Общая характеристика организации 2

Общая характеристика организации и ее подразделений Полное и сокращенное название организации, организационно правовая форма, форма собственности

Общая характеристика организации

и ее подразделений

Полное и сокращенное название организации, организационно правовая форма, форма собственности ;

Название предприятия (полное):

Филиал государственного предприятия Ростовской области «Донэнерго» Ростовские городские электрические сети

Название предприятия (краткое):

Ростовские ГЭС

Примечание (о компании):

OKOНX: 11170

Организационно - правовая форма:

Дочернее предприятие или филиал

Код ОКПО:

4038886

Количество работающих:

194

Вид деятельности

Коммунальная энергетика

Годовой оборот (USD):

19881225

Населенный пункт

Ростов – на – Дону

Почтовый индекс

344024

Адрес

пер. Энергетиков , 8

Телефон:

53-56-33

Руководитель (Имя):

Беспалов Николай Иванович

Процесс становления и развития организации, ее ведомственная принадлежность, сведения о регистрации, данные об учредителях;

Сто лет назад в 1905 году в городе Ростове – на- Дону был установлен уже третий паровой агрегат-локомотив с генератором в 75 л.с., а в 1911-12 годах три дизельных двигателя: двухцилиндровый в 100 л.с. и два четырехцилиндровых по 200 л.с. Мощность электростанции возросла до 851 кВт. Были построены отдельные дизельные электростанции малой мощности на ряде городских объектов: железнодорожном вокзале, кадетском корпусе, мельнице, университете, оружейных складах. Штат электростанции к 1913 году состоял из 43 человек. В 1914 году Карасев А.И. был призван на фронт, его заменил инженер-электрик Соболев Б.А., а в 1918 году Волошин А.В. В период гражданской войны, когда была разрушена экономика, на электростанции было организовано подсобное хозяйство, в котором выращивалось зерно, овощи, содержалась свиноферма и мельница. В 1923 году число потребителей составляло 2216, уличного освещения 384 точки. В 1924 году все горэлектростанции и сети были объединены в Коммунальный трест, который А.В.Волошин возглавлял до 1929 года. Техническим руководителем предприятия горсетей был назначен Абрамов П.П. Из-за сложности передачи электроэнергии постоянного тока на большие расстояния, электростанция дальнейшего развития не получила. В стране началось строительство крупных электростанций и электролиний для передачи электроэнергии потребителям. В 1929 году началось строительство Артем ГРЭС вблизи г. Шахты и строительство электролинии Ростов - Новочеркасск. Техотделом Треста совместно с профессором Донского Политехнического института А.Г. Белявским был подготовлен проект перевода горсетей на питание переменным током 6/0,22 кВт. Работы по этому проекту проводились в 1929-30 годах. Первые котлы и машины были демонтированы, в здании станции разместили понизительную станцию РГ-2 с двумя трансформаторами по 2400 кВа напряжением 226 кВ. В ЗРУ-6 кВ на подстанции РГ-2 было смонтировано 5 ячеек 6 кВ с отходящими радиальными линиями 6 кВ. В 1934 году электросети были полностью переведены на переменный ток. Протяженность линии составляла 84 км. Дизельная городская станция была закрыта. Построено 25 трансформаторных пунктов мощностью 2100 кВа. В 1939 году в городе насчитывалось 6500 потребителей электроэнергии и 1082 точки уличного освещения. В период оккупации Ростова немецкими войсками с июля 1942 г. до весны 1943 г. подача электроэнергии в город была прекращена. После освобождения города началось восстановление электросетей и электролиний 22 кВ Ростов-Новочеркасск. В мае 1943 года на городскую временную понизительную станцию 226 кВ с трансформатором 1000 кВА было подано напряжение.С марта 1945 года директором электросетей стал Колпаков А.З. Перед коллективом предприятия была поставлена задача в кратчайшие сроки восстановить подстанцию 22/6 кВ с 10-ю отходящими линиями 6 кВ и двумя трансформаторами 22/6 кВ мощностью 4800 кВА, а также запустить в эксплуатацию все 28 трансформаторных пункта. В связи с интенсивным ростом промышленности города и коммунально-бытовых нагрузок, в 1948 году было принято решение о строительстве линии 35 кВ протяженностью 10 км от понизительной подстанции 110/35 НЭВЗа до РГ-2 и перевод ее на 35/6 кв. В 1949 году на РГ-2 были включены два трансформатора 35/6 кВ по 5600 кВА и один трансформатор 2400 кВА на 22/6 кВ.На улицах города было установлено 2000 фонарей уличного освещения и проложена первая кабельная линия 6 кВ по центру города, взамен демонтированной воздушной.В 1960 году директором горсетей был назначен главный инженер Гронский Леонид Маркович. В этот период начался перевод абонентов города с 220/127 на 380/220 в, кольцевание существующих радиальных линий 6 кВ с прокладкой новых кабельных линий 6/0,4 кВ, реконструкции старых и строительство новых трансформаторных пунктов.В 1960 г. в переулке Крепостном, 19 началось строительство второй городской подстанции РГ-1, на напряжение 35/6 кВ с двумя трансформаторами по 5600 кВА. В 1963 году были закончены работы по расширению подстанции РГ-2, демонтирован трансформатор 2400 кВА 22/6 кВ, установлен новый трансформатор 7500 кВА 35/6 кВ. С 1964 г. "Горэлектросеть" была реорганизована в "Ростовские электрические сети" в составе РЭЦ "Ростовэнерго". На данное предприятие были возложены задачи электроснабжения городских потребителей. В 1970 году директором предприятия был назначен главный инженер Шкондин Александр Иванович. С 1964 по 1972 г. на предприятии проводились работы по строительству новых линий электропередач, новых трансформаторных подстанций. С 1 сентября 1972 г. были образованы Ростовские межрайонные электрические сети в составе ПО "Ростоблкоммунэнерго". К этому времени введена в эксплуатацию городская понизительная подстанция РГ-1 с двумя трансформаторами по 5600 кВА. и КТП - 35/6 кВ. с трансформатором 3150 кВА. в Северном жилом массиве . Число городских трансформаторных пунктов достигло 170.В феврале 1987 г. трудовым коллективом предприятия на должность директора был избран Виниченко Владислав Владимирович. С 1987 по 1997 год на предприятии:- реконструированы аварийные сети ВЛ-0,4-6 кВ. и устаревшие сети в центре города - 76 км.- полностью заменен изношенный и устаревший автотранспортный парк;- приступили к капитальной реконструкции зданий и сооружений электросетей.С марта 1998 г. приказом генерального директора "Ростоблкоммунэнерго" директором предприятия назначен Ложков Роман Валериевич. А с 1 июля 1998 г. решением областного Комитета по управлению государственным имуществом администрации Ростовской области Ростовские межрайонные сети преобразованы в государственное унитарное предприятие Ростовской области "Ростовские городские электрические сети".В 2000 г. на основании постановления главы администрации Ростовской области "О реорганизации областных государственных унитарных предприятий электрических сетей" создано ГУП РО "Донэнерго" и с 1 января 2001 г. ГУП РО РГЭС преобразовано в "филиал ГУП РО "Донэнерго" Ростовские городские электрические сети. Сейчас это современное предприятие электрических сетей, обеспечивающее транспорт и реализацию электрической энергии населению и предприятиям города Ростова. В настоящее время на балансе предприятия находится: - подстанций 35/6 кв - 3 шт.; - ТП - 237 шт.;- РП - 8 шт.Протяженность воздушных и кабельных линий напряжением 35/0,4 кВ составляет более 700 км. РГЭС продолжает прием на баланс электрических сетей от предприятий и муниципальных образований, обеспечивая высокий уровень эксплуатации и высокую надежность электроснабжения потребителей. Предприятие оснащено современной автотранспортной и специальной техникой и продолжает ее обновлять. Подразделения РГЭС оснащены и продолжают оснащаться современной оргтехникой. Полностью компьютеризированы расчеты с потребителями за электрическую энергию, бухгалтерский учет и т.д. На предприятии применяются передовые технологии и современные материалы, в том числе самонесущий изолированный провод типа "Торсада".Закончено проектирование и ведутся работы по монтажу автоматизированной системы коммерческого учета электроэнергии (АСКУЭ).Заканчивается проектирование по реконструкции электрических сетей на период до 2010 г. Уже на 2006 год планируется реконструкция П/СТ 35/6 кВ РГ-1 с полной заменой масляных выключателей на вакуумные. В настоящее время на предприятии работают более 700 человек. Это сплоченный коллектив высококлассных специалистов. Многие из них имеют высшее и среднее специальное образование.

Все годы существования РГЭС - это годы развития и созидания. Предприятие имеет большие темпы строительства и реконструкции энергообъектов. Успехи и достижения стали возможны благодаря квалификации и мастерству всего персонала, профессионализму и настойчивости руководства. Предприятие является самым крупным среди всех филиалов, обслуживая 60% населения города. В планах перспективного развития - внедрение АСКУЭ, реконструкция старых и строительство новых воздушных линий электропередачи с использованием проводов типа "TORSADA".

Ростовские городские электрические сети:


ТЕРРИТОРИЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ: г.Ростов-на-Дону;
ОБЪЕМ УСЛОВНЫХ ЕДИНИЦ: 25252;
КОЛИЧЕСТВО ЛЭП: 3604 км;
КОЛИЧЕСТВО ТП, РП: 1171 шт;
ПОЛЕЗНЫЙ ОТПУСК: 1433,3 МВт*ч
ЧИСЛЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА: 194 чел.

Состав поставщиков, субподрядных организаций, потребителей и конкурентов;

Ростовские городские электрические сети являются единственной организацией обеспечивающей население города Ростова-на-Дону электроэнергией и поэтому конкурентов не имеет.

Самый главный и единственный поставщик электроэнергии ОАО «Ростовэнерго».

Таблица 1 - Состав поставщиков

Поставщики

Продукция

ОАО «Ростовэнерго».

Электроэнергия

ОАО «Энергокомплект»

Лампы и светильники, трансформаторные подстанции, электрические щиты, КСО.

ОАО «ЮгТехЭлектро»

Кабель, провод, изоляторы, линейная сцепная арматура, ограничители перенапряжений.

ОАО ХДМ Юг

Кабельно – проводниковая продукция, лампы , светильники, электроустоновочные изделия.

ОАО «ЭлектроЮг»

Низковольтная аппаратура, автоматические выключатели, трансформаторы.

ООО «Узел»

Электросчетчики.

ООО «СевКавКабель»

Кабельно - проводниковая продукция, УЗО щитки, шкафы управления.

ООО «ЛУКоил»

ГСМ, бензин, солярка, трансформаторное масло.

ООО «Восток»

Спецодежда, спец.обувь, каски, утепленная спецодежда.

ООО «Юг Шина»

Шины, покрышки.

ООО «ТехСнаб»

Автозапчасти, автохимия, комплектующие.

ООО «ЭлектроИнструмент»

Диэлектрические инструменты, когти, лазы, штанги.

ООО «Коралл - Микро»

Оргтехника и комплектующие.

ООО «РостОптБакалея»

Молоко для спец питания.

Таблица 2 - Субподрядные и подрядные организации

Организация

Услуги

ЗАО «Проектный институт «ДОНСЕЛЬХОЗЭНЕРГОПРОЕКТ»

Разработка проектно – сметной документации для энергоснабжения потребителей.

ОАО «ДонСетьЭлектроСтрой»

Строительство и реканструкция ВЛ и КЛ.

ОАО «РостовСтройСервис»

Строительство и ремонт трансформаторных подстанций.

Таблица 3 - Состав потребителей и услуг

Потребители

Услуги

Население г.Ростова

Энергоснабжение и ремонт электросчетчиков.

Промышленные предприятия с потребляемой мощностью до 750 кВа.

Энергоснабжение и ремонт электросчетчиков, трассировка линий , испытание электроизолирующего инструмента

Индивидуальные предприниматели, ОАО и т.д.

Энергоснабжение и ремонт электросчетчиков, трассировка линий , испытание электроизолирующего инструмента

Общая организационная структура и структура управления организацией ;

Управление филиалом

Филиал возглавляется директором, который назначается и освобождается от должности генеральным директором ГП РО «Донэнерго». Директор действует на основании доверенности, выдаваемой ГП РО «Донэнерго» и трудового договора.

Главный инженер, заместители директора и главный бухгалтер филиала назначаются на должность и освобождаются от неё в порядке установленном номенклатурой должностей ГП РО «Донэнерго».

Основной задачей директора является выработка политики обеспечивающей надлежащее исполнение возложенных на филиал планов и задач.

Директор осуществляет руководство деятельностью филиала и наделяется всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи, в том числе заключает, в установленном порядке сделки, в интересах филиала, осуществляет прием работников на работу, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры, издает приказы, указания и др. распорядительные документы, обязательные для исполнения персоналом филиала.

Директор осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с действующим законодательством и обязан обеспечить выполнение задач, возложенных на филиал путем целенаправленного управления трудовым коллективом, основными и оборотными фондами и активами.

Директор несет ответственность за ненадлежащее исполнение своих обязанностей в соответствии с действующим законодательством.

Организация управления.

Структуру и штаты РГЭС представляет директор филиала РГЭС, утверждает генеральный директор ГП РО «Донэнерго» в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности руководителей, специалистов и служащих с учетом работы и особенностей производства.

На должность директора филиала назначается лицо, имеющее высшее техническое образование по специальности 0302, 0303, 0305, 0308 и стаж работы не менее 3-х лет или средне техническое образование и стаж работы по специальности на инженерно-технических должностях не менее 5-ти лет с квалификационной группой по электробезопасности "5".

Директор филиала осуществляет общее руководство производственно-хозяйственной деятельностью РГЭС.

Техническое руководство деятельностью структурных подразделений РГЭС осуществляет гл.инженер РГЭС.

В состав Ростовских городских электрических сетей входят следующие подразделения:

- оперативно-диспетчерская служба;

- отдел сбыта электроэнергии;

- ремонтно-эксплуатационный участок;

- электро-техническая лаборатория;

- служба механизации и автотранспорта;

- хоз.группа.

Потребность в спецавтотранспорте удовлетворяется закрепленным за РЭС автотранспортом, а при необходимости дополнительной спецавтотехники при подаче заявок службе механизации и автотранспорта РГЭС .

Обязанности между подразделениями РГЭС и работниками каждого подразделения распределяются на основании соответствующих положений и должностных инструкций.

Все распоряжения по РГЭС отдаются по степени подчиненности.


Рисунок 1 – Организационная структура РГЭС


Функции отделов и других подразделений организации, их взаимодействие в управленческих процессах, права и обязанности работников аппарата управления;

Функции отделов РГЭС.

Производственно-технический отдел (ПТО):

Получает от ПТО ГП РО «Донэнерго»: утвержденные годовые планы и графики капитальных, текущих ремонтов и эксплуатационных работ электро - оборудования подстанций, линий электропередач, зданий и сооружений в натуральном и стоимостном выражении; данные о вводе в эксплуатацию нового электротехнического оборудования и линий электропередач; проектно-сметную документацию на законченные строительством объекты электроснабжения; техническую документацию на модернизацию электрооборудования; заключения о технической возможности и экономической целесообразности рационализаторских предложений; помощь рационализаторам в выполнении чертежей и расчетов; нормативные справочные материалы; планы на подготовку и повышение квалификации кадров.

Представляет в ПТО : проекты годовых планов, ежемесячные отчеты выполнения планов капитального, текущих ремонтов, эксплуатации о своей работе по установленному графику; предварительные дефектные ведомости оборудования подстанций и линий электропередач 0,4-6- кВ на капитальный ремонт; графики планово-предупредительного ремонта технологического оборудования; сведения об изменении паспортных данных оборудования в связи с производством капитального ремонта; уведомления об авариях, акты и заключения по вопросам приемки вновь вводимого в эксплуатацию нового электротехнического оборудования; рационализаторские предложения и изобретения по модернизации и усовершенствованию действующего технологического оборудования и по экономии электроэнергии на заключение о целесообразности; расчеты потребности и заявки на материалы для ремонтно - эксплуатационных нужд.

Отдел Службы надежности и охраны труда (СН и ОТ):

Отдел СН и ОТ ГП РО «Донэнерго»: осуществляет : контроль за соблюдением на участках РЭС действующего законодательства, инструкций, правил и норм по охране труда, технике безопасности и промышленной санитарии, за предоставлением работникам установленных льгот по условиям труда; методическую информацию по обеспечению техники безопасности, охране труда и промышленной санитарии.

Представляет в отдел СН и ОТ ГП РО «Донэнерго»:: анализ аварийных отключений на ЛЭП-6-10-0,4кВ и оборудовании подстанций; сведения о выполнении мероприятий по технике безопасности, охране труда и промышленной санитарии .

Отдел материально-технического снабжения (ОМТС):

Получает от отдела МТС ГП РО «Донэнерго»: справки о наличии материалов на складе; материалы, хозяйственный инвентарь, канцелярские принадлежности в пределах установленных лимитов; покупные и комплектующие изделия, оборудование в соответствии с планами и графиками капитальных, текущих ремонтов и эксплуатационных работ.

Представляет в отдел МТС ГП РО «Донэнерго» расчеты потребности и заявки на материалы и оборудование для ремонтно-эксплуатационных нужд, согласованные с ПТО РГЭС, в соответствии с нормами расхода материалов и утвержденными планами работ

Планово-экономический отдел (ПЭО)

Получает от ПЭО ГП РО «Донэнерго»: коллективный договор, штатное расписание, нормативную численность, плановые задания, калькуляции, расчет годового фонда рабочего времени, консультации по трудовым вопросам, положения о порядке премирования работников, отделов и служб из фонда материального поощрения; руководящие материалы по вопросам информирования, организации труда и заработной платы.

Представляет в ПЭО ГП РО «Донэнерго» : необходимые материалы по вопросам организации нормирования труда и заработной платы; ведомости на премирование работающих, проекты договоров по услугам сторонних организаций (ремонтных, связи, санэпиднадзора, водоснабжения, отопления, коммунального хозяйства и др.).

Бухгалтерия :

Получает от бухгалтерии ГП РО «Донэнерго»: инструктивные материалы о ведении учета и отчетности; бухгалтерия осуществляет контроль за правильным оформлением первичной документации.

Представляет в бухгалтерию ГП РО «Донэнерго»: информацию о наличии основных и оборотных средств в сопоставлении с нормативом; утвержденные в установленном порядке акты на списание энергооборудования с баланса; информацию по расходованию материалов на ремонтные и эксплуатационные работы.

Оперативно-диспетчерская служба (ОДС) :

Получает от ОДС ГП РО «Донэнерго»: заявки на ремонт электрооборудования ; заявки на подключение вновь устанавливаемого и переустанавливаемого электрооборудования, выполнение заявок по изменению схем электриче­ских сетей при проведении ремонтов оборудования.

В ОДС ГП РО «Донэнерго» представляет: заявки на изменение схем электрических сетей при проведении ремонтов электрооборудования, расчеты потерь электроэнергии в сетях филиала.

Отдел службы механизации и автотранспорта (СМиТ):

СМ и Т ГП РО «Донэнерго» осуществляет: технический надзор за состоянием закрепленного за филиалом парка спецмашин и механизмов и их ремонт; запасные части и материалы для их ремонта.

РГЭС представляет в отдел службы механизации и автотранспорта ГП РО «Донэнерго» заявки на потребность дополнительных спецмашин и механизмов, а также на необходимые запасные части, материалы на ремонт закрепленных за филиалом транспортных средств.

Отдел энергосбыта (ОЭС)

ОЭС осуществляет ‘в установленном действующим законодательстве порядке следующие виды деятельности:

- деятельность по обеспечению покупки и продажи электрической энергии (мощности) на оптовом рынке электрической энергии (мощности) (ОРЭ), региональном и потребительском рынках электрической энергии (мощности);

- энергоснабжение потребителей (юридических и физических лиц); распределение электрической энергии (мощности);

- коммерческая, посредническая деятельность по оказанию услуг в качестве комиссионера, поверенного, агента, а также выполнение функций покупателя и поставщика при реализации электрической энергии (мощности) на перечисленных рынках;

- ведение документации для организации коммерческих расчетов на ОРЭ;

- организация автоматизированного коммерческого и технического учета электрической энергии (мощности);

- обеспечение учета задолженности потребителей за поставленную им электрическую энергию (мощность), а также совершение юридических и фактических действий по погашению дебиторской и кредиторской задолженности;

- разработка и осуществление мероприятий, обеспечивающих максимальную эффективность энергосбытовой деятельности энергоснабжение потребителей электроэнергии (мощности) Ростовской области;

- осуществление операций с долговыми распискам, векселями и другими обязательствами юридических и физических лиц;

- разработка и внедрение передовых отечественных и зарубежных технологий в области энергосбережения, учета и экономии электрической энергии, разработка программного и информационного обеспечения;

Взаимодействие отделов с друг другом.


Рисунок 2 - Взаимодействие отделов с друг другом

Права и обязанности работников аппарата управления;

Аппарат управления строит свои взаимоотношения со сторонними организациями и физическими лицами во всех сферах хозяйственной деятельности на основе договоров, соглашений и контрактов.

Для выполнения целей и задач, аппарат управления имеет право, в порядке установленном действующим законодательством, Уставом ГП РО «Донэнерго» и Положением о филиале:

- заключать от имени ГП РО «Донэнерго» все виды договоров с юридическими и физическими лицами, не противоречащие действующему законодательству, а также целям и предмету деятельности филиала и ГП РО «Донэнерго»;

- приобретать или арендовать, с согласия ГП РО «Донэнерго» основные и оборотные средства за счет имеющихся у него финансовых ресурсов;

- осуществлять материально-техническое обеспечение производства;

- принимать граждан на работу на основе трудовых и гражданско-правовых договоров.

Аппарат управления осуществляет и др. права, не противоречащие действующему законодательству, целям и предмету деятельности филиала и ГП РО «Донэнерго».

Аппарат управления осуществляет мероприятия по гражданской обороне, мобилизационной подготовке и защите государственной, служебной и коммерческой тайны в соответствии с действующим законодательством РФ.

Аппарат управления ГП РО «Донэнерго» РГЭС обязан:

- выполнять экономические показатели деятельности филиала, утвержденные в установленном порядке ГП РО «Донэнерго»;

- осуществлять оперативный и бухгалтерский учет результатов финансово-хозяйственной деятельности, вести статистическую отчетность, отчитываться о результатах деятельности с предоставлением отчетов в установленные сроки;

- обеспечивать своевременно и в полном объеме выплату работникам заработной платы и иных выплат;

- обеспечивать работникам безопасные условия труда;

- обеспечивать содержание в надлежащем состоянии закрепленного за филиалом движимого и недвижимого имущества, своевременно проводить его капитальные и текущие ремонты.

Изучение экономических аспектов

деятельности организации

Описать структуру и функции подразделений занимающихся экономической работой в организации, должностные инструкции (обязанности, права и ответственность) их сотрудников;

Структура подразделения

Структура управления ОМТС и его штатное расписание утверждаются генеральным директором предприятия.

Руководитель подразделения

Отдел материально-технического снабжения возглавляет начальник отдела. Начальник ОМТС назначается и освобождается от занимаемой должности приказом директора предприятия.

Требования к квалификации и компетентности

Начальник ОМТС должен иметь высшее техническое образование и стаж работы на инженерно-технических должностях не менее 5-ти лет. Начальник ОМТС должен знать: - организационно-распорядительные документы по предприятию и документы системы менеджмента качества, распространяющиеся на деятельность ОМТС;

- номенклатуру закупаемых материалов и комплектующим изделиям, предъявляемые к ним требования, в том числе требования нормативных документов, распространяющиеся на них;

- оптовые и розничные цены на закупаемые материалы и комплектующие изделия.

Начальник ОМТС должен уметь:

- произвести рациональную расстановку персонала отдела;

- организовать работу по выполнению задач, поставленных перед отделом.

Обязанности

Начальник ОМТС обязан:

- обеспечивать выполнение работниками отдела своих должностных обязанностей;

- обеспечивать выполнение требований организационно-распорядительных документы по предприятию и документов системы менеджмента качества, распространяющиеся на деятельность отдела;

- участвовать в рассмотрении несоответствий закупленной продукции;

- принимать решения о выборе поставщиков;

- обеспечивать соблюдение требований производственной дисциплины, охраны труда, техники безопасности персоналом отдела.

Полномочия

Начальник ОМТС имеет право:

- требовать от других подразделений и должностных лиц документов и информации, необходимых для выполнения задач, поставленных перед отделом;

- вносить высшему руководству предприятия предложения по улучшению деятельности предприятия;

- отказываться от дальнейшей работы с поставщиками, не соответствующими установленным критериям оценки;

- представлять интересы предприятия в сторонних организациях по вопросам, касающимся закупочной деятельности предприятия.

В случае отсутствия начальника ОМТС его обязанности исполняет работник отдела, назначенный приказом директора.

Функции подразделения и распределение их между работниками

Функция

Функциональный
показатель

Инженер по комплектации оборудования и материалов

ДИ 11.01

Инженер по комплектации оборудования и материалов

ДИ 11.02

1

2

3

4

Обеспечение предприятия основными, вспомогательными и горюче-смазочными материалами для производства, а также материалами и комплектующими изделиями для монтажа и ремонта высоковольтных воздушных и кабельных линий электропередачи

Поиск и оценка поставщиков основных, вспомогательных и горюче-смазочных материалов для монтажа и ремонта высоковольтных воздушных и кабельных линий электропередачи

Наличие карточек оценки поставщиков с полной и достоверной информацией

+

Поиск и оценка поставщиков материалов и комплектующих изделий для монтажа и ремонта высоковольтных воздушных и кабельных линий электропередачи

Наличие карточек оценки поставщиков с полной и достоверной информацией

+

Подготовка проектов договоров на закупку материалов и комплектующих изделий для монтажа и ремонта высоковольтных воздушных и кабельных линий электропередачи

Сроки подготовки проектов договоров

+

Организация доставки на предприятие закупленных материалов и комплектующих изделий для монтажа и ремонта высоковольтных воздушных и кабельных линий электропередачи фасонных элементов

Сроки доставки продукции

+

Обеспечение предприятия основными, вспомогательными и горюче-смазочными материалами для производства, а также материалами и комплектующими изделиями для монтажа сборных металлических конструкций

Поиск и оценка поставщиков основных, вспомогательных и горюче-смазочных материалов для производства сборных металлических конструкций

Наличие карточек оценки поставщиков с полной и достоверной информацией

+

Поиск и оценка поставщиков материалов и комплектующих изделий для монтажа сборных металлических конструкций

Наличие карточек оценки поставщиков с полной и достоверной информацией

+

Подготовка проектов договоров на закупку материалов и комплектующих изделий для производства и монтажа сборных металлических конструкций

Сроки подготовки проектов договоров

+

Организация доставки на предприятие закупленных материалов и комплектующих изделий для производства и монтажа сборных металлических конструкций

Сроки доставки продукции

+

Охарактеризовать основные виды документации, используемые в экономической деятельности.

Деятельность ОМТС регламентируется:

- организационно-распорядительными документами по предприятию;

- действующими документами системы менеджмента предприятия;

- инструкциями по охране труда;

- положением об ОМТС.

Описать порядок и содержание информационного обмена экономической службы с другими подразделениями организации;

Руководители подразделений и служб к началу месяца формируют заявки на материалы и комплектующие исходя из плана работы на 1 месяц (квартал, год) и подают их начальнику ОМТС. Начальник ОМТС дает задание специалистам отдела для исполнения. Специалисты отдела в свою очередь занимаются поисками и оценкой поставщиков и информируют руководителей подразделений о состоянии выполнения заявки. При выборе оптимального поставщика заключается договор на поставку продукции. Поставщик предъявляет счет на предоплату продукции, который специалист ОМТС отдает в бухгалтерию на оплату. После оплаты данного счета специалист ОМТС выезжает к поставщику за продукцией. Приобретенная продукция сдается на материальный склад. О выполнении заявки информируется заинтересованный руководитель подразделения.

Дать оценку финансово – экономического состояния организации, в частности:

Дать аналитическую характеристику имущества организации;

Таблица 4-Ананлитическая характеристика имущества организации

Наименование показателя

Годы

Тенденция изменения

2003

2004

1

2

3

5

1. Общая стоимость имущества организации (итог баланса, форма № 1), тыс. руб.

772426

923761

увеличение

Темп роста стоимости имущества, %

100

119,59

2. Стоимость иммобилизированных (внеоборотных) активов (итог I раздела актива баланса, форма № 1), тыс. руб.

621285

855410

увеличение

в процентах к имуществу

80,43

92,60

Темп роста стоимости иммобилизированных (внеоборотных) активов

100

137,68

3. Стоимость оборотных средств (активов) (итог II раздела актива баланса, форма № 1),тыс. руб.

151141

68351

снижение

в процентах к имуществу

19,57

7,40

Темп роста стоимости оборотных средств (активов), %

100

45,22

Продолжение таблицы 4

4. Собственные средства (итог III раздела пассива баланса+строки 640 и 650 из V раздела пассива баланса, форма № 1), тыс. руб.

353213

473079

увеличение

в процентах к имуществу

45,73

51,21

из них собственные оборотные средства (итог III раздела пассива+строки 640 и 650 из V раздела пассива - итог I раздела актива баланса, форма № 1), тыс. руб.

-268072

-382331

снижение

в процентах к собственным оборотным средствам

-75,90

-80,82

5. Заемные средства ( сумма итогов IV и V разделов пассива баланса за вычетом строк 640 и 650, форма № 1), тыс. руб.

419213

450682

увеличение

в процентах к имуществу

54,27

48,79

снижение

из них

- долгосрочные обязательства (итог IV раздела пассива баланса, форма № 1), тыс руб.

0

0

не изменилось

в процентах к заемным средствам

0

0

не изменилось

- краткосрочные займы и кредиты (строка 610 баланса, форма №1), тыс.руб

0

0

не изменилось

в процентах к заемным средствам

0

0

не изменилось

- кредиторская задолженность (строка 620 баланса, форма №1), тыс. руб.

419213

450682

увеличение

в процентах к заемным средствам

100

100

не изменилось

в процентах к оборотным средствам

277,37

659,36

увеличение

Вывод:

- Наблюдается увеличение темпов роста стоимость имущества организации

- Внеоборотные активы увеличились на 37,68%, а в составе имущественного комплекса на 12,17%

- Кредиторская задолженность возросла

- Удельный вес собственных средств в имуществе организации увеличился на 5,48%

Таблица 5 – Состав и структура основного капитала организации в динамике

Наименование показателей

Стоимость, тыс. руб.

Структура капитала, %

На начало 2004 года

На конец 2004 года

Абсолютное отклонение

На начало 2004 года

На конец 2004 года

Абсолютное отклонение

Основные средства

542319

797439

255120

87,29

93,22

5,93

Долгосрочные финансовые вложения

0

0

0

0

0,00

0,00

Незавершенное строительство

78966

57971

-20995

12,71

6,78

-5,93

Доходные вложения в материальные ценности

0

0

0

0

0

0

Нематериальные активы

0

0

0

0

0

0

Прочие оборотные активы

0

0

0

0

0

0

Итого

621285

855410

234125

100

100

-

Вывод:

- Состав основного капитала: основные средства, долгосрочные финансовые вложения, незавершенное строительство, нематериальные активы.

- За анализируемый период произошел рост основных средств в структуре капитала на 5,93%

- Снизилась стоимость незавершенного строительства на 20995 тыс. рублей

Изучить состав и структуру основного и оборотного капитала организации в динамике;

Таблица 6 – Состав и структура оборотного капитала организации в динамике

Наименование показателей

Стоимость, тыс. руб.

Структура капитала, %

На начало 2004 года

На конец 2004 года

Абсолютное отклонение

На начало 2004 года

На конец 2004 года

Абсолютное отклонение

1. Денежные средства

8032

392

-7640

3,00

0,15

-2,86

2. Краткосрочные финансовые вложения

377

957

580

0,14

1,07

0,93

3. Дебиторская задолженность,

96924

5004

-91920

36,23

1,87

-34,36

всего в том числе:

- платежи по которой ожидаются более, чем через 12 месяцев после отчетной даты

0

0

-

-

-

-

- платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты

96924

5004

-91920

36,23

1,87

-34,36

4. Запасы и затраты,

19518

15791

-3727

7,30

5,90

-1,39

всегов том числе:

- сырье, материалы и другие аналогичные ценности;

16604

13291

-3313

6,21

4,97

-1,24

-животные на выращивании и откорме;

-

-

-

-

-

-

-затраты в незавершенном производстве;

-

-

-

-

-

-

-готовая продукция и товары для перепродажи;

43

62

19

0,02

0,02

0,01

-товары отгруженные;

-

-

-

-

-

-

-расходы будущих периодов;

2871

2438

-433

1,07

2,73

1,66

-прочие запасы и затраты;

-

-

-

-

-

-

5. Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

26207

46207

20000

9,80

17,27

7,48

6. Прочие оборотные активы

-

-

-

-

-

-

Итого:

151141

68351

82790

100

100

-

Вывод:

- Денежные средства снизились на 2,86 %

- Краткосрочных финансовых вложений увеличились на 580 руб.

- Дебиторская задолженность в структуре средств уменьшилась на 34,36% и составила на конец года 1,87%. Все платежи ожидаются в течение12 месяцев

- Запасы и затраты снизились на 1,39%

Охарактеризовать финансовое состояние организации;

Таблица 7 – Характеристика финансового состояния организации

Наименование показателей

Нормативное значение

На начало 2004 года

На конец 2004 года

Отклонение от нормативного значения

На начало 2004 года

На конец 2004 года

1

2

3

4

5

6

1.Коэффициент текущей ликвидности

2

0,36

0,15

-1,64

-1,85

2.Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

0,1

-1,77

-5,59

-1,87

-5,69

3.Коэффициент восстановления платежеспособности

1

0,08

0,02

-0,92

-0,98

4. Коэффициент утраты платежеспособности

1

0,13

0,05

-0,87

-0,95

5. Коэффициент автономии

0,5

0,46

0,51

-0,04

0,01

6.Соотношение заемных и собственных средств (коэффициент финансового риска )

0,5

1,02

0,82

0,52

0,32

7.Соотношение оборотных и внеоборотных средств

-

0,24

0,08

-

-

8.Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности

1

0,23

0,01

-0,77

-0,99

9. Коэффициент устойчивого финансирования

-

0

0

-

-

Продолжение таблицы 7

10. Коэффициент маневренности собственных средств

0,5

-0,76

-0,81

-1,26

-1,31

11.Отношение заемных и привлеченных средств к собственным

-

1,19

0,95

-

-

12. Коэффициент инвестирования

1

0,57

0,55

-0,43

-0,45

13. Коэффициент тяжести просроченных обязательств

1

-

-

-

-

14. Коэффициент краткосрочной задолженности

-

1

1

-

-

15. Коэффициент кредиторской задолженности

-

100

100

-

-

Вывод:

· Коэффициент текущей ликвидности в течение отчетного периода снизился с 0,36 до 0,15 и говорит, о том, что у организации не достаточно собственных средств для ведения хозяйственной деятельности и уплаты обязательств

· Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами снизился с -1,77 до -5,59

· Это говорит о неплатежноспособности нашего предприятия

· Коэффициент восстановления платежеспособности равен меньше нормативного значения, значит у нас нет возможности восстановить платежеспособность за 6 месяцев.

· Кредиторская задолженность превышает дебиторскую

· Отношение заемных и привлеченных средств к собственным показывает, что собственные заемные средства на конец 2004 года превысили заемные

Далее произведём интегральную балльную оценку финансовой устойчивости организации, сущность которой заключается в классификации предприятий по степени риска, исходя из фактического уровня показателей финансовой устойчи­вости и рейтинга каждого показателя в баллах. Для этого использум систему по­казателей и их рейтинговую оценку, предложенные Л.В. Донцовой и Н.А. Ники­форовой . В зависимости от набранного суммарного количества баллов органи­зации по степени финансового риска может быть отнесена к одному из шести следующих классов.

Таблица 8 - .Обобщающая оценка финансовой устойчивости организации по методу Л. В. Донцевой и Н. А. Никифоровой.

Наименование показателя

Методика расчета

На начало 2004 года

На конец 2004 года

Фактический уровень показателя

кол-во баллов

Фактический уровень показателя

кол-во баллов

1

2

3

4

5

6

Коэффициент абсолютной ликвидности

Денежные средства + краткосрочные ____финансовые вложения____

0,02

16

0,003

0

Краткосрочные обязательства

Коэффициент быстрой ликвидности

Денежные средства + краткосрочные финансовые вложения + дебиторская _____задолженность (стр.240)__ __

0,25

0

0,01

0

Краткосрочные обязательства

Коэффициент текущей ликвидности

_____Все оборотные средства____

0,36

0

0,15

0

Краткосрочные обязательства

Коэффициент финансовой независимости (автономии)

Собственные средства

0,46

10

0,51

11,4

Итого средств

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

Собственные оборотные средства

-1,77

0

-5,59

0

Все оборотные средства

Коэффициент обеспеченности запасов собственным капиталом

Собственные оборотные средства

-5,86

9

-6,17

0

Запасы и затраты

Итого:

-

19

-

11,4

Класс:

V

VI

Вывод:

Финансовое состояние организации за год ухудшилось, и из V класса по степени финансового риска она перешла в VI класс, т.е. стало несостоятельным предприятием.

Выявить ключевые факторы, оказывающие влияние на финансово – экономическое состояние организации, в том числе причины кризисных тенденций;

Таблица 9 - Основные кризисные тенденции в деятельности организации и причины их возникновения

Кризисная тенденция

Причины ее возникновения

Снижение производительности труда

Снижение норм производительности

Уменьшение единиц действующего оборудования

Низкая рентабельность продукции

Высокая себестоимость

Увеличение затрат на рубль товарной продукции

Повышение цен на услуги

Выявим факторы, оказывающие определяющее влияние на финансовое состояние организации на основе оценки экономических результатов ее деятельности. Для этого необходимо, использовать данные «Отчетов о прибылях и убытках» (форма № 2), приложение к бухгалтерскому балансу и специализированных форм бухгалтерской и статистической отчетности за период от трех до пяти лет, заполним таблицу.

Таблица 10 – Экономические показатели хозяйственной деятельности организации

Наименование показателей

Годы

Тенденция

2003

2004

1. Стоимость реализованной продукции, тыс. руб.

1635497

766760

снижение

2. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.

454712

413146

снижение

3. Фондоотдача, тыс. руб./ тыс. руб.

3,85

18,54

увеличение

4. Фондоемкость, тыс. руб. / тыс. руб.

0,26

0,05

снижение

5. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.

150091

10975

снижение

6. Коэффициент оборочиваемости, об.

33,5

5,22

снижение

Продолжение таблицы 10

7. Время оборота (длительность одного оборота), дни

0,092

0,014

снижение

8. Объем оборотных средств, приходящийся на единицу реализованной продукции в денежном выражении, руб.

0,001

-0,054

снижение

9. Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.

1086401

619467

снижение

10. Затраты на рубль товарной продукции, коп./руб.

0,664

0,808

увеличение

11. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.

549096

147293

снижение

12. Операционные доходы (расходы), тыс. руб.

10382

3755

снижение

13. Внереализационные финансовые результаты, тыс. руб.

30444

31636

увеличение

14. Прибыль (убыток) до налогооблажения, тыс. руб.

531088

144947

снижение

15. Платежи в бюджет, тыс. руб.

9

284

увеличение

16. Чрезвычайные доходы (расходы), тыс. руб.

7

0

снижение

17. Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток)), тыс. руб.

530804

144956

снижение

18. Рентабельность производственной деятельность, %

48,86

23,40

снижение

19. Рентабельность активов, %

1401

192

снижение

20. Рентабельность собственного капитала, %

-742

242

увеличение

20. Рентабельность продукции, %

33,57

19,21

снижение

Рентабельность производственной деятельности (окупаемость издержек)

Рп. д. - это отношение чистой прибыли к сумме затрат по реализованной продук­ции, выраженное в процентах:

Пч - чистая прибыль, тыс.руб;

Зр .п . - себестоимость проданной продукции (работ, услуг), тыс. руб.

Рентабельность производственной деятельности показывает, сколько организация имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции.

Рентабельность активов Ра - это выраженное в процентах отношение чис­той прибыли к стоимости имущества:

Аср - средняя величина активов (среднегодовая стоимость имущества), тыс. руб.

Рентабельность собственного капитала Рсоб показывает, какую прибыль получает предприятие с каждого рубля собственных средств:

СК - среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб.

Рентабельность продукции Рпр характеризует эффективность основной деятельности организации. Данная величина показывает величину прибыли, которую имеет предприятие с каждого рубля реализованной продукции:

Пр.п - прибыль от реализации продукции (прибыль от продаж), тыс. руб;

РП - объем реализованной продукции, тыс.руб.

Вывод:

Произошло снижение следующих показателей:

- стоимость реализованной продукции

- себестоимость

- прибыль от продаж

- рентабельность производственной деятельности

- рентабельность продукции

- рентабельность активов

Изучение управленческих аспектов

деятельности организации

Описать основные организационные процессы и дать предложения по их совершенствованию.

Таблица 11 — Основные организационные процессы

Процесс

Формы проявления

Результаты

Документация

Отражающая ход процесса

Фиксирующая результаты.

1.Функ-ционирование

1.Передача электроэнергии

1. Электроснабжение города

1. Нормы и требования к качеству передачи электроэнергии

1. Бухгалтерская отчетность

2. Развитие

2.1 Структуризация

2.1 Состав подразделений, их структура, задачи

2.1 Проекты, приказы.

2.1 Приказы директора, штатное расписание.

2.2 Композиция

2.2 Общая структурная схема организации.

2.2 - - -

2.2 Положение об отдельных подразделениях, штатное расписание, контракты сотрудников.

2.3 Регламентация.

2.3 Процедуры и правила

2.3 Проекты устава

2.3 Должностные инструкции

2.4 Ориентация.

- нумерация

- словесная

- графическая.

- нумерация справок, приказов, объектов

- название отделов

- план эвакуации

2.4 приказы, распоряжения, списки сотрудников, журналы и т. д.

Оценить эффективность управления организацией и дать рекомендации по ее повышению .

Таблица 12 — Характеристика управления организацией

Показатели

2004 год

1. Затраты на управление, тыс. руб.

Данные не предоставлены

2. Численность работников всего, чел. в том числе:

194

производственных работников

17

работников аппарата управления

7

из них линейный персонал управления

7

функциональный персонал управления

5

3. Фонд заработной платы всего, тыс. руб.

. в том числе

Данные не предоставлены

работников аппарата управления

Таблица 13 — Эффективность управления организацией

Критерии

Показатели

2004 год

1

2

3

1. Производительность

1.1 Количество произведенной

продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления, тыс. руб./чел в год

96206

2. Экономичность

2.1. Экономическая эффективность управления (отношение прибыли организации к затратам на управление), %

Данные не предоставлены

2.2. Себестоимость единицы продукции, коп./руб.

11,4

2.3. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию продукции, %

Данные не предоставлены

2.4. Удельный вес затрат на

управление в стоимости продукции

Данные не предоставлены

Продолжение таблицы 13

2.5. Прибыль, приходящаяся на одного работника управления, тыс. руб./чел. в год

50319

2.6. Удельный вес работников аппарата управления в общей численности, %

66,4

2.7. Число производственных работников, приходящихся на одного управленца, чел.

2,4

2.8. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала, %

0,41

2.9. Соотношение линейного и функционального персонала управления

1,4

2.10. Удельный вес заработной платы работников управления в общем фонде заработной платы, %

Данные не предоставлены

3.Рациональность

Звенность системы управления

5

Изучить организационную структуру службы управления персоналом и проанализировать движение персонала, в частности:

Изучить состав подразделений, входящих в службу управления персоналом данного предприятия.

В РГЭС нет службы управления персоналом, состоящей из подразделений.

Изучить одно из Положений о подразделении (на выбор студента) и приложить его к отчету о практике.

Так как подразделения не существует, следовательно и положения о подразделении нет.

На примере одной должности изучить должностную инструкцию и приложить ее к отчету о практике.

Должностная инструкция инспектора отдела кадров прилагается.(приложение №1)

Изобразить организационную структуру службы управления персоналом.

Рисунок 3 - Структура службы управления персоналом

Провести анализ движения персонала за последние три года:

Предприятие предоставило данные за 1 год.

Составить баланс движения персонала:

Таблица 14 - Баланс движения персонала за 2004 год

чел.

Списочная численность на начало года

194

Принято за год

10

Уволено за год

10

в том числе:

по собственному желанию

8

в связи с переездом

2

в связи с уходом на пенсию

-

в связи с уходом в ВС

-

за нарушение трудовой дисциплины

-

в связи с сокращением

-

Списочная численность на конец года

194

Указать основные причины текучести кадров:

Переход на более высокооплачиваемую работу.

Представить возрастную структуру персонала и структуру по уровню образования;

Рисунок 4 - Возрастная структура персонала

Рисунок 5 - Структура персонала по уровню образования

Описать организационную культуру и влияющие на нее факторы.

Производственную практику я проходила в Ростовских городских электрических сетях. Это не очень большое предприятие с численностью 194 человека. Организация занимает очень комфортное и просторное помещение, в котором для каждого сотрудника есть место, где можно неплохо расположиться и с комфортом заниматься работой. Каждый кабинет оборудован по последнему слову строительства, организационной техники и первоклассной офисной мебели. В таких кабинетах и работать и отдыхать от работы приятно. Начальство организации так же позаботилась и о своих абонентах, в коридорах установлены кресла и диваны, работают кондиционеры. На фасаде здания символика «Донэнерго», а на прилегающей территории клумбы в виде герба «Донэнерго», фонтаны и лавочки. Так же есть и внутренний дворик, где работники они и отдыхают в перерывах. У офисных сотрудников униформа отсутствует, но одеваются они опрятно и со вкусом. Рабочим выдают спецодежду синего цвета с логотипом «Донэнерго» и спец обувь.

Мне очень понравился коллектив. Взаимоотношения в организации как в большой и дружной семье. Все приветливы, улыбчивы, искренне сопереживают коллегам и не отказывают и в помощи практикантам, помогают всем, чем могут.

Филиал создан для осуществления надлежащей эксплуатации электрических сетей, подстанций и другого оборудования и обеспечения на этой основе передачи и распределения электрической энергии потребителям в соответствии с установленными заданиями и договорами. Миссией «Донэнерго» является нести свет.

Большое влияние на организационную культуру оказывает директор. Для того чтобы организация была крепкой директор вносит различные идеи, например профессиональный праздник они отмечают всем коллективом (от рядового рабочего до директора филиалом). Обедать у них принято на рабочем месте. Работники оного отдела собираются в кабинете у начальника где проводят обеденный перерыв.

Такой крепкой и дружной организации ни какие внешние негативные воздействия нестрашны, чем дружней коллектив, тем сильнее организация.

Изучить методы и правила принятия управленческих решений, в частности :

Изучить методы и правила принятия управленческих решений в организации, рассмотреть систему контроля принятых решений.

Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений. Поскольку вся власть и ответственность закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять ее в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. В созданной таким образом управленческой системе каждый работник имеет собственного руководителя и все руководители подразделений имеют подчинённых.

Процесс осуществления управленческого решения связан с реализацией специального плана, который составляется на год, квартал, месяц, неделю и представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана осуществляется производственно-техническим отделом и утверждается директором и главным инженером.. Так же к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители (начальник и мастера ремонтно-эксплуатационного участка).

Некоторые решения обусловлены принятыми предписаниями и распоряжениями вышестоящей организации ГП РО «Донэнерго». Этот тип решений практически не зависит от качеств руководителя.

В РГЭС существуют инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации.

Одновременно в организации существуют локально принятые решения на уровне руководителей подразделений, то есть каждый руководитель подразделения самостоятельно принимает решения о том, кто и как будет выполнять порученное задание.

Контроль исполнения принятого решения включает в себя составление соответствующего документа (приказ, распоряжение, заявка, и т.д.) и постановление на контроль, проверку своевременного доведения документа до исполнителя, учет и обобщение результатов контроля исполнения. Контроль осуществляют руководители и ответственные исполнители. Контроль исполнения организационно-распорядительных документов осуществляется по поручению руководства организации секретарем или специально назначенным лицом. Контроль исполнения документов других систем документации (плановой, по материально-техническому снабжению и т.д.) ведется по поручению руководителей в соответствующих структурных подразделениях.

Сроки исполнения документов исчисляются в календарных днях с даты подписания (утверждения) документа, а для документов, поступивших из других организаций – с даты их поступления. Сроки исполнения документов установлены в Типовой инструкции по делопроизводству в министерствах и ведомствах Российской Федерации, утвержденной по распоряжению Правительства РФ от 24.06.92 № 1118-р председателем комитета по делам архивов. Индивидуальные сроки устанавливаются руководителями. Конечная дата исполнения указывается в тексте документа или в резолюции руководителя.

Изменение срока исполнения производится только по указанию руководителя в следующем порядке: типовые сроки – принятием нового акта, индивидуальные – распоряжением руководителя, который их установил.

Документ считается исполненным и снимается с контроля после выполнения заданий, запросов, сообщения результатов заинтересованным организациям и лицам и или другого документированного подтверждения исполнения. Результаты исполнения отмечаются на документе, в регистрационно-контрольной карточке и на экземпляре ответа, остающемся в организации. При контроле исполнения используются экземпляры контрольных карт, заполняемых при регистрации документов.

Секретарем осуществляются следующие операции:

- формирование картотеки контролируемых документов

- выяснение фамилии, имени, отчества и телефона конкретного исполнителя

- напоминание исполнителю о сроке исполнения

- получение информации о ходе и результатах исполнения

- запись хода и результатов исполнения в карточке контролируемого документа

- регулярное информирование руководителей о состоянии и результатах исполнения

- сообщение о ходе и результате исполнения документов на оперативных совещаниях, заседаниях коллегиальных органов

- снятие документов с контроля по указанию руководителей

- формирование картотеки исполненных документов

Карточки контролируемых документов (контрольная картотека) систематизируется по срокам исполнения документов, по исполнителям.

Описать процесс принятия управленческого решения на примере конкретной ситуации по этапам:

На имя директора РГЭС поступило заявление граждан о том, что по улице Смирнова в вечернее время плохо работают электроприборы из-за низкого напряжения электроэнергии. В свою очередь директор дает задание начальнику ПТО разобраться в данной ситуации. Инженер ПТО проанализировал ситуацию и пришел к выводу, что перепады в напряжении возникли из-за 90% износа линии электропередачи. Для нормализации напряжения по улице Смирнова необходимо заменить ВЛ-6 кВ и запитать ее от ЦРП-7. для этого необходимы следующие материалы:

- опоры – 10 шт.

- провод-АС-50 – 1.2 км

- изоляторы-25 шт.

- муфты термоусадочные-4 шт.

Для решения поставленной задачи директор вызывает начальника ОМТС для выяснения наличия необходимых материалов на складе. Начальник ОМТС делает запрос на склад о наличии необходимых материалов. Старший кладовщик докладывает, что на складе имеется необходимые материалы, кроме опор. Начальник ОМТС докладывает директору, что опоры можно приобрести на двух предприятиях – Волгоградский лесозавод и ООО «УОМЗ» г. Челябинск.

Целеполагание;

Улучшение качества электроэнергии по улице Смирнова.

Анализ ситуации в организации (фактическое или прогнозируемое состояние, оцениваемое относительно цели);

Ситуация оценивается по факту.

Формулировка проблемы управления;

Выбор поставщика.

Разработка и обоснование решения;

На Волгоградском лесозаводе стоимость одной промасленной опоры составляет 1900 рублей, стоимость самовывоза автотранспортом составляет 8000 рублей. Необходимо доставить 50 штук опор

На ООО «УОМЗ» г. Челябинск стоимость одной промасленной опоры составляет 1500 рублей, доставка железнодорожным транспортом составляет 30000 рублей.

Принятие решения (назначение сроков, ответственных исполнителей);

Просчитав стоимость опор с доставкой, учитывая время выполнения задания было принято решение приобрести опоры на Волгоградском лесозаводе.

Ответственным за выполнение назначить инженера ОМТС Железника А.Н. Срок выполнения две недели.

Классифицировать принятое решение по содержанию, форме и времени воздействия;

Рисунок 6 - Классификация управленческих решений

Оценить соответствие полномочий лица, принявшего решение, уровню решения;

Данная проблема требовала решения на уровне руководителя предприятия

Рассмотреть риски, сопутствующие решению и указать источники финансирования принятого решения;

В данном решении присутствует производственный риск, так как автотранспорт отправляется на дальнее расстояние (с выше 700 км в один конец) в дороге может произойти авария, поломка автомобиля, и тд. Что приведет к задержке доставке материала и следовательно срыву графика ремонтных работ.

