регистрация / вход

Стратегия формирования кадровой политики в организации

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Филиал ВЗФЭИ в г. Липецке

Кафедра Менеджмента

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по Менеджменту на тему:

«Стратегия формирования кадровой политики в организации»

г. Липецк – 2010

Содержание

Введение 3
Глава 1. Особенности стратегии формирования кадровой политики в организации 5
1.1. Кадровая политика, ее сущность, цели, задачи и виды 5
1.2. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия 9
Глава 2. Анализ состояния кадровой политики в филиале ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго» 15
2.1. Краткая характеристика филиала ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго» 15
2.2. Анализ качественного и количественного состава персонала 16
2.3. Оценка состояния и стратегия кадровой политики в филиале ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго» 22
Заключение 28
Список литературы 31
Приложения

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что во – первых в процессе развития экономики кадровая политика приобретает первостепенное значение в работе организаций, поскольку от ошибок при подборе кадров во многом зависит судьба самой организации.

Во-вторых, сегодня на многих предприятиях и организациях кадровая политика не отвечает новым требованиям развития общества. Ее функции ограничиваются, в основном, решением вопросов приема и увольнения работников, оформлением кадровой документации.

В-третьих, отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно-обоснованного изучения способностей и наклонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами, качественный состав и уровень оплаты работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

Теоретическая значимость работы проявляется в анализе теоретико-методологических основ формирования кадровой политики предприятия в современных условиях.

Практическая значимость заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию кадровой политики филиала ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго».

Предмет исследования – элементы кадровой политики предприятия.

Объект исследования – филиал ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго».

Цель курсовой работы заключается в анализе формирования кадровой политики на предприятии и разработке рекомендаций по её совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить сущность, цели, задачи и виды кадровой политики организации;

- рассмотреть взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия;

- дать характеристику филиала ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго».

- проанализировать основные показатели работы филиала ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго».

- раскрыть организационную структуру управления персоналом филиала ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго».

- выявить существующие проблемы по формированию кадровой политики и разработать комплекс мер по их устранению.

Степень разработанности проблемы: исследуемая тема была рассмотрена в работах следующих ученых: Одегов Ю.Г., Весенин В.Р., Маслов Е.В. и другие.

Структура контрольной работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

Во введении определены актуальность исследования, сформированы цель и задачи работы, определены объект и предмет исследования.

Во второй главе работы выполнен анализ состояния кадровой политики в филиале ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго».

В заключении сделаны обобщающие выводы и даны конкретные предложения по совершенствованию кадровой политики предприятия.

В приложении приведен Устав предприятия (см. Приложение 1) и Коллективный договор (см. Приложение 2).

Глава 1. Особенности стратегии формирования кадровой политики в организации

1.1. Кадровая политика, ее сущность, цели, задачи и виды

Кадровая политика — это целостное явление и как подсистема работы с персоналом имеет определенную структуру, которая состоит из следующих элементов:

- определение целей и стратегических направлений по формированию кадрами системы управления;

- формулирование основных принципов отбора и расстановки персонала управления;

- выработка требований к персоналу управления с учетом исторического развития общества;

- разработка мер и методик по улучшению качественного состава и структуры персонала управления;

- разработка концепции развития системы подготовки и повышения квалификации персонала;

- разработка социокультурных изменений в системе управления.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом [3, с.215].

Разработка кадровой политики проводится на основе определенных теоретико-методологических посылок. Исходя из этого, выделяют следующие основы кадровой политики: философские, ценностные, экономические, социальные, теоретико-управленческие, социокультурные, исторический опыт разработки и осуществления.

Суть кадровой политики состоит в работе с персоналом, соответствующей концепции развития организации.

Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса;

- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;

- развитие социальных отношений;

- пути развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

- отношение к внутриорганизационному движению кадров и т.д. [10, с. 74]

Ю.Г. Одегов выделяет следующие основные этапы построения кадровой политики:

1) рефлексия – осознание присутствующих в организации стереотипов в отношении наиважнейших параметров корпоративной культуры (миссия и цели организации, в целом и по отдельным направлениям, предпочитаемый клиент, стратегия развития и т.д.);

2) нормирование – формирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями, ценностями и стратегией развития организации;

3) программирование – построение системы процедур и мероприятий (кадровые технологии);

4) мониторинг персонала – отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер [8, с.141].

Особенностью кадровой политики является то, что она ориентирована на развитие. Ее идеологическим кредо чаще всего бывают стратегии опережения конкурентов, лидерство в отрасли, инновационная культура организации.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

1. увольнять работников или сохранять; если сохранять, каким путем лучше: переводить на сокращенные формы занятости; использовать на несвойственных работах, на других объектах; направлять на длительную переподготовку и т.п.;

2. подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

3. набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

4. набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

5. вкладывать деньги в подготовку “дешевых”, но узкоспециализированных рабочих или “дорогих”, но маневренных и т.п.

Таким образом, основными целями кадровой политики являются:

- своевременное обеспечение организации персоналом, необходимой специализации и уровнем квалификации;

- оптимизация затрат предприятия на содержание наемного персонала;

- обеспечение организационных и социально-экономических условий, предотвращающих трудовые конфликты на предприятии и дополнительные затраты, связанные с их разрешением;

- рациональное использование кадрового потенциала;

-поддержание психологического климата, благоприятствующего эффективному функционированию трудовых коллективов и предприятия в целом;

- обеспечение условий реализации предусмотренных законодательством прав и обязанностей граждан [7, с.117].

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые разделяют на внутренние и внешние.

К внешним факторам относятся: ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников; состояние экономической конъюнктуры; перспективы развития рынка труда; требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Внутренними факторами являются структура и цели организации; требования производства, стратегия развития предприятия; территориальное размещение; применяемые технологии; финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом; господствующая культура сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе [1, с.98].

Кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, то есть научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно кадровая политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться основными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.

1.2 Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития

предприятия

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

- производственная деятельность предприятия – реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

- финансово-экономическая – возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;

- социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться [4, с.96].

Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Существует три базовых стратегических направления:

1) производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;

2) диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их переподготовку;

3) ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства [5, с.211].

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы):

1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.

2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка. Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно – закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются. Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т. п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

4. Диверсификация – вторжение действующих предприятия в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей. Диверсификация – это альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия.

5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников). Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности – ликвидация предприятия или продажа его. Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты [9, с.163].

Анализ функционирования отечественных предприятий в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов. Наиболее распространена, на наш взгляд, диверсификация в ее различных видах, особенно среди предприятий оборонного комплекса.

Применяется и интеграция, но она часто существенного влияния на структуру кадров не оказывает. Так, открытие промышленными предприятиями собственных магазинов, т.е. ориентация на доведение товаров до потребителя собственными силами, получение прибыли, из-за небольших масштабов, а также неразвитости маркетинговых структур не сильно повлияло на отвлечение работников предприятия в эту сферу. Не получило массового распространения из-за слабого практического применения закона о банкротстве и закрытие предприятий в связи с банкротством, хотя число недостаточно эффективно функционирующих предприятий, в том числе и убыточных, существенно возросло по сравнению с началом осуществления экономических реформ. Возможно, по этой причине безработица не столь велика, как это прогнозировалось ранее [2, с.85].

Как показывает анализ, предприятия в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом:

- увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых;

- никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому), выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);

- тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют;

- значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до "лучших времен" на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;

- увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах [6, с. 109].

Используются и другие варианты. Важно, чтобы все они учитывали условия производства и интересы коллектива работников.

Глава 2. Анализ состояния кадровой политики в филиале ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго»

2.1. Краткая характеристика филиала

ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго»

Открытое акционерное общество «Межрегиональная распределительная сетевая компания «Центра» (далее – «Общество») учреждено по решению учредителя (Распоряжение Председателя Правления ОАО РАО «ЕЭС России» от 09.12.2004 г. №154р) в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным Законом «Об акционерных обществах», иными нормативными правовыми актами Российской Федерации 17 декабря 2004 года.

Полное фирменное наименование Общества – Открытое акционерное общество «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра». Сокращенное фирменное наименование Общества – ОАО «МРСК Центра» (Приложение 1).

12 декабря 1964 года приказом государственного производственного комитета энергетики и электрификации СССР №124 в целях улучшения эксплуатации электросетевого хозяйства и усиленного выполнения работ по сельской электрификации были организованы Липецкие, Елецкие и Лебедянские электрические сети в составе РЭУ «Липецкэнерго» на хозяйственном расчете. Эта дата считается днем образования "Липецкэнерго".

31 марта 2008 года Межрайонная Инспекция ФНС №46 по г. Москвы внесла изменения в Единый государственный реестр юридических лиц о прекращении деятельности Открытого акционерного общества "Липецкэнерго" в результате присоединения к Открытому акционерному обществу "Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра". В соответствии с Федеральным законом "О государственной регистрации юридических лиц" 31 марта 2008 года в ЕГРЮЛ внесена запись о реорганизации Открытого акционерного общества "Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра" в форме присоединения.

