последующий уровень управления можеткорректировать и отфильтровывать сообщения. К другим аспектам, которыемогут вызвать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительныйсостав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а такжеспособ организации власти и распределения задач. Ясно, что плохоразработанная информационная система может снижать эффективность обменаинформацией и принятия решений в организации.

3.2Способы совершенствования коммуникационных процессов в организации.

Следующие принципы являются полезными для организации эффективной коммуникации, так как они концентрируют внимание на четырех решающих областях: качество сообщения, условия приема, поддержание целостности организованных усилий и использование преимуществ неформальной организации.

Принцип ясности. Хотя о коммуникации часто думают просто как о сообщении для того, чтобы онаобладала какой-то ценностью, она должна пройти испытание по принципуясности: сообщение обладает ясностью, если оно выражено таким языком ипередано таким образом, что может быть понято получателем.

Принцип целостности. Управленческие сообщения скорее являются средствами, чем конечными целями.

Принцип целостности состоит в следующем: цель управленческих сообщений - содействовать установлению понимания между людьми в процессе их сотрудничества, направленного на достижение целей предприятия.

Принцип стратегического использования информационной организации. Характер этого ключевого принципа заключается в следующем: наиболее

эффективной коммуникация бывает тогда, когда руководители используют

неформальную организацию в дополнение к коммуникации формальной

организации.

Рассмотрим способы улучшения коммуникационного процесса с точки зрения межличностных (неформальных) и организационных (формальных) коммуникаций. Эти виды коммуникаций сильно отличаются друг от друга и, следовательно, способы их улучшения тоже различны.

В межличностных коммуникациях главным является совершенствование науки общения. Существует несколько простых принципов, соблюдение которых поможет руководителю стать более коммуникабельным.

Умение слушать. Эффективное общение невозможно без умения слушать.

Ясность идей. Прояснение идей перед их передачей означает, что вам необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы и идеи, которые вы хотите сделать объектами передачи.

Язык жестов и интонаций. Необходимо следить за языком жестов, позой и интонацией, чтобы не посылать противоречивых сигналов. Посылая гармоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений, вы добиваетесь большей ясности и понимания ваших слов.

Эмпатия и открытость. Эмпатия - это внимание к чувствам других людей, сопереживание. Удачное применение эмпатии может заметно уменьшить возможность неверного понимания при декодировании сообщения принимающей стороной. Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание ткрытости в разговоре.

Установление обратной связи. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали.

Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них - задавать вопросы. Еще один способ установления обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов работы. Соответствующая информация позволит вам оценить, в какой мере воплощается то, что вы намеревались сообщить.

В организационных коммуникациях основным является совершенствование информационного потока. Вот некоторые конкретные способы совершенствования информационного обмена в организациях, которые должен знать любой менеджер.

Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности винформации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных.

Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах.

Регулирование информационного потока - лишь один пример из числа действийруководителя по совершенствованию обмена информацией.

Системы обратной связи. В той же мере, в какой обратная связь может способствоватьсовершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать исистемы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляютчасть системы контрольно-управленческой информационной системы ворганизации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людейиз одной части организации в другую с целью обсуждения определенныхвопросов. Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Такиеопросы можно проводить с целью получения информации от руководителей ирабочих буквально по сотням вопросов.

Системы сбора предложений. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации.

Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. Систему сбора предложений можно организовать по-другому. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Еще один подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческих работников, которые еженедельно собираются для обсуждения предложений по усовершенствованиям.

Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные

бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

Современная информационная технология. Последние достижения в области информационной технологии могутспособствовать совершенствованию обмена информацией в организациях.

Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того в настоящее время огромную роль в распространении информации играет глобальная сеть Интернет.

Коммуникативная сеть руководителя.

Поток информации в организованной социальной системе является существенным элементом ее эффективного функционирования. Значительную часть задачи по управлению любой организацией составляет создание коммуникативной сети и гарантия обеспечения поступления правильной информации нужным людям в нужное время. Необходимо разработать такую коммуникативную сеть, чтобы в ней органично могли сочетаться устойчивость и динамизм, управляемость и спонтанность, новый и прежний опыт.

Заключение

В наше бурное время информационной революции актуальность коммуникаций не снижается, а наоборот, возрастает. Коммуникации важны во всех сферах деятельности человека. Все мы живем, обмениваясь информацией друг с другом.

И чем эффективней этот обмен, тем больше у нас открывается возможностей для эффективной работы и благополучной личной жизни.

Знание и умение правильно использовать все приемы коммуникаций в значительной мере помогает приблизиться к решению основной задачи менеджмента - получению прибыли.

Между организацией и ее окружением, между выше и нижерасположенными уровнями, между подразделениями организации необходим обмен информацией. Руководители связываются напрямую с подчиненными, будь то индивиды или группы.

Этапы процесса - разработка идеи, кодирование и выбор канала, декодирование (расшифровка) сообщения. Возможное искажение в значении послания связано с наличием впро­цессе коммуникации шума. Обратная связь позволяет обеим сторонам коммуникационного процесса подав­лять шум, т. е. то, что искажает смысл предаваемого сигнала, сообщения. Обратная связь - это реакция получателя, показывающая, понята или не понята переданная информация, помогает преодолеть шум.

Различия в восприятии распространенной преградой на пути обмена информа­цией, поскольку люди реагируют только на то, что воспринимают. Если у них разные системы ценностей и предпочтений, они, скорее всего, будут восприни­мать и интерпретировать информацию по-разному.

Руководитель может повысить эффективность межличностных обменов, проясняя идеи для того, как сообщать их, учитывая возможные различия - семантики и восприятия, - представляя значение языка поз, жестов и интонаций, поощряя формирование обратной связи.

Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулирую информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материал информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии.

Список литературы

1.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 1995г.

2.Герчикова И.Н . Менеджмент. М.: «Юнити.» -2002г.

3.Красовский Ю.Д. Организационное поведение, М.: «Юнити», 1999г.

4.Лафта Дж. К. Менеджмент: учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: «ТК Вслби», 2005г.

5.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -

М.: «Дело», 1999г.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий