Сравнительный анализ руководства и лидерства в организации

Факультет Менеджмента Специальность «Управление персоналом» Кафедра экономики, предпринимательства и управления КУРСОВАЯ РАБОТА По дисциплине: «Основы управления персоналом»

Факультет Менеджмента

Специальность «Управление персоналом»

Кафедра экономики, предпринимательства и

управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Основы управления персоналом»

ТЕМА: «Сравнительный анализ руководства и лидерства в организации»

Проверила: Выполнила:

Научный руководитель Студентка 5 курса

Группа МПК-2008

ст. преподаватель

___________ ________________

(личная подпись) (расшифровка подписи)

Оценка:

«________________»

«______»_________2011 года

Пермь, 2011

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ЗАПАДНО-УРАЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА»

(НОУ ВПО ЗУИЭП)

г. Пермь

ОТЗЫВ

НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

Студента (ки)________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

(Фамилия, имя, отчество)

Курс, группа _________________________________________________________________

Специальность _______________________________________________________________

Тема ________________________________________________________________________

(раскрыта / не раскрыта)

Выводы: _____________________________________________________________________

(сформулированы / не сформулированы)

_____________________________________________________________________________

Источники:___________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

(исследованы / не исследованы)

Практика ____________________________________________________________________

(отражена / не отражена)

Положительные моменты____________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Замечания ____________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Оценка_ ______________________________________________________________________Подпись преподавателя________________________________________________

Дата________________________


Содержание

Введение………………………………………………………………………….4

Глава 1. Теоретические аспекты лидерства и руководства

1.1 Понятие лидерство и его сущность……………………………………..6

1.2 Понятие руководства и его сущность………………………………….13

1.3 Сравнительный анализ лидерства и руководства……………………..26

Глава 2. Практические аспекты лидерства и руководства в организации

2.1 Общая характеристика туристической фирмы «Планета» как субъекта

экономической деятельности……………………………………….…….…31

2.2 Анализ типа управления организацией на примере туристической фирмы «Планета»…………………………………………………….……....33

2.3 Рекомендации по устранению выявленных недостатков туристической

фирмы «Планета»…………………………………………………….……....36

Заключение……………………………………………………………….………38

Список использованных источников…………………………………………...40

Приложение………………………………………………………………………43


Введение

Искусству руководства нет замены. Система управления не может создавать руководителей. Однако она может создать условия, при которых способность быть руководителем проявляется или будет подавлена.

К.Киллен

Лидерство и руководство — основополагающие понятия, с которыми связано эффективное управление организацией. Руководство — это формальная властная позиция, не зависящая от личностных качеств. Это право, дарованное положением, занимаемым на служебной лестнице. Лидерство же — комплексное понятие, включающее в себя эффективное осуществление реального влияния на людей, независимо от иерархического статуса. Таким образом, всякий лидер может руководить, но далеко не всякий руководитель является лидером[9].

Успех любого предприятия зависит от многих факторов, таких как решение финансовых вопросов, организация производственного процесса, подбор персонала, но и большое значение имеет стиль управления, выбранный руководителем[18].

От того, сможет ли руководитель организовать людей на то, чтобы добиться необходимых результатов и одновременно, чтобы подчинённые были удовлетворены своей работой, своим положением на фирме зависит конечный результат работы.

Неудачно выбранная модель управления персоналом приводит к конфликтам, которые часто разрушают коллектив и создают напряжённую атмосферу на предприятии, мешают работе. Но полное отсутствие конфликтов тоже плохо, иногда они являются стимулом к разрешению многих проблем. Поэтому очень важно руководителю правильно оценить существующие условия работы на предприятии, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи и, основываясь на этом, построить свою модель управления[8].

Актуальность данной темы - лидерство и стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношения к труду, взаимоотношение и многое другое. Есть и элементы лидерства в организациях, есть опыт и многовековая практика лидерства. Эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении, и, на мой взгляд, обязательна и очень полезна для изучения.

Цель данной работы - анализ лидерства, стилей руководства, и выявление оптимального сочетания методов воздействия на работников.

Основные задачи:

- Рассмотреть теоретические аспекты лидерства и руководства;

- Проанализировать тип управления организацией на примере туристической фирмы ООО «Планета»;

- Разработать рекомендации по устранению выявленных недостатков управления туристической фирмы «Планета».

Предмет исследования – взаимоотношение лидера и руководителя.

Объект исследования – лидерство и руководство в организации.


Глава 1. Теоретические аспекты лидерства и руководства

1.1 Понятие лидерство и его сущность

Лидерство это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидерами становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей можно увеличить путем делегиро­вания полномочий. Действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Руководитель является лиде­ром совершенно независимо от формальной должности в иерархии[10].

Первостепенный интерес представляет руководитель организа­ции — человек, который одновременно является лидером и эффек­тивно управляет своими подчиненными. Он влияет на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организацией[18].

Влияние определяют как поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, разнообразны: просьба, угроза увольнения и даже пистолет, направленный в грудь. Один человек может вли­ять на другого и с помощью только идей. Примером может служить коммунистическая идея.

Лидеры должны оказывать влияние таким способом, ко­торый легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию — работе, необходимой для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен укреплять и применять власть.

Власть это возможность влиять на поведение других. В допол­нение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он всегда зависит от людей, которые руководителю не под­чинены, например, это работники других подразделений и органи­заций, клиенты.

Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему признанию – руководство подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем – увольнение сотрудников.

Существует два психологических типа лидеров: «игроки» и «открытые». Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль в глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами.

«Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а устремлены в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных.

Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе[27].

Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого – бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют – от них никто не застрахован, а исправить, их при желании не трудно.