К основным видам деятельности Общества относится передача и распределение электрической энергии на территории области, а также подключение потребителей электроэнергии к распределительным сетям ОАО «Липецкэнерго».

Место нахождения Общества: 129090, г. Москва, пер. Глухарев, дом 4/2.

Режим рабочего времени и времени отдыха для работников устанавливается правилами внутреннего трудового распорядка Общества, утвержденными в Обществе по согласованию с выборным профсоюзным органом и являющимися локальным нормативным актом.

При установлении режима рабочего времени может использоваться «Отраслевой порядок установления рабочего времени и времени отдыха работников предприятий электрических сетей и автоматизированных гидроэлектростанций Минтопэнерго России» от 30.09.1993 в части, не противоречащей Трудовому кодексу Российской Федерации (Приложение 2).

Общество обязано вести бухгалтерский учет и представлять финансовую отчетность в порядке, установленном законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом (Приложение 1).

Годовой отчет Общества содержит следующие показатели: состав персонала по категориям, полу, возрасту, стажу работы, уровню образования. Также предоставляются данные о движении персонала (количество принятых и уволенных в течение года работников, среднесписочная численность).

2.2. Анализ качественного и количественного состава персонала

Проведем анализ состава персонала в филиале ОАО «МРСК Центра» -Липецкэнерго» по категориям. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятия и его структурных подразделений. К специалистам относятся работники, интеллектуального труда (бухгалтеры, экономисты, инженеры). Служащие – это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание. К ним относятся агенты по снабжению, машинистки, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы и т.д. К рабочим относятся лица, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и др. Рабочие в свою очередь подразделяются на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством продукции, к вспомогательным – с обслуживанием производства.

Таблица 1

Состав персонала в филиале

ОАО «МРСК Центра» - Липецкэнерго» по категориям

Категории персонала 2007 2008 % к 2007 2009 % к 2009
Руководители 260 274 105 269 98
Специалисты 349 332 95 327 98
Служащие 6 8 133 7 88
Рабочие 817 810 99 800 99
Итого 1432 1424 99 1403 99


Рисунок 1. Состав персонала в филиале ОАО «МРСК Центра -«Липецкэнерго» по категориям

Количество руководителей в 2008 году увеличилось по сравнению с 2007 годом на 5%, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшилось на 2%. Количество специалистов в 2008 году уменьшилось по сравнению с 2007 годом на 5%, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшилось на 2%. Количество служащих в 2008 году увеличилось по сравнению с 2007 годом на 33%, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшилось на 12%. Количество рабочих в 2008 году уменьшилось по сравнению с 2007 годом на 1%, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшилось также на 1%. В целом наблюдается общее снижение количества персонала по всем категориям.

Далее проанализируем состав персонала филиала ОАО «МРСК Центра - «Липецкэнерго» по полу.

Таблица 2

Состав персонала филиала ОАО «МРСК Центра» - Липецкэнерго» по полу

Пол 2007 2008 % к 2007 2009 % к 2009
Мужской 856 851 99 843 99
Женский 576 573 99 560 98
Итого 1432 1424 99 1403 99

Рисунок 2. Состав персонала филиала

ОАО «МРСК Центра» - Липецкэнерго» по полу

Количество мужчин и женщин в 2008 году уменьшилось по сравнению с 2007 годом на 2%. Количество мужчин в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшилось на 1%, а женщин на 2%.

Далее переходим к составу персонала по возрасту.

Таблица 3

Состав персонала филиала ОАО «МРСК Центра» - Липецкэнерго» по возрасту

Возраст 2007 2008 % к 2007 2009 % к 2009
До 18 лет - - - - -
19-20 10 8 80 5 63
21-30 222 190 86 178 94
31-40 338 288 85 297 103
41-50 527 659 125 659 100
Свыше 51 335 279 83 264 95
Итого 1432 1424 99 1403 99

Рисунок 3. Состав персонала филиала

ОАО «МРСК Центра» - Липецкэнерго» по возрасту

В период с 2007 по 2009 годы в филиале ОАО «МРСК Центра» - Липецкэнерго» не работали лица моложе 18 лет. Количество работников в возрасте 19-20 лет в 2008 году уменьшилось по сравнению с 2007 годом на 20%, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшилось на 37%. Количество работников в возрасте 21-30 лет в 2008 году уменьшилось по сравнению с 2007 годом на 14%, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшилось на 6%. Количество работников в возрасте 31-40 лет в 2008 году уменьшилось по сравнению с 2007 годом на 15%, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличилось на 3%. Количество работников в возрасте 41-50 лет в 2008 году увеличилось по сравнению с 2007 годом на 25%, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом не изменилось. Количество работников в возрасте свыше 51 года в 2008 году уменьшилось по сравнению с 2007 годом на 17%, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшилось на 5%.

