Шпаргалка по Менеджменту организации

Теоретические вопросы для студентов специальности «Менеджмент организации» Понятие и сущность менеджмента. Основные функции менеджмента и их взаимосвязь.

Теоретические вопросы для студентов специальности «Менеджмент организации»

1. Понятие и сущность менеджмента. Основные функции менеджмента и их взаимосвязь.

Менеджмент - это управление социально-экономическими и социально-техническими системами для получения конкретного результата.

Менеджмент - это особый тип управления организацией в рыночной системе хозяйствования, для которой характерны:

1. рыночные механизмы развития экономики, предполагающие наличие конкуренции, свободы предпринимательства и принятия хозяйственных решений, миграционные механизмы при движении капитала, рабочей силы, свободного ценообразования, что, в свою очередь, приводит к необходимости

2. гибкости и адаптации в поведении фирмы па рынке, что невозможно без:

· ориентации на человеческий фактор,

· высокого профессионализма,

· творчества менеджера.

Таким образом, менеджмент и управление в современной управленческой литературе рассматриваются как взаимозаменяемые понятия.

Любая деятельность требует управления. Менеджмент - это особый вид деятельности, специфический характер которой связан с выполнением управленческих действий - функций управления. Впервые состав управленческих функций был предложен А. Файолем: "Управлять - это значит предвидеть, планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать".

В современной специальной литературе рассматривается множество функций менеджмента, например: прогнозирование, целепологание, планирование, организовывание деятельности, мотивирование персонала, контроль, учет и анализ. Методы и техники реализации специфических функций менеджмента лежат в основе профессиональной деятельности любого менеджера.

Выполнение функций менеджмента предполагает затраты времени и ресурсов. Ограниченность ресурсов требует эффективного их распределения и использования с учетом взаимозависимости и взаимосвязанности функций управления. Именно поэтому все проблемы управления рассматриваются через призму управленческих процессов, т. е. последовательности действий по преобразованию ресурсов в результаты. Некоторые примеры: процессы коммуникационные и принятия управленческих решений, производственные (технологические) процессы и процесс закупок, и множество других.

2. Уровни управления. Роли, задачи и компетенции менеджеров на различных уровнях управления.

Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации.
Руководителей делят на три категории:

1. Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.

2. Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.

3. Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.

3. Классическое направление менеджмента: школа научного менеджмента, административная школа (авторы, годы становления, основные положения).

Классическое направление менеджмента включало в себя три области: собственно научный менеджмент, административный менеджмент и концепцию бюрократических организаций.

Возникновение науки управления относится к концу XIX - началу XX столетия. Ее основателем был американский инженер Ф.У. Тейлор (1856-1915).

Фредерик Уинслоу Тейлор родился 20 марта 1856 г. в американском городе Филадельфия в семье юриста. Предполагая пойти по стопам отца, он в 1872 г. поступил в Академию Филиппа Экзетера в Нью-Гемпшире, но, занимаясь по ночам, испортил себе зрение, и в 1875 г. поступил на работу механиком в маленькую гидравлическую мастерскую в Филадельфии. Затем была работа в Мидвейльской сталелитейной компании в должности главного инженера. В 1863 г. закончил заочно технологический институт и получил диплом инженера-механика.

Работая на заводах сталелитейной компании, Тейлор начал внедрять то, что впоследствии вошло в его систему "научного менеджмента", ввел контроль за рациональным использованием трудозатрат, хронометраж. В 1903 г. вышла его книга "Цеховой менеджмент", в 1911 г.-"Принципы и методы научного менеджмента".

Главное внимание Тейлора было направлено на повышение производительности труда, которая, по его мнению, должна обогатить и хозяев и рабочих, но для этого необходим переворот в психологии и тех и других.

Тейлор выдвинул четыре основные черты научной организации труда.

Во-первых, администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и сугубо практические методы для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых на предприятии.

Во-вторых, администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем обучает и развивает способности каждого отдельного рабочего, в то время как ранее рабочий сам выбирал себе специальность и сам обучался так, как умел.

В-третьих, администрация осуществляет доверительное сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые были ею ранее выработаны.

В-четвертых, устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими. Администрация берет на себя все те виды труда, для которых она является лучше приспособленной, чем рабочие, тогда как ранее почти весь труд целиком и большая часть ответственности были возложены на рабочих.

Современником Тейлора, который занимался научным менеджментом, был французский исследователь А. Файоль (1841—1925). Он является родоначальником теории общих принципов организации, или административной школы управления.

После окончания лицея и горной школы он поступил на службу в крупную металлургическую компанию "Комамбо", где вначале работал инженером, а потом в течение 30 лет — главным управляющим группы рудников. Им создана "теория администрации", которая явилась результатом обобщения его многолетних управленческих наблюдений. В 1916 г. вышла в свет книга А. Файоля "Общее и промышленное управление", в которой он выдвинул теорию общего подхода к анализу деятельности администрации и на этой основе сформулировал строго обязательные принципы администрирования. По мнению Файоля, управлять — значит вести предприятие к его цели, извлекая максимум возможностей из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов. Он понимал администрирование как составную часть понятия "управление", включающего, кроме административной, производственную, коммерческую, финансовую, кредитную, учетно-бухгалтерскую функцию.

В самой административной функции Файоль выделил пять ее элементов: предвидение, планирование, организация, координация и контроль. Он впервые указал, что административная функция существует на любом уровне организации. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. В деятельности администрации Файоль выдвинул следующие принципы.

4. Гуманитарное направление менеджмента: школа человеческих отношений, школа наук о поведении (авторы, годы становления, основные положения).

Крупное капиталистическое производство потребовало новых путей рационализации управления. Тейлоризм перестал удовлетворять требованиям современного капитализма. Президент "Дженерал Форд корпорейшн" отмечал: "Каждый человек имеет тело, ум и душу. Каждая из этих частей, особенно душа, должна быть использована для достижения максимальной производительности труда".

Воплотить это высказывание в жизнь стремились представители и другого направления теории управления, так называемой школы человеческих отношений. Существовавшие в начале XX в. скудные знания в области психологии были вовсе не связаны с проблемами трудовой деятельности. Хотя авторы школы научного менеджмента и классической школы признавали значение человеческого фактора они ограничивались такими вопросами, как заработная плата, материальная заинтересованность и установление формальных функциональных отношений. Однако основным элементом эффективности организации является человеческий фактор, что полностью не было осознано создателями теории научного менеджмента и классической школы. Школа человеческих отношений во главу своего учения ставит человеческий фактор. Основателями этой школы были Мэри Паркер Фоллетт и Элтон Мэйо. Определение менеджмента как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц впервые было дано М. Фоллетт.

Проводя экспериментальные исследования по производительности труда с группами рабочих на заводах фирмы "Вестерн электрик в г. Хоторне, Мэйо установил, что всесторонне разработанные рабочие операции и высокая заработная плата не всегда приводили к повышению производительности труда. Коллеги группе иногда оказывали на работников более весомое влияние, чем требования руководителя и материальный интерес. Абрахам Маслоу и другие психологи считали, что мотивами поступков людей являются, главным образом, не экономические интересы, а различит потребности, которые лишь частично и косвенно могут быть удовлетворены с помощью денег.

Представителями школы человеческих отношений большое внимание уделяется вопросам совершенствования труда в самой системе управления. Они призвали отказаться от принципа координации посредством иерархии", который рекомендовали представители классической школы, так как, по их мнению, направление линии власти только сверху вниз не может быть эффективным. В связи с этим они выдвинули метод "координации посредством комиссии , который предполагает изучение отношений по горизонтали. У представителей школы человеческих отношений сложился свой взгляд и на делегирование ответственности.

Представитель школы человеческих отношений Д. Макгрегор выдвинул два подхода к организации управления: первый основан на применении принуждения и поощрения ("кнута и пряника"), второй — на создании условий стимулирования у работников инициативы, изобретательности и самостоятельности в достижении целей организации.

По мнению Макгрегора, по мере перехода от принуждения к поощрению инициативы структура организации должна претерпевать изменения в сторону уменьшения жесткости иерархии.

В 50-е годы нашего столетия активно начали развиваться такие науки, как психология и социология. Одновременно совершенствовались и методы исследования поведения человека в производственном коллективе. Этими исследованиями в США занимались такие крупные исследователи, как Крис Арджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас Макгрегор, Фредерик Герцберг. Объектами этих и других исследователей были различные аспекты социального взаимодействия, мотивации к труду, характера власти и авторитета, организационной структуры, линии связи в организациях, лидерства, изменение содержание работы и качества трудовой жизни.

Если школа человеческих отношений сосредоточивала свое внимание главным образом на методах налаживания межличностных отношений, то новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей. Методы изучения работника основывались на применении науки о поведении к построению и управлению организациями. Главной целью школы поведенческих наук было повышение эффективности предприятия (организации) за счет повышения эффективности человеческого фактора (человеческих ресурсов).

Популярность поведенческого подхода настолько возросла, что им в 60-е годы были почти полностью охвачены все области управления. Представители этой школы пропагандировали свой подход как единственный наилучший путь решения управленческих проблем. Главным в теории поведенческих наук было утверждение того, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и предприятия (организации) в целом. Однако дальнейшие исследования показали, что не все методы школы поведенческих наук носят универсальный характер. Такие приемы, как изменения содержания работы и привлечение работника к управлению предприятием, оказываются эффективными только для некоторых работников и только в некоторых ситуациях.

Итак, несмотря на то, что поведенческое направление в управлении во многих случаях дает положительные результаты, все же его применение требует глубокого изучения конкретной производственной ситуации и людей.

5. Национальные особенности менеджмента (особенности японского и американского менеджмента, специфика российского менеджмента).

Говоря об американском менеджменте, нельзя, хотя бы вскользь не коснуться и истории менеджмента как науки вообще.

Менеджмент появился в США в конце прошлого века, и с тех пор эта страна по праву считается родиной менеджмента. Первый научный курс управления появился 1881 году. Он был разработан Джозефом Вартоном и вначале не нашел широкого практического применения. Лишь спустя тридцать пять лет начал использоваться как учебная дисциплина. В 1886 г. бизнесмен Г. Таун в своем докладе на собрании американского общества инженеров-механиков впервые поставил вопрос о необходимости менеджмента как профессионального вида управленческой деятельности. В 1910 г. Луис Брандейс ввел в обиход понятие «научное управление», а в 1911 году в свет вышла работа Ф.У.Тейлора «Принципы научного управления».

Исследую опыт управления, американские социологи заключают, что экономическое и социальное развитие общества многим обязано менеджменту, так же как и капиталу. «Менеджмент и капитал – вот две составляющие, которые необходимы для экономического развития Америки.

В целом, подводя итог краткому анализу американского менеджмента, следует отметить, что он отличается упором на личность менеджера, как одну из составляющих успеха всего дела, узкую специализацию и индивидуальную ответственность каждого, жесткой и формальной структурой управления производством и персоналом.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы».

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством.

2) Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

3) Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение.

4) Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества.

5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях.

6) Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

Рассматривая российские традиции управления, следует отметить, что в результате отсутствия частной собственности в советский период российской истории (1917-1991 г.г.), когда наука управления получила основной всплеск развития по всему миру, мы будем рассматривать только традиции государственного управления в России.

Основные традиции русского менеджмента с Петровских времен и до наших дней, на мой взгляд остались неизменными. Прежде всего, стоит отметить большую роль государства в экономическом развитии страны. Это обуславливается тем, что ещё со времен создания Петром Первым государственных мануфактур весьма значительная часть крупного производства принадлежала государству. Вследствие этого возникала жесткая иерархическая система управления, неразрывно связанная с государством; протекционистская политика многих правителей России снижала конкуренцию на внутреннем рынке, что тоже не способствовало развитию новых идей в управлении.

Октябрьская Революция 1917 года только обострила все эти условия развития национальной школы управления. Экономический кризис и разруха, царившие в молодой Советской республике, требовали от руководства страны, в которой не осталось больше частной собственности, по военному четких мер по реорганизации всех видов производства.

Новая экономическая политика государства несколько «ослабила гайки», но крупная собственность так и осталась в руках государства, этот период «послабления» был короток и мало что изменил в традициях управления. Последующие периоды индустриализации и Великой отечественной войны и ликвидации военной разрухи вернули все в прежнее, весьма жесткое, русло.

Естественно, что всякое действие вызывает противодействие, поэтому некоторое «ослабление гаек» в период правления Н.С.Хрущева и Л.И.Брежнева, сопровождавшееся не меньшим спросом с партийных и хозяйственных руководителей всех уровней, приводит отрыву высших слоев управления от действительности. Нереальные планы производства, спускаемые сверху вызывают волну приписок и искажения результатов хозяйственной деятельности.

Распад Советского Союза ставит проблемы борьбы с кризисом перед правительством России. Основным девизом первого этапа возрождения экономики становится такое знакомое: «… весь мир … мы разрушим…».

Для развития экономики применяется способ, весьма похожий на предыдущий исторический опыт: жесткий контроль государства за экономикой, протекционизм правительства по отношению к отечественной промышленности, ориентация в руководстве на Лидера – сильную личность и т.п.

В целом складывается такой облик русского менеджмента:

· Индивидуальная ответственность и направленность руководства и четкое распределение обязанностей;

· Примат корпоративных (в советские времена – государственных) интересов над личностью;

· Жесткая структура управления, медленная обратная связь.

6. Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений по способам разработки.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

· выработку и постановку цели;

· изучение проблемы на основе получаемой информации;

· выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

· обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

· выбор и формулирование оптимального решения;

· принятие решения;

· конкретизацию решения для его исполнителей.

Процесс принятия решений. Это циклическая последо­вательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии ре­шения и организации его выполнения.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения:

· единоличные;

· коллегиальные;

· коллективные.

Предпочтение способа организации выработки управленческого решения зависит от многих причин:

· компетентности руководителя;

· уровня квалификации коллектива;

· характера задач;

· ресурсов и т.д.

7. Сущность и виды планирования деятельности организации. Требования, предъявляемые к целям организации.

Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

План содержит такие этапы, как: цели и задачи; пути и средства их реализации; ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач; пропорции, т.е. поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства; организацию выполнения плана и контроль.

Планирование внутрипроизводственной деятельности является на предприятии важной функцией управление производством. Общие функции управления непосредственно относятся к плановой деятельности предприятий, а они в свою очередь служат их основой.

Общим или итоговым предметом плановой деятельности на предприятиях служат проекты планов, которые носят различные названия: комплексный план, заказ-наряд, бизнес-план и другие.

К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:

- формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

- обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

- планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

- определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

- проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

В планировании обоснование принимаемых решений и прогноз ожидаемых результатов опираются на теоретические положения и принципы, а также практические данные и факты. Теория планирования использует такое предположение, что каждое предприятие будет стремиться к повышению совокупной прибыли, обоснованию планов предприятия по выбору вида выпускаемой продукции, набору требуемой рабочей силы, закупках необходимых ресурсов для организации производства определенного количества товаров и получению максимальной прибыли.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение кот. является для неё желательным и на достижение кот. направлена её деятельность. Существует неск. ключевых требований, кот. должны удовлетворять правильно сформулированные цели:

1) цели должны быть достижимыми, они не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей

2) цели дол.быть гибкими, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, кот. могут произойти в окружении.

3) цели должны быть измеримыми, т.е. дол. быть сформулированы таким обр., чтобы их можно было количественно измерить или оценить каким-либо др. объективным способом, была ли цель достигнута

4) цели дол. быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении долж. осуществляться функционирование организации

5) цели долж. быть совместимыми, т.е. долгосрочные – соответствуют миссии, а краткосрочные – долгосрочным

6) цели д.б. приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность орг-ии и в первую очередь для тех, кому придётся их достигать.

8. Базовые типы организационных структур управления и их особенности.

В различной литературе приводятся классические схемы организационных структур предприятий:

Иерархические (бюрократические) типы структур

Подобные структуры управления, преобладающие на многих российских предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века (М. Вебер, А. Файоль).

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Дивизионная (дивизиональная) структура управления

Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением..

Органические типы структур

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям

Бригадная (кросс - функциональная) структура

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

· автономная работа рабочих групп (бригад);

· самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

· привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается , ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру , построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

9. Понятие мотивации. Основные положения теории иерархии потребностей Абрахама Маслоу

Мотивацией называется совокупность множества факторов, которые обусловливают, направляют и поддерживают усилия, затрачиваемые на поведенческие акты. Эти факторы невозможно видеть непосредственно; можно наблюдать только поведенческие результаты их действия. Если некто поступает на работу в сфере торговли и очень усердно работает, то его коллега может сказать, что у этого человека есть мотивация стать успешным продавцом. В этом случае коллега делает вывод о внутреннем состоянии (мотивации), основываясь на поведении (усердная работа).

Когда люди усердно работают и выполняют свою работу хорошо, то можно заключить, что у них высокая трудовая мотивация. Когда люди выполняют свою работу не очень хорошо или создается впечатление, что они не особенно стараются, вероятно противоположное предположение — у них нет мотивации. Такие выводы в лучшем случае могут быть верными лишь частично. Мотивация — это только одна из переменных, от которых зависит трудовое поведение. Во многих случаях она не является даже наиболее значимой переменной.

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, иногда называемой “пирамидой” или “лестницей” Маслоу, является фундаментальной теорией, признанной специалистами по менеджменту во всем мире. В своей теории Маслоу разделил потребности человека на пять основных уровней по иерархическому принципу, который означает, что человек при удовлетворении своих потребностей движется как по лестнице, переходя от низкого уровня к более высокому.

Несмотря на очевидную красоту и логичность теории иерархии потребностей, сам А.Маслоу в своих письмах отмечал, что теория, сделавшая его знаменитым, применима к пониманию потребностей человечества в целом, как философское обобщение, но никоим образом не может использоваться в отношении конкретного индивидуума.

Тем не менее, несмотря на уверенность автора в неприменимости его теории к реальным людям, теория иерархии потребностей Маслоу пережила уже тысячи (а может быть – десятки тысяч) попыток применить ее к реальной жизни в качестве основы для построения системы мотивации и стимулирования труда. Ни одна из этих попыток не увенчалась успехом в силу индивидуальной и уникальной системы ценностей каждого человека. Действительно, голодный художник, испытывающий голод, т.е. “физиологическую потребность низшего уровня”, не перестанет рисовать свои картины, т.е. удовлетворять “потребность высшего уровня”. Таким образом, потребность высшего уровня не всегда является логическим (иерархическим) продолжением потребностей более низкого уровня.

10. Сущность и виды управленческого контроля. Принципы эффективного контроля.

Существует три типа механизма контроля, которые клас­сифицируются по временному признаку: предварительный, текущий и заключительный контроль

Задача предварительного контроля - это выявление и предотвращение потенциального источника отклонения цели от намеченной на основе учета возможных нарушений в тех­нологических процессах. Наличие программы ремонта оборудования с регулярной проверкой его состояния является типичным примером системы предварительного контроля. В качестве других примеров можно привести правила и кодексы поведения, функционирование системы пожаротушения, тре­нировки по ликвидации аварий, пожаров, наличие перечня операций по запуску оборудования, методы планирования операций.

Контроль, осуществляемый во время технологического процесса за правильностью его исполнения, называется текущим. Механизм текущего контроля реализуется через автоматические датчики, счетчики, системы сигнализации разных видов, измерительные приборы и т.д. При отсутствии данных приборов менеджер был бы вынужден только наблюдать визуально производственные процессы и сравнивать происхо­дящие события с их описанием в инструкциях, привлекая для этого и работников подразделения.

Текущий контроль существенно подкрепляет возможно­сти предварительного и позволяет сократить потери в резуль­тате отклонения фактического хода рабочих процессов от за­планированных

Цель заключительного контроля - измерение результатов производственного процесса после его окончания и предотвращение последующих ошибок. Примерами заключительно­го контроля являются материалы статистической, бухгалтер­ской отчетности, справки аудиторов, налоговых инспекторов оценка количества и качества изготовленной продукции и т.п.

Эти виды контроля применяются уже после выполнения производственных задач, и они как минимум направлены на выявление и уточнение нарушений и ошибок допущенных в самом процессе производства, а в качестве максимальной за­дачи предлагается разработка планов и программ, предовращающих подобные нарушения. На основе данного вида контроля можно осуществлять и совершенствование произ­водства.

При заключительном контроле происходит выявление ошибок, что позволяет менеджеру принимать оптимальные решения по предотвращению их в последующей работе.

Для эффективной работы механизма контроля необходи­мо соблюдение следующих принципов: адекватность воспри­ятия, своевременность, целесообразность и экономичность, наглядность, гибкость. Эти принципы контроля необходимы на различных работах в промышленности, офисах, больни­цах, правительственных учреждениях, банках, торговых предприятиях.

Любой менеджер должен выполнить, контроль выпол­ненных операций, условий их исполнения, потребностей в сырье и материалах для подразделения.

Адекватность восприятия . Все стадии контроля - пред­варительный, текущий, заключительный - должны быть по­нятны тем, кто проводит его. На высшем уровне менеджмента контроль может быть более обобщенным и основанным на управленческих информационных системах, математическом моделировании, комплексе схем и графиков, подробных ана­литических докладах.

На высшем уровне контроль должен быть понятен всем менеджерам, применяющим его и имеющим высокую квали­фикацию. На уровне подразделения контроль может быть не очень сложным. Например, менеджер первичного уровня ис­пользует краткий отчет на одну страницу. В нем указывает количество произведенной продукции, трудозатраты в человеко-часах за день. Такой отчет прост, понятен, конкретен.

11. Власть и ее формы. Понятие баланса власти в организации.

Существует пять основных форм власти в организациях:

1) власть, основанная на принуждении, где основной упор делается на угрозе применения насилия по отношению к управляемым лицам. Она опирается на самые низменные потребности людей (страх смерти, наказания, лишение чего-нибудь и т.д.).

2) власть, основанная на вознаграждении. При этой форме власти менеджеры делают упор на мотивацию работников, удовлетворение их как физиологических, так и социальных потребностей, поиске более адекватных ситуаций путей вознаграждения.

3) власть, основанная на силе традиций. Основное содержание этой формы власти состоит в сохранении существующего порядка вещей и обеспечении безопасности и какой-то, чаще всего этнической или конфессиональной, группы лиц. Управление в таких коллективах происходит не путем принуждения или мотивации, а путем удовлетворения важных социальных по­требностей человека (защита, чувство принадлежности к группе).

4) власть харизматнческая, основанная на силе личных качеств управленца. Впервые этот термин был введен в научный оборот известным социологом XIX в. Максом Вебером. В этом случае люди, как бы добровольно соглашаются подчиняться определенной яркой личности, рассматривают ее как идеал, к которому нужно всячески стремиться, наделяют этого человека сверхчеловеческими возмож­ностями. К харизматическому типу лидеров принадлежали Гитлер, Сталин, Троцкий, Махно и многие другие. Подобные лидеры часто обладают сильной личной психоэнергетикой.

5) экспертная власть, основанная на профессиональных знани­ях и умениях. В качестве примера экcпертнoй власти можно назвать предписания врача пациенту о методах лечения болезни, советы профессора студентам о подготовке к экзаменам и т.д.

Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффектив­ного существования организации и ее коллектива необходимо соблю­дение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчинен­ных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется балансом власти.

В организациях складывается т.н. "баланс власти" по горизонтали (когда одни отделы, службы и работники зависят от других отделов, служб и работников, а те в свою очередь, зависят еще от кого-нибудь) и по вертикали (когда одни уровни управления зависят от действий дру­гих уровней управления). Баланс власти означает наличие частицы власти у большого числа лиц и структур.

12. Лидерство. Основные положения теории черт и ее практическая значимость.

Готовность многих людей брать на себя инициативу, выполнять функции лидера, выявляя проблемы на своем уровне и решая их, определяется как важнейшее условие жизнеспособности современной организации, а также общества в целом.

К теории черт относят концепции, которые устанавливают личностные, социальные, интеллектуальные черты, отличающие лидеров и нелидеров. Последние исследования теории черт направлены на изучение мотивации и специфических навыков, тогда как ранние исследования были связаны только с личностными характеристиками и общим интеллектом.

К чертам, определяющим эффективность управления, относят высокую уверенность в себе, энергичность, инициативность, эмоциональную стабильность, устойчивость к стрессу, интернальный локус-контроль. Д. Мак Клелланд и другие исследователи установили, что эффективные лидеры в больших иерархичных организациях испытывают большую потребность во власти, меньшую потребность в достижениях и слабую потребность в принадлежности (аффилиации). Оптимальный случай — доминирование потребности в достижении и высокая степень независимости.

По мнению некоторых ученых, эффективность лидерства обусловлена специальными навыками: аналитическими, ораторскими, навыками активного слушания, аргументирования, памятью на детали, эмпатией и т. п. У читателей есть возможность оценить наличие у себя необходимых лидерских навыков в соответствии с перечнем Д. Ханта и Р. Озборна:

1. Концептуальные навыки — способность анализировать и решать комплексные проблемы. Управленческие навыки — способность решать специальные задачи.

2. Навыки планирования и организации — способность выбрать курс действий и сконцентрировать ресурсы для достижения цели.

3. Навыки принятия решений — способность использовать информацию и логику для поиска альтернативных решений.

4. Поведенческая гибкость — способность изменять личное поведение в соответствии с целями или реагировать на изменение ситуации.

5. Коммуникативные навыки — способность эффективно взаимодействовать с людьми.

6. Административные навыки — способность стимулировать и руководить (направлять) людьми или группами для достижения цели или выполнения задания. Объективность — способность объективно оценивать усилия персонала и его слабости.

7. Личное влияние — способность производить хорошее впечатление.

8. Речевые навыки и навыки письменных коммуникаций — способность ясно и убедительно выражать свои мысли в устной и письменной форме.

9. Навыки снятия стресса — способность сохранять высокую работоспособность при наличии стресса.

13. Лидерство. Основные положения теории «Х и Y» Дугласа Мак Грегора и ее практическая значимость.

Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ, обычно, как можно больше, централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “Y”:

1. Труд процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Демократичный настоящий руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители - приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе.

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

14. Типы субъектов предпринимательского бизнеса.

В системе определений типов субъектов предпринимательского бизнеса, различающихся между собой по количественным признакам, наряду с малыми предприятиями (мелким бизнесом) выделяются крупный и средний бизнес. В их состав входят предпринимательские фирмы и не входят ПБОЮЛ. Крупные предпринимательские фирмы являются прямой противоположностью малым предприятиям по всем параметрам деятельности. Как правило, крупный бизнес состоит из наиболее влиятельных в отрасли, на локальном рынке или в масштабах национальной экономики субъектов предпринимательства, которые обладают доминирующим положением, либо стремятся к нему. Субъекты среднего предпринимательства обычно специализируются на деятельности внутри строго ограниченных рыночных ниш, где они обладают устойчивыми конкурентными позициями.

Как правило, количественные параметры разграничения предпринимательских фирм обусловлены качественными параметрами, прежде всего, типом собственности. Мелкие и мельчайшие предприятия – это обычно частные фирмы или коллективные предприятия с неограниченной ответственностью (партнерства, кооперативы). Средние и крупные фирмы – это чаще всего акционерные общества и общества с ограниченной ответственностью.

Отнесение субъектов предпринимательства к среднему, либо к крупному бизнесу не влечет за собой ни в России, ни за рубежом никаких административных, экономических и политических последствий. Поэтому дальнейшее ознакомление с этими типами предпринимательства мы продолжим при рассмотрении конкретных организационно-правовых форм и видов бизнеса, а также организационного функционирования предпринимательских фирм.

15. Конкуренция и ее виды

Конкуренция – (от лат. concurrere – сталкиваться) – борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это соперничество между товаропроизводителями за лучшие, экономически более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли.

Существует множество критериев и подходов к классификации конкуренции.

- Исходя из степени дифференциации товара конкуренция подразделяется на однородную, гомогенную (без дифференциации), и разнородную, гетерогенную (с дифференциацией).

- Конкуренция подразделяется на открытую, закрытую и полузакрытую, если учитывать степень свободного проникновения в отрасль.

- Поскольку конкуренты способны очень сильно влиять на выбор фирмой того или иного рынка, на котором она будет пытаться работать, можно выделить конкуренцию трех видов:

Функциональная конкуренция возникает потому, что любую потребность, вообще говоря, можно удовлетворить совершенно различными способами. И, соответственно, все товары, обеспечивающие такое удовлетворение, являются функциональными конкурентами: находящиеся в магазине спортивных принадлежностей изделия, например, именно таковы. Функциональную конкуренцию приходится учитывать, даже если фирма является производителем поистине уникального товара.

Видовая конкуренция – следствие того, что имеются товары, предназначенные для одной и той же цели, но различающиеся каким-то важным параметром. Таковы, например, легковые 5-и местные автомобили одного класса, но с разными по мощности двигателями.

Предметная конкуренция – результат того, что фирмы выпускают, по сути, идентичные товары, различающиеся лишь качеством изготовления или даже одинаковые по качеству. Такая конкуренция иногда называется межфирменной, что в некоторых случаях верно, однако, следует иметь в виду, что межфирменными обычно являются и два других вида конкуренции.

- В зависимости от степени антагонизма выделяют конкуренцию без крайностей и с нарушением норм действующего законодательства

И, наконец, самая популярная классификация: по состоянию рынка и по способам соперничества: ценовая и неценовая.

16. Основные организационно-правовые формы предпринимательского бизнеса

Существуют две формы правового статуса предпринимателя — индивидуальный предприниматель и юридическое лицо.

Индивидуальное предпринимательство — самый простой и самый древний тип предпринимательства. Всеми средствами в этом случае владеет один собственник. Он самостоятельно решает вопрос, что, для кого и как производить; единолично распоряжается полученной выручкой и несет неограниченную материальную ответственность за результаты своей деятельности. В случае образования долга, например, предприниматель рассчитывается своим имуществом. Такая перспектива вполне реальна, ведь, как показывает статистика, ежегодно разоряется ничуть не меньше индивидуальных предпринимателей, чем регистрируется новых.

Предприниматель, как правило, имеет возможность объединиться с другими предпринимателями для совместного достижения общих хозяйственных целей. Совместная деятельность может при этом основываться:

• на согласии вести общее дело, что находит свое отражение в договоре — соглашении сторон;

• на образовании совместного имущества, складывающегося из долей, являющихся собственным имуществом партнеров (денежные средства, материальные ценности и др.) и представляющих вклады в составе общего имущества (складочном капитале).

Совместное имущество является основой предприятия, которое, осуществляя свою деятельность, имеет определенные права (например, обращаться в банк за кредитами) и выполняет обязанности (например, заключает сделки, производит товары или предоставляет услуги в соответствии с заключенными договорами). А так как права и обязанности — это нечто, присущее только человеку, гражданину — физическому лицу, возникшее противоречие разрешается признанием предприятия юридическим лицом.

Как юридическое лицо предприятие имеет определенные правовые признаки: заключает договоры и сделки, отвечает по своим обязательствам и т.д. Однако оно не может ни определить цель своей деятельности, ни подписать контракт, ни принять кого-либо на работу. Это делают люди, действующие от имени предприятия.

17. Конкурентные действия субъектов предпринимательского бизнеса: сущность, виды.

Реальная способность субъектов предпринимательского бизнеса к конкуренции может быть выявлена только посредством их деятельности, которая состоит из совокупности действий, называемых конкурентными действиями. Под конкурентными действиями здесь и далее понимаются действия субъектов бизнеса, направленные против различных представителей своего внешнего окружения для обеспечения себе наивысших потребительских, функциональных и общественных оценок с целью создания, поддержания и развития конкурентных преимуществ, а также обеспечения выгод.

Действия «против» внешнего окружения не следует трактовать как войну всех против всех. Действуя против своих контрагентов, другими словами, стремясь навязать тем свои деловые интересы, субъекты бизнеса, вместе с тем, пытаются войти в общую цепочку ценностей, которая образуется благодаря коммуникациям с данными контрагентами.

Действуя против клиентов, другими словами, стремясь обязательно продать свои товары и услуги, субъекты бизнеса не могут не принимать в расчет динамику потребительских ожиданий и уровень платежеспособного спроса. Они не могут также обманывать клиентов — обман рано или поздно раскроется, и потребительский сегмент окажется безвозвратно потерянным.

Действуя против общественности, субъекты бизнеса вынуждены исходить из того, что государство и общество являются сами по себе мощными конкурентами и обладают такими возможностями влияния на них, как антимонопольное регулирование и общественная репутация.

Действуя против прямых и условно-прямых конкурентов, субъекты бизнеса обязаны помнить, во-первых, об их способности на ответные действия, которые могут оказаться гораздо более эффективными, во-вторых, о том, что каждому из них гарантирован абсолютный и относительный деловой суверенитет, и поэтому они вполне могут привлечь государство, а во многих случаях — и международное сообщество для отстаивания своего суверенного права на конкуренцию.

Конкурентные действия субъектов предпринимательского бизнеса могут быть подразделены на следующие виды:

· наступательные;

· оборонительные;

· контрнаступательные;

· отступление как вид конкурентных действий;

· согласительные;

· изоляционистские;

· смешанные (комбинированные);

· отвлекающие.

Наступательными называются конкурентные действия, в ходе которых субъекты предпринимательского бизнеса пытаются избавиться от конкурентных недостатков, приобрести и развить конкурентные преимущества. Такие действия включают проникновение в сложившиеся цепочки ценностей и инициирование новых, завоевание сегментов на сложившихся секторах рынка и формирование новых ассортиментных групп товаров и услуг. К числу наступательных конкурентных действий следует также отнести приобретение положительной общественной репутации. Сюда необходимо, кроме того, добавить отыскание и применение способов более эффективного легального развития, включая давление на прямых и условно-прямых конкурентов, с использованием противоречий и несовершенств имеющегося законодательства.

Оборонительными называются конкурентные действия, в ходе которых субъекты бизнеса пытаются поддержать ранее достигнутые конкурентные преимущества и не допустить появления новых конкурентных недостатков. Такие действия обычно направлены на сохранение места в цепочке ценностей, удержание целевых секторов и сегментов рынка, закрепление сложившейся общественной репутации и использование существующих юридических правил и норм для противодействия атакам прямых и условно-прямых конкурентов.

Оборонительные действия субъектов предпринимательского бизнеса могут сочетаться не только с их наступательными конкурентными действиями, но и с контрнаступательными. Указанные действия по характеру можно сравнить с наступлением и даже определить их в качестве особой разновидности наступления. Контрнаступление возможно, если одна из противоборствующих сторон сталкивается с неподготовленными либо слабо подготовленными наступательными действиями соперников, а также в иных случаях прерывания либо полного завершения оборонительных действий.

Еще одним важным видом конкурентных действий субъектов предпринимательского бизнеса, проявляющимся в условиях прерывания или полного завершения оборонительных действий, является отступление, которое представляет собой прямую противоположность наступательным действиям. Названный вид конкуренции отличается от обороны. Целевые установки на проведение оборонительных действий обусловливаются стремлением субъектов бизнеса сохранить конкурентное преимущество и не допустить появления конкурентных недостатков, а целевые установки на отступление обусловливаются стремлением субъектов бизнеса покинуть конкурентное поле под натиском превосходящих сил противоборствующей стороны.

Важное значение в системе конкурентных действий субъектов предпринимательского бизнеса имеют и согласительные действия компаний. Таковыми признаются действия, выполняя которые субъекты бизнеса ищут и находят взаимные компромиссы. Нам важно обратить внимание на рассматриваемую форму конкурентных действий компаний потому, что нередко можно встретить точку зрения, согласно которой соглашения и компромиссы всегда однозначно свидетельствуют о фактическом прекращении конкуренции. На самом деле, точно так же как наступление, отступление и оборона, достижение и исполнение соглашений являются видом конкурентных действий.

Нельзя считать, будто имитация действий является занятием, лишенным для предпринимательской фирмы всякого рационального смысла. Видимость тех или иных действий используется для отвлечения внимания конкурентов от реализации подлинных намерений компании. Поэтому имитация других действий, создание видимости, иллюзии других действий признаются самостоятельным видом конкурентных действий и называются отвлекающими действиями.

18. Предпринимательская фирма: назначение и сфера деятельности. Классификация фирм.

Практически во всех национальных системах права в качестве основного субъекта рыночных отношений рассматривается предпринимательская фирма. В зависимости от цели деятельности различают также банки, страховые и трастовые компании, инвестиционные структуры. Причем фирмы относятся к основным субъектам предпринимательской деятельности, а банки, страховые и трастовые компании, инвестиционные структуры к субъектам рынка, обслуживающим сферу предпринимательской деятельности.

Под фирмой понимается организация, которая владеет и ведет хозяйственную деятельность, преследует коммерческие цели и пользуется правами юридического лица. Каждая фирма как организационно-хозяйственная единица имеет одно или несколько предприятий, специализирующихся на конкретных видах деятельности в области промышленности, торговли, строительства, транспорта, научных и проектно-конструкторских работ.

При этом в законодательстве большинства стран предприятие не рассматривается как самостоятельный субъект права, за ним не признается характер хозяйственного образования, обладающего обособленным имуществом, собственным балансом и пользующегося правами юридического лица.

Фирма изначально рассматривается как основной субъект рыночных отношений, органически сочетающий в себе функции собственности и хозяйствования и несущий имущественную ответственность.

Несмотря на существенные отличия в терминологии и национальных особенностях, в законодательстве практически всех развитых стран можно выделить достаточно общую классификацию фирм по таким ключевым признакам как: виды и характер хозяйственной деятельности (отраслевой признак); правовое положение (организационно-правовая форма); характер собственности; цели объединения капиталов, степень самостоятельности и характер хозяйственных отношений участников; принадлежность капитала. Такая классификация позволяет не только хорошо представить все многообразие форм существования и деятельности фирм в современном мире, но и сделать соответствующие выводы применительно к нашему национальному законодательству.

В зависимости от вида и характера хозяйственной деятельности различают промышленные, торговые, транспортные, строительные, транспортно-экспедиторские, инжиниринговые, арендные и другие фирмы. Однако отнесение фирмы к какой-нибудь отрасли имеет условный характер и устанавливается главным образом по тем видам продукции, которые имеют преобладающий удельный вес в хозяйственном обороте фирмы.

Принципиальное значение имеет классификация фирм по правовому положению. Различия в правовом положении фирм зависят от решения следующих вопросов: кто и в каком размере несет ответственность по обязательствам фирмы; кому предоставляется право заключать сделки от имени фирмы; в чьем ведении находится решение вопросов, касающихся хозяйственной деятельности фирмы. Во всех странах по правовому статусу фирмы делятся на два основных вида: единоличное владение (предприятие) и объединения предпринимателей. Единоличное владение это фирма одного лица или семейства. В современных условиях преимущественное значение имеют фирмы, являющиеся по своему правовому статусу объединением предпринимателей. Единой классификации объединений предпринимателей в зарубежных странах не существует. Однако четко существует их деление в зависимости от характера объединения (лиц или капиталов) и от степени ответственности участников объединения по обязательствам фирмы (всем своим имуществом или только вкладом участников).

Объединения лиц (в западноевропейских странах именуются товариществами, в американском партнерствами) основаны на личном участии их членов в ведении дел фирмы. Объединения капитала (в большинстве западноевропейских стран акционерные общества, в Англии компании, в США корпорации) имеют целью концентрацию капиталов и освобождение участников от риска, возникающего в результате хозяйственной деятельности. По принятой классификации в странах Европейского Сообщества объединения предпринимателей делятся на следующие формы: полное товарищество, коммандитное товарищество, общество с ограниченной ответственностью и акционерное общество. Самой популярной и наиболее широко применяемой во всех странах для крупных и предпринимательских структур является форма в виде акционерного общества (публичной компании в Англии и предпринимательской корпорации в США). Это обусловлено преимуществами акционерных обществ, которые связаны прежде всего со способом финансирования (объединение капиталов путем выпуска акций и свободная передача капитала от одного лица к другому), ограниченной ответственностью владельцев акций (владельцы акций рискуют только той суммой, которую они заплатили за покупку акций), с независимостью существования от ее владельцев (передача собственности через продажу акций не подрывает ее целостности). Поэтому именно в форме акционерного общества (компании, корпорации) создаются и действуют большинство фирм и их разнообразных объединений, таких как концерны, тресты, холдинги, финансово-промышленные группы.

Правовое положение фирм является ключевой, но все-таки не исчерпывающей их характеристикой. Не менее важное значение, особенно в части применяемых к ним методов государственного регулирования, имеет классификация фирм в зависимости от характера собственности. По этому признаку различают: частные фирмы, государственные (полугосударственнные или смешанные) и кооперативы. В странах развитого рынка подавляющее число фирм являются частными.

С точки зрения целей объединения капиталов, степени самостоятельности и характера хозяйственных связей участников объединения различают: картели, синдикаты, пули, тресты, концерны, промышленные холдинги, финансовые или финансово-промышленные группы. Из всех видов объединений наиболее распространенными в настоящее время являются финансово-промышленные группы и концерны.

В национальных системах права развитых стран нет специальных актов, регулирующих образование крупных корпоративных структур. Основное внимание уделяется законодательным нормам, предупреждающим или запрещающим их возможное монопольное поведение на рынке.

И наконец, весьма важной характеристикой фирм является классификация по признаку принадлежности капитала и сферы деятельности. По принадлежности капитала различают: национальные, иностранные и смешанные фирмы. В развитых странах для иностранных фирм обычно устанавливается тот же режим, что и для национальных, хотя в некоторых странах есть специальные ограничения в отношении привлечения иностранного капитала. В странах Восточной Европы с переходной экономикой иностранным фирмам, как правило, предоставляется режим наибольшего благоприятствования, предусматривающий значительные налоговые, амортизационные и кредитные льготы.

19. Монополия. Виды монополий. Монополистическая конкуренция

Монополия (греч. monos - один, poleo - продаю) - крупный собственник, который захватывает подавляющую часть рыночного пространства в целях своего обогащения.

В экономической литературе дается следующая классификация видов монополий.

1. С учетом степени охвата экономики выделяются такие виды монополистических организаций.

В масштабе определенной отрасли - чистая монополия. В этом случае действует один продавец, доступ на рынок для возможных конкурентов закрыт, продавец имеет полный контроль над количеством товаров, предназначенных для продажи, и их ценой.

В масштабе национального хозяйства образуется абсолютная монополия. Она находится в руках государства или его хозяйственных органов (например, государственная монополия внешней торговли и т. п.).

Монопсония (чистая и абсолютная) - один покупатель ресурсов, товаров.

2. В зависимости от характера и причин возникновения различают следующие виды монополий.

Естественная монополия. Ею обладают собственники и хозяйственные организации, имеющие в своем распоряжении редкие и свободно не воспроизводимые элементы производства (например, редкие металлы, особые земельные участки под виноградники). Сюда также относятся целые отрасли инфраструктуры, имеющие особо важное и стратегическое значение для всего общества (железнодорожный транспорт, военно-промышленный комплекс и т. п.). Существование естественных монополий оправдывается тем, что они дают огромный экономический выигрыш от больших масштабов производства. Здесь создают товары с меньшими затратами по сравнению с расходами ресурсов, которые были бы на множестве аналогичных фирм.

Легальные (лат. legalis - законный) монополии образуются на законном основании. К ним можно причислить такие формы монополистических организаций:

а) патентная система. Под патентом подразумевается свидетельство, выданное правительством страны гражданину на право исключительного пользования сделанным, изобретением. Патентом также именуется документ, дающий право на занятие промыслом, торговлей;

б) авторские права, согласно которым интеллектуальные собственники получают исключительное право продавать или размножать свои произведения в течение всей жизни или в какой-то период;

в) торговые знаки - специальные рисунки, названия, символы, которые позволяют идентифицировать (отождествить) товар, услугу или фирму (конкурентам запрещается использовать зарегистрированные торговые знаки).

Искусственные монополии. Под этим условным названием (которое отделяет эти организации от естественных монополий) имеются в виду объединения предприятий, создаваемые ради получения монополистических выгод. Эти монополии преднамеренно меняют структуру рынка:

создают барьеры для вхождения на отраслевой рынок новых фирм;

ограничивают аутсайдерам (предприятиям, которые не вошли в монополистическое объединение) доступ к источникам сырья и энергоносителям;

создают очень высокий (по сравнению с новыми фирмами) уровень технологии;

применяют более крупный капитал (дающий больший эффект от роста масштаба производства);

“забивают” новые фирмы хорошо поставленной рекламой.

Искусственные монополии образуют ряд конкретных форм - картель, синдикат, трест и концерн.

Картель - союз нескольких предприятий одной отрасли промышленности, в котором его участники сохраняют свою собственность на средства и продукты производства, а созданные изделия сами реализуют на рынке, договариваясь о квоте - доле каждого в общем выпуске продукции, о продажных ценах, распределении рынков и др. Синдикат - объединение ряда предприятий, изготавливающих однородную продукцию; здесь собственность на материальные условия хозяйствования сохраняется за участниками объединения, а готовая продукция реализуется как их общее достояние через созданную для этого контору. Трест- монополия, в которой создается совместная собственность данной группы предпринимателей на средства производства и готовую продукцию. Концерн - союз формально независимых предприятий (обычно из разных отраслей промышленности, торговли, транспорта и банков), в рамках которого головная фирма организуется финансовый (денежный) контроль за всеми участниками. Консорциум - временное соглашение между несколькими банками или предприятиями для совместного проведения финансовых или коммерческих операций большого масштаба.

Сущность и особенности всех видов монополистических объединений ярко проявляются в целях и характере их поведения.

Монополия экономики – серьезное препятствие для развития рынка, для
которого более характерной является монополистическая конкуренция. Она
предполагает смешение монополии и конкуренции. Монополистическая
конкуренция представляет такую рыночную ситуацию, когда значительное число
небольших производителей предлагает похожую, но не идентичную продукцию.
Каждое предприятие обладает относительно небольшой долей рынка, поэтому
имеет ограниченный контроль над рыночной ценой. Наличие большого числа
предприятий гарантирует, что тайный сговор, согласованные действия
предприятий с целью ограничения объема производства и повышения цен почти
невозможен.

20. Государственный и частно-государственный бизнес

Общественно-государственный бизнес состоит в исполнении государственными органами действий, в ходе которых последние оказываются партнерами других типов субъектов бизнеса и реализуют особый государственный деловой интерес .

Такое партнерство выражается в следующих действиях:

• государство в лице государственных унитарных и казённых предприятий осуществляет предпринимательскую деятельность;

• государство переводит предпринимательские фирмы из государственной собственности в негосударственную (такие процессы называются приватизацией и акционированием субъектов предпринимательского бизнеса) и обратно (такие процессы называются национализацией предпринимательских фирм);

• государство играет роль заказчика продукции, услуг и работ, выпускаемых субъектами предпринимательского бизнеса;

• государство перераспределяет бюджетные ресурсы, изымая финансовые средства у одних компаний и передавая их другим компаниям;

• применяя методы регулирования и программирования экономики, государство способствует межотраслевому движению капитала, установлению определенных отношений между различными субъектами деловых отношений;

• государство проводит внешнеэкономическую и таможенную политику, содействуя, либо препятствуя деятельности своих и иностранных субъектов бизнеса.

Государственные деловые интересы , которые проявляются во всех таких действиях государства, в большей или меньшей степени отражают фактически существующие интересы общества (т.е. сообщества граждан данного государства) как единого целого.

Государственные деловые интересы входят в соприкосновение с частными эгоистическими деловыми интересами различных субъектов деловых отношений, причем государство как институт власти имеет возможность действительного навязывания своих интересов остальным типам субъектов бизнеса.

Вместе с тем то обстоятельство, что исполнение государством своих функций осуществляется именно людьми – государственными служащими приводит к необходимости говорить и о другой стороне государственного бизнеса, а именно о частно-государственном бизнесе . Его содержание состоит в том, что, исполняя свои должностные обязанности, государственные служащие вольно или невольно также занимаются бизнесом.

Однако под частно-государственным бизнесом мы понимаем не выполнение государственными служащими побочной деятельности, способной принести им предпринимательские доходы, а именно исполнение ими своих обязанностей по основному месту работы, т.е. в государственных органах.

Такие действия могут быть квалифицированы как бизнес по следующим основаниям:

Во-первых , частные деловые интересы проявляются через любые формы государственного регулирования экономики.

Во-вторых , принимаемые решения и документы, вольно или невольно, дают определенные преимущества одним субъектам бизнеса над другими:

– любой документ, посвященный поддержке малого бизнеса, ставит мелких предпринимателей в выигрышное положение по сравнению с субъектами крупного предпринимательства;

– любое решение о повышении импортных таможенных тарифов

дает отечественным производителям продукции привилегии по

отношению к ее импортерам.

В-третьих , государственные служащие имеют возможность

лоббирования в пользу предпринимателей, желающих реализовать (как

говорят, продвинуть) свой предпринимательский проект. Это, к

примеру, составляет основу так называемого бизнеса на эксклюзивных

правах – когда предпринимателю предоставляется исключительное

право на осуществление какой-либо деятельности, скажем, на экспорт

некоторых видов сырья.

Частно-государственный бизнес не следует трактовать как однозначно негативное явление. Данное явление выступает неизбежным, и можно лишь способствовать предельному сокращению элементов субъективизма в решениях, принимаемых облеченными властными полномочиями государственными служащими, памятуя о том, что любое из них обязательно скажется на балансе интересов других типов субъектов бизнеса.

21. Рыночная экономика. Сущность, инфраструктура, субъекты

Рыночная система — это сложный механизм взаимодействия про­изводителя и потребителя, действующий свободно через систему цен и рынков, через механизм связи, служащий для объединения действий миллионов индивидуумов. Но это не царство хаоса и анар­хии. Рыночная система обладает определенным внутренним по­рядком и подчиняется определенным закономерностям.

Выбор товаров и услуг для производства происходит через «голосо­вание рублем». Ресурсы поставляются в те отрасли и тем организа­циям, на продукцию которых есть спрос. Что касается распределе­ния производственного продукта, то любой рыночный продукт рас­пределяется между потребителями на основе их желания и способ­ности заплатить за него рыночную цепу (ключевую роль в формиро­вании структуры расходов потребителей играют цены на продукты).

Рыночная система способна сигнализировать об изменениях потре­бительских вкусов и вызывать надлежащую реакцию со стороны организаций и поставщиков ресурсов через функцию цен.

Рыночная система содержит стимулы для технического прогресса. Конкуренты должны следовать примеру прогрессивной организа­ции, в противном случае их ждут убытки или даже банкротство.

В рыночной экономике нет административного контроля над про­изводством и потреблением. Функции контроля в такой экономике исполняет механизм конкуренции. Конкуренция в рыночных ус­ловиях носит всеобщий характер.

Таким образом, рыночное хозяйство представляет собой систему экономически обособленных, конкурирующих производителей, ори­ентирующихся в своей деятельности на рынок. Сколько и каких товаров производить, по каким ценам их продавать, куда вклады­вать капиталы — все это определяется не распоряжениями сверху, а механизмом спроса и предложения, прибылью, курсом акций, ссудным процентом, курсом валют.

На практике рыночная экономика страдает рядом недостатков. К первому из них относится то, что в условиях рынка не находят удовлетворения общественные потребности, которые невозможно измерить в деньгах (оборона страны, образование, культура, уп­равление государством, вопросы экологии и т. п.). Наконец, ры­ночная система порождает серьезные социальные проблемы — без­работицу, чрезмерную дифференциацию доходов, коррупцию и ин­фляцию. Сведение к минимуму негативных сторон рыночной эко­номики является важнейшей задачей государства. Построение со­циально ориентированной рыночной экономики позволяет решить многие из названных проблем.

22. Законы спроса и предложения

Закон товарного производства и обмена товаров на рынке. При этом под спросом понимается представленная на рынке потребность в товарах, а под предложением - товар, который имеется на рынке или может быть доставлен на рынок.

Закон спроса - экономический закон, в соответствии с которым величина спроса на рыночный товар снижается с ростом его цены при прочих равных условиях (мода, доходы потребителей, цены на аналогичные товары, качество).

Закон предложения - экономический закон, согласно которому величина предложения товара на рынке увеличивается с ростом его цены при прочих равных условиях (издержки производства, инфляционные ожидания, качество товара). Природа закона предложения заключена в том, что при росте цен производителю, продавцу становится выгоднее продавать большее количество товара.

Закон спроса и предложения - категории спроса и предложения К. Маркс называл общественными движущими силами в условиях развития рыночного хозяйства. Соотношение спроса и предложения показывает степень соответствия (как количеств, так и качества) производственных товаров общественной потребности в них. Отношения спроса и предложения активно способствуют восстановлению нарушенных пропорций между производством и потреблением, являются фактором пропорционального развития отраслей народного хозяйства и выступают как регулятор рыночных цен, т.е. отклонения рыночных цен от рыночной стоимости.

23. Структура национальной экономики. Теневая экономика

Структура национальной экономики представляет собой устойчивые количественные соотношения между ее составными частями. Различают воспроизводственную, социальную, территориальную структуры и инфраструктуру национальной экономики. Воспроизводственная структура отражает ее деление на наиболее массовые виды экономических субъектов, которые воспроизводятся сами и в результате своей деятельности воспроизводят потоки товаров и услуг между ними. В экономике каждой страны можно выделить три крупные взаимосвязанные группы воспроизводственной структуры: домашние хозяйства, предприятия (предпринимательский бизнес), государство.

Особое место в воспроизводственной структуре занимает домашнее хозяйство. Оно является важной сферой национальной экономики, где потребляется значительная часть национального дохода, накапливаются огромные суммы денежных средств. Эта группа выступает основным поставщиком трудовых ресурсов.

Социальная структура национальной экономики означает деление ее на секторы — совокупности социально-экономических единиц, объединенных определенными социально-экономическими отношениями. Национальную экономику можно разделить на подобные секторы по группам предприятий, населения, видам труда и другим признакам. Для экономической теории важное значение имеет деление национальной экономики на секторы в соответствии с формами собственности на средства производства.

Отраслевая структура предполагает деление национальной экономики на отрасли — качественно однородные группы хозяйственных единиц, выполняющие в процессе общественного воспроизводства одинаковые по социально-экономическому содержанию функции. В отраслевой структуре выделяют крупные народнохозяйственные отрасли (промышленность, сельское хозяйство, наука и др., причем каждая из них имеет подотрасли). Отраслевая структура играет важную роль в национальной экономике, т.к. именно в отраслевом "разрезе" осуществляется планирование и прогнозирование, происходит учет статистических данных.

Территориальная структура определяется размещением производительных сил на территории страны и означает деление национальной экономики на экономические районы. Например, в РБ можно выделить западный и восточный экономические районы со своими территориально - производственными комплексами, занятостью населения, природными ресурсами и другими характеристиками.

Инфраструктура включает в себя отрасли, обслуживающие производство. К ним относятся шоссейные и железные дороги, энерго-, водо- и газоснабжение, связь и другие отрасли.Структура внешней торговли характеризуется соотношением различных товарных групп в экспорте и импорте.

Структура любой национальной экономики имеет тенденцию к усложнению под влиянием НТП, расширения и углубления разделения труда, специализации производства, возникновения новых видов производства и отмирания старых, а также других факторов.
Национальные экономики отличаются друг от друга и по структуре. Различия обусловлены сложившимися подходами к формированию экономик, традициями в производстве и другими факторами.

Теневая экономика - в широком смысле - производство, распределение, обмен и потребление товарно-материальных ценностей, денег, услуг, которые не контролируются обществом и скрываются от органов государственного управления. Доходы теневой экономики не отражаются в национальной статистике. Различают криминогенную, скрытую и неформальную теневые экономики.

24. Государственный бюджет: его дефицит и профицит

При сбалансированном бюджете государственные доходы равняются расходам. В том случае, когда доходы больше расходов, превышение называется профицитом бюджета или положительным сальдо бюджета. Бюджетный дефицит (отрицательное сальдо) существует при превышении расходов над доходами.

Бездефицитность бюджета не означает еще «здоровья» экономики. Всегда необходимо обращать внимание на то, какой именно (государственный, региональный, муниципальный, консолидированный) бюджет исполняется с профицитом. Так, в последние годы государственный бюджет РФ исполняется с профицитом, однако консолидированный бюджет РФ дефицитен из-за отрицательного сальдо подавляющего числа региональных и почти всех местных бюджетов.

В экономической теории сложились несколько подходов к проблеме бюджетного дефицита.

Первая концепция: бюджет должен быть ежегодно сбалансирован. Вообще, стремление всеми мерами бороться с бюджетным дефицитом и не делать государственных заимствований может привести к отрицательным последствиям для экономики любой страны. Допустим, наметился рост безработицы. Доходы населения падают, налоговые поступления сокращаются. Правительство, стремясь получить бездефицитный бюджет, должно либо увеличить число и повысить ставки налогов, либо сократить государственные расходы, либо использовать сочетание этих мер. Следствием этих мероприятий будет еще большее сокращение совокупного спроса и дальнейший спад в экономике. Такая бюджетно-финансовая политика ориентирована только на решение текущих экономических проблем, но не способна решать перспективные задачи. Правительство Е.Гайдара проводило в 1992 бюджетно-финансовую политику, базирующуюся на концепции резкого снижения государственных расходов на социальную политику, пытаясь таким образом сократить бюджетный дефицит. Однако ему не удалось ни ликвидировать бюджетный дефицит, ни остановить спад производства.

Вторая концепция: бюджет должен быть сбалансирован на протяжении экономического цикла, а не ежегодно. Это означает, что правительство осуществляет антициклическое воздействие и одновременно стремится сбалансировать бюджет. В период спада государство осуществляет стимулирующую бюджетно-финансовую политику: снижает налоги и увеличивает государственные расходы, т.е. сознательно увеличивает дефицит бюджета, стимулируя тем самым рост совокупного спроса и подъем экономики. В период подъема государство проводит сдерживающую бюджетно-финансовую политику : повышает налоги и снижает государственные расходы. Возникает положительное сальдо бюджета, которое используется для покрытия дефицита бюджета в период спада. Данная концепция имеет, однако, существенный недостаток: она не учитывает того, что спады и подъемы могут быть неодинаковы по глубине и продолжительности, их чрезвычайно трудно спрогнозировать. Например, длительный и глубокий спад может смениться коротким и незначительным подъемом. В этом случае дефицит бюджета устранить не удастся, он примет циклическую форму.

Третья концепция: сбалансированность бюджета является второстепенной проблемой. Первостепенная экономическая задача государства, с точки зрения сторонников данного подхода, – это стимулирование экономического роста. Выполнение этой задачи может сопровождаться как устойчивым положительным сальдо бюджета, так и устойчивым бюджетным дефицитом (именно такая картина типична, например, для государственного бюджета США и ряда европейских стран).

25. Макроэкономические показатели: валовой внутренний продукт, личный располагаемый доход, национальное богатство

Макроэкономические показатели характеризуют развитие экономики, указывают на экономический рост или упадок. Основываясь на них, можно предсказать тенденцию движения цен. Поэтому можно сказать с уверенностью, что выход серьезных данных может приводить к значительным и продолжительным движениям курсов валют.

Важнейшим из всех макроэкономических показателей является показатель валового внутреннего продукта (ВВП), который отражает масштабы национального производства товаров и услуг в данный период. (Общепринятая в мире английская аббревиатура, обозначающая валовой внутренний продукт, - GDP, от Gross Domestic Product.)

Валовой внутренний продукт (GDP) - это совокупная рыночная стоимость всей конечной продукции (товаров и услуг), произведенной в экономике страны за год, независимо от источника использованных ресурсов.

ВВП включает в себя стоимость всех товаров и услуг, произведенных, например, в экономике России, в том числе и продукцию, произведенную на предприятиях, принадлежащих иностранному капиталу. Стоимость продукции, произведенной в России на предприятиях компании "Данон", принадлежащей иностранцам, будет входить в состав российского ВВП. Но прибыль, полученная на предприятии, принадлежащем России и расположенном в одной из стран СНГ, не будет включена в состав российского ВВП.
Другим показателем, отражающим масштабы национального производства, является показатель валового национального продукта (ВНП, или по-английски GNP, от Gross National Product).

Важнейшие макроэкономические показатели произведенного продукта, доходов и расходов тесно связаны между собой. Это видно из рассмотренной выше модели экономического кругооборота (рис.2.9 и 7.2). Принципиальная идея о связи макроэкономических показателей отражена в системе национальных счетов, которые рассчитываются в каждой стране.

Система национальных счетов (СНС) - это система взаимоувязанных макроэкономических показателей, отражающих информацию о всех стадиях экономического кругооборота - производстве и обмене товаров и услуг, распределении и перераспределении доходов, потреблении и сбережении.

Показатели СНС используются для описания, анализа и прогнозирования макроэкономических процессов. Система национальных счетов была разработана в середине прошлого века и введена в действие в рамках Организации объединенных наций (ООН). Система постоянно совершенствуется. В настоящее время в мире действует СНС ООН, принятая в 1993 г. На рубеже 1990-х г. российская национальная статистика начала переход на международную систему национальных счетов.
Важнейшими разделами СНС являются счет производства товаров и услуг, счет использования валового внутреннего продукта, счет образования доходов. В самой общей форме содержание этих четов отражено в таблицах 7.3-7.5. Данные системы национальных счетов России ежегодно публикуются Государственным комитетом по статистике РФ в книге "Национальные счета России. Статистический сборник".
Главные макроэкономические показатели системы национальных счетов, валовой внутренний продукт и валовой национальный продукт, были нами рассмотрены в предыдущем разделе.

Национальное богатство – это совокупность ресурсов и иного имущества страны, создающая возможность производства товаров, оказания услуг и обеспечения жизни людей. В его состав входят:

1) невоспроизводимое имущество: сельскохозяйственные и несельскохозяйственные земли; полезные ископаемые; исторические и художественные памятники, произведения;

2) воспроизводимое имущество: производственные активы (основной и оборотный капитал); непроизводственные активы (имущество и запасы домохозяйств и некоммерческих организаций);

3) нематериальное имущество: интеллектуальная собственность (патенты, торговые марки, объекты авторского права и т.п.); человеческий капитал (продукты сферы услуг, овеществившиеся в знаниях, профессиональных навыках и здоровье населения, а также в эффективной институциональной структуре общества);

4) сальдо имущественных обязательств и требований по отношению к зарубежным странам.

26. Сущность, цели, основные принципы и функции маркетинга

По определению американского ученого Ф. Котлера маркетинг – вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.

Исходной идеей, лежащей в основе маркетинга, является идея удовлетворения человеческих нужд и потребностей (физические нужды и потребности в пище, одежде, тепле, безопасности, социальные нужды и потребности, потребность в знаниях и самовыражении и т.п.). Потребности людей безграничны, а вот ресурсы для их удовлетворения ограничены. Так что человек будет выбирать те товары, которые доставляют ему наибольшее удовлетворение в рамках его возможностей.

Спрос – это потребность, подкрепленная покупательской способностью. Нетрудно перечислить спрос конкретного общества в конкретный момент времени. Однако спрос – показатель недостаточно надежный, так как он меняется. На смену выбора влияют и изменения цен, и уровень доходов. Человек выбирает товар, совокупность свойств которого обеспечивает ему наибольшее удовлетворение за данную цену, с учетом своих специфических потребностей и ресурсов.

Человеческие нужды, потребности и запросы удовлетворяются товарами. Под товаром в широком смысле можно понимать все, что может удовлетворить потребность или нужду и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления.

Обмен – это акт получения от кого-либо желаемого объекта с предложением чего-либо взамен.

Рынок в маркетинге понимается как совокупность существующих и потенциальных потребителей товара (рынок сбыта).

Ключевым аспектом маркетинга является образ мышления. Он предполагает, что при принятии маркетинговых решений менеджер должен смотреть на все глазами потребителя. Следовательно, эти решения должны быть такими, в которых потребитель нуждается и которых он хочет.

Американская ассоциация маркетинга (AMA) определяет маркетинга следующим образом:

Маркетинг – это процесс планирования и воплощения замысла, ценообразования, продвижения и реализации идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющего цели отдельных лиц и организаций.

Можно выделить в этом определении четыре составляющих:

1) действие менеджмента (предвидение, определение целей и планирование, удовлетворение спроса);

2) совокупность управляемых элементов маркетинговой деятельности (продукт (замысел), цена, распределение (реализация) и продвижение);

3) объекты, при помощи которых удовлетворяется спрос и достигаются цели (товары, услуги, идеи, организации, люди, территории);

4) метод удовлетворения спроса (обмен).

Таким образом, кратко можно выразить предыдущее определение так: «Маркетинг – управление удовлетворением спроса путем торговли».

Целями маркетинга могут быть:

– максимально высокое потребление;

– достижение максимальной потребительской удовлетворенности;

– предоставление максимально широкого выбора;

– максимальное повышение качества жизни.

С точки зрения управления предприятием можно выделить такие цели маркетинга:

– увеличение дохода;

– рост объемов продаж;

– увеличение доли рынка;

– создание и улучшение имиджа, известности предприятия и его продукции.

Под управлением маркетингом понимают анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление и поддержание обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных целей предприятия.

Могут быть выделены следующие задачи маркетинговой деятельности на предприятии:

1. Исследование, анализ и оценка нужд реальных и потенциальных потребителей продукции фирмы в областях, интересующих фирму.

2. Маркетинговое обеспечение разработки новых товаров и услуг фирмы.

3. Анализ, оценка и прогнозирование состояния и развития рынков, на которых действует или будет действовать предприятие, включая исследование деятельности конкурентов.

4. Участие в формировании стратегии и тактики рыночного поведения предприятия.

5. Формирование ассортиментной политики предприятия.

6. Разработка ценовой политики предприятия.

7. Разработка политики распределения товаров предприятия.

8. Коммуникации маркетинга.

9. Сервисное обслуживание.

27. Маркетинговые исследования. Сегментация. Выбор целевого рынка.

Сегментация рынка – деление (дифференциация) любого рынка на отдельные части (сегменты) с учетом множества критериев и факторов.

Сегмент рынка – группа потребителей, продуктов или предприятий, обладающих общими характеристиками.

Признаки сегментации рынков – это способы выделения сегментов рынка (например, географические сегменты, ценовые сегменты, сегмент рынка по уровню доходов потребителей и т.п.).

Основными признаками сегментации рынка по группам потребителей являются географические, демографические, личностные, поведенческие и др. характеристики. Сегмент рынка по группам потребителей определяется по совпадению у определенных групп потребителей нескольких признаков. В идеальном случае сегмент рынка – это группа потребителей, которые сходны по своим специфическим нуждам и потребностям и одинаково реагирующие на комплекс маркетинга.

Признаками сегментации рынка по группам продуктов могут быть функциональные и технические параметры продукта, цена и т.п.

Признаками сегментации рынка по предприятиям-конкурентам являются величина предприятия, качественные показатели продукта, цена, каналы сбыта, продвижение продукта на рынке и т.п. Признаками сегментации предприятий-покупателей (промышленные рынки, рынки товаров производственного назначения) могут выступать организационно-провавая форма предприятия, отрасль или сфера деятельности, география и т.п.

Сегментация рынка по потребителям, по продуктам и предприятиям взаимно дополняют друг друга и все полученные результаты рассматриваются в комплексе, что позволяет правильно выбрать наиболее эффективный сегмент рынка.

Критерии сегментации и отбора рынков – способы оценки выбора того или иного сегмента рынка

Наиболее распространенными критериями сегментации являются:

– емкость сегмента, по которой определяется число потенциальных потребителей и, соответственно, необходимые производственные – каналы распространения и сбыта продукции, позволяющие решить вопросы о формировании сети сбыта;

– устойчивость рынка, позволяющая сделать выбор о целесообразности загрузки мощностей предприятия;

– прибыльность, показывающая уровень рентабельности предприятия на данном сегменте рынка;

– совместимость сегмента рынка с рынком основных конкурентов, позволяющая оценить силу или слабость конкурентов и принять решение о целесообразности и готовности внесения дополнительных затрат при ориентации на таком сегменте;

– оценка опыта работы конкретного персонала предприятия (инженерного, производственного или сбытового) на выбранном сегменте рынка и принятие соответствующих мер;

– защищенность выбранного сегмента от конкуренции.

мощности;

Маркетинговые исследования – систематическое определение круга данных, необходимых в связи со стоящей перед предприятием маркетинговой ситуацией, их сбор, анализ и отчёт о результатах. Предприятие проводит маркетинговые исследования или собственными силами – отделом маркетинга, или специализированными организациями. Наиболее типичными задачами исследователей маркетинга являются: изучение характеристик рынка, замеры потенциальных возможностей рынка, анализ распределения долей рынка между фирмами, анализ сбыта, изучение тенденций деловой активности, изучение товаров конкурентов, краткосрочное прогнозирование, изучение реакции на новый товар и его объём, долгосрочное прогнозирование, изучение политики цен.

Общая схема проведения маркетингового исследования:

1. Определение проблемы, целей и методов исследования.

1.1. Определение потребности в проведении маркетинговых исследований.

1.2. Определение проблемы и формулирование целей маркетинговых исследований.

1.3. Выбор методов проведения маркетинговых исследований.

2. Разработка плана исследований.

2.1. Определение типа необходимой маркетинговой информации и источников ее получения.

2.2. Определение методов сбора необходимой информации.

2.3. Разработка форм для сбора данных.

2.4. Разработка выборочного плана и определение объемов выборки.

3. Проведение исследования.

3.1. Сбор данных.

3.2. Анализ данных.

4. Интерпретация полученных результатов и доведение их до руководства.

4.1. Подготовка заключительного отчета.

4.2. Презентация заключительного отчета.

28. Основные маркетинговые стратегии. Организация деятельности маркетинговой службы

Планирование маркетинга это систематический процесс, включающий в себя оценку маркетинговых возможностей и ресурсов, определение целей маркетинга и разработку плана внедрения и контроля.

План маркетинга это письменный документ, или проект, описывающий внедрение и контроль маркетинговой деятельности организации, связанной с конкретной маркетинговой стратегией.

Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей:

– стратегическое планирование;

– текущее (тактическое) планирование (планирование маркетинга).

Стратегическое планирование – управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Текущий план представляет собой совокупность отдельно разработанных планов по каждому товару и каждому рынку. Разрабатываются планы производства, выпуска товара, планы рыночной деятельности. Все эти планы в совокупности обозначаются одним термином "План маркетинга".

Стадии планирования маркетинга:

1. Анализ.

– анализ рыночных возможностей и тенденций;

– анализ рыночной среды и тенденций ее развития;

– анализ сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз – SWOT-анализ;

– анализ потребностей покупателей и их восприятия; сегментирование рынка и позиционирование торговой марки;

– анализ конкуренции и стратегий конкурентов.

2. Стратегические решения.

– определение основных целевых рынков;

– основа конкуренции/отличительное преимущество;

– необходимое позиционирование продукта;

– цели маркетинга/сбыта.

3. Программы внедрения.

– планирование элементов комплекса маркетинга:

· продукты (товары, услуги);

· продвижение (реклама, PR, стимулирование сбыта, прямой маркетинг и личные продажи);

· распределение/маркетинговые каналы;

· ценообразование/условия оплаты;

· персонал/уровни сервиса;

– определение задач, обязанностей, сроков, затрат и бюджетов;

– текущая работа/дополнительные разработки;

– контроль/оценка эффективности плана.

29. Законы организации, их характеристика (синергии, наименьших, самосохранения и др.)

- Закон синергии, его содержание, механизм использования.

- Характеристика закона самосохранения.

- Закон развития, его содержание и роль в современных условиях.

Любая организация функционирует на основе действия многих законов. Это многообразие законов, как и любая система, в составе выделяют 2 группы, но значимость по роли:

I группа - основные (ведущие, основополагающие) законы

II группа – законы второго уровня

В составе первой группы выделяют 3 закона: синергии , самосохранения , развития . Все эти законы можно назвать системными (присущи любой системе).

Закон синергии . Синергия (в переводе с гр.) – взаимодействие, сотрудничество. Сущность синергии: конечные результаты функционирования системы не равны сумме результатов индивидуального функционирования отдельных составных структурных элементов. Общие (совокупные) результаты функционирования системы, как правило, выше или ниже суммы индивидуальных действий функционирования, т.е. как правило, в процессе функционирования любой системы возникает синергетический эффект, он может быть положительным или отрицательным. Природа этого эффекта – взаимодействие отдельных частей структурных элементов усиливает (ослабляет) индивидуальные возможности результативности функционирования каждого элемента системы.

Закон самосохранения. Если действие закона синергии направлено на параметры эффективности использования ресурсов, то направленность закона самосохранения другая. Эта направленность отражена в самом названии, т.е. действие этого закона направлено на обеспечении выживаемости организации как системы, на обеспечение её существования и функционирования «бесконечно длительного» времени, т.е. недопущения банкротства организации. В условиях рыночных отношений существует реальная объективная природа возникновения этого закона.

Направление закона развитие иное. Оно состоит в том, что учёт требований этого закона позволяет обеспечить постоянное развитие организации, т.е. постоянное увеличение потенциала организации, постоянное улучшение количественных и качественных показателей хозяйственной деятельности, постоянное ускорение темпов улучшения этих качеств. Развитие – это всегда движение вперёд.

30. Типы организаций, их характеристика

Любая организация -это процесс взаимодействия между людьми и работами, которые ими будут выполняться. От того, как организована система, зависит способность к адаптации, к развитию.

Организация является сложной технико-экономической и социальной системой. Уровни взаимодействия: "организация - внешняя среда", "индивид - организация", "подразделение- подразделение".

а) Виды организации по отношению с внешней средой

Механистическая организация (жесткая, бюрократическая) - характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации - эффективна при рутинной технологии, несложном и неподвижном внешнем окружении. Преимущества : универсальность, предсказуемость, производительность, экономия на издержках. Пример - стандартизированное конвейерное производство. Такую организацию называют бюрократической.

Характеристика бюрократии как организации М.Вебера:

1. наличие общих правил и процедур для контроля поведения работников;

2. следование правилам и процедурам, а не личным предпочтениям;

3. подчинение должности, а не личности;

4. определение обязанностей, прав, власти;

5. иерархический принцип построения организации - подчинение нижестоящего уровня иерархии вышестоящему;

6. подбор кадров по профессиональным качествам; на должность назначают, а не выбирают;

7. продвижение - по принципу старшинства или достижений;

8. подчинения руководителя общим правилам.

Органическая организация - широкая специализация в работе, слабое или умеренное использование формальных правил и процедур, децентрализация и участие работников в принятии решений, ответственность в работе, гибкая структура власти, небольшое количество уровней управления, субъективная система вознаграждения, субъективные критерии отбора кадров, неформальный характер отношений. Такая организация эффективна, когда используется современная технология, не рутинное, не стандартизованное производство; имеется сложное и динамичное внешнее окружение, неопределенность целей и задач; задачи сложные (например, разработка компьютерных программ); быстрая адаптация к изменениям внешней среды. Прямая противоположность "идеальной бюрократии" .

б) Виды организаций по взаимодействию с человеком

Корпоративная организация - корпорация как социальный тип организации . Это замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе узкокорпоративных интересов (в Индии - касты, в Европе - гильдии, министерства, ведомства, партии) . Объединение в корпорацию происходит по социальным, профессиональным, кастовым критериям. Важным условием и способом формирования корпоративной организации является поддержание дефицита ресурсов - монополия. Субъектом интереса в корпорации является сама группа, коллектив, или вся организация.

Характеристики:

· преимущество общей цели над индивидуальной;

· отождествление себя с организацией;

· ответственность организации за своих членов; суверенитет организации;

· принятие решений по принципу большинства или старшинства;

· превалирование интересов производства над интересами работника;

· двойная мораль - корпоративная и индивидуальная;

· лояльность организации.

Индивидуалистская организация - свободное, открытое и добровольное объединение людей, осуществляющее совместную деятельность.

Характеристики:

· объединение ресурсов вокруг человека;

· принцип увязки интересов всех участников организации;

· сочетание конкуренции и кооперации;

· личность как субъект интереса - суверенитет личности;

· принятие решения по принципу меньшинства (не принимается, если против него выступает меньшая часть членов организации);

· преобладание интересов работника над интересами производства.

в) Типы организаций по взаимодействию подразделений

Управленческие возможности в области координации при проведении специализации отдельных работ ограничены - это ограничивает размеры организации. Решить это возможно, если группировать схожие работы и исполнителей вместе, т. е. осуществлять их организационное обособление. Этот процесс называется департаментализацией . Он отличается по природе, целям, принципам. Существует много подходов в группировании специализированных работ в организациях‚ которые различаются тем, что ориентированы они по преимуществу на группирование работ вокруг ресурсов или вокруг результата (более подробно - в 3-м вопросе)

31. Жизненные циклы организации

В ТО при расшифровке характера действий закона развития обычно выделяют более конкретный объект действия этого закона – жизненный цикл организации . Жизненный цикл организации определяется жизненным циклом товара. У каждого товара есть собственный жизненный цикл.

Этапы:

1. Этап выведения на рынок -период медленного роста сбыта по мере выхода товара на рынок. В связи с большими затратами по выведению товара‚ прибылей на этом этапе еще нет. Себестоимость единицы продукции высокая. Потребителями товара на данном этапе становятся пионеры, любители нового. Конкуренция на этом этапе ограниченная.

2. Этап роста - период быстрого восприятия товара рынком и быстрого роста прибылей. Клиентуру на этом этапе можно охарактеризовать как восприимчивую. Себестоимость единицы продукции в этот период снижается, а конкуренция растет.

3. Этап зрелости - период замедления темпов сбыта в связи с тем, что товар уже добился восприятия большинством потенциальных покупателей. Прибыли стабилизируются или снижаются в связи с ростом затрат на защиту товара от конкурентов. Конкуренция тоже стабилизируется. Себестоимость единицы продукции в этот период снижается.

4. Этап упадка - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибылей. Себестоимость на этом этапе также невысокая, а клиентуру можно охарактеризовать как традиционную.

Для каждого этапа жизненного цикла товара разработаны свои цели маркетинга

ЭТАП

ВНЕДРЕНИЕ НА РЫНОК

РОСТ

ЗРЕЛОСТЬ

УПАДОК

Цель маркетинга

Создать известность товару и способствовать опробованию данного товара

Увеличивать долю рынка

Увеличивать прибыль и удерживать часть рынка

Снизить расходы, собрать урожай и уйти с рынка

Для каждого этапа можно разработать свою стратегию, по разным основаниям

ЭТАП

ВНЕДРЕНИЕ НА РЫНОК

РОСТ

ЗРЕЛОСТЬ

УПАДОК

Стратегия по товару

Базовый товар

Расширение гаммы товаров и услуг

Большое разнообразие марок

Устранение лишнего

Стратегия по цене

Себестоимость плюс прибыль

Цена проникновения на рынок

Конкурентная цена

Снижение цены

Стратегия по распределению

Избирательная

Расширяющееся

Еще более расширенное

Избирательное

Стратегия по рекламе

Создание избирательной известности

Повсеместная реклама

Дифференцированная

Стратегия продвижения

Пробное

Ограниченное

Создание приверженности марке

Общими задачами маркетинга относительно жизненного цикла товара являются:

· Сокращение фазы внедрения на рынок;

· Ускорение процесса роста;

· Продление на как можно больший срок фазы зрелости;

· Замедление фазы старения.

32. Понятие миссии и целей организации. Общие черты и отличия стратегического и оперативного управления.

Факторы влияющие на их выбор Формулирование целевой функции начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов деятельности и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности предприятия при анализе альтернатив развития.

В миссии обычно детализируются статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации. Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы. В целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Миссия организации должна быть вне ее.

Это может быть:

завоевание рынка;

географическое или продуктовое расширение рынка;

повышение качества продукции при снижении цен на нее;

социальные или экологические цели и т.д.

В миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, хотя прибыль – определяющий фактор в функционировании предприятия. Прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, может привести к неэффективной работе. Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.

Существует множество подходов к определению миссии и к ее содержанию .

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации? На первом месте, как правило, стоят интересы, ожидания и ценности потребителей, ориентированные на перспективу. Например, формулировка миссии компании «Форд»: предоставление людям дешевого транспорта.

Выделят подход, в центре внимания которого находится качество – понятие, которое раскрывается с разных сторон, давая представление о компании, ее продукции, стиле руководства и менеджмента, характере работы.. Примерная формулировка такой миссии:

достижение высокого мастерства во всех сферах – в целях, продукции, услугах, людях и стиле жизни;

цель – стать высокотехнологической компанией;

качество – неотъемлемая часть продукции, рабочего окружения и людей;

профессиональный менеджмент, полное доверие к людям, поддержка творчества, обоснованного риска;

принятие управленческих решений менеджерами всех уровней при четко определенных полномочиях и ответственности;

честность и открытость, работа в единой команде;

мы хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша компания – превосходное место для работы, что она поддерживает и признает индивидуальные достижения.

Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели будут значительной, задающей частью процесса стратегического планирования лишь в том случае, если они четко сформулированы и организация информирована о них. Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. Поставленные менеджментом цели фирмы используют для установления стандартов, для оценки эффективности организации, дают общий ориентир для деятельности. Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего, тем в более общей форме должны ставиться цели.

Различаются цели общие и глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.

Цели обладают рядом характеристик :

конкретные и измеримые цели. Выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, насколько хорошо работает организация в направлении осуществления целей;

ориентация целей во времени. В первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных;
достижимые цели. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности организации;

взаимно поддерживающие цели. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует их вечность и неизменность. В силу динамизма среды цели могут меняться.
Установление целей анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; установление предполагает прохождение трех обязательных фаз: 1) выявление общих для организации целей; 2) построение иерархии целей; 3) установление индивидуальных целей.

На сегодняшний день в практике предприятий, как правило, стратегическое и оперативное управление производством не являются взаимосвязанными. Основное внимание уделяется получению высоких текущих результатов, идущих в разрез стратегическим приоритетам. Такая практика в рыночных условиях не рациональна, так как не создает предпосылок для будущего развития, не оптимизирует существующий потенциал и не обеспечивает конкурентоспособность предприятия. В связи с этим, одним из наиболее важных направлений совершенствования системы управления производством является ориентация оперативного управления на стратегические цели и задачи. При этом необходимо уйти от практики формального стратегического планирования, а цели и задачи должны отражаться в реальных планах их достижения, являющиеся ориентирами для оперативного планирования. Подобная процедура позволяет увязать в единый комплекс процессы стратегического и оперативного управления производством, что является одной из основных предпосылок повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

Необходимость взаимосвязи стратегического и оперативного управления вызвана еще и тем, что она позволяет обосновать те конечные цели, к которым стремится организация, имеющимися реальными внутренними возможностями.

Взаимосвязь стратегического и оперативного управления производством на предприятии должна базироваться на обеспечении и соблюдении всех принципов и закономерностей рациональной организации данных процессов, способствовать их развитию и повышению эффективности. Для этого к самой системе взаимосвязи предъявляют ряд требований: научная обоснованность, гибкость, адаптивность, комплексность и системность. Требования реализуются через соблюдение определенных принципов, позволяющих наиболее эффективно и оптимально организовать систему взаимосвязи процессов стратегического и оперативного управления производством.

1. Принцип приоритетности стратегического управления

Принцип предусматривает разработку стратегического плана развития производства как общего или сводного, раскрывающего содержание целей и взаимодействий различных подразделений на предприятии, и задающий показатели оперативных планов. Стратегический план должен определять основные направления деятельности организации в целом и увязывать в единую систему производственную, маркетинговую, проектную, финансовую, кадровую работу.

2. Принцип взаимообусловленности и опосредованности стратегических и оперативных показателей

Сущность данного принципа состоит в необходимости обеспечения взаимосвязи стратегических и оперативных показателей путем их увязки в единый комплекс. Причем, связь между показателями должна быть построена таким образом, чтобы она обеспечивала их:

– взаимообусловленность, т.е. любое качественное или количественное изменение одного из показателей должно привести к соответствующему изменению других, на которые первый оказывает воздействие;

– опосредованность, т.е. достижение каждого из показателей возможно только благодаря получению многих других.

3. Принцип устойчивости связи между показателями

Одной из основных характеристик системы взаимосвязи стратегических и оперативных показателей должна являться ее устойчивость, отражающая стабильность и силу связи между показателями под воздействием различных организационно-экономических факторов.

4. Принцип рациональной организации взаимосвязи стратегического и оперативного управления производством

Данный принцип выступает в качестве обобщающего, так как необходимым условием его реализации является соблюдение всех вышеперечисленных. Рациональная организация взаимосвязи предполагает четкую последовательность процессов управления производством от стратегического и долгосрочного к среднесрочному и оперативному. Это проявляется в создании такого механизма, который позволяет организовать оперативную деятельность в соответствии со стратегическими приоритетами, а стратегическую – в зависимости от оперативных возможностей.

Таким образом, эффективность процессов стратегического и оперативного управления производством во многом определяется рациональностью и оптимальностью организации системы взаимосвязи между ними. При осуществлении процессов кардинального совершенствования системы управления производством и ее адаптации к рыночным условиям на современных российских предприятиях особое внимание должно быть уделено не только процессам внедрения новых форм и методов управления, но и корректировке и реорганизации системы взаимосвязей стратегии и тактики управления.

33. Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе, предложенные Майклом Портером

Майкл Портер выделяет пять конкурентных сил , которые определяют прибыльность в отрасли:

Если Заказчики (customers ) имеют более сильную рыночную мощь, чем Поставщик (независимо от причины), они воспользуются этой мощью и снизят маржу прибыли Поставщика.

Если Поставщики (suppliers ) организации имеют более сильную рыночную мощь, они также воспользуются своей мощью и будут продавать свою продукцию по более высокой цене.

Если существуют заменители (substitutes ) товаров и/или услуг, предлагаемых организацией, они ограничат размер цены, которую может назначить организация, и тем самым ограничат размер ее прибыли.

Если в отрасли существует интенсивное соперничество (rivalry ), оно заставит участников вступить в ценовые, исследовательские и рекламные войны, результатом которых, скорее всего, будет снижение прибыли.

И, наконец, если в отрасли появляются новые участники (new entrants ), они приносят с собой дополнительные ресурсы и стремятся отобрать часть рыночной доли у прежних участников. Соперничество усиливается, а прибыли уменьшаются.

В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли.

34. Классификация корпоративных стратегий и их место в системе стратегического управления

Корпоративная стратегия рассматривает вопросы выбора сферы бизнеса, что характерно для ранней стадии существования инновативной компании.

Деловая стратегия направлена на успешное соперничество с конкурентами в той сфере бизнеса, в которой компания уже оперирует.

На уровне функциональной стратегии принимаются решения о выборе тех или иных подходов при реализации отдельных функций менеджмента. Например, маркетинговая стратегия, стратегический контроллинг, стратегия развития персонала и т.д.

Возможные стратегии инновативной компании лежат в очень широком диапазоне.

1) Интенсивный рост и увеличение продаж. Реализация стратегии интенсивного роста связана с последовательным осуществлением нескольких фаз, отличающихся различными методами управления компанией.

2) Развитие продукта. Характеристики разработанного продукта совпадают с требованиями рынка, следовательно, продукт необходимо совершенствовать, приспосабливая к потребностям.

3) Развитие рынка. Рынок не осведомлен о качествах нового товара, существуют новые, ранее не охваченные, но потенциально интересные сегменты рынка. Такой рынок и перспективные сегменты необходимо "развивать".

4) Диверсификация:

-- концентрическая диверсификация, когда новые продукты расположены в смежной области с основным продуктом, например, стиральные порошки и мыло.

-- конгломератная диверсификация, когда новый продукт не имеет ничего общего с традиционно производимым.

Диверсификация обычно используется в условиях нестабильного рынка, так как позволяет компенсировать возможные потери в одном сегменте за счет прибылей в другом. Главная задача диверсификации -- повысить устойчивость фирмы за счет возможности маневра ресурсами.

5) Интеграция:

-- горизонтальная интеграция, объединение между конкурентами;

-- вертикальная интеграция, объединение по цепочке производитель-потребитель.

6) Стабильность, поддержание сложившегося паритета на рынке.

Стратегия стабильности возможна только для предприятий-монополистов. Инновативные фирмы, действующие в конкурентной обстановке, реализующие эту стратегию, неизбежно обречены на поражение от конкурентов.

7) Уход с рынка.

8) Ликвидация предприятия.

Выбор эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам инновационного предприятия и его положению на рынке, базируется на результатах SWOT-анализа и производится на основе матрицы принятия решений

35. Роль контроля в реализации стратегии. Типы систем контроля .

Осуществление производственного процесса немыслимо без проведения контроля, так как невозможно сравнивать фактическое положение дел с плановым. Любой менеджер, управленец - от генерального директора до менеджера пер­вичного уровня - должен разрабатывать и осуществлять кон­троль, позволяющий регулировать деятельность организации при достижении намеченных целей.

Функция менеджмента - контроль состоит из сравнения фактического положения предприятия с намеченными в планах параметрами, а также установления интервалов расхож­дения между достигнутыми объёмами производства и плано­выми в процессе достижения целей предприятия. На основе контроля можно решить, какие действия надо предпринять, чтобы устранить отклонения фактических результатов от за­планированных.

Функция контроля играет существенную роль в деятельности менеджера, распределяющего поручения подчиненным. Именно на него возлагается ответственность за повседневную деятельность работников. По мнению Роберта Моклера, контроль - это регулярная деятельность менеджеров по оценке и сопоставлению выполненной работы с намеченными в рланах заданиями, а также учет использованных сырьевых, финансовых и материальных средств в процессе достижения намеченной цели предприятия и поиск более рациональных пу­тей их расходования .

Если в процессе текущей ежедневной производственной деятельности удается без каких-либо отклонений выйти на плановые показатели, то нужда в контроле в этом случае от­падает. Но каждый менеджер знает, что в реальной жизни такое случается очень редко. Поэтому контроль является неотъемлемой частью повседневной его работы.

Контроль относится к одной из пяти основных функпи, менеджмента, которая тесно переплетается с остальными.

Функция контроля тесно связана с планированием. С по мощью планирования менеджер устанавливает цели, и в cooветствии с ними разрабатываются стандарты, на основе которых происходит сравнение выполненных работ с намеченными. При наличии отклонений фактических объемов рабор от намеченных контрольных заданий менеджер должен на основе контроля осуществить корректировку деятельности, ко­торая может включать в себя разработку новых планов и контрольных заданий

Хотя рассмотрение функции контроля осуществляется после изучения всех других, то можно считать, что именно эту функцию менеджер реализует уже после исполнения всех остальных функций менеджмента. Подобный прдход можно создать впечатление, что контроль реализуется только после того, как событие уже произойдет.

Да и сама потребность в контроле возникает тогда, когда обнаруживается ошибка в том или ином процессе. Но, види­мо, лучше всего рассматривать контроль как функцию, кото­рая реализуется одновременно с другими функциями менедж­мента.

Механизм контроля может включаться до, во время и по­сле производственного процесса. Работники часто относятся к функции контроля отрицательно, так как объёмы кон­трольных мероприятий в подразделении могут определять границы свободных действий, отводимых им при выполнении работ. Тем не менее большинство работников понимают, что предельный объём контроля существенным образом регули­руется поведением и трудовой деятельностью в большинстве ситуаций. Они знают, что без контроля возможны беспорядок, снижение эффективности и даже хаос.

36. HR-менеджмент: понятие, цели, используемые методы.

При определении целей организации руководство должно определить необходимые ресурсы. Очевидным является необходимость в деньгах, оборудовании и материалах, но наиболее важным является потребность людях.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Фактически оценка трудовых ресурсов является внутренней аттестацией работников на самом предприятии. Работающих можно разделить на четыре группы:

1. работники, решающие все поставленные перед ними задачи, достигающие запланированных результатов;

2. работники, выполняющие большую часть обязанностей добросовестно, но остальную часть по некоторым причинам выполнить не могут;

3. работники, не выполняющие качественно большую часть своих задач, а выполняющие только меньшую часть задач;

4. работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата которых составляет для организации прямой убыток.

Кадровая служба обязана освободиться от работников третьей и четвертой групп, расторгнув с ними контракт или оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. Их можно вновь пригласить на работу при расширении организации, производства.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителями. Она включает в себя:

1. наблюдения за работником с целью выяснения. Как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;

2. собеседование с работником с целью выяснения его работоспособности;

3. заполнение работником вопросника, в котором вопросы сформулированы так. Что ответы на них дают возможность судить о характере работы. Такой же вопросник заполняется непосредственным руководителем работ.

Объединив эти методы, можно создать классификацию занятий, т.е. классификацию каждого рабочего места. Однозначно определив функции рабочего места, можем решить следующие задачи:

1. отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата;

2. исключить ненужное дублирование работ;

3. максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.

В результате проделанной работы отдел персонала составляет для себя описание всех работ – инженерных, административных, рабочих, научных и т. п.

Такая информация нужна для принятия решения о реорганизациях, найме рабочей силы, перемещениях рабочей силы, оценке деятельности кадров, установлении зарплаты, повышении и понижении в должности.

Планирование трудовых ресурсов – это система комплексных решений, позволяющих:

1. обеспечить организацию необходимым персоналом;

2. подобрать людей, которые способны решить поставленные задачи и могут ставить новые;

3. обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;

4. обеспечивать максимальные возможности активного участия работников в деятельности организации.

Процесс планирования может включать такие этапы, как:

1. определение проблем и целей организации;

2. сбор необходимой информации;

3. поиск решения в виде мероприятий по достижению цели;

4. реализация решения;

5. контроль всего процессом.

Существует большое множество видов планирования, но чаще всего используются следующие:

1. стратегическое планирование, которое позволяет с помощью использования потенциала организации, включая кадровый потенциал, свести к минимуму слабые места в самой организации;

2. оперативное планирование является планированием мероприятий.

Планирование целей в сфере персонала – это политика в отношении персонала. Все виды планирования принято осуществлять как планирование по результатам.

В основе планирования по результатам лежат следующие действия:

- определение результатов;

- оперативное управление деятельностью по достижению результатов;

- контроль на всех стадиях функционирования и развития.

37. Основные национальные школы HR-менеджмента (США, Япония, Западная Европа).

Практика управления человеческими ресурсами в различных странах отражает не только многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но, скорее, свидетельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как пестрота используемых концептуальных схем нередко усугубляется их взаимной противоречивостью. Например, несовместимыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности. В связи с этим некоторые скептики усматривают в технологии управления человеческими ресурсами всего-навсего вариацию модернизированной доктрины человеческих отношений, а в неизбежных противоречиях — выражение структурного антагонизма между менеджерами и рядовыми работниками.

Американская модель менеджмента

Изучение американской модели менеджмента представляет известный интерес. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента.
Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

1. Наличие рынка.

2. Индустриальный способ организации производства.

3. Корпорация как основная форма предпринимательства.

Американский экономист Роберт Хейлбронер указал на три основных исторически сложившихся подхода к распределению ресурсов общества. Это — традиции, приказы и рынок. Традиционный подход имеет в виду распределение экономических ресурсов общества посредством сложившихся традиций, от одного поколения к другому. Командный подход подразумевает распределение ресурсов через приказы. Рыночный подход предусматривает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вмешательства общества.

Японская модель менеджмента

За последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара.
Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей.
Японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей.

В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе — это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное

Европейская модель менеджмента

Заметное влияние на формирование менеджмента оказали английские исследователи. Так, англичане Р. Фэлк и Л. Урвик занимались разработкой принципов управления.

Английские ученые внесли существенный вклад в разработку метода «исследования операций», который впервые зародился в Англии в 40-х гг., в связи с необходимостью решения некоторых военных стратегических и тактических задач. В дальнейшем центр работ переместился в Америку.

Во Франции вопросами научного управления занимались Анри Луи Ле Шателье Шарль Фремен-виль братья Андре и Эдуард Мишлен. Неоценимый вклад в понимание менеджмента как науки внес Анри Файоль.

Проблемами научного управления производством в Германии занимался Вальтер Ратенау. Огромный вклад в исследование принципов организации внес известный немецкий социолог Макс Вебер, разработавший «идеальный тип» административной организации, названный им термином «бюрократия». Особого внимания заслуживают работы по организации производства, которые выполнил Кароль Адамецкцй.

Большое влияние на развитие всей Европы в послевоенные годы оказал немецкий ученый, политик, министр экономики и канцлер Людвиг Эрхард. Под руководством Эрхарда Западная Германия добилась экономического чуда. Концепция «социального рыночного хозяйства» (по Эрхарду) включает в себя два основных положения:

1. Усиление государственного регулирования во всех сферах
хозяйствования.

2. Введение индикативного планирования, пришедшего на смену директивного планирования. Индикативное планирование предполагает установление планов и показателей, достижение которых является наиболее желательным.

38. Сущность, цели, основные принципы и функции public relations . PR в системе менеджмента.

Что касается определения функций паблик рилейшнз, то и здесь мнения практиков и теоретиков в области ПР различны, но их основания имеют общий фундамент. Принято считать, что в целом паблик рилейшнз выполняет три основные функции. Они рассмотрены автором с точки зрения менеджмента организации:

1) контроль мнения и поведения общественности с целью удовлетворения потребностей и интересов прежде всего организации. Эта функция часто критикуется, поскольку в данном случае организация рассматривает общественность как жертву. Подобная ситуация во многом напоминает манипулирование сознанием и поведением людей в определенном направлении.

2) реагирование на общественность, то есть организация учитывает события, проблемы или поведение других и соответствующим образом реагирует на них. Иначе говоря, в этом случае организация стремится прислуживать общественности, рассматривая тех, от кого зависит ее судьба, как своих хозяев.

достижение взаимовыгодных отношений между всеми связанными с организацией группами общественности путем содействия плодотворному взаимодействию с ними (в том числе со служащими, потребителями, поставщиками, производственным персоналом и т. д.). Именно эта функция является фундаментом модели компромисса и считается наиболее полезной и плодотворной, поскольку целевые группы общественности тут рассматриваются как партнеры организации, с которыми она вступает во взаимодействие.

По существу, можно сделать вывод, ПР представляет собой в какой-то степени искусство убеждать людей и влиять на их мнение, поддерживать готовность к необходимым переменам, предотвращать и преодолевать кризисные ситуации.

Цели ПР в компании должны отвечать следующим требованиям:

  1. Ясно описывать ожидаемые конкретные результаты;
  2. Быть понятными каждому в организации;
  3. Иметь сроки достижения;
  4. Быть реалистичными, достижимыми и измеримыми;
  5. Соответствовать целям организации

Стратегические цели по установлению взаимовыгодных отношений достигаются в ходе реализации отдельных функций ПР. Эти функции сформировались в процессе их появления и развития и первоначально сводились лишь к тем из них, которые связывались с использованием прессы. Но со временем функций в арсенале паблик рилейшнз становилось все больше. И все это функциональное многообразие может реализовываться по отдельным обобщенным направлениям, например: достижение эффективности фирмы (организации, структуры); связи за пределами фирмы (организации) и другим.

Еще одним направлением ПР в системе менеджмента является формирование корпоративной культуры. Оно не только определяет лицо компании, но и оказывает значительное влияние на ее экономическое положение. Корпоративная культура, ее состояние потом станут и предпосылками для создания имиджа предприятия, что тоже входит в функции паблик рилейшнз.

39. Организация PR -деятельности в организации.

В общем виде процесс организации работы в сфере паблик рилейшнз состоит из двух основных компонентов: с одной стороны, это разработка стратегии общественного аспекта деятельности организации, с другой, - реализация этой стратегии. Следовательно, место ПР-специалиста рядом с первыми руководителями, т.к. они принимают непосредственное участие в укреплении репутации организации как основного капитала.

Одним из основополагающих постулатов PR-деятельности заключается в том, что общественная репутация организации во многом зависит от поведения высшего руководства этой организации. От того, как поступает руководство, как и о чем оно говорит, зависят восприятие и интерпретация ПР-усилий организации средствами массовой информации, т.е. паблик рилейшнз по своей природе, по содержанию решаемых задач связан с функцией стратегического менеджмента, состоит в обеспечении консультационной и коммуникативной поддержки.

К сфере интересов службы ПР в системе менеджмента организации также относится забота об учебе, постоянном повышении квалификации сотрудников. Затраты на обучение людей результативнее, чем вложения в улучшение технической оснащенности предприятия. Важным фактором установления благоприятного микроклимата в коллективе, сообразно основ ПР, выступает служебная этика руководителя предприятия.

Ведение деятельности руководителями предприятий по установлению, поддержанию взаимопонимания при общении с официальными органами, дилерами, акционерами, занятыми, оптовыми заказчиками и непосредственными покупателями базируется на концепции социальной ответственности. Согласно последней, организации несут ответственность перед обществом, в котором они функционируют, помимо обеспечения эффективной деятельности, занятости, прибыли и соблюдения их норм.

При четкой организации работы, управлении процессом деятельности и контроле паблик рилейшнз фирма имеет все шансы по установлению взаимовыгодных отношений с внешней средой. Предприятие, руководство которого ориентировано на длительный период действия, должно учитывать современные тенденции развития общества, контроль мнения и поведения общественности, значимость теории и практики в сфере паблик рилейшнз.

40. Основные методы и средства PR . Отношения со средствами массовой информации.

В наши дни термин „public relations" включает в себя сле­дующие основные направления:

1. Общественное мнение.

2. Общественные отношения.

3. Правительственные отношения.

4. Жизнь общины.

5. Промышленные отношения.

6. Финансовые отношения.

7. Международные отношения.

8. Потребительские отношения.

9. Исследования и статистика.

10. Средства массовой информации (СМИ).

В них ПР играют важную роль, и хотя теория и философия ПР в равной мере приложимы к каждому из них, некоторые детали и приоритеты изменя­ются в зависимости от направления.

ПР могут внести значительный вклад в практику управ­ления в самом широком смысле этого слова.

Итак мы выяснили, что СМИ являются одним из направлений ПР , существующее кроме того уже давно, как самостоятельный вид деятельности.

Связи с прессой - направление деятельности службы отношений с общественностью, заключающееся:

- в производстве и размещении в СМИ публикаций познавательно-событийного характера;

- в пресс-поддержке различных акций и кампаний;

- в организации пресс-туров; и

- в создании информационных поводов с целью привлечения внимания средств информации.

Предназначение press relations – обеспечить максимальный объем публикаций или радио- и телепередач, содержащих информацию PR-характера, для того чтобы добиться понимания явлений и процессов и предоставить необходимые знания.

Цель связи с прессой – «добиться понимания явлений и процессов и предоставить необходимые знания», а не печатать то, что клиент или работодатель хотят видеть напечатанным или получить «благоприятные упоминания». Никто не должен думать, что СМИ печатают или передают в эфир все что угодно, по крайней мере в демократическом государстве такого не должно быть.

Следовательно Media relations- это подвид деятельности Связей с общественностью, с помощью которого достигается взаимопонимание всех и каждого с журналистикой как самостоятельной структурой общества.

Теоретические вопросы и практические задания по специализации «Управления проектом»

1. Основные понятия в системе менеджмента проектов: проект, управление проектом, жизненный цикл проекта. Виды проектов.

Проект — уникальный комплекс взаимосвязанных мероприятий для достижения заранее поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов.

Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту.

Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания продуктов, услуг или результатов, которое обладает следующими свойствами:

1 Временность проекта - термин "временное" означает, что у любого проекта есть четкое начало и четкое завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или осознано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте, и он прекращается.

2 Уникальные продукты, услуги или результаты- в результате проекта получаются уникальные результаты поставки, представляющие собой продукты, услуги или результаты. В результате проекта могут получиться:

· Продукт и производимое изделие, которое можно измерить и которое может быть как конечным звеном производственной цепи, так и элементом.

· Способность предоставить услуги, такие как практические функции, способствующие производству или дистрибуции.

· Результаты, такие как последствия или документы. Например, исследовательский проект получает данные, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы нового процесса для общества.

3 Последовательная разработка - это свойство проектов, наравне с понятиями временности и уникальности. Последовательная разработка означает развитие по этапам и протекание по шагам. Например, содержание проекта формулируется в общих чертах на ранних стадиях проекта и впоследствии детализируется и конкретизируется по мере того как команда проекта разрабатывает более ясное и полное представление о целях проекта и результатах поставки.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Управление проектами — синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и профессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические). Однако самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.

Жизненный цикл проекта — последовательность фаз проекта, задаваемая исходя из потребностей управления проектом.

Жизненный цикл проекта имеет 5 фаз:

  1. Инициация;
  2. Планирование;
  3. Выполнение;
  4. Контроль и мониторинг;
  5. Завершение.

Виды проектов.

В связи с тем, что управление проектами в значительной степени зависит от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, существуют следующие виды проектов:

- по виду деятельности :

- строительство;

- НИОКР;

- ИТ;

- реформирование;

- консалтинг и т.д.

- по масштабу :

- малые - невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие промышленные предприятия, модернизация действующих производств;

- средние;

- мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевые, отраслевые и смешанные.

- по типу инициирования :

- проекты, инициированные внутри организации (собственные проекты);

- проекты, выполняемые по заказу (внешние проекты).

- по способу исполнения :

- проекты, выполняемые персоналом компании - инициатора;

- проекты, выполняемые с привлечением сторонних ресурсов (управляющая компания, инжиниринговая, подрядная).

- по суммарному количеству человеко-часов, затрачиваемых управляющими специалистами:

- до 5 тысяч чел/часов;

- от 5 тысяч чел/часов до 10 тысяч чел/часов;

- от 10 тысяч чел/часов до 50 тысяч чел/часов;

- свыше 50 тысяч чел/часов.

- по длительности проекта:

- краткосрочные (как правило, до одного года);

- долгосрочные (свыше одного года).

- по величине бюджета (сильно зависит от типа компании):

- малобюджетные (скажем, до 1 млн, долларов США);

- среднебюджетные (от 1 до 10 млн. долларов);

- высокобюджетные (свыше 10 млн. долларов).

- по организационным результатам:

- организационные проекты, мероприятия (например, реформирование структуры предприятия);

- инвестиционные проекты (создание основных средств, получение прибыли).

- по способу использования инженерных знаний:

- технические (строительство, НИОКР и т.д.);

- нетехнические (слияние компаний, консалтинг; маркетинг и т.д.).

- по степени уникальности:

- традиционные, рутинные, повторяющиеся проекты;

- нетрадиционные, новаторские проекты.

- по географическому признаку:

- локальные проекты (по месту расположения инициатора);

- региональные проекты;

- международные проекты.

- по национальным и языковым критериям:

- команда проекта является монокультурной, рабочий язык соответствует монокультуре;

- команда проекта является межкультурной, используются два рабочих языка.

Можно выделить, также, такой вид проектов, как:

Бездефектные проекты - в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например, атомные электростанции).

2. Жизненный цикл и участники проекта. Основные принципы управления проектами

Менеджеры проекта или организация могу разделить проект на фазы, чтобы обеспечить более качественное управление с соответствующими отсылками на текущие операции исполняющей организации. Совокупность этих фаз составляет жизненный цикл проекта . Каждый проект за время своего существования проходит четыре фазы:

1. Прединвестиционная фаза (начальная) - разработка и представление сначала концепции проекта, а затем — бизнес-плана. В уставе проекта четко фиксируют все ключевые договоренности о будущем проекте:

· обоснование инициации проекта;

· главную и вспомогательные цели проекта, а также критерии его успеха и неудачи;

· структуру продукта проекта;

· перечень ключевых заинтересованных сторон и их интересов;

· основные ограничения проекта.

2. Инвестиционная фаза – разработка проекта , когда команда управления проекта концентрирует свои усилия на создании максимально эффективного плана реализации проекта. В процессе планирования:

· вырабатывают миссию проекта;

· составляют календарный план проекта, который оптимизируют исходя из доступности ресурсов, таких как финансы, персонал, оборудование, а также стремятся максимально сократить;

· разрабатывают графики потребностей проекта в ресурсах;

· формируют бюджет проекта: помесячный график материальных затрат и поступлений от проекта с разбивкой по статьям;

· разрабатывают организационную структуру проекта и развивают команду проекта, включая в нее необходимых специалистов, подразделения, а порой и внешние организации;

· создают план управления рисками.

Итогом планирования является утвержденный заказчиком сводный план проекта, который является руководящим документом для команды проекта на всем протяжении его реализации.

3. Фаза реализации —в этот период проводятся основные работы по проекту.

4. Фаза завершения – основные задачи:

· разобраться со всеми «хвостами» по проекту: закрыть контракты, разрешить конфликты;

· внести итоги проекта, как положительные, так и отрицательные.

К участникам проекта относятся:

Менеджер проекта - лицо, ответственное за управление проектом.

Заказчик/пользователь - лицо или организация, которые будут использовать продукт проекта.

Исполняющая организация - предприятие, чьи сотрудники непосредственно участвуют в исполнении проекта.

Члены команды проекта - группа, которая выполняет работы по проекту.

Команда управления проектом - члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении его операциями.

Спонсор - лицо или группа лиц, предоставляющая финансовые ресурсы для проекта.

Источники влияния - лица или группы, которые напрямую не связаны с получением или использованием продукта проекта, но которые, в связи с их положением в организации-заказчике или исполняющей организации, могут положительно или отрицательно повлиять на ход выполнения проекта.

Офис управления проектом (PMO) - если в исполняющей организации имеется этот офис, он может быть участником проекта, если он несет прямую или непрямую ответственность за результаты проекта.

Помимо вышеперечисленных ключевых участников проекта существует множество различных наименований и категорий участников проекта, в том числе внутренние и внешние, владельцы и инвесторы, продавцы и подрядчики, члены команд и их семей, правительственные учреждения и средства массовой информации, отдельные граждане и общество в целом.

Принципы управления проектами:

1. Комплексность, полнота, устранение неопределенностей - применяемая в компании модель проектного бизнеса должна охватывать все основные компоненты проектной технологии. Допускается различная степень использования компонент, но каждая компонента должна быть использована. Не допускается появление неявных, недокументированных неопределенностей. В частности, в плане проекта должны быть прямо описаны ограничения и допущения.

2. Лидерство, единоначалие, сквозное управление - управление проектом, выполнение работ должно быть максимально основано на иерархическом подчинении. Если какие-то работники оказывают воздействие на проект, но не могут быть подчинены менеджеру проекта, то с ними должны быть установлены четкие, недвусмысленные правила, при приоритете лидерства менеджера проекта. На протяжении всего жизненного цикла проекта должна сохраняться преемственность управления. При смене менеджера проекта должна быть обеспечена документированная передача дел, аналогичная передаче дел при смене руководителя предприятия.

3. Командный характер персонала, управляющего проектом – даже если проектный персонал находится в постоянном штате предприятия, необходимо учитывать временный характер работы в проекте. Должны применяться методы командообразования. Должна действовать система мотивации, синхронизированная с результатами проекта.

4. Плановость - управление проектом и выполнение работ должны осуществляться на основе ранее подготовленного и утвержденного плана. За исключением кризисных, аварийных ситуаций не допускаются действия проектного персонала, не предусмотренные планом. Все службы компании, независимо от подчиненности менеджеру проекта, должны действовать в соответствии с планом и действующими в компании правилами

5. Динамичность планирования - план проекта должен пересматриваться и переутверждаться. Пересмотр планов вызывается событиями: (1) наступление предварительно запланированных календарных дат пересмотра, (2) появление предложений об улучшении, (3) детализация проектных показателей, (4) прогнозирование или возникновение существенных отклонений от утвержденного плана.

6. Ритмичность - график управления должен быть равномерно нагружен событиями. Проектная команда должна выдерживать ритм даже при появлении отклонений. Не допускается "рваный" ритм: в одни периоды работа перегружена событиями, в другие периоды возникает "мертвый сезон".

7. Превентивность - управление событиями, интеграция ресурсов, включение новых членов команды должно производиться с опережением по времени относительно соответствующего выполнения работ.

8. Постоянное улучшение - в компании должна действовать административная система, обязывающая проектный персонал давать предложения по улучшению проекта на протяжении всего проектного цикла. В компании должна действовать система мотивации, направленная на позитивную активность проектного персонала.

9. Документирование, отчетность - все действия, все расчеты, все события должны документироваться и архивироваться. Должна действовать иерархическая система отчетов.

10. Контролируемость - в компании должны быть контролеры, независимые от проектного менеджера и его руководителей. Контролеры могут быть постоянно прикреплены к проекту. Контролер проверяет: (1) выполнение правил и норм всем персоналом, имеющим отношение к проекту, (2) плановость, (3) отклонения от плана и меры по их устранению, (4) возможное неэффективное использование ресурсов.

3. Структуризация проекта. Моделирование процессов.

Управление проектом предполагает построение структуры проекта, т.е. его разбивку на отдельные блоки, которые являются самостоятельными объектами планирования, учета, организации и координации. Структура проекта – это совокупность взаимосвязанных элементов и процессов проекта с различной степенью детализации. В терминах управления проектами структура проекта представляет собой ″дерево″, ориентированных на продукт компонентов.

Структуризация проекта является основой создания системы управления проектом в целом и позволяет сформулировать для всех участников проекта перечень выполняемых ими работ, промежуточные и конечные результаты, которые должны быть получены ими на определенных стадиях и этапах жизненного цикла проекта, а также установить между работами рациональные связи.

Для структуризации проекта применяется ряд специальных моделей:

1) ″дерево целей″ - схема, которая показывает, как генеральная цель проекта разбивается на подцели по уровням, при этом основным правилом разбиения является полнота их представления;

2) структура разбиения работ ( WBS ) иерархическая структура работ проекта, отражающая его основные результаты, количество уровней детализации в которой определяется достаточностью для планирования и мониторинга всех работ по проекту;

3) организационная структура исполнителей( OBS ) иерархическая структура, которая определяет все уровни функционального управления работами проекта, начиная с руководителя и команды проекта на верхних уровнях и заканчивая организациями, их отделами и лицами, отвечающими за выполнение каждого пакета работ, на нижних уровнях. OBS определяется по перечню пакетов работ нижнего уровня каждой из ветвей WBS и представляется людьми, непосредственно организующими выполнение работ;

4) матрица ответственности (RAM) – структура, ставящая в соответствие иерархическую структуру работ (WBS) и организационную структуру (OBS) для назначения ответственных на все пакеты работ проекта;

5) сетевая модель – сетевой график, который строится на основе дерева целей, WBS и OBS, и представляет собой множество объединенных между собой элементов для описания зависимости отдельных работ и этапов проекта;

6) структура ресурсов ( RBS ) - иерархическая структура, которая фиксирует ресурсы, необходимые на каждом уровне для достижения целей и подцелей проекта;

7) структура затрат ( CBS ) - иерархическая структура, которая фиксирует стоимость элементов проекта на каждом уровне

Структуризации проекта находит свое завершение в структурном плане проекта (PSP).

Моделирование процессов

Процесс – это завершенная, с точки зрения содержания, временной и логической очередности, последовательность операций необходимых для обработки экономически значимого объекта.

Моделирование процессов часто является неотъемлемой предпосылкой реализации проектов по внедрению или усовершенствованию менеджмента процессов.

Результатом создания общей схемы процессов должно стать:

· Разделение всех процессов на основные и вспомогательные, а также анализ их взаимосвязей. Систематизирующая схема процессов может служить вспомогательным инструментом.

· Предварительная структура процессов первых уровней, например, в виде диаграмм цепей создания добавленной стоимости или в виде иерархии функций.

· Предварительная группировка основных и вспомогательных процессов в комплексы моделирования. Комплексы моделирования следует создавать таким образом, чтобы взаимосвязи процессов, находящихся в разных комплексах были минимальными.

Достижение адекватной иерархизации моделей процессов происходит в рамках последовательного определения структуры процессов на нескольких уровнях абстракции. Во время моделирования необходимо решить, в каких случаях оправдана дальнейшая детализация той или иной функции.

4. Основные функции менеджмента проекта и особенности их реализации

Американский институт менеджмента (Project Management Institut) выделяет четыре базовых функции менеджмента проекта:

Управления предметной областью проекта. Предметная область проекта (цели проекта, задачи и работы, их объемы вместе с требуемыми ресурсами) в процессе его "жизни" претерпевает изменения и возникает необходимость управления предметной областью проекта (иногда говорят "управление результатами", "управление работами или объемами").

Управления качеством. Для проекта должны быть установлены требования или стандарты качества результатов, по которым оценивается успешность завершения проекта. Определение этих требований, их контроль и поддержка на протяжении "жизни" проекта требует осуществления управления качеством.

Управление временем. В каждом проекте устанавливается период времени и сроки выполнения проекта. Время – это важнейший, но "негибкий" ресурс, поэтому все работы и взаимодействие всех участников должны быть тщательно спланированы, контролироваться и должны приниматься своевременные меры для ликвидации или предотвращения нежелательных отклонений от установленных сроков.

Управление стоимостью. Каждый проект имеет установленный бюджет, но далеко не каждый проект завершается в рамках бюджета. Стоимость тесно связана со временем, но в отличие от него является гибким ресурсом.

Управление предметной областью, качеством, временем и стоимостью образуют ядро УП, которое используется практически во всех случаях. Однако выделяют и другие важные функции управления проектами.

Управления персоналом или трудовыми ресурсами. В течение жизни проекта требуется разное количество специалистов, с разной квалификацией, на различные периоды времени. Ядро этих специалистов образует временную команду проекта, поэтому в проекте возникает необходимость подбора людей, распределения обязанностей и ответственности между ними, организация эффективной работы команды и т.д. Эти, как впрочем и другие, функции управления закрепляются за руководителем проекта.

Управление коммуникациями или управление информационными связями. Для контроля состояния хода работ проекта, его окружения и прогноза результатов необходимо иметь обратную информационную связь. Управление информационными связями обеспечивает своевременное реагирование на внешние и внутренние возмущающие воздействия.

Управления контрактами и обеспечением проекта. Исполнители привлекаются к выполнению работ и услуг для проекта на основе контрактов. Закупки и поставки требуемых материально-технических ресурсов и оборудования осуществляются тоже на основе заключенных контрактов. Необходимо управление деятельностью по подготовке, планированию, заключению контрактов, контролю за их выполнением и т.п.

Управления риском. Осуществление проекта связано с неопределенностью многих элементов, вероятностным характером протекания процессов, а значит и определенным риском. Уровень риска проекта можно снизить путем принятия специальных мер. Причем заданный уровень риска проекта можно обеспечить с минимальными затратами. Однако это требует глубокого изучения природы проекта и его окружения.

5. Проектный офис: роль, задачи

Проектный офис (Project management office, PMO) – временное организационное образование, предназначенное для реализации функций проектного управления. Он включает обученный штат менеджеров и технического персонала, оснащен необходимыми современными программными и техническими системами. В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии. PMO руководит управлением проектов, программ или совокупностью тех и других. Проекты, поддерживаемые или управляемые PMO, могут быть связаны только общим руководством.

PMO могут работать в самых разных областях, от предоставления помощи в управлении проектами в виде обучения, программного обеспечения, стандартизованных принципов и процедур до прямого управления и ответственности за достижение целей проекта. Конкретный PMO может получить полномочия действовать как единый участник проекта, имеющий решающее слово в начальной стадии каждого проекта, может иметь полномочия давать рекомендации или может завершать проекты, чтобы цели бизнеса оставались согласованными. Кроме того, PMO может участвовать в отборе, управлении и, в случае необходимости, перемещении персонала, занятого на нескольких проектах, и – по возможности – персонала, занятого на одном проекте.

Функции PMO в организации могут варьироваться от роли совещательного органа, чья деятельность ограничивается рекомендациями по поводу конкретных практик и процедур отдельных проектов, до формального делегирования полномочий от высшего руководства компании. В этих случаях PMO может в свою очередь передать свои полномочия конкретному менеджеру проекта. PMO будет административно поддерживать менеджера проекта либо с помощью персонала, занятого на одном этом проекте, либо с помощью работника, участвующего в нескольких проектах. Члены команды проекта будут либо полностью заниматься только этим проектом, либо могут участвовать в других проектах и, в свою очередь, подчиняться PMO.

Среди ключевых задач PMO есть следующие:

· Общие и координированные ресурсы всех проектов, управляемые PMO

· Определение и разработка методологии, наилучших практик и стандартов управления проектами

· Клиринговые услуги и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией

· Централизованный конфигурационный менеджмент для всех проектов PMO

· Централизованный репозиторий и управление для общих и уникальных рисков для всех проектов

· Центральный офис для руководства и управления инструментами проекта (например, общее для предприятия программное обеспечение для управления проектами)

· Централизованная координация управления коммуникациями между различными проектами

· Обучающая платформа для менеджеров проектов

· Централизованный мониторинг всех бюджетов и графиков проектов PMO, обычно на уровне предприятия

· Координация общих стандартов качества проектов между менеджером проекта и любым внешним или внутренним сотрудником, отвечающим за качество, или организацией, следящей за соблюдением стандартов.

6. Стандарты управления проектами

Каждая модель проектного бизнеса отображается в системе документов, которые называется стандартами. Под стандартами понимается пакет документов, в которых содержатся нормы по какому-то виду деятельности. Иногда весь пакет в целом также называется стандартом. Вместо слова "стандарт" могут применяться слова: руководства, требования и др.

По управлению проектами существуют следующие виды стандартов:

1. международные — стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования;

2. национальные - созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития;

3. общественные - подготовленные и принятые сообществом специалистов;

4. частные - комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями;

5. корпоративные - разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний.

В качестве международных стандартов существуют три системы:

• стандарт PMI (Project Management Institute, USA);

• стандарт IРМА (International Project Management Association);

• стандарт ИСО, в частности, ИСО 1006:2003 "Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов" (из названия видно, что стандарт примыкает к известной системе ИСО по менеджменту качества ИСО 9000)

Два первых стандарта представляют собой не просто набор документов, а полные системы: обучение, тестирование, аудит, консалтинг, конференции и т.д.

Стандарт PMI первоначально был разработан в качестве общественной инициативы, а затем получил международное признание и стал основой национального стандарта США - ANSI/PMI 99-001-2000.

Национальные стандарты существуют примерно в 50 странах. Обыкновенно, за основу берется одна из трех указанных международных систем. В Великобритании, Германии и Японии национальные стандарты имеют свои специфические черты.

В России общепризнанный национальный (государственный) стандарт не существует. Ассоциация по управлению проектами (Россия, SOVNET) на основе стандарта IPMA разработала и опубликовала в 2001 г. "Основы Профессиональных Знаний. Национальные требования к компетентности специалистов". Перевод стандарта ИСО 10006:2003 зарегистрирован в системе Госстандарта России. Оба стандарта носят рекомендательный характер. Стандарт PMI популяризируется в России частным образом или в порядке общественной инициативы.

Основными для практики являются корпоративные стандарты. Если в компании нет своих стандартов, хотя бы в виде устоявшейся практики (образцов выполнения прежних проектов), то компания обречена на неудачу своих проектов. На Западе все компании имеют свои внутренние стандарты. Многие компании, прежде всего, те, которые давно ведут проектную деятельность, начали создавать свои стандарты еще тогда, когда современных распространенных стандартов не существовало. За время длительного опыта этим компаниям удалось выбросить лишние, неинформативные фрагменты и внедрить свои собственные находки. Естественно, компании не спешат обнародовать свои системы управления и считают их коммерческой тайной. Такие компании не очень озабочены несовпадением своих стандартов с популярными стандартами - ведь их стандарты опробованы практикой компаний с многомиллиардными оборотами.

В России корпоративные стандарты по управлению проектами: (1) отсутствуют; (2) присутствуют, но вредят деятельности компании; (3) существуют в работоспособном варианте, но содержат те или иные изъяны.

7. Мультипроектное управление организацией

Мультипроектное управление — это управление рядом параллельно идущих проектов, выполняемых независимо друг от друга, но использующих общие ресурсы и конкурирующих за их обладание.

При мультипроектировании использование ресурсов и сотрудников отлично от того, которое существует при управлении единственным проектом. Особенное внимание уделяется использованию сотрудников, поскольку им приходится в любой момент уметь ориентироваться сразу в нескольких проектах. Вполне возможно, что отдельные проекты находятся каждый на разном этапе осуществления. В то время как один из проектов лишь находится на стадии планирования, второй на этапе осуществления, а третий уже завершается, сотруднику необходимо знать, что ему необходимо делать в каждом из этих проектов. Для некоторых видов проектов (инновационные проекты, творческие проекты и т. п.) мультипроектирование едва ли может быть использовано.

Использование мультипроектирования лучше всего подходит для тех проектов, которые имеют очень похожий фон осуществления, а значит, носят характер повторения.

Если требования, предъявляемые мультипроектированием к сотрудникам и ресурсам, чрезмерны, то это опасно не только для отдельно взятого проекта, но и для всех проектов, осуществляемых в рамках мультипроектирования. Вероятно, что на практике данная система будет применяться все шире, поскольку это предоставляет возможность еще более эффективного осуществления проектов в том, что касается затрат, сроков и объема. На первый план мультипроектирования выдвигаются соблюдение сроков и оптимальное использование привязанных мощностей. Между проектами на определенных этапах возникает конкуренция, в процессе которой борьба идет за используемых одновременно сотрудников, а также финансы, сооружения и производственное оборудование.

Преимущества мультипроектного управления:

- параллельная обработка проектов;

- экономия времени;

- высокая степень использования мощностей;

- специализация.

Недостатки мультипроектного управления:

- повышение необходимости координации;

- конкуренция между проектами;

- снижение стимулирующих команды эффектов;

- смена контактных лиц для лиц за пределами проекта.

8. Выбор проектов. Факторы, влияющие на процесс выбора проектов

Выбор проектов – процесс выбора наилучшего проекта среди нескольких проектов, которые могут претендовать на получение необходимого финансирования.

Обычно организации имеют в своем распоряжении больше потенциально возможных проектов, чем они могут профинансировать в любой момент. Кроме того, дополнительные проекты могут предлагаться работниками исследовательских и конструкторских подразделений компании, представителями ее службы сбыта, клиентами, конкурентами и консультантами. Поэтому решение о выборе обычно осложняется наличием многих альтернатив, каждая из которых отличается своей степенью близости интересам организации. Выбор проекта часто рассматривается как проблема существования «слишком большого количества альтернатив с недостаточно определенными возможностями, гоняющимися за слишком малым количеством денег».

В подобных ситуациях правильная схема действий заключается в использовании иерархии методов принятия решений о селекции проектов. Эта иерархия методов помогает сокращать затраты времени и средств на проведение анализа альтернатив путем последовательного применения к ним все более усложняющихся критериев отбора. Альтернативы, которые успешно прошли предыдущие стадии отбора, сталкиваются со все более строгими требованиями, в результате чего происходит отсеивание менее перспективных вариантов. Таким образом, менее привлекательные варианты отбраковываются на каждом этапе отбора, что позволяет выбрать наилучшие проекты и обеспечить их требуемыми ресурсами.

Оценка коммерческого проекта производится:

· по степени достижения глобальной и тактических целей;

· по его реальной ценности.

Степень достижения глобальной и тактических целей проекта определяется в соответствии с критериями, сформулированными в качественной и количественных формах, а также при соблюдении требований к успешности.

Факторы , влияющие на процесс выбора проектов:

- надежность предварительных расчетов выгод, затрат и вероятность успеха проекта

- техническое качество проекта определяется путем субъективного рейтинга, с помощью которого выделятся пять факторов:

1. Ясность целей проекта.

2. Степень существующих технических препятствий.