Ознакомиться с требованиями к оформлению управленческих решений;

Документация оформляется в соответствии с государственными стандартами Российской Федерации и приказом ГП РО «Донэнерго» № 51 от 10 апреля 2002 года «о документообороте и делопроизводству в филиалах»

Изучить процесс управления качеством в организации и дать ответы на следующие вопросы:

Определить существует ли на предприятии сертифицированная система управления качеством? Если да, то какими международными стандартами обусловлена ее деятельность? Можно ли назвать подход к управлению качеством на предприятии комплексным, охватывающим все аспекты деятельности предприятия на всех этапах пели качества?

В структуре РГЭС сертифицированной системы управления качеством нет.

Выявить структурное подразделение (отдел, службу или отдельных исполнителей) на предприятии, которое отвечает за контроль и управление качеством продукции.

Отвечает надежность и качество энергоснабжение потребителей производственно технический отдел.

Описать состав этого подразделения, количество его работников, основные функции всего подразделения в целом и его отдельных работников в частности.

Производственно технический отдел состоит из Начальника ПТО, двух инженеров ПТО и инженера по охране труда.

Функции инженеров ПТО:

Проекты годовых планов, ежемесячные отчеты выполнения планов капитального, текущих ремонтов, эксплуатации о своей работе по установленному графику; предварительные дефектные ведомости оборудования подстанций и линий электропередач 0,4-6- кВ на капитальный ремонт; графики планово-предупредительного ремонта технологического оборудования; сведения об изменении паспортных данных оборудования в связи с производством капитального ремонта; уведомления об авариях, акты и заключения по вопросам приемки вновь вводимого в эксплуатацию нового электротехнического оборудования; рационализаторские предложения и изобретения по модернизации и усовершенствованию действующего технологического оборудования и по экономии электроэнергии на заключение о целесообразности; расчеты потребности и заявки на материалы для ремонтно-эксплуатационных нужд.

Функции инженера по охране труда:

Контроль за соблюдением на участках РЭС действующего законодательства, инструкций, правил и норм по охране труда, технике безопасности и промышленной санитарии, за предоставлением работникам установленных льгот по условиям труда; методическую информацию по обеспечению техники безопасности, охране труда и промышленной санитарии.

Выявить место занимаемое в общей организационной структуре управления начальником данного подразделения, также его основные должностные обязанности.

Рисунок 7 - Место начальника ПТО в структуре управления

Должностные обязанности начальника ПТО:

- Осуществляет систематический контроль за правильной эксплуатацией электрических сетей.

- Разрабатывает планы капитальных и текущих ремонтов и ведет контроль за их выполнением.

- Выявляет недостатки и ненормальности в работе электрических сетей, разрабатывает и контролирует выполнение оргмеропроиятий.

- Разрабатывает мероприятия по подготовке электрических сетей к грозовому сезону, к работе в зимних условиях и прохождению осеннее-зимнего максимума.

- Контролирует работу участков энергопредприятия по всем вопросам эксплуатации, ремонта и реконструкции.

- По всем вопросам технического и организационного порядка проводит свою работу совместно со службами предприятия.

Перечислить документы, регулирующие деятельность существующей на предприятии системы качества или отдела качества. Представить их в виде пирамиды документации.

Рисунок 8 - Иерархия документов системы качества

Уровень А:

- Правила устройства электроустановок (ПУЭ)

- Типовая инструкция по обеспечению качественной передачи электроэнергии на объектах энергетической отрасли М:СПООРГРЭС, 1994. РД. 34.49 503-94

Уровень Б:

- ПТО (производственно технический отдел) осуществляет технический надзор и руководство за правильной эксплуатацией энергетического оборудования, энергокоммуникаций, ремонтом и реконструкцией сетей, направленное на повышение надежности и экономичной работы на бесперебойное энергоснабжение потребителей.

- РЭУ (ремонтно-эксплуатационный участок) осуществляет своевременное и качественное обслуживание электросетей, к грозовому периоду и прохождению осеннее зимнего максимума.

Уровень В:

- Инженер ПТО (производственно технический отдел), должностная инструкция, справочник «Организация и эксплуатация зданий и сооружений, электростанций и сетей», М: ЦКБ Энергоремонт 1994

- Мастер РЭУ (ремонтно-эксплуатационный участок), должностная инструкция, справочник «Правила использования воздушных линий электропередач» 038 кВ для подвески проводов до 360 Вт.

- Электромонтер, должностная инструкция, наряды, инструкции по охране труда.

Определить основные методы управления качеством на предприятии .

Основными методами для снижения потерь, повышения качества электроэнергии это организация работы по реализации соответствующей программы действий, в ходе которой проводится:

· подготовка и выпуск соответствующего приказа по РГЭС, определяющего структуру и схему взаимодействия подразделений с назначением ответственных за решение задач, указанием сроков выполнения этапов и системы контроля исполнения поручений;

· обеспечение назначенной приказом группы ответственных специалистов соответствующими полномочиями и материальными средствами, определение объемов и источников финансирования этих средств и проекта в целом;

· строгая и четкая система управления проектом, обеспечение текущего контроля за его ведением и оценка полученных результатов.

· общее руководство практической реализацией программы, контролем и анализом результатов осуществляется главным инженером РГЭС.

· выбор обоснованного перечня приоритетных мероприятий по снижению технических и коммерческих потерь, повышения качества электроэнергии невозможен без детального расчета структуры потерь, расчета фактических и допустимых небалансов электроэнергии по фидерам, центрам питания и электрической сети в целом. Так как технические и особенно коммерческие потери электроэнергии сосредоточены в основном в электрических сетях 0,38–110 кВ, наибольшее внимание уделяется уточнению расчетов балансов и технических потерь в электрических сетях именно этого класса напряжения.

Проанализировать экономические результаты деятельности системы качества или отдела качества предприятия за 2-3 года (влияние изменения качества продукции на прибыль предприятия; показатели брака продукции; структура и объем затрат на управление качеством продукции и их динамика).

Повышение качества и надежности энергоснабжения потребителей - сложная комплексная проблема, требующая значительных капитальных вложений, постоянного внимания персонала, его высокой квалификации и заинтересованного участия в эффективном решении задачи.

Опыт ОАО «ВНИИЭ» по разработке программ снижения потерь электроэнергии в электрических сетях показал, что повышение качества и надежности энергоснабжения потребителей на 1 млн кВт•ч/год требует как правило не менее 0,6–1,0 млн руб. в год на внедрение соответствующих мероприятий. При этом срок окупаемости этих затрат находится в пределах 2–8 лет и более. Поэтому так важен квалифицированный энергоаудит электросетевых организаций для разработки обоснованной программы действий, совершенствование организации работ по улучшению качества, учет «человеческого фактора», под которым понимается:

- обучение и повышение квалификации персонала;

- осознание персоналом важности для предприятия в целом и для его работников лично эффективного решения поставленной задачи;

- мотивация персонала, моральное и материальное стимулирование

Выявить социальные и экологические результаты деятельности системы: управления качеством на рассматриваемом предприятии или их отсутствие.

Энергоснабжение бытовых и промышленных потребителей города является экологически безопасным. На предприятии нет экологически опасных объектов и промышленных процессов.

Составить профиль среды организации.

Таблица 15 - Профиль среды

Факторы среды

Важность для отрасли

А

Влияние на организацию

В

Направленность влияния

С

Степень важности

D =А*В*С

1

2

3

4

5

Внутренняя среда

Качество продукции

3

3

+1

+9

Квалифицированный персонал

3

3

+1

+9

Производственные мощности

2

3

+1

+6

Финансовое состояние

3

3

-1

-9

Орг. культура

2

2

+1

+4

Сбыт

3

3

+1

+9

Макроокружение

Экономика страны

3

2

-1

-6

Микроокружение

Поставщики

2

3

+1

+6

Потребители

3

3

+1

+9

Заполнить матрицы возможностей и угроз и сделать на их основе выводы, охарактеризовать общую привлекательность бизнеса.

Таблица 16 - Матрица возможностей

Вероятность использования возможности

Влияние

Сильное

Умеренное

Малое

Высокая

Поле ВС

Введение предварительной системы оплаты за электроэнергию

Поле ВУ

Оказание услуг населению и сторонним организациям:

- Электромонтерских

- Транспортных

Поле ВМ

Повышение квалификации кадров

Средняя

Поле СС

Реализация энергосберегающих технологий

Поле СУ

Замена старых

Электросчетчиков на новые с более высоким классом точности

Поле СМ

Улучшение психологического климата в коллективе

Низкая

Поле НС

Получение государственного кредитования

Поле НУ

Выдача премии населению за помощь в раскрытии факта хищения электроэнергии

Поле НМ

Замена старой офисной техники на новую

Проанализировав матрицу возможностей О.С. Виханского, делаем следующие выводы:

При реализации идеи введения предварительной системы оплаты за электроэнергию организация получит дополнительно свободные денежные средства, что позволит своевременно рассчитываться с поставщиком электроэнергии. Следовательно пени за просроченные счета не будет и сэкономленные средства пойдут на замену устаревшего электрооборудования. Первый шаг для реализации этой идеи уже сделан, организации и промышленные потребители делают 50% предоплату за электроэнергию. Осталось перевести организации и промышленных потребителей на 100% предоплату. А для перевода населения на 100% предоплату требуются большие капиталовложения с внедрением электросчетчиков нового типа.

Оказание услуг населению и сторонним организациям:

- Электромонтерских

- Транспортных

При реализации данной программы РГЭС при минимуме затрат сможет получать прибыль. И тем самым уменьшиться количество непрофессионально выполненных электромонтажных работ.

Для реализации этой программы необходимо создать хозрасчетную бригаду электромонтеров по оказанию услуг населению.

При внедрении программы энергосберегающих технологий сократятся потери электроэнергии при ее транспортировке, уменьшатся размеры хищения электроэнергии. Для внедрения этой программы необходимо техническое перевооружение.

При наличии в организации достаточного количества ресурсов, можно реализовывать следующие возможности:

При повышение квалификации кадров, все работы будут выполнены более профессионально за короткий промежуток времени и с уменьшением расходов материалов.

При замене старых электросчетчиков на новые с более высоким классом точности, повысится учет потребляемой электроэнергии и уменьшатся размеры хищения.

При получение государственного кредитования можно сделать вложения в капитальный ремонт и переоснащение.

Возможности полей СМ, НУ и НМ в настоящий момент времени внимания не заслуживают.

Таблица 17 - Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы

Возможные последствия

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы»

Высокая

Поле ВР

Изменение политики в области ценообразования

Поле ВК

Высокая задолженность населения и сторонних организаций

Поле ВТ

Стихийные бедствия

Поле ВЛ

Высокая текучесть кадров

Средняя

Поле СР

Акционирование или приватизация

Поле СК

Несвоевременная замена устаревшего оборудования

Поле СТ

Ухудшение качества электроэнергии

Поле СЛ

Большое количество заболеваний

Низкая

Поле НР

Банкротство

Поле НК

Массовый выход из строя бытовой техники населения из-за аварий в сети

Поле НТ

Непрофессиональные действия персонала

Поле НЛ

Внутренняя реструктуризация предприятия

При анализе матрицы угроз О.С. Виханского следует:

Так как РГЭС являются предприятием жизнеобеспечивающим и государственным, то разрушить его практически невозможно. Даже при смене власти и формы собственности, оно будет существовать в том или ином виде. Возможны лишь структурные изменения. Следовательно данные поля ВР, ВК и СР менеджером рассматриваться не будут так, как эти вопросы находятся не в его компетенции и решаются на государственном уровне.

К тяжелому финансовому состоянию предприятия могут привести стихийные бедствия, так как одновременно выведут из строя большое количество электрооборудования, что привлечет за собой привлечение дополнительных средств на ликвидацию последствий. Во избежание высоких финансовых потерь необходимо проводить профилактический и внеплановые ремонты электрооборудования.

Несвоевременная замена устаревшего оборудования может привести к технологическим сбоям и авариям (как в г.Москве). Для решения этой проблемы необходимо регулярно проводить ревизию электрооборудования и производить замену устаревшего оборудования на новое или производить капитальный ремонт.

Во избежание банкротства необходимо регулярно проводить аудиторские проверки и правильную финансовую политику.

Далее устраняются второстепенные проблемы такие как:

Массовый выход из строя бытовой техники населения из-за аварий в сети. В данном случае бытовая техника населения и электрооборудование предприятий, вышедшие из строя по вине РГЭС ремонтируются за счет прибыли. Во избежание крупных аварий необходимо обеспечивать защиту электросетей средствами РЗА (релейные защиты автоматики) и УЗО (устройства защитного отключения).

Ухудшение качества электроэнергии несет за собой нарушение договорных обязательств по поставке потребителям электроэнергии определенного качества. Для преодоления этой проблемы необходимо своевременно производить ремонт и замену оборудования, так же постепенно переоснащать воздушные линии СИП «TORSADA».

Высокая текучесть кадров несет за собой нестабильность работы предприятия, не профессиональное выполнение работ. Для решения этой проблемы необходимо улучшать микроклимат в коллективе, увеличивать размер заработной платы, вводить гибкую систему премирования и поощрения.

Остальные проблемы особой опасности для функционирования организации не представляют, но должны находится под постоянным контролем у менеджера.

Сопоставив выявленные возможности и угрозы, можно сделать вывод о том, что данный бизнес является рискованным.

Таблица 18 – Матрица SWOT

Анализ

внешней

среды

Анализ

внутренней

среды

Возможности

Угрозы

Введение предварительной системы оплаты за электроэнергию

Оказание услуг населению и сторонним организациям:

Электромонтерских

Транспортных

Реализация энергосберегающих технологий

Изменение политики в области ценообразования

Высокая задолженность населения и сторонних организаций

Стихийные бедствия

Сильные стороны

Государственное финансирование

Услуги постоянны и востребованы

Слабые стороны

Зависимость от окружающей среды

Неустойчивое финансовое положение

Используя государственное финансирование и поддержку необходимо внедрять и реализовывать энергосберегающие технологии. Внедрение предварительной системы оплаты за электроэнергию и оказание услуг населению приведет к формированию дополнительных свободных средств, что поправит финансовое состояние организации и снизит задолженность населения. С целью снижения угрозы «стихийных бедствий» необходимо проводить профилактический и внеплановые ремонты электрооборудования и постепенно переоснащать воздушные линии новыми высокопрочными материалами например как СИП «TORSADA».

Таблица 19 – План мероприятий по улучшению финансово-экономического состояния организации

Мероприятие

Ожидаемый результат

Сроки исполнения (контрольная дата)

Ответственный исполнитель

По улучшению финансового состояния

Стабилизация финансово-экономического состояния организации

5 лет

Начальник ПЭО

По увеличению прибыли от продаж

Увеличение объемов продаж электроэнергии, увеличение прибыли

5 лет

Начальник отдела энергосбыта

Повышение рентабельность продукции

Снижение себестоимости

5 лет

Начальник ПТО

Подведение итогов практики

Место прохождения практики город Ростов – на – Дону, организация Ростовские городские электрические сети.

В ходе практики было изучено содержание и организация технико-экономического планирования, рассмотрена организация производства и труда, исследованы формы и методы учета и отчетности. Руководство ставит перед собой определенную цель, которая в комплексе решается всеми подразделениями, выполняющие свои отличные от других задачи.

Рассматривая экономические показатели РГЭС, мною было выявлено, что в финансовой жизни организации существуют значительные проблемы:

- Большая кредиторская задолженность

- Уменьшение денежных средств и т.д.

- Темпы роста скачкообразны

Финансовое состояние организации за год ухудшилось, и из V класса по степени финансового риска она перешла в VI класс, т.е. стало несостоятельным предприятием.

Но это практически не отражается на эффективном функционировании организации, так как она имеет льготное кредитование, финансирование и поддержку государства.

Управленческие аспекты мною практически затронуты не были так, как это коммерческая тайна.

Во время прохождения экскурсии мне рассказали о ежедневных планерках.

Процесс

Время проведения

Результаты

Документация

Планерка

(утренняя)

Ежедневное

совещание у директора в 7:30

Планирование работ на текущий день

План работы участка на день

Отчет на следующей планерке

Планерка

(вечерняя)

Ежедневное

совещание у гл.инженера в 16:30

Отчет о рабочем дне

-

-

Ежедневно в 7:30 утра в кабинете у директора собираются на планерку мастера, начальники отделов, гл.инженер и ведущие специалисты, для отчета за прошедший день и предоставить план работы на текущий день. Планерка длится от 40 минут до 1,5 часа в зависимости от сложности вопроса.

Ежедневно в 16:30 в кабинете у гл.инженера собираются на планерку мастера, начальники отделов и ведущие специалисты, для отчета о проделанной работе за день и планирование работ на завтрашний день. Планерка длится от 20 минут до 1 часа.

В результате планерки отнимают от 1 часа до 2,5 часа рабочего времени. Пока начальники планируют работу текущего дня, рабочие не приступают к работе, так как не получен наряд.

На мой взгляд проведение ежедневных планерок нецелесообразно, следовательно ежедневные планерки необходимо заменить на еженедельные в начале недели по понедельникам для сверки планов работы на неделю и в конце недели для подведения итогов работы.

Планерки у гл.инженера заменить на совещания в экстренных случаях.

Список использованных источников

1. Турянская Н.И. и др. Методические указания по экономической и управленческой производственной практике для студентов специальности 061100 – «Менеджмент организации». – Новочеркасск: НГМА, 2003.- 51с.

2. Сборник нормативных и методических документов по измерениям, коммерческому и техническому учету электрической энергии и мощности. М.: Издательство «НЦ ЭНАС», 1998.

3. Положение о производственной практике студентов/ НГМА. - Ново­черкасск, 1998. - 8 с.

4. Антикризисное управление: Учебник /Под ред. Э.М. Короткова. - М.:ИНФРА - М, 2001. - 432 с.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.:ЮНИТИ, 1999

6. Лапин А. Формирование системы управления персоналом. ''Кадровый вестник'' 5, 2000

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