Проанализируем структуру персонала филиала ОАО «МРСК Центра» - Липецкэнерго» по стажу работы.

Таблица 4

Состав персонала филиала

ОАО «МРСК Центра» - Липецкэнерго» по стажу работы

Стаж 2007 2008 % к 2007 2009 % к 2009
До 1 года 8 6 75 3 50
1-5 115 119 103 105 88
5-10 213 215 101 206 96
10-15 234 235 100 228 97
Свыше 15 862 849 99 861 101
Итого 1432 1424 99 1403 95

Рисунок 4. Состав персонала филиала

ОАО «МРСК Центра» - Липецкэнерго» по стажу работы

Количество работников, имеющих стаж работы до 1 года, в 2008 году уменьшилось по сравнению с 2007 годом на 25%, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшилось на 50%. Количество работников, имеющих стаж работы от 1 до 5 лет в 2008 году увеличилось по сравнению с 2007 годом на 3%, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшилось на 12%. Количество работников, имеющих стаж работы 5-10 лет, в 2008 году увеличилось по сравнению с 2007 годом на 1%, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшилось на 4%. Количество работников, имеющих стаж работы 10-15 лет, в 2008 году практически не изменилось (увеличилось на 1 человека), а в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшилось на 3%. Количество работников, имеющих стаж свыше 15 лет, в 2008 году уменьшилось по сравнению с 2007 годом на 1%, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличилось на 1%.

Проведем анализ персонала филиала ОАО «МРСК Центра» - Липецкэнерго» по уровню образования.

Таблица 5

Состав персонала филиала

ОАО «МРСК Центра» - Липецкэнерго» по уровню образования

Уровень образования 2007 2008 % к 2007 2009 % к 2009
Среднее 2 1 50 - -
Начальное профессиональное 1 3 300 - -
Среднее специальное 733 738 101 717 97
Незаконченное высшее 5 4 80 6 150
Высшее 691 678 98 680 100
Итого 1432 1424 99 1403 95

Рисунок 5. Состав персонала филиала

ОАО «МРСК Центра» - Липецкэнерго» по уровню образования

Количество работников со средним образованием в 2008 году уменьшилось по сравнению с 2007 годом на 50%. Количество работников, имеющих начальное профессиональное образование, в 2008 году увеличилось по сравнению с 2007 годом на 300%. Количество работников, имеющих среднее специальное образование, в 2008 году увеличилось по сравнению с 2007 годом на 1%, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшилось на 3%. Количество работников с незаконченным высшим образованием в 2008 году уменьшилось по сравнению с 2007 годом на 20%, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличилось на 50%. Количество работников с высшим образованием в 2008 году уменьшилось по сравнению с 2007 годом на 2%, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом практически не изменилось (увеличилось на 2 человека).

2.3 Оценка состояния и стратегии кадровой политики в филиале

ОАО « МРСК Центра» - «Липецкэнерго»

Основные цели и принципы стратегии формирования кадровой политики Общества.

Основные цели кадровой политики Общества:

- повышение качественного уровня персонала и рост эффективности использования кадрового потенциала в условиях свободного рынка;

- сохранение и пополнение кадрового потенциала в производственной сфере;

- привлечение кадрового резерва для реализации новых управленческих решений;

- совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала: систем оплаты труда и систем неэкономической мотивации;

- формирование и поддержание благоприятного морально-психологического климата;

- переориентация корпоративной культуры как набора эффективных методов деятельности в условиях реструктуризации;

- обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии.

При организации работы с персоналом Общество реализует следующие принципы:

- соответствие кадровой политики стратегическим целям и направлениям развития Общества в условиях реструктуризации;

- целостности и социальной ориентированности корпоративной культуры;

- снижения затрат – качество, а не количество персонала определяет эффективность деятельности;

- системности, последовательности и непрерывности кадровой работы;

- приоритетности развития и карьерного роста собственных кадров Общества;

- повышение материального благосостояния сотрудников;

- объективности, равенства, непредвзятости проведения оценочных мероприятий;

- соответствия требованиям законодательства.