3. Степень существующих институциональных или рыночных препятствий.

4. Адекватность уровня квалификации имеющегося персонала и технического оборудования.

5. Если проект выполнен успешно, насколько легко можно найти применение новой технологии, процессу или услуге?

- потенциальная ценность проекта - рейтинг потенциальной ценности основывается на ожидаемой финансовой стоимости проекта, если он имел успех.

- устойчивость проекта - проект считается устойчивым, если его потенциальная ценность не снижается из-за возникновения предполагаемого рынка и потрясений, происходящих в окружающей среде.

9. Предпроектные исследования. Проработка целей и задач.

В предпроектное исследование входит сбор информации и тщательный анализ сферы деятельности и структуры компании, определение целей будущего продукта, структуризация номенклатуры продукции и услуг.

Предпосылкой реализации проекта является наличие потребности в той или иной продукции или услугах, разработка которых заложена в идею самого проекта. Поэтому чтобы убедиться в необходимости осуществления проекта, необходимо изучить:

- потенциальных потребителей;

- уровень конкуренции на рынке;

- характеристики конечного результата проекта, т.е. продукции,

- услуг, идей, технологий, строительного объекта и т.д.

Анализ рынка проектных замыслов начинается с изучения спроса потребителей на определенный товар или услугу. Потенциальный рынок состоит из совокупности людей со схожими потребностями в отношении конкретного товара или услуги, а также потребительской способности этих людей. Целевой рынок проектов определяется на основе:

- массового маркетинга, когда проект охватывает широкий круг потребителей;

- сегментации рынка, когда результаты проекта рассчитаны на удовлетворение потребностей одной группы потребителей;

- множественной сегментации — ориентации на несколько различных сегментов, каждый из которых характеризуется отличительными совокупностями потребностей и имеет свой, специально разработанный план маркетинга.

От исследования потребителей переходят к анализу конкурентов. Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, которая отражает направления сбора информации о конкурентах. Знание реакции реальных и потенциальных конкурентов дает возможность предугадывать их поведение и выбирать наиболее выгодное для себя поле деятельности. Это особенно важно знать при принятии решений, затрагивающих наиболее чувствительные области соперников.

Анализ потребителей и конкуренции является основой для отбора проекта по рыночным критериям.

Результатом исследования является план маркетинга. Инициатор проекта может самостоятельно провести маркетинговый анализ и заполнить форму плана маркетинга.

В разработке плана маркетинга главным является определение предназначения проекта или его миссии. Миссия проекта определяется:

- конечными результатами проекта;

- набором удовлетворяемых потребностей;

- совокупностью потребителей.

Определение миссии проекта начинается с учета потребностей, которые удовлетворяются через реализацию проекта. Миссия проекта может служить фактором привлечения инвесторов. После того как установлена миссия проекта, определяются его маркетинговые цели.

Постановка маркетинговых целей является важным этапом планирования маркетинга. Они касаются в основном двух аспектов:

(1) вида конечных результатов проекта и (2) рынков их реализации. При этом формируются цели в области ценообразования, распределения, рекламы.

В план маркетинга обычно включаются следующие рыночные цели:

1. Производство продукции или оказание услуг по проекту.

2. Предполагаемые цены на результаты проекта.

3. Способы доведения проекта до потребителя.

4. Распространение информации о проекте.

5. Потенциальные потребители.

6. Конкуренты.

Сама по себе цель еще не гарантирует ее достижения, для этого необходимо проделать важную и трудную работу, в ходе которой конкретизируются задачи. Задачи определяют, что, сколько, когда и кому следует выполнить для достижения цели.

10. Технико-экономическое обоснование проекта (ТЭО).

Технико-экономическое обоснование разрабатывается для наглядного отражения ситуации, складывающейся на предприятии в результате качественных или количественных изменений в его деятельности. Технико-экономическое обоснование разрабатывается с учетом внешних и внутренних факторов, влияющих на предприятие, с учетом изменений финансовых показателей деятельности предприятия.

Технико-экономическое обоснование отражает эффективность инвестирования в новые виды деятельности или в развитие уже существующих направлений, необходимость слияний и поглощений компаний, целесообразность получения кредита в банке. Технико-экономическое обоснование проекта наглядно показывает оптимальный вариант выбора оборудования, использования технологии, внедрения процесса производства, организации деятельности.

Структура технико-экономического обоснования ( ТЭО )

Технико-экономическое обоснование ( ТЭО ) включает в себя следующие аспекты:

o общие сведения о проекте;

o капитальные затраты;

o эксплуатационные затраты;

o производственная программа;

o финансирование проекта;

o оценка коммерческой целесообразности реализации проекта

Общие сведения о проекте

Общий замысел, место размещения и участники проекта, краткая характеристика отрасли деятельности, анализ спроса-предложения, оценка емкости рынка, основные потребители продукции (услуг), основные конкуренты, обоснование региона размещения проекта с позиций конъюнктуры рынка. Приводятся основные параметры проекта: вид и номенклатура продукции (услуг), мощность (объем услуг) предприятия.

Капитальные затраты

Представляется смета капитальных (единовременных) затрат, необходимых для реализации проекта.

Эксплуатационные затраты

Представляется смета эксплуатационных (ежегодных) затрат с разбивкой по статьям затрат.

Производственная программа

Описание всех видов продукции (услуг), которые планируется выпускать (предоставлять) в рамках рассматриваемого проекта, с указанием объемов производства и цен реализации. Обоснование ценовых показателей.

Финансирование проекта

Представляется схема финансирования проекта с описанием источников получения заемных средств, условий их использования и погашения.

Оценка коммерческой целесообразности реализации проекта

На базе исходных данных, принятых для экономической оценки проекта, проводятся расчеты основных экономических показателей, позволяющих оценить целесообразность реализации проекта.

Расчетная часть содержит следующий расчетный материал: таблицы движения денежных потоков, прогноз баланса.

По результатам работы заказчик получает технико-экономическое обоснование ( ТЭО ) в виде единого документа на бумажном и электронном носителе.

11. Проектный анализ: цель, содержание, структура.

Под проектным анализом понимается изучение вопроса и проведение соответствующих обоснований целесообразности (или нецелесообразности) и эффективности осуществления одного или нескольких инвестиционных проектов. Преимущественно в данном разделе рассматриваются основные принципы такого анализа применительно к инвестиционным проектам, реализуемым на предприятии.

Цели проектного анализа:

a. исключить из множества рассматриваемых проектов несовместимые с тем или иным направлением (вариантом) принятой стратегии;

b. отразить возможную степень неопределенности при реализации инвестиционных проектов;

c. оценить нагрузку и полезный эффект проектов в качественных (относительных) или количественных показателях.


Общая схема проведения стратегического проектного анализа

Из данной схемы видно, что структура проектного анализа в определенном смысле согласована со структурой процесса выработки стратегии (например, там есть компоненты инвестиционно-финансовой стратегии, социальной стратегии и т.д., аналогичные наименованию соответствующих аспекты анализа). Однако, и это существенно, проектный анализ не сводится только к установлению факта указанного согласования (или, на другом языке, к выполнению комплекса условий, аккумулированных в стратегии). Проектный анализ позволяет, во-первых, нарастить «стратегический скелет» «мясом» конкретных реализующих действий (мероприятий) и, во-вторых, дать оценку целесообразности реализации рассматриваемого инвестиционного проекта и, следовательно (если допустить проведение субоптимизации, т.е. оптимизации состава и параметров компонет проекта), соответствующей стратегии.

12. Методы анализа и оценки рисков проектов. Систематические и несистематические риски.

Среди качественных методов оценки инвестиционного риска наиболее часто используются следующие:

a. анализ уместности затрат;

b. метод аналогий;

c. метод экспертных оценок.

Наибольшее распространение при оценке риска инвестиционных проектов (особенно производственных инвестиций) получили такие количественные методы , как:

o статистический метод;

o анализ чувствительности (метод вариации параметров);

o метод проверки устойчивости (расчета критических точек);

o метод сценариев (метод формализованного описания неопределенностей);

o имитационное моделирование (метод статистических испытаний, метод Монте-Карло);

o метод корректировки ставки дисконтирования.

Обычно в теории риск делят на две составляющие. Одна из них — систематический , или рыночный риск, отражающий такое изменение стоимости, которое является результатом изменений среднерыночных показателей. Систематический риск можно несколько снизить при выборе ценных бумаг (можно выбрать ценные бумаги с низким коэффициентом b ). Но такое уменьшение систематического риска может увеличить уровень общего риска, так как портфель инвестора не будет полностью диверсифицированным. Второй тип риска — это остаточный диверсифицируемый, или несистематический р иск. Он присущ конкретной компании (или конкретному виду активов) и не зависит от того, что происходит с другими ценными бумагами. Если инвестиционный портфель состоит из очень большого количества ценных бумаг и ни одна ценная бумага не занимает значительного места в портфеле, то несистематический риск можно практически свести к нулю, применяя стратегию диверсификации.

13. Методы выбора проектов с учетом количественных показателей. Формы организации проектов

Методы выбора проектов без учета изменения денежной оценки

Предварительная оценка привлекательности проекта

Для предварительной оценки привлекательности проекта используют следующие показатели:

• общую стоимость проекта (S);

• суммарную величину требуемых проектных инвестиции (IS),

• ожидаемую суммарную чистую прибыль (Р);

• ожидаемую чистую прибыль за единицу времени (Рn):

• ожидаемое время функционирования проекта (Т).

Основные расчетные показатели

Период окупаемости проекта (Т n ) — число единиц времени, необходимых для возмещения первоначальных инвестиций за счет использования результатов проекта:

Окупаемость проекта ( D ) - отношение величины инвестиций к чистой прибыли при реализации одного комплекта товарной продукции (т. е. сколько комплектов продукции надо продать, чтобы окупить потраченные деньги):

Доходность проекта ( Y ) — отношение чистой прибыли к величине требуемых инвестиций:

Норма прибыли определяется в процентах как отношение годовой прибыли к реализационным расходам:

Норма прибыли = (Годовая прибыль/Реализационные расходы)*100.

Финансовый риск ( R ) - часто рассчитывается как отношение (считается, что чем больше собственных средств в проект уже вложено, тем меньше риск для внешнего инвестора):

Методы выбора проектов с учетом изменения денежной оценки

Основная идея методов сводится к оценке будущих поступлений (в виде прибыли, процентов, дивидендов) с точки зрения текущего момента. При этом для учета изменения стоимости денег во времени вводится дисконтирующий множитель 1/(1+ r). Он указывает, чему будет равна одна денежная единица (например один рубль), через t периодов времени спустя от момента расчета, при заданной процентной ставке r и частоте начисления процента.

Чистая приведенная стоимость проекта (NPV) представляет собой сумму денежных поступлений от реализации проекта, приведенных к стоимостному уровню базового периода:

где Рк — размер денежных поступлений как разница между доходами и расходами по проекту в к-й год;

PV — общая накопленная величина дисконтированных доходов;

IС - инвестиции в проект. Этот показатель аддитивен, т. е. NPV различных проектов можно суммировать.

Индекс рентабельности проекта (PI) рассчитывается путем деления приведенной стоимости прибылей полученных после проекта в разные периоды и дисконтированных с помощью соответствующей процентной ставки, на приведенную стоимость затрат по проекту:

Метод расчета внутренней нормы прибыли проекта (IRR). Под внутренней нормой прибыли (синонимы: внутренняя доходность, внутренняя окупаемость) понимают значение коэффициента дисконтирования, при которой NPV=0. Иначе, значение при котором приведенная стоимость денежных поступлений по проекту равняется сумме приведенных затрат по проекту, т. е. удовлетворяется условие: IRR = r, при котором NPV =f/(r) = 0. Если обозначить IС=СFo, то IRR находят из уравнения:

Метод расчета коэффициента эффективности инвестиций (ARR) :

,

где RV – остаточная ликвидационная стоимость.

PN - среднегодовая прибыль.

Формы организации проектов

В практике управления проектами был разработан спектр типов организации проектов, которые в основном базируются на следующих организационных формах:

- линейная организация - из специальных отделов сотрудники направляются на определенное время в полностью функционирующие проектные отделы. Все специальные полномочия и ответственность по выполнению проекта при этом находятся у соответствующих проектных отделов;

- штабная линейная организация - в простейшей форме управление проектом можно сравнить со специальным (отраслевым) отделом, который может передавать частные поручения другим специальным отделам. В качестве еще одного варианта проектной организации можно разместить управление проектом в штабном отделе.;

- матричная организация - управление проектом в форме матричной организации реализуется, если проекты концентрируют и координируют ресурсы и эксплуатацию соответствующего проекта с другими отделами предприятия. При этом управление проектом само передает частные цели по терминам и задачам специальным отделам, которые выполняют их снова под свою ответственность на основе этих предварительных данных. На отдельными управляющими проектом стоят начальники линий, которые, например, расставляют приоритеты по возможным конкурирующим проектам и берут на себя руководство персоналом и проектную политику.

14. Бизнес-план проекта.

Каждый инвестор захочет оценить выгодность инвестирования в предлагаемый инвестиционный проект и оценить соотношение возможной отдачи от проекта и рискованности вложений, а лучший способ для этого - изучить и проанализировать бизнес-план инвестиционного проекта .

Бизнес-план , по сути - визитная карточка инвестиционного проекта . Он дает инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект и при каких условиях он будет наиболее эффективен при допустимой для инвестора степени риска и верности допущений сделанных разработчиком инвестиционного проекта .

Обязательным условием получения банковского кредита является предоставленный банку грамотно составленный бизнес-план инвестиционного проекта

Создание новых проектов предполагает предварительное экономическое обоснование их целесообразности, последующее планирование необходимых затрат на их осуществление и ожидаемых конечных результатов. Бизнес-планирование позволяет экономистам-менеджерам не только обосновать необходимость разработки того или иного инновационного проекта , но и возможность его реализации в действующих рыночных условиях.

Основными объектами бизнес-планирования в свободных экономических отношениях служат высокодоходные и конкурентоспособные инновационные проекты . Бизнес-планы в основном предназначаются для того, чтобы способствовать выходу на рынок высококонкурентных новых видов товаров и услуг.

Следовательно, любой инновационный бизнес-проект должен иметь соответствующий бизнес-план обоснования оптимальных показателей производства и продажи товаров и услуг как на отечественном, так и на зарубежном рынке

Бизнес-план представляет собой документ, который описывает аспекты будущего коммерческого предприятия, анализирует проблемы, с какими оно может столкнуться, а также устанавливает способы их решения.

Содержание бизнес плана:

Титульный лист: название и адрес фирмы; имена и адреса учредителей; суть предлагаемого проекта ; стоимость проекта .

Вводная часть: основные положения предлагаемого проекта .

Анализ положения дел в отрасли: текущая ситуация и тенденции ее развития; потенциальные конкуренты; предполагаемые потребители.

Существо предлагаемого проекта : выпускаемая продукция; выполняемые работы и услуги; необходимые помещения и оборудование; требуемый административный и производственный персонал; сведения о самом предпринимателе и его партнерах.

Производстенный план : содержание технологического и производственного процессов; предполагаемые субподрядчики и партнеры; стоимость основных производственных фондов; номенклатура и объем выпуска продукции; перечень применяемых материалов; поставщики сырья.

План маркетинга: предполагаемые цены на продукцию; возможные каналы сбыта; реклама продукции; прогноз новых видов изделий; целевые показатели.

Организационный план : форма собственности; сведения о партнерах (пайщиках); мера ответственности партнеров; состав руководящих органов; организационная структура фирмы; распределение обязанностей и функций.

Финансовый план : план доходов и расходов; денежные поступления и платежи; балансовый план ; точка самоокупаемости; основные источники денежных средств; порядок использования доходов.

Оценка риска: слабые стороны предприятия; вероятность появления новых технологий; альтернативные стратегии; надежность партнеров и поставщиков.

Приложения: перечень основных документов.

15. Особенности управления контрактами в проектной среде.

Контракт - это взаимное соглашение, обязывающее поставщика поставить определенные продукты или услуги, а заказчика - оплатить их.

Управление контрактами проекта - раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для получения товаров и услуг, определяемых содержанием проекта, вне исполняющей организации.

Состоит из процессов планирования потребностей, планирования поставщиков, подготовки предложений, выбора поставщиков, управления контрактами и завершения контрактов.

Управление контрактами проекта включает процессы, необходимые для получения продуктов и услуг, обеспечивающих исполнение содержания проекта, вне исполняющей организации. Состоит из: Планирования контрактов - определения предмета и сроков поставок.

Планирования заявок - документирования требований к продукту и определения потенциальных источников.

Получения предложений - получения расценок, заявок, оферт или предложений от потенциальных поставщиков.

Выбора поставщиков - выбора среди потенциальных поставщиков.

Администрирования контрактов - управления взаимоотношениями с поставщиками.

Закрытия контрактов - завершения и проведения взаиморасчетов по контрактам, включая разрешение спорных вопросов.

16. Классификация ресурсов проекта

Ресурсы проекта включают в себя не только традиционные материально-технические и трудовые ресурсы, но и весь необходимый спектр работ и услуг по проекту.

Ресурсы проекта — широкий спектр объектов, с помощью которых создается продукт проекта: финансовые средства, персонал, контакты и связи, помещения, энергетические возможности, коммуникации и т.д.

В контексте управления проектами в число ресурсов включается широкая категория объектов:

• наличие жестких ограничений на сроки проекта;

• быстрота и простота проведения решений внутри компании;

• наличие лидера или партнеров (спонсоров), ускоряющих принятие решений;

• простота установления межфункциональных связей внутри компании;

• деньги как источник:

- корпоративный бюджет;

- смета;

- банковский кредит;

- займ;

- прямые инвестиции.

• степень сложности принятия решения об открытии финансирования;

• быстрота денежных трансфертов после открытия финансирования;

• персонал:

- количество и квалификация штатных работников компании;

- возможность быстрой мобилизации специалистов в необходимом числе и с необходимой квалификацией;

• наличие устойчивых контактов с представителями внешней среды, прежде всего, с административными органами;

• скорость и стоимость получения согласований и одобрений во внешних органах;

• технические, натуральные ресурсы:

- земельные территории;

- помещения;

- система электронных коммуникаций;

- оборудование;

• ресурсы жизнеобеспечения:

- электроэнергия;

- газ, тепловая энергия;

- вода, канализация;

- связь;

- дороги;

• безопасность бизнеса и персонала.

17. Основные средства интеграции компаний, имеющих проектную структуру

Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т. е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. Если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требующие объединения с другими компаниями, требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур.

Если в проекте участвуют 2 организации, возникает т. н. «двойственная» организационная структура управления проектом.

«Двойственная» организационная структура управления проектом характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух компаний — участников проекта, имеющих проектную структуру. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (таких как общее собрание акционеров, Совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений.

«Двойственная» организационная структура применима в следующих случаях:

- заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одинаково большое значение в процессах принятия решения, протекающих в системе управления проектом, либо выполняют работы одинаковой важности;

- существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в результатах проекта и принимающих активное участие в реализации проекта.

«Сложные» организационные структуры

В случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать т. н. «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие 3 принципиальные разновидности:

- управление проектом реализует заказчик;

- управление проектом реализует генеральный подрядчик;

- управление проектом реализует специализированная управляющая фирма.

В рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.

В рамках схемы «управление — функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.

В рамках схемы «управление — функция управляющей фирмы» Заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям.

Такая схема может иметь следующую разновидность: управляющая фирма передает все работы по проекту генеральному подрядчику, который является ответственным исполнителем всех работ и может привлекать к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации.

Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функции по управлению проектом, но доминацией в системе управления обладает управляющая фирма.

Схемы организационных структур по большей части реализуются при помощи соответствующих положений контрактов, заключаемых между участниками проекта.

18. Виды команд: управленческая и проектная команда. Формирование команды проекта.

В организационной структуре больших проектов и в их менеджменте можно выделить, по крайней мере, два типа проектных команд:

Проектная команда (ПК) - организационная структура проекта создаваемая на период осуществления проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду проекта входят лица, представляющие интересы различных участников проекта.

Управленческая команда (УК) – организационная структура проекта, включающая тех членов ПК, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе - представителей некоторых участников проекта и технический персонал. В относительно небольших проектах УК может включать в себя практически всех членов ПК. Задачей УК является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.

Главный критерий эффективности деятельности команд в проекте – успех проекта. Если главный менеджер проекта (управляющий) считает, что дифференциация команд снижает риски и способствует успеху проекта, то в этом случае именно он берет на себя всю ответственность за успешное достижение целей проекта. Однако он должен четко оговаривать условия его осуществления, достигать формального описания, разделения и закрепления компетенций различного типа проектных команд.

Так как команды в проекте различаются своими целями, задачами, компетенцией и мерой ответственности за результаты осуществления проекта, то их позиция, место и роль в проекте и по отношению к проекту определяется целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью.

ПК организуется, как правило, под большие долгосрочные проекты с большим количеством участников, которые, может быть, не участвуют непосредственно в управлении процессами проекта, но определяют политику и стратегию проекта, исходя из собственных интересов.

УК также организуется в рамках достаточно больших проектов или когда проект («контрольный пакет»), в основном, принадлежит исполняющей (или родительской) организации. В этом случае, отдельные управленческие функции или осуществление некоторых процессов проекта могут быть поручены техническому персоналу или функциональным подразделениям организации (например, часть функций управления стоимости проекта или коммуникаций, связанных с информационной инфраструктурой организации – исполнителя).

Одним из критериев выделения нескольких команд в проекте является целесообразность разделения ответственности между различными участниками и персоналом проекта по уровням принятия решений.

Разделение компетенций в области принятия решений - политических, стратегических и тактических, их исполнения и обеспечение оперативного управления позволяет оценить целесообразность создания тех или иных проектных команд в рамках конкретного проекта.

19. Стадии жизненного цикла команды. Конфликты по фазам жизненного цикла проекта.

Период существования команды всегда связан с началом и окончанием проекта. В процессе существования команды выделяют 5 стадий:

1. Образование (forming) – члены команды объединяются со стремлением к взаимному сотрудничеству;

2. Интенсивное формирование (storming) – после начала совместной работы оказывается, что члены команды имеют различные мнения относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению, что может приводить к спорам и даже - конфликтам;

3. Нормализация деятельности (normalizing) – члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и принятия компромиссов и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа;

4. Исполнение планов по выполнению проекта (performing) – после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется, и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода его осуществления.

5. Трансформация команды или ее расформирование (transforming) – завершение работы команды по мере завершения работы над проектом требует разрешения вопроса о будущей работе членов команды. К окончанию проекта эффективность его выполнения может:

- либо возрасти - члены команды концентрируют усилия на завершении задачи, имея достаточно четкую перспективу своего будущего;

- либо понизиться - члены команды испытывают сожаление по поводу окончания их совместной работы, особенно, если их будущее не определено.

На практике все эти стадии проявляются в разных формах и очень часто Команды «разваливаются» так и не дойдя не только до эффективного исполнения проекта, но и до стадии нормализации деятельности. Это зависит от общего уровня управленческой профессиональной культуры как в организации, так и в окружающей среде. Искусство управляющего (руководителя, лидера) Команды состоит в том, чтобы обеспечить конструктивный переход команды проекта из одной жизненной фазы (стадии) проекта в другую в рамках проектной деятельности и довести проект до успешного завершения.

20. Основные объекты конфликтов. Способы разрешения конфликтов в проектной среде.

Объект конфликта- то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора, получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей.

В проектной среде могут быть следующие объекты конфликтов :

- приоритеты проекта - несоответствие целей и различия между долгосрочными и краткосрочными перспективами проекта;

- административные процедуры - различия взглядов относительно управления проектом и его организации;

- вопрос эффективности решений, спецификации работ и выбора технических альтернатив;

- человеческие ресурсы - касается комплектования штатов, распределения персонала и определения его функций;

- затраты и бюджет - из-за оценки средств выделяемых на финансирование отдельных видов работ и выбора способов их получения;

- план-графика - несогласие по поводу расписания и последовательности проектных работ, а также по поводу подготовки и контроля за план-графиком.

Следует отметить, что для возникновения конфликтной ситуации не обязательно наличие объекта конфликта, поскольку взаимная неприязнь, не восприятие индивидов друг другом может послужить причинами конфликта без четко выраженного объекта конфликта.

Способы разрешения конфликтов в проектной среде можно подразделить на две группы: структурные и межличностные.

Структурные с пособы разрешения конфликтов зависят от тех структурных особенностей компании (процедуры, персонал, ресурсы, отношения подотчетности), которые могут стать причиной конфликта.

Процедурные изменения подразумевают, главным образом, изменение рабочих процедур с целью избежания конфликта.

Кадровые изменения подразумевают перевод сотрудников из проектной команды или привлечение в нее новых с целью разрешения межличностных конфликтов.

Административные изменения уточняют или изменяют схему подчиненности и ответственности с тем, чтобы ослабить конфликтую ситуацию. Прояснение или изменение схемы полномочий и подотчетности способно в таких обстоятельствах ослабить типичный структурный конфликт между руководителем проекта и функциональным менеджером.

Перепланировка помещения реорганизует рабочее пространство. Эта мера особенно важна, когда две проектные группы постоянно мешают друг другу. Может оказаться разумным физически разделить эти группы людей с тем, чтобы исключить ненужные контакты между ними.

Изменение ресурсов подразумевает увеличение их до такой степени, чтобы каждая из конфликтующих сторон получила то, что ей требуется.

Способы разрешения межличностных конфликтов.

Существует много способов разрешать межличностные конфликты. Выбор стратегии управления конфликтом зависит от его интенсивности и от того, чему люди придают большее значение, поддержанию хороших отношений или необходимости достижения целей. Как и стиль руководства, конкретный способ разрешения конфликта также зависит от множества ситуационных переменных. Наилучшим будет такой подход, который позволит уменьшить препятствия на пути к завершению проекта и поможет создать сплоченные и эффективно работающие проектные команды.

Уклонение (игнорирование) - это выход из конфликтной ситуации различными способами, фактически это отказ иметь отношение к конфликту, игнорирование его существования в максимально возможной степени. Уклонение представляет собой пассивное отношение к конфликту и обычно не приводит к решению спорных проблем. Следовательно, этот стиль не годится в том случае, если конфликт серьезно влияет на текущую работу над проектом или имеет важное значение для ее успеха.

Сглаживание. Внимание акцентируется на областях взаимного согласия, а от рассмотрения спорных вопросов стороны отказываются. Такой метод хорошо подходит для сохранения гармонии взаимоотношений и позволяет избежать открытой конфронтации.

Принуждение (стиль противодействия) — это навязывание одной точки зрения в ущерб другой, в результате чего одна сторона оказывается в выигрыше, а другая — в проигрыше. Принуждение используется в тех случаях, когда отсутствует общая платформа для переговоров и когда обе стороны не склонны к компромиссу и намерены решительно отстаивать свои позиции.

Достижение компромисса обеспечивается главным образом путем переговоров о взаимных уступках. Оно подразумевает рассмотрение различных вопросов, поиск удовлетворительных альтернатив и взаимоприемлемых решений.

Сотрудничество является эффективным методом управления конфликтом, когда ситуация слишком серьезна и не допускает компромисса. При сотрудничестве учитываются идеи и точки зрения людей с различными взглядами, оно предоставляет хорошую возможность научиться чему-нибудь новому.

21. Команда проекта и трудовой коллектив: основные различия

Команда проекта - коллектив с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации и проекта.

Отличительными признаками команды проекта являются:

- ориентации работников на творческую составляющую работы;

- совместное участие работников с руководителями в управлении проектом;

- взаимный контроль и взаимопомощь;

- использование группового и индивидуального потенциала.

Период существования команды всегда связан с началом и окончанием проекта. В процессе существования команды выделяют 5 стадий:

1. Образование – члены команды объединяются со стремлением к взаимному сотрудничеству;

2. Интенсивное формирование – после начала совместной работы оказывается, что члены команды имеют различные мнения относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению, что может приводить к спорам и даже - конфликтам;

3. Нормализация деятельности – члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и принятия компромиссов и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа;

4. Исполнение планов по выполнению проекта – после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется, и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода его осуществления.

5. Трансформация команды или ее расформирование – завершение работы команды по мере завершения работы над проектом требует разрешения вопроса о будущей работе членов команды.

Трудовой коллектив - коллектив, в котором работники получают возможность включаться в трудовой процесс, группа совместно работающих лиц, в которой люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием.

Отличительными признаками трудового коллектива являются:

- совместная деятельность;

- наличие общих интересов, целей и задач;

- единая организация и управление;

- относительная устойчивость и длительность функционирования.

Развитие трудового коллектива - процесс последовательного прохождения трудовым коллективом пяти стадий:

1. Возникновение коллектива - стадия проектирования формальной структуры, органов управления и системы отчетности;

2. Формирование коллектива - стадия образования неформальных малых групп и формирования общественного мнения;

3. Стабилизация коллектива - стадия стабильного существования неформальной структуры коллектива при сформированных условиях его равновесия и социальных нормах;

4. Совершенствование коллектива ;

5. Распад коллектива .

Основные различия команды проекта и трудового коллектива проявляются по следующим признакам:

- по способу организации трудового коллектива и команды;

- по целям объединения в групповую общность людей;

- по наличию системообразующих признаков;

- по характеру лидерства;

- по предназначению членов коллектива и членов команды к предназначению организации.

22. Характеристики и особенности инновационных проектов. Особенности жизненного цикла инновационных проектов

Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Идеи, замыслы и технические решения, а также реализующие их проекты имеют различные уровни научно-технической значимости :

· Модернизационный (псевдо-инновации) , когда конструкция прототипа или базовая технология кардинально не изменяются (расширение размерных рядов и гаммы изделий; установка более мощного двигателя, повышающая производительность станка, автомобиля);

· Новаторский (улучшающие инновации) , когда конструкция нового изделия по виду своих элементов существенным образом отличается от прежнего (добавление новых качеств, например, введение средств автоматизации или других, ранее не применявшихся в конструкциях данного типа изделий, но применявшихся в других типах изделий);

· Опережающий (базисные инновации) , когда конструкция основана на опережающих технических решениях (введение герметических кабин в самолетостроении, турбореактивных двигателей, ранее нигде не применявшихся);

· Пионерный (базисные инновации) , когда появляются ранее не существовавшие материалы, конструкции и технологии, выполняющие прежние или даже новые функции (композитные материалы, первые радиоприемники, электронные часы, персональные компьютеры, ракеты, атомные станции, биотехнологии).

Уровень значимости проекта определяет сложность, длительность, состав исполнителей, масштаб, характер продвижения результатов инновационного процесса, что влияет на содержание проектного управления.

Виды инновационных проектов по основным типам :

1. По периоду реализации проекта, могут быть:

- Краткосрочными (1-2 года);

- Среднесрочными (до 5 лет);

- Долгосрочными (более 5 лет).

2.По характеру целей проекта, могут быть:

- Конечными – отражать цели, решения проблемы в целом;

- Промежуточными.

3.По виду удовлетворяемых потребностей, могут быть ориентированы на удовлетворение существующих потребностей или на создание новых потребностей;

4.По типу инноваций, могут быть:

- Введение нового или усовершенствованного продукта;

- Создание нового рынка;

- Освоение нового источника сырья или полуфабрикатов;

- Реорганизация структуры управления.

5.По уровню принимаемых решений, могут носить:

- Международный;

- Федеральный;

- Региональный;

- Отраслевой;

- Фирменный характер.

С точки зрения масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются следующим образом:

1) Монопроекты – проекты, выполняемые, как правило, одной организацией или даже одним подразделением; отличаются постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках, требуется координатор или руководитель проекта;

2) Мультипроекты – представляются в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, направленных на достижение сложной инновационной цели, такой, как создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы, проведение конверсии одного или группы предприятий военно-промышленного комплекса; требуются координационные подразделения;

3) Мегапроекты – многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой одним деревом целей; требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра. На основе мегапроектов могут достигаться такие инновационные цели, как техническое перевооружение отрасли, решение региональных и федеральных проблем конверсии и экологии, повышение конкурентоспособности отечественных продуктов и технологий.

Под жизненным циклом инновационного проекта нами понимается полный комплекс работ и мероприятий, выполняемых в строго определенной последовательности всеми исполнителями проекта. Таким образом, жизненный цикл проекта охватывает все стадии его воплощения — от появления замысла, проведения НИОКР, подготовки производства и непосредственного производства продукции до ее реализации. В него может входить послепродажное обслуживание, эксплуатация, а иногда и утилизация продукта.

Жизненный цикл проекта характеризуется структурой, составом выполняемых работ и мероприятий, совокупностью исполнителей и заказчиков, контролируемыми событиями.

23. Контроль исполнения проекта. Мониторинг проекта.

Для успешной реализации проекта руководитель должен иметь полную точную информацию о ходе исполнения проекта, о выполненных работах, осуществленных поставках, возможных рисках. Для того, чтобы мониторинг исполнения проекта был эффективным необходимо соблюдение ряда требований.

1. Формат представления отчетов должен быть одинаков для всех участников команды проекта. При этом данные отчетов должны быть сопоставимы с планом. Очевидно, что если в планировании учтены одни показатели, а отчетность осуществляется по другим, то отследить достижение контрольных событий, понять исполняется ли проект надлежащим образом, будет практически невозможно.

2. Необходимо определить критерии, по которым будет производиться контроль. Такие критерии должны охватывать основные функциональные области управления проектом: сроки, стоимость, качество, организацию работы, предметную область. Пример исходных данных необходимых для контроля приведен в таблице.

Критерии контроля

Исходные данные

Сроки

Планируемые сроки начала работ

Фактические сроки начала работ

Планируемые сроки окончание работ

Фактические сроки окончания работ

Объем произведенных работ

Стоимость

Затраты осуществленные

Затраты оставшиеся

Качество

Соответствие качества выполненных работ нормативным критериям

Организация работ

Соблюдение внутренних регламентов

Предметная область

Изменения в объеме работ

Технические и иные проблемы

3. Следует установить методы, которые будут использованы в ходе контроля, определить степень детализации данных. Так, например, в ходе мониторинга фактического выполнения отдельных работ могут применяться следующие методы:

a. Метод 0-100. Оцениваются две степени завершения работ: работа выполнена - 100процентов и работа не выполнена - 0процентов. При использовании данного метода работа, завершенная на 99 процентов, является не выполненной работой.

b. Метод детального контроля. В данном методе помимо состояния завершенности отдельной работы (выполнена - не выполнена) используются промежуточные оценки степени выполнения. Например: 25 процентов, 50 процентов и другие. Очевидно, что данный метод является более сложным и трудозатратным. Применение метода детального контроля предполагает наличие в организации правил (стандартов) оценки степени завершенности работ.

c. Метод по вехам. Один из наиболее часто применяемых методов для отслеживания выполнения длительных работ. Работа делится на части (не обязательно равные) вехами, характеризующими выполнение отдельных этапов работ. В дальнейшем отслеживается достижение обозначенных вех.

Используемые методы контроля должны быть простыми и удобными. Необходимо соблюдать баланс между количеством времени, затраченном членами команды проекта на проведение мониторинга и составление отчетности и количеством, частотой представления данных, необходимых для результативного контроля.

24. Особенности жизненного цикла традиционных и нетрадиционных проектов.

Подразделение проектов на традиционные и нетрадиционные в значительной степени зависит от того, насколько идея проекта уже известна или же в какой мере она является новаторской. В качестве традиционных, или стандартных, проектов можно рассматривать мно­гие мероприятия из области архитектуры. Далее следует упомянуть, например, проекты по строительству дорог, а также и любые другие, которые близки к понятию стандартных. При осуществлении всех этих проектов имеется возможность опираться на уже известную техноло­гию и планирование результатов.

К нетрадиционным, то есть нестандартным, проектам могут быть отнесены мероприятия, которые представляют собой сотрудничество между предприятиями. Кроме того, нетрадиционными следует называть чрезвычайно крупные проекты в момент их первого испытания. Для традиционных про­ектов необходимы также и традиционные методы их осуществления, в то время как нетрадиционные проекты зачастую требуют нестандарт­ных подходов. В случае успеха нетрадиционного проекта он перево­дится в разряд традиционных и становится стандартным.

Жизненный цикл проекта — последовательность фаз проекта, задаваемая исходя из потребностей управления проектом.

Применительно к действующим в Российской Федерации нормативным документам принципиальную схему жизненного цикла традиционного проекта составляют четыре фазы:

1) концепция (1-5%);

2) планирование и разработка (9-15%);

3) осуществление (65-80%);

4) завершение (10-15%).

Выходом каждой фазы являются результаты, анализ которых позволяет принять решение или о переходе к следующей фазе проекта, или об исправлении возникших ошибок, или о завершении проекта. Положительные результаты завершения каждой фазы проекта обеспечивают продвижение к достижению цели всего проекта в целом, т.е. создание конечного продукта (за исключением случая завершения проекта в силу нецелесообразности его продолжения).

При нетрадиционном подходе к проектированию провозглашается принцип возвратно-поступательного развития, или итеративного наращивания системы, суть которого состоит в следующем. На каждой фазе проекта строятся работоспособные продукты, развиваемые в дальнейшем путем обогащения функциональности. Как следствие, фазы развития проекта (в традиционном понимании этого слова) при выполнении отдельной итерации оказываются незавершенными, они дополняются (наращиваются) на последующих итерациях. Этот принцип во многом трансформирует понятие жизненного цикла: если раньше изделие производилось лишь к концу периода разработки, то теперь на каждой итерации появляются относительно законченные рабочие продукты. Также трансформируется понятие документации: вместо технического описания, появляющегося как итог конструирования, разрабатывается рабочее описание, дополняемое на каждой итерации. В табл. приводится сопоставление особенностей традиционных и нетрадиционном схем жизненного цикла.

Таблица Особенности традиционных и нетрадиционном схем жизненного цикла разработки программного изделия

Традиционные схемы

Нетрадиционном схема

Полностью завершенные фазы проектирования

Итеративно наращиваемые возможности. Традиционные фазы распределяются по итерациям

Продукт в конце периода разработки

Рабочие продукты на каждой итерации

Техническое описание как итог конструирования

Рабочее описание, дополняемое на каждой итерации

Последовательная разработка

Возвратно-поступательная разработка

Модули действий, операций

Иерархии классов объектов

Структурная, пошаговая детализация

Наследование, переопределение, полиморфизм

25. Приведите трёхмерную модель классификации проектов, используя следующие условия: степень неопределённости, скорость реализации и степень резервирования ресурсов.

Пример практического задания (третий вопрос билета)

Построить сетевую диаграмму. Определить критический путь и резервы времени работ

Наименование работы

Продолжительность (дни)

Предшествующие работы

Работа – А

4

-

Работа – Б

7

А

Работа – В

4

А

Работа – Г

5

Б

Работа – Д

8

Б; В

Работа – Е

3

Г; Д

РЕШЕНИЕ:

Сетевая диаграмма :

Критический путь: А–Б–Д–Е

Длина критического пути: 4+7+8+3=22 дня

Резервы времени работ:

Наименование работы

Резерв времени

Работа – А

0 дней

Работа – Б

0 дней

Работа – В

3 дня

Работа – Г

3 дня

Работа – Д

0 дней

Работа – Е

0 дней

23. Основные понятия в системе менеджмента проектов: проект, управление проектом, жизненный цикл проекта. Виды проектов;

Прое́кт (от лат. projectus — брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперёд, торчащий ) — это уникальная (в отличие от операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определённого результата/цели, создание определённого, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска.

Жизненный цикл проекта (англ. Project Life Cycle ) — последовательность фаз проекта , задаваемая исходя из потребностей управления проектом.

В рамках методологии Института управления проектами (англ. Project Management Institute ) жизненный цикл проекта имеет 5 фаз:

  1. Инициация (англ. Initiating );
  2. Планирование (англ. Planning );
  3. Выполнение (англ. Executing );
  4. Контроль и мониторинг (англ . Controlling and Monitoring );
  5. Завершение (англ. Closing ).

Управление проектами (англ. project management ) — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как время, деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов, направленных на достижение определенного результата при указанных ограничениях. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от него (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг).

Виды проектов :

Выделяют множество разновидностей проектов в зависимости от различных признаков.

1. По среде реализации:

● проекты во вновь создаваемой среде (компании);

● проекты в рамках действующей компании.

2. По точке начала проекта:

● проекты создания необходимы для начинания, запуска новых процессов;

● проекты развития предназначены развивать существующие процессы.

3. По важности в развитии компании:

● стратегические проекты содействуют движению развития в заданном направлении;

● функциональные проекты не включены в стратегический план развития.

4. По длительности исполнения:

● краткосрочные проекты рассчитаны на срок до полугода/года ;

● среднесрочные проекты рассчитаны на срок полгода / год – 3 года;

● долгосрочные проекты рассчитаны на срок более 3 лет.

Разные по длительности исполнения проекты требуют применения разных подходов.

5. По сложности решаемых задач:

● простые;

● сложные.

6. По инициативе открытия проекта:

● инициатива сверху;

● инициатива снизу.

7. По степени неопределенности:

● открытый проект способен принять изменения;

● закрытый проект не приемлет перемен.

8. По взаимосвязанности между собой:

а) конкурирующие проекты направлены на достижение схожих результатов. Существуют следующие причины конкуренции проектов:

● взаимоисключение проектов (mutually exclusive) – принятие одного проекта технически исключает возможность принятия других;

● бюджетные ограничения – отсутствие средств на реализацию всех проектов.

В результате конкуренции проектов какие-то проекты должны быть отложены (не допущены) к реализации;

а) взаимоисключающие проекты предполагают выбор какого-то одного проекта для реализации. Примером такого проекта является решение о замене оборудования (equipment replacement) – среди нескольких комплектов оборудования необходимо выбрать какой-то один вариант в рамках ограниченного старым оборудованием места и производственных параметров. Установка прочего оборудования может быть осуществлена на другом месте и в другой производственной цепочке, но это уже будет другой проект;

б) взаимодополняющие проекты (complement project) усиливают друг друга при параллельном осуществлении:

● осуществление одного проекта увеличивает ожидаемые доходы (или снижает затраты на осуществление) других;

● происходит синергия результатов проектов – эффект совместного осуществления проектов превышает сумму эффектов этих проектов, осуществляемых раздельно;

в) частично замещающие проекты (substitutes) влияют на другие отрицательно:

● при осуществлении одного из проектов снижается прибыльность других;

● происходит отрицательная синергия – снижение суммарной выгодности проектов, осуществляемых совместно;

г) взаимосвязанные проекты (substitutes) обладают одновременно и положительной, и отрицательной синергией.