Обычно авторитетный лидер – руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того чтобы такого безошибочно подобрать (лидеры появляются сами!), нужно знать качества, которые ему в обязательном порядке должны быть присущи. Существует три группы таких качеств: личные, профессиональные, организаторские и деловые[33].

К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.

Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как «сверху», так и «снизу», последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые они исповедуют, и помогать обретать эти ценности другим посредством личного примера.

Работа менеджера чрезвычайно тяжела, и поэтому одним из его важнейших личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами.

Другая группа качеств, необходимых любому лидеру – профессиональные. Это – компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навыков. Это культура – общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая.

Очередной группой качеств лидера являются организаторские, а также деловые.

К организаторским качествам нужно отнести, прежде всего, целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки.

Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще лидеру, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках.

Важная черта лидера – реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче.

Но самое главное – лидер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя.

Несмотря на то, что лидеры и лидерство всегда оказывают значительное влияние на курс развития мировой истории тщательное их изучение началось примерно столетие назад. Ранние исследования предполагали, что в любой ситуации лидер должен обладать определенными качествами. Несколько позже в исследовании произошел сдвиг в сторону выявления образцов поведения лидеров[5].

1. Теория лидерских качеств. Она является наиболее ранним подходом к изучению в объяснении лидерства. Согласно личностной теории, лучшие из ру­ководителей обладают определенным набором достаточно устойчивых и не меняющихся во времени личных качеств, отличающим их от не лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся (таблица 1)[9].

Таблица 1. Лидерские качества, встречающиеся у успешных лидеров

Интеллектуальные способности

Черты характера личности

Приоритетные качества

1. Ум и логика

2. Рассудительность

3. Проницательность

4. Оригинальность

5. Концептуальность

6. Образованность

7. Знание дела

8. Речевая развитость

9. Любопытство и познавательность

10. Интуитивность

1. Инициативность

2. Гибкость

3. Бдительность

4. Созидательство

5. Честность

6. Личностная целостность

7. Смелость

8. Самоуверенность

9. Уравновешенность

10. Независимость

11. Самостоятельность

12. Амбициозность

13. Потребность в достижениях

14. Настойчивость и упорство

15. Энергичность

16. Властность

17. Работоспособность

18. Агрессивность

19. Стремление к превосходству

20. Обязательность

21. Участливость

1. Умение заручаться поддержкой

2. Умение кооперироваться

3. Умение завоевывать

4. Такт и дипломатичность

5. Умение брать на себя риск и ответственность

6. Умение организовывать

7. Умение убеждать

8. Умение менять себя

9. Умение быть надежным

10. Умение шутить и понимать юмор

11. Умение разбираться в людях

2. Концепции лидерского поведения. Данный подход создал основу для классификации сти­лей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководите­ля, а его манерой поведения по отношению к подчиненным[16].

Поведенческий подход углубил понимание лидерства, сосре­доточив внимание на поведении руководителя, желающего побу­дить людей к достижению целей организации. Его основной недо­статок заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Однако одного наилучшего стиля руководства не существует, эффектив­ность стиля зависит от характера конкретной ситуации. Наиболее известными концепциями данного типа являются:

1) три стиля руководства;

2) исследования университета штата Огайо;

3) исследования Мичиганского университета;

4) системы управления (Лайкерт);

5) управленческая сетка (Блейк и Мутон);

6) концепция вознаграждения и наказания,

7) заменители лидерства.

3. Концепции ситуационного лидерства. Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

К концепции ситуационного лидерства относятся: континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель «путь-цель» Хауза-Митчела; модель Стинсона-Джонсона; ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго [10].

Принято так же различать понятия лидера и руководителя как соответственно неформального и формального лидера. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формальное лидерство — это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в организации[1].

Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.

На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже[3].

Любой неформальный лидер обладает личностным притяжением, которое проявляется в разной форме.

Выделяют три типа лидеров[15]:

1. Вожак – самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. На других членов группы он влияет словом.

2. Лидер (в узком смысле слова) – менее авторитетен, чем вожак. Наряду с внушением и убеждением ему приходится мотивировать поведение членов группы личным примером; как правило, влияет только на часть членов группы.

3. Ситуативный лидер – обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой то, вполне конкретной ситуации: торжественное событие в коллективе, поход, спортивное мероприятие и т.д.

Лидеры есть в любом коллективе, они заслуживают особого внимания, т.к. активно влияют на морально – психологический климат в коллективе и могут стать источником конфликтов и именно они составляют резерв на выдвижение кадров. Лидеры бывают: деловые, эмоциональные, авторитарные, демократические, позитивные и негативные[3].

Официальный руководитель обязан иметь представление о неформальной структуре своего коллектива, чтобы своевременно предотвращать конфликтные ситуации; иметь четкое представление кто формирует общественное мнение в данной рабочей группе, иметь представление об авторитетности своих заместителей и других сотрудников.

1.2 Понятие руководства и его сущность

Управление – необходимый вид деятельности. Оно осуществляется руководителем или менеджером.

Обычно руководителя характеризуют по его роли в организации. В социологии роль определяется как поведение, которое ожидается от человека, занимающего определенное положение и обладающего определенным статусом [12].

Стиль руководства – это система методов воздействия руководителя на подчиненных, также это «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя[14].

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Стиль руководства связан с определением типичной для руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая проявляется в отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в организации труда коллектива.

Во многом стиль руководства определяется индивидуальными особенностями руководителя, что составляет субъективный элемент стиля: уровень профессиональной подготовки, особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности, поведенческие аспекты. Но также существуют объективные элементы стиля. К ним относятся: специфика конкретной сферы деятельности, социально-психологические черты подчиненных, уровень иерархии управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями[16].

Стиль руководителя может меняться в зависимости от сложившихся особенностей и потребностей коллектива, а стиль работы подчиненных от интеллекта и культуры руководителя. Таким образом, субъективные и объективные элементы стиля интегрируют друг с другом и образуют уникальный и неповторимый стиль руководства.

Анализ теоретических и практических исследований позволяет выявить основные элементы, формирующие тот или иной стиль управления руководителя[11]:

- Распределение полномочий;

- Установление ответственности;

- Характер процесса принятия управленческих решений;

- Используемые методы руководства;

- Осуществление контроля деятельности подчиненных;

- Отношение к самостоятельности и инициативности подчиненных;

- Уровень сотрудничества и доверия между руководством и подчиненными;

- Отношение к нововведениям;

- Заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных.

Руководитель каждой организации применяет только свой уникальный стиль. Учитывая большое количество факторов и условий, его стиль приобретает конкретную направленность и содержание. Рассмотрев вышеперечисленные факторы, можно сделать вывод о том, что стиль – это, прежде всего социальное явление, так как в него заложены и убеждения руководителя, и поведение подчиненных, и морально-психологическая атмосфера организации.

Стиль руководства является способом, с помощью которого руководитель управляет подчиненными, достигая удовлетворенность работой[16]. Рассмотрим каждый стиль отдельно, выделим их особенности:

Авторитарный (директивный) стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия. Позиция лидера – вне группы, он дает краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу.

Авторитарный стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Все решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот[20].

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Х Дугласа МакГрегора, в которой руководитель использует директивные жесткие методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы мотивации труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны[5].

Руководитель стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме) когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными. Позиция лидера – внутри группы, он всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения.

Руководитель сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных, а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе, так как руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть. Основная его функция – координация и ненавязчивый контроль над результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу[20].

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Y Дугласа МакГрегора, в которой «труд – процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством». Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития. При благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности[5].

Обычно демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех сторон подойти к ней, внести новизну.

Попустительский (разрешительный, либеральный) стиль руководства. Данный стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом, таким образом, позиция лидера – в стороне от группы. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными[20].

Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность за действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на второй план.

Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта, оценивающего полученные результаты. Эффективность этого стиля зависит от стремлений подчиненных, их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со стороны руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они выполняют творческую или индивидуальную работу.

Искусство управления предполагает гибкое применение того или иного стиля руководства, а взятие руководителем на вооружение одного из них должно быть связанно с групповой эффективностью применения конкретного стиля[2].

В заключение данной главы автором приведена сводная таблица характеристик стилей руководства, предложенная отечественным исследователем Э. Старобинским (таблица 2)[4].

Таблица 2. Характеристики стилей руководства

Параметры взаимодействия с подчиненными

Стили руководства

Авторитарный

Демократический

Нейтральный

принятие решений

решения принимаются единолично

решения принимаются после обсуждения в группе.

Решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства

способ доведения решения

приказы, распоряжения, команды

предложения, советы

просьбы

отношение ответственности

или берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных

коллективная ответственность

снимает с себя всякую ответственность

отношение к инициативе

подавляется

поощряется

отдается в руки подчиненных

отношение квалифицированным кадрам

стремится задавить

стремится максимально эффективно их использовать

отпускает их в «свободное плаванье»

отношение к недостаткам собственных знаний

недостатков нет «и не может быть по определению»

постоянно повышает свою квалификацию

нет «большого значения»

стиль общения

«держит дистанцию»

поддерживает дружеское общение

избегает общения

характер отношений с подчиненными

в зависимости от настроения

манера поведения со всеми как с равными коллегами

мягкая манера поведения

отношение к дисциплине

жесткая формализованная дисциплины

сторонник дисциплины «разумной достаточности»

формально-попустительское отношение

отношение к моральному воздействию на подчиненных

неотвратимость наказание – основной метод стимулирования

необходимо использовать различные методы поощрения и наказания

безразличное

Стиль руководства – это важнейший фактор в управлении предприятием, правильно определенный стиль позволит наиболее успешно использовать потенциал сотрудников организации[30]. Поэтому, рассмотрев особенности авторитарного, демократического и либерального стилей, следует перейти к их достоинствам и недостаткам.

Необходимо отметить сразу, что не существует «плохих» и «хороших» стилей руководства, так как все зависит от ситуации, вида деятельности, сработанности, личных особенностей членов коллектива и многого другого. Например, авторитарный стиль вполне уместен при наличии двух условий, если подчиненные добровольно согласен на директивные методы руководства, и, если того требует производственная ситуация.

Преимущества авторитарного стиля состоят из:

• успешности при повседневных, обычных работах, которые не требуют творческого подхода и новизны, а основные силы направлены на количество производимой продукции;

• обеспечения четкости управления, которое позволяет быстрее принимать производственные решения минимизировать затраты;

• обеспечения в малых организациях быстрой реакции на изменения условий внешней среды[29].

Недостатки авторитарного стиля выражаются в подавлении инициативы и творческого потенциала подчиненных, слабой мотивации, отсутствии действенных стимулов труда. Также, у подчиненных наблюдается высокая степень зависимости от постоянной воли руководителя, работник при авторитарном стиле выполняет лишь то, что скажет начальник, хотя в действительности, мог бы сделать больше и, возможно, качественнее. Их работа носит рутинный характер. Исполнители не могут быть в полной мере удовлетворены своим трудом, так как их мнение, опыт игнорируются. Цена ошибок при таком стиле руководства очень велика, так как несет в себе не только экономические потери, но и наносит психологическую травму во взаимоотношения подчиненных и руководителя. Адаптация подчиненных к резким преобразованиям в организации значительно снижается. Общение в таком коллективе беднеет, творческий рост исключается уже только потому, что в последствии перспективный сотрудник может составить конкуренцию руководителю[25].

На первом месте из всех отрицательных качеств руководителей данного типа стоит грубость. С полной определенностью можно сказать, что ничто так не отталкивает людей, как грубость. В.И. Лебедев (1990) отмечает, что грубость и хамство имеют свои корни и причины. Первая из них – подражание руководителя коллектива руководителю более высокого уровня и порой неосознанное копирование его стиля управления. А так как грубость – одна из черт административно-командной системы, то она не будет изжита до тех пор, пока такая система будет существовать[15].

Вторая причина состоит в том, что некоторым руководителям легче командовать, приказывать, кричать, чем по-настоящему организовывать производственный процесс.

К третьей причине относится недооценка мнения подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла советоваться, считаться с ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.

Четвертая причина заключается в ошибочном мнении, что подчиненные должны бояться руководителя.

Пятая причина. Грубость, самодурство начальника могут быть средством психологической защиты, ибо нормальные человеческие отношения неизбежно выявят его некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог Т. Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и властен, лишь компенсируют укоренившееся чувство неполноценности…». Вот почему такие руководители «чувствительны к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое впечатление они произведут на окружающих». Отсюда их болезненная нетерпимость к критике[16].

К шестой причине можно отнести нахождение на должности руководителя человека с психопатическими чертами характера: подозрительностью, властолюбием, преувеличенным самомнением, самоуверенностью и так далее.

Седьмая – неправильное отношение вышестоящих органов управления к таким руководителям: «Да, грубоват, жестковат, но план дает… Хозяин!»

Демократический стиль управления, как показывают различные исследования, имеет больше преимуществ, нежели авторитарный, практически во всех случаях коллектив организации наиболее удовлетворен демократическим стилем руководства, то есть таким, при котором руководитель ориентирован в своей деятельности на подчиненных: принимает решения с учетом их мнения, предоставляет им инициативу в процессе работы[5]. Также демократический стиль обладает следующим рядом преимуществ:

• позволяет решать нестандартные задачи, которые требуют творческого подхода;

• идеи, выдвинутые подчиненными, ложатся в основу решений руководителя и, таким образом, сотрудники остаются удовлетворенными, а ответственность руководителя подкрепляется их моральной поддержкой;

• в коллективе организации создается благоприятный психологический климат, что позволяет эффективнее использовать психологические механизмы мотивации подчиненных;

• руководитель освобожден от принятия малозначащих, не принципиальных вопросов деятельности организации;

• заботливое отношение со стороны руководителя, позволяет сочетать требовательность с готовностью прийти на помощь подчиненным;

• цели и задачи деятельности организации доступны и понятны подчиненным[29].

Однако демократический стиль руководства не следует применять, если коллектив не устоявшийся, работники не обладают достаточной квалификацией и активностью, а производство основано не на экстремальных условиях. Также данные стили требует много времени на разработку и согласования управленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности.

Применение последнего, либерального стиля, имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности, где участвуют высококвалифицированные специалисты. Именно они не хотят находиться под давлением руководителя, быть у кого-либо в подчинении.

Как и любой другой стиль руководства, либеральный стиль имеет также ряд следующих преимуществ:

• подчиненным предоставляется значительная свобода действий, инициатива подчиненных не подавляется, они избавлены от постоянного контроля;

• подчиненные чаще всего имеют достаточно широкую осведомленность о положении дел в коллективе, а также о перспективах его развития;

• работа в подобном коллективе приносит удовлетворение сотрудникам и формирует благоприятный психологический климат;

• руководитель максимально разгружен, подчиненным передается ответственность за действия;

• высокая трудовая мотивация сотрудников;

• подчиненные чаще всего хорошо информированы о положении дел в организации, а также о перспективах ее развития[29].

Тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения[26].

Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

Самое опасное испытание для либерального стиля управления – возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных неординарных личностей.

И таким образом, при отсутствии регламентированной децентрализации властных полномочий неформальные лидеры могут присвоить функции руководителя себе и пользоваться большим влиянием на членов коллектива. Менеджер может потерять собственный авторитет, свое значение в коллективе, сопутствующих ему благ и статус[20].

Невысокий уровень требовательности к подчиненным, может привести к низкому качеству исполнения производственных задач. Поэтому эффективность либерального стиля зависит от стремлений членов коллектива, четкой формулировкой руководителем целей и задач производства и условий их деятельности.

Очевидно, что ни один стиль не является универсальным для любого типа организации. В каждом конкретном случае между либеральным, авторитарным, демократическим стилями имеется определенный баланс, таким образом, если увеличивать долю элементов какого-либо стиля, то это приведет к уменьшению доли других.

Считается, что руководители используют разные стороны стилей в зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи, индивидуальных особенностей подчиненных.

Наиболее устойчивые признаки по фактору «авторитарность – либеральность»[18]:

1) централизация власти – децентрализация, делегирование;

2) склонность к единоличному принятию решений – коллегиальному;

3) оперативность в решении вопросов – не оперативность;

4) контроль – слабый контроль;

5) использование организационно-административных методов – морально-психологический;

6) стремление обеспечить исполнительскую дисциплину и персональную ответственность – установка на сознательность и самостоятельность сотрудников;

7) ориентация на вышестоящее руководство – на коллектив;

8) решение вопросов в соответствии с должностной субординацией – в соответствии с неформальной структурой;

9) активность кадровой политики – пассивность;

10) повышенная конфликтность – стремление ухода от конфликтов;

11) преобладание негативных мотиваций в руководстве людьми – позитивной мотивации, отсутствие принуждения и давления;

12) стремление сконцентрировать всю информацию – склонность передавать информацию вниз;

13) большая коммуникабельность сверху – снизу;

14) стремление к единой линии поведения – склонность к разногласиям и борьбе мнений

На формирование стиля оказывает влияние характер работы: у руководителей научно исследовательского института авторитарный стиль встречается реже, чем в группе руководителей производства и строительства. Стиль не зависит от иерархического уровня управления и от профессиональных знаний.

Эффективными могут быть как либеральные, так и авторитарные (чаще) стили руководства. У руководителей низшего звена эффективность положительно связана с авторитарностью и отрицательно – с либеральным стилем.

По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить[16].

Самым оптимальным все же можно признать демократический стиль руководства, так как он позволяет избежать серьезных ошибок при принятии решении и учитывает знания и опыт подчиненных. При данном стиле легче адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

Этот стиль предполагает определенную гибкость, позволяющую использовать высокие технологии и инновации. Но все же, руководство – это искусство, поэтому ни один исследователь не сможет разработать теорию эффективного стиля руководства, который будет идеален для всех ситуаций, для всех коллективов и их руководителей[15].

Само по себе руководство утратило бы свою привлекательность, если таковой стиль был бы выработан, превратив процесс руководства в использование стандартных приемов. Руководство стало бы рутинным и неинтересным. Поэтому каждый руководитель должен знать и уметь использовать в соответствии с ситуацией все три стиля.

1.3 Сравнительный анализ лидерства и руководства

Лидерство и руководство — это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи. На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Существует различие между формальным лидерством — когда влияние исходит из официального положения в организации и естественным лидерством — когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами[1].

Лидерство — это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство — это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс.

Однако, несмотря на приведенные различия, и лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены (таблица 3)[31].


Таблица 3. Матрица базовых стратегий руководства и лидерства

Руководство

Лидерство

1. Осуществляется регуляция официальных отношений группы как некоторой социальной организации

1. Осуществляется регуляция межличностных отношений в группе

2. Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды

2. Является элементом макросреды (так же, как сама малая группа)

3. Целенаправленный процесс, осуществляемый под контролем различных элементов социальной структуры

3. Возникает стихийно

4. Явление более стабильное

4. Явление менее стабильное и зависит в большей степени от настроения группы

5. Более определенная система различных санкций

5. Менее определенная система различных санкций

6. Процесс принятия решений значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно связанных с данной группой

6.Решения принимают непосредственно по групповой деятельности

7. Сфера действий руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе

7. Сфера деятельности лидера — в основном малая группа

Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. [2]

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе[5].

Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором — он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы[11].

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы[29].

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы.

А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения[30].


Глава 2. Практические аспекты лидерства и руководства в организации

2.1 Общая характеристика туристической фирмы «Планета» как субъекта экономической деятельности

Туристическая фирма «Планета» основана в 1997 году. С момента основания фирма активно работает на рынке зарубежного туризма, за это время она приобрела огромный опыт и профессионализм.

Нашими партнерами на сегодняшний день являются такие крупнейшие туроператоры России как: Tez Tour, Pegas Touristik, Coral Travel, Natalie Tours, Путешествуй и другие.

Отличается от других кампаний – профессионализмом, разнообразием туристических предложений, культурой обслуживания и надежностью.

Туры осуществляются в страны Европы (Испания, Италия, Франция, Англия). Юго-восточной Азии (Таиланд, Китай, Малайзия). Америки (США («Дисней Ленд» и «Дисней Уорлд» тематические парки), Канада, Бразилия). Австралии, и Африка (Египет, ЮАР).

Туристическая фирма также может оказывать клиентам следующие виды услуг: туроператор занимается разработкой туров и их комплектацией, организует рекламу на туристический рынок и определяет цены на туры по странам Европы, Юго-восточной Азии, Америки, Австралии, и Египта; образовательные туры для детей; лечебные туры. Занимается предоставлением услуг гидов-переводчиков, страховки, оформлением виз, оформлением путевой документации, бронированием железнодорожных и авиабилетов, чартеров, гостиниц, круизов, трансфертов и транстуров (услуга по встрече туристов в месте прибытия, доставка до места размещения и обратно в конце программы, экскурсий, развлечений). При необходимости – изменением или отменой ранее сделанных заказов, осуществлением возврата уплаченных сумм, консультированием клиентов по различным вопросам: климат, обычаи, визовые требования в различных странах и т.п.

«Планета» работает как туроператор и турагент, имеет выгодные контакты, и в этой связи, возможность реализовать туристические путевки для своих клиентов по конкурентоспособным не высоким ценам.

Одним из видов предпринимательства на туристском рынке является агентская деятельность, т. е деятельность по организации туров, маршрутов, путевок.

Структура организации линейно функциональная.

Преимущества: быстрота принятия управленческих решений, и легкость контроля. Сосредоточение всех полномочий и информаций, находящихся в руках каждого уровня.

Недостаток: высокий уровень требований компетентности руководителя любого ранга.

Директор. Занимается планированием и руководством в туристической фирме. Руководит структурными подразделениями турагенства, организует их взаимодействия. Распределяет обязанности работников турагенства. Контролирует соблюдение качества работы персонала. Проводит анализ проблем в работе организации. Представляет интересы фирмы в суде, арбитраже, органах государственной власти, а также во взаимоотношениях с хозяйствующими субъектами.

Заместитель директора. Ведет контроль соблюдения стандартов качества работы. Обеспечивает деятельность организации, всех подразделений. Прогнозирует развитие деятельности организации.

Главный бухгалтер. Организует бухгалтерский учет организации. Осуществляет контроль экономного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Туроператор. Разрабатывает туристические продукты, комплектует туры, организует рекламу на туристический рынок и определяет цены на туры.

Турагент. Реализует туристические продукты, туристические услуги. Ведет работу с клиентской базой.

Менеджер по рекламе. Мотивирует сбыт турпродуктов. Формирует внешний имидж организации.

Менеджер по продажам. Предоставляет информацию клиентам. Бронирует и оформляет билеты. Продает туры клиентам, и выполняет план продаж.

Офис менеджер. Организует техническое обеспечение административно – распорядительной деятельности руководства. Ведение делопроизводства.

Менеджер по персоналу. Формирует и реализует кадровую политику организации. Руководит подчиненными в работе.

2.2 Анализ типа управления организацией на примере туристической фирмы «Планета»

Для выявления стиля руководства, которого придерживается директор туристической фирмы «Планета», было проведено анкетирование (Приложение 1). В ходе него стало понятно, что руководитель использует авторитарный, демократический, и либеральный стили руководства.

В авторитарном стиле руководитель отдает подчиненным в приказной форме распоряжения без всяких объяснений, подчеркивает между собой, и подчиненными дистанцию, которые те не могут нарушать. Предоставляет ограниченную самостоятельность, интересуется мнением подчиненных. За счет постоянного контроля стиль обеспечивает приемлемые результаты.

В демократическом стиле руководитель главное внимание уделяет обеспечению условий решения задач любой ценой (распределяет задания, планирует, создает необходимые материальные и организационные условия выполнения работы). Директор прислушивается к мнениям сотрудников, решения принимаются на основе обсуждения проблемы, и инициатив сотрудников. Выполнение принятых решений контролируется как руководителем, так и сотрудниками. Руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Стиль является эффективным, он обеспечивает высокую вероятность правильных решений и производительность труда, активность работников, удовлетворенность людей своей работой и членство в коллективе.

В либеральном стиле управления руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для работы, определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом уходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, оценивающего полученные результаты. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обстоятельств.

Также руководителю была предложена анкета на определение его способностей к руководству и склонности к лидерству (Приложение 2). Результат однозначно говорит о том, что руководитель имеет ярко выраженную склонность к лидерству, что является залогом эффективного руководства.

В туристической фирме «Планета» директор является лидером. Он не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Он обладает определенными чертами, которые выделяют его среди других членов организации. Директор создает возможность для других людей к осуществлению того, что задумано. Он прививает чувство значимости выполняемых заданий и тем самым любовь к работе. Является проводником миссии организации. Способен воздействовать на группу людей, чтобы повлечь их за собой для совместной реализации управленческих решений по достижению общих целей. Он уверен в себе, у него острый и гибкий ум, сильная воля, знание своего дела, компетентный и коммуникабельный, обладает умением понять особенности психологии людей.

Коллективу турфирмы «Планета» также была предложена анкета с открытыми вопросами, целью которой было определить отношение коллектива к своему руководителю (Приложение 3). В целом персонал доволен своим директором, подчеркивает его высокий престиж.

Директор туристической фирмы «Планета» держит дистанцию между сотрудниками, подчеркивая, что он глава фирмы, постоянно контролирует своих работников, а также уделяет большое внимание своему персоналу, дает возможность выразить себя и получить опыт. Внимательно относится к личности сотрудника, помогает, проверяет. Подчиненные получают хорошее вознаграждение, вследствие хороших результатов.

Директор согласовывает различные интересы, объединяет свою команду, вокруг сформулированных им общих целей и ценностей, создает в группе дух взаимной доброжелательности, солидарности или сотрудничества. Защищает интересы людей: обобщает, выражает и доводит до сведения органов власти их требования, предлагает пути решения проблем. Всегда замечает ростки нового и выступает инициатором обновления и развития общественной жизни. Организует действия людей в своей социальной группе, стимулирует их рациональное самоуправление. Находит и принимает оптимальное решение, берет ответственность за их реализацию на себя, настраивает людей на осуществление намеченных целей. Использует разные стили управления, стремится решать вопросы коллегиально, своевременно информирует подчиненных о положении дел. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

В ходе проделанной работы была выявлена проблема разобщенности коллектива. По мнению респондентов, микроклимат в организации не идеален. Сотрудники бухгалтерии и отдела по работе с персоналом не знают о различных PR-мероприятиях, проводимых компанией, в которой они работают. Специалисты ответили, что стратегия организации не всегда хорошо доводится до работников и не всегда им ясна. Работа руководителей отдела маркетинга с другими отделами согласована только отчасти. Отношения в целом дружеские, хотя каждый отдел работает, в основном руководствуясь собственными интересами.

2.3 Рекомендации по устранению выявленных недостатков туристической

фирмы «Планета»

После проведенного аудита в туристической фирме «Планета» было выявлено несколько недостатков, для устранения которых сделаны следующие предложения:

1. Создание и поддержание привлекательного корпоративного имиджа, формирование корпоративной культуры и контроль ее соблюдения.

У компании с привлекательным имиджем продукция распродается, несмотря на более высокую, чем у конкурентов, цену, в первую очередь и у них наибольшее число постоянных клиентов.

2. Для укрепления корпоративных духа, развития внутрикорпоративных коммуникаций необходимо увеличить личное общения сотрудников, количество корпоративных мероприятий. Также с помощью современных закрытых корпоративных компьютерных систем (Intranet) общение персонала может увеличиться.

3. Отношение с персоналом охватывают широкий круг мероприятий и акций, направленных на сплочение коллектива, развитие духа единой команды и лояльности к работодателю: регулярные опросы сотрудников, ежегодные празднования годовщины образования фирмы, налаживание дружеских связей с членами семей сотрудников (День открытых дверей).

4. Ведение летописи фирмы. Во многих компаниях немалое внимание уделяют корпоративной истории (она является предметом особой гордости и неотъемлемой частью позитивного корпоративного имиджа и репутации). Скрупулезная фиксация в официальной летописи всех наиболее значимых событий: открытие турфирмы, создание филиала в другом городе, участие в выставках, получение премий, празднование юбилеев. Фирмы с давней историей традиционно пользуются уважением и авторитетом среди участников рынка, а также особым доверием среди клиентов.

5. Провести серию семинаров-тренингов для персонала турфирмы - с целью корректировки проблемных мест. Это могут быть семинары на такие темы


Заключение

Основные различия в понятиях лидерства и руководства можно определить следующими основными положениями:

1. лидер, в основном, осуществляет регулирование межличностных отношений в группе, а руководитель – регулирует официальные отношения группы как социальной организации;

2. лидерство – это элемент микросреды, руководства – элемент макросреды, то есть оно связывается с системой общественных отношений;

3. лидерство – это результат стихийного процесса, руководство – это результат назначения, целенаправленного процесса, который осуществляется под контролем различных элементов социальной структуры;

4. лидерство – это явление менее стабильное, так как оно зависит от настроений группы, руководство – явление более стабильное;

5. руководство, в отличие от лидерства, более санкционированное явление;

6. процесс принятия решений, который производит руководитель, является более сложным и зависящим от множества различных обстоятельств, лидер же принимает более непосредственные решения, которые касаются групповой деятельности;

7. сферой деятельности лидера является, в основном, малая группа; сфера действий руководителя является более широкой.

С точки зрения роста эффективности коллектива целесообразнее всего, если руководитель является одновременно и деловым его лидером. Реализация руководителем роли эмоционального лидера не обязательна. Желательно, однако, чтобы его позиция не была чрезмерно низкой, ибо это может негативно сказаться и на отношениях и людьми в деловой сфере.

Во взаимодействии руководителя с сотрудниками, занимающими те или иные лидерские позиции в коллективе первому необходимо уметь контактировать, ведь они оказывают определенное влияние на коллектив или на какую-то часть его членов. И для пользы дела их предпочтительнее числить в союзниках, нежели иметь в их лице приверженцев конфронтирующей стороны. Если руководитель ориентируется на интересы дела и успехи коллектива, то он должен поощрять лидерство. И не только поощрять лидерство, но и самому включаться в этот процесс. Успех в нем важен не только лично для руководителя, он нужен коллективу, чтобы ощутить уверенность в достижимости поставленных целей.


Список использованных источников

1. Аширов Д.А. Организационное поведение. –М.: Проспект, 2009.- 360 с.

2. Атаманчук Г.В. Управление – фактор развития. Размышления об управленческой деятельности. – М.: Экономика, 2009.-120с.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Наука, 2007. – 532 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2008. — 296 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2009.- 411с.

6. Генов Ф. Психология управления. Основные проблемы. - М.: Прогресс, 2007. - 422с.

7. Дебольский М. Психология делового общения. — М.: Эксмо, 2009. -218с.

8. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – СПб.: Питер, 2009.-384с.

9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 3-е изд. - Минск: Новое знание, 2008. - 336с.

10. Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 511 с.

11. Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: ДеКА, 2007.-90с.

12. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 2-е изд., доп. и пререраб. - М.: Дело, 2009. - 384с.

13. Липсиц И. В. Секреты умелого руководителя, - М.: Экономика, 2007.-45с.

14. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Управление персоналом, 2007.- 550 с.

15. Осеев А.А. Социально-психологический портрет руководителя. – РнД.: Михайлова, 2007.-56с.

16. Осипова И. Этика и культура управления: Учебное пособие. – М.: Высшая школа. -2007.-295с.

17. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2009. – 512 с.

18. Парфенова З.Ф. Организационная культура. Учебно-методический комплекс, - Новосибирск: СибАГС, 2007.-144с.

19. Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2009.-416 с.

20. Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий: Учеб. пособие для вузов. - М.: Академический Проект, 2007. - 572 с.

21. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-220с.

22. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2009. – 637 с.

23. Томилов В.В. Культурная социально-управленческая компетенция и развитие персонала// Маркетинг.-2009.-№11.-С.16-19.

24. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. —М.: ИНФРА-М, 2007. -367с.

25. Управление персоналом организации. Практикум /Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2007.-315с.

26. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2008 – 368 с.

27. Черкесов В.В. Управленческая деятельность менеджера. Основы менеджмента. – Киев: Ваклер, 2008. -267с.

28. Шувалов В.И. Социальная психология управления: учебник. – М.: Коммерция, 2009. -463 с.

29. Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент. – М.: Высшая школа, 2009. -365с.

30. Щедровицкий Г.П. Методология и философия организационно-управленческой деятельности: Основные понятия и принципы: Курс лекций. – М.: Наука, 2007.-189с.

31. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2009. – 368 с.

Периодические издания

1. Орлова, Т.В. Конфликты в коллективе. Как их избежать // Справочник кадровика. – 2009. – №8. – С. 103–110.

2. Попов, Б. Психологическая подготовка руководителя // Кадры предприятия. – 2009. – №2. – С. 13.

3. Рябых Д. Культурные аспекты управления// Корпорптивный менеджмент.-2010.№ 2.-С.21-23.

4. Шипилов, А.И Искусство конструктивно разрешать конфликты // Кадры предприятия. – 2009. – №3. – С. 6.

Документы предприятия

1. Организационые документы турфирмы «Планета»

2. Финансовая отчетность турфирмы «Планета».

3. Документация по кадровому составу работников турфирмы «Планета»


Приложение 1.

Тест «Стиль управления»

1. В отношении с коллективом, вы:

а) сдержаны, и никогда не проявляете истинных эмоций

б) открыты, с удовольствием делитесь своими идеями и мыслями

в) редко общаетесь с коллективом, так как у вас есть дела и важнее

2. Принимая решение, вы:

а) всегда основываетесь на личном опыте и интуиции, и никогда не спрашиваете мнение коллектива

б) консультируетесь с подчиненными, не навязывая свою волю

в) действуете исходя из решения коллектива, даже если это расходится с вашими взглядами

3. Давая поручение работнику, вы:

а) всегда переживаете, что он допустит ошибку, и поэтому контролируете его действия

б) уверены, что он справится с заданием и не сомневаетесь в успешном результате

в) полагаетесь на него, но при необходимости направляете и координируете его действия

4. Вы цените работников, которые:

а) проявляют инициативу и творчески подходят к решению задачи

б) строго выполняют ваши приказы и распоряжения

г) понимают вас с полуслова и не задают лишних вопросов

5. Ваше отношение к подбору кадров:

а) боитесь квалифицированных работников

б) подбираете деловых, грамотных работников

в) не занимаетесь подбором кадров

6. Характер ваших отношений с подчиненными:

а) диктуется настроением

б) вы обладаете ровной манерой поведения, контролируете свои эмоции

в) вы мягки и покладисты в отношении с подчиненными

7. Ваше отношение к дисциплине:

а) вы – приверженец формальной жесткой дисциплины

б) вы - сторонник разумной дисциплины, осуществляете

дифференцированный подход к людям

в) требуете формальной дисциплины

8. Ваше отношение к моральному воздействию на подчиненных:

а) считаете наказание основным методом стимулирования, поощряете «избранных» только по праздникам

б) постоянно используете различные виды стимулов

в) не пытаетесь воздействовать на работников, так как считаете, что каждый работает в меру своих возможностей

9. Чтобы довести решение до исполнения, вы:

а) приказываете и даете распоряжение работникам

б) предлагаете или просите их исполнить свое решение

в) упрашиваете их

10. Ваше отношение к ответственности:

а) всегда берете ответственность на себя

б) распределяете ответственность в соответствии с переданными полномочиями

в) снимаете с себя всякую ответственность.

11. Ваше отношение к инициативе работников:

а) подавляете полностью

б) поощряете, используете в интересах дела

в) отдаете инициативу в руки подчиненных

12. Ваше отношение к собственным знаниям:

а) главный принцип – «я все знаю – все умею»

б) постоянно повышаете свою квалификацию, учитываете критику

в) пополняете свои знания и поощряете это стремление у подчиненных

Приложение 2.

Тест «Способности к руководству и склонности к лидерству»

1. Члены любого коллектива должны сами выбирать себе руководителя.

2. Когда необходимо, я умею заставить людей «крутиться».

3. Люди доверяют мне свои личные тайны.

4. Все люди хотят власти, и я не исключение.

5. Я всегда вступаюсь за подчинённых, если к ним относятся несправедливо.

6. Я согласен с поговоркой: «если лошадь везёт плохо, её нужно бить».

7. Люди часто обращаются ко мне как к арбитру в своих спорах.

8. В интересах подчинённых, чтобы руководитель был непреклонен и даже безжалостен, и я стремлюсь быть таковым.

9. Я умею ладить с подчинёнными, даже если они мне не нравятся.

10. Главное для успеха руководителя — любыми путями заставить подчинённых выполнять работу, и мне это удаётся.

11. Я стремлюсь действовать в интересах коллектива в целом.

12. Я отдаю распоряжения всем подчинённым в одинаковой форме.

13. В интересах дела я могу использовать предложения подчинённых, даже если они противоречат моей позиции.

14. Я считаю, что хорош тот руководитель, которого подчинённые боятся.

15. Я помогаю подчинённым проявлять свои способности наилучшим способом.

16. Я против привлечения подчинённых к выработке решений, даже если они касаются непосредственно их, ибо это тормозит работу.

17. Мне удаётся привлекать на свою сторону тех людей, которые мне непосредственно не подчиняются.

18. Я всегда могу под угрозой неприятностей заставить людей подчиняться мне.

19. Я всегда выступаю ходатаем перед руководством от имени коллектива.

20. Я считаю, что основой успеха руководителя является единоначалие, и я его обеспечиваю.

* Баллы по нечётным позициям характеризуют склонности к лидерству, по чётным — к администрированию.

Если по каждой позиции Вы набрали менее 50 баллов, у Вас отсутствуют способности к руководству.

Степень развития администраторских или лидерских способностей определяется путём соотнесения суммы баллов, набранных по соответствующей позиции, к общей сумме баллов и умножения на 100%.

Приложение 3

Тест «Отношение коллектива к своему руководителю»

1. Всегда ли вы можете обратиться к своему начальнику с личной просьбой или с предложением, касающегося организации учебного процесса?

2. Как ваш руководитель воспринимает критику, советы со стороны?

3. Когда вы приходите на рабочее место, у вас не возникает желания незаметно пройти мимо кабинета директора, чтобы не попасться ему на глаза?

4. Насколько вы доверяете своему руководителю?

5. Что вы можете сказать о профессиональных и личных характеристиках вашего начальника?

6. Довольны ли вы стилем руководства, которого придерживается ваш руководитель?

7. Насколько соответствует внешний вид (имидж) руководителя занимаемой должности?

8. Чувствуете ли вы, что руководитель ценит вас как работника?

9. Как вы можете охарактеризовать манеру поведения руководителя с сотрудниками?

10. Является ли ваш руководитель уравновешенным человеком? Умеет ли контролировать эмоции?