Система развития обучения и повышения квалификации персонала филиала ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго» носит непрерывный характер, она органично встроена в профессиональную деятельность, развитие карьеры работников, что обеспечивает заинтересованность и ответственность каждого сотрудника за свое профессиональное развитие.

Кроме того, планомерное, своевременное и качественное проведение мероприятий по обучению и развитию персонала позволяет уменьшить затраты на поиск и отбор кандидатов на замещение вакантных должностей, а также уменьшить процент замещения вакантных должностей специалистами, приглашаемыми из других организаций.

В целях целенаправленного и систематического повышения квалификации работников, создания условий для формирования квалифицированной структуры кадров, поддержания и повышения профессиональной культуры сотрудников, в филиале ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго» реализуется программа обучения и профессионального развития персонала, разработанная в соответствии с утвержденным Правлением Общества «Положением об организации обучения и развития персонала филиала ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго».

Повышение квалификации персонала включает в себя:

- систематическое, самостоятельное обучение сотрудников (самообразование);

- обучение на производственно-экономических семинарах на предприятии;

- стажировка на других предприятиях, в ведущих научных организациях (включая зарубежные);

- обучение в институтах повышения квалификации и других учебных заведениях;

- обучение по целевым и управленческим программам;

- переподготовка для получения новой специальности.

На реализацию программы обучения в 2009 году в филиале ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго» было затрачено 3 376 тыс. руб., что составило 1,5 % от Фонда оплаты труда. В соответствии с планом обучения и повышения квалификации работников филиала ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго» на 2009 год был обучен 421 человек, что составило 93,1 % от запланированных 452 человек.

Основными направлениями обучения в прошлом году были:

- управленческие программы, связанные с применением современных технологий организации производства и ведения малого бизнеса, с целью повышения квалификации топ-менеджмента Компании;

- специализированные программы, направленные на изучение методологии расчета режимов электрических сетей и снижения потерь мощности и электроэнергии;

- программы, касающиеся разнообразных аспектов эксплуатации электрических сетей;

- обучение технике безопасности, промышленной санитарии и культуре производства;

- профильные юридические программы, связанные с принятыми изменениями в федеральном и отраслевом законодательстве;

- обучение рабочим профессиям в соответствии с номенклатурой специальностей Ростехнадзора.

При положительном решении Квалификационной комиссии работнику присваивается более высокий уровень квалификации по профессии и увеличивается должностной оклад.

По решению Квалификационной комиссии в 2009 году 54 работника филиала ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго» получили более высокую категорию по занимаемой должности.

В филиале ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго» созданы условия для карьерного роста персонала и замещения вакансий на руководящие должности из числа работников Общества. С этой целью ведутся мероприятия по отбору и подготовке работников, обладающих высоким уровнем квалификации и лидерским потенциалом уровней.

С целью повышения уровня профессиональной подготовки и развития управленческих навыков в филиале ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго» практикуется временный перевод резервистов на руководящую должность на период отсутствия основного работника и участие в проектных (рабочих) группах.

Формирование кадрового резерва позволяет проводить целенаправленную и разностороннюю работу по подготовке будущих руководителей разных уровней. Работники, зачисленные в резерв, проходят обучение в ПЭИпк, ИПК госслужбы, Липецком государственном техническом университете, ВИПКэнерго, Корпоративном энергетическом университете, Институте корпоративного управления и др.

В филиале ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго» имеются договоры на подготовку специалистов в ВУЗах и профессиональных колледжах. В настоящее время за счет филиала ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго» по заочной форме обучения получает профессиональное высшее образование 5 работников.

В связи с необходимостью ликвидации дефицита специалистов энергетических специальностей в районах Липецкой области, Общество в 2006 году начало программу материальной поддержки студентов (50 %-ная оплата первого высшего образования), обучающихся по профильным специальностям в высших учебных заведениях, с целью их дальнейшего устройства в подразделениях филиала ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго»

На предприятии работают молодые специалисты – люди в возрасте до 25 лет, принятые на работу после окончания высших учебных заведений, получившие образование на профильных энергетических факультетах технических ВУЗов, таких как Воронежский государственный аграрный университет им. К.Д. Глинки, Липецкий государственный технический университет. В 2008 году в Обществе работали шестеро молодых специалистов, а в 2009 году – четверо. В 2008 году принято трое молодых специалистов, уволено также трое; в 2006 году было принято трое молодых специалистов, уволен только один, что свидетельствует о развивающейся заинтересованности молодёжи в построении карьеры в условиях Липецкой энергосистемы.

В филиале ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго» действует система мероприятий, направленных на совершенствование организационно-методической работы по охране труда. Проводится психофизиологический профессиональный отбор кандидатов на работу (определение степени соответствия имеющихся у работников профессионально важных качеств требованиям, предъявляемым к определенным должностям).

В целях своевременной систематической подготовки и повышения квалификации персонала, осуществляющего техническую эксплуатацию энергооборудования, а также в целях охраны здоровья персонала филиал ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго» пользуется услугами НУ «Учебно-производственный и медико-профилактический центр», созданного на базе бывшего филиала ОАО «Липецкэнерго» «Медикосанитарная часть». В этом центре проводятся мероприятия по предэкзаменационной подготовке, мероприятия по охране здоровья, психофизиологической адаптации и реабилитации персонала, а также организации медицинского обслуживания работников Общества.

Эффективность продуманной и многоплановой работы по охране труда подтверждается фактом отсутствия травматизма в 2009 году.

Заключение

Стратегия деятельности предприятия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы или связанных с ее развитием или преобразованием. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии деятельности организации.

В данной курсовой работе была изучена кадровая политика, рассмотрена ее сущность, цели, задачи и виды; выявлена
взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия и изучены
особенности стратегии формирования кадровой политики в организации.

Во второй части работы был проведен анализ показателей филиала ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго». Рассмотрен качественный и количественный состав персонала, дана краткая характеристика предприятия.

Мы сделали оценку состояния и изучили стратегию кадровой политики в филиале ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго». Основываясь на результатах наших исследований можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию кадровой политики предприятия:

1. Внедрение кадрового планирования. Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

2. В условиях современного развития кадровой политики в филиале ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго» представляется необходимым и внедрения методик адаптации персонала.

Они позволяют быстрее приспосабливаться новому сотруднику к содержанию и условиям труда, социальной среде. В рамках адаптации должно происходить детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями, усваиваться стереотипы поведения и отождествление личных интересов и целей с общими интересами.

В филиале ОАО «МРСК Центра» - «Липецкэнерго» необходимо проведение адаптации по следующим направлениям:

- психофизиологическая адаптация – приспособление к условиям труда, режиму работы и отдыха и т.д.

- социально-психологическая – адаптация к новому коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Также необходим и обратный процесс - адаптации работы к человеку. Это предполагает: организацию рабочих мест в соответствие с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени, построение структуры организации (подразделения) и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализацию системы стимулирования.

Необходимо создать концепцию кадровой политики, определяющую основные положения деятельности организаций по работе с персоналом:

- создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

- внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

- разработка экономических стимулов и социальных гарантий;

- защита прав и гарантий работников, работа с представителями трудового коллектива;

Таким образом, одними из основных положений развития кадровой политики организации должны быть: моральные и материальные стимулы; необходимость повышения уровня подготовки кадров на уровне профессионального и высшего образования; создание новых принципов системы повышения квалификации кадров и др.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Ее главной целью является создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы.

Таким образом, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому кадровая политика организации - обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Список литературы

1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие. – Изд. 2-е. –М.: РАГС, 2005. – 224 с.

2. Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для учащ. сред. спец. учеб. заведений. – 3-е изд. –М.: Элит-2000, 2003. – 304 с.

3. Елизаров Ю.Ф. Экономика предприятия: учебник. –М.: Экзамен, 2005. - 496 с.

4. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Курс лекций. Практ. зад.; учеб. пособие/ Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина. – 2-е изд. –М.: Омега-Л, 2006. -264с.

5. Макашева З.М. Основы менеджмента: учеб. пособ. для вузов / Гос. ун-т управления. –М.: КноРус, 2004. – 272 с.

6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие / М-во общ. и проф. образования РФ. –М.: ИНФРА-М, 2003. -312с.

7. Антикризисное управление персоналом организации: учеб. пособие/ А.Н. Митин, А.Э. Федорова, Ю.А. Токарева и др. –СПб.: Питер, 2005. - 272с.

8. Одегов Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала: Учеб. пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. -2-е изд., -М.: Экзамен, 2004. -544 с.

9. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Оценка эффективности; Учеб. пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. –М.: экзамен, 2004. -256 с.

10. Инновационный менеджмент: учеб. для вузов / Под ред. В.А. Швандара, В.Я. Горфинкеля. –М.: Вузовск. учебник, 2005. – 382 с.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

Комментариев на модерации: 1.

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий