регистрация / вход

Стратегическое планирование на предприятии 3

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

« Чувашский государственный университет

имени И. Н. Ульянова »

Факультет управления и психологии

Кафедра сертификации и менеджмента

Курсовая работа

по менеджменту

на тему:

« Стратегическое планирование на предприятии »

Выполнила:

Студентка 3 курса

Группы УК-52-07

Максюкова Н. Ф.

Научный

руководитель:

Порфирьев Николай

Архипович

г. Чебоксары – 2009

Содержание

Введение………………………………………………………………………….3

Глава 1. Стратегическое планирование: сущность и функции ………….5

1.1 Сущность планирования………………………..…………………………..5

1.2 Понятие стратегии ……………………………………………………….....7

1.3 Стратегический план. Виды стратегического планирования………….....9

Глава 2. Определение цели, анализ и оценка внешних и внутренних факторов, выбор, реализация и оценка стратегии ……………………….12

Глава 3. Организация процесса стратегического планирования

на ОАО « Лента» ……………………………………………………………..25

3.1 Организационная характеристика ОАО « Лента »…………………..........25

3.2 Процесс стратегического планирования на ОАО «Лента»………………27

3.3 Политика в области качества ОАО «Лента»……………………………..29

3.4 Цели в области качества ОАО «Лента»…………………………………..31

Заключение ……………………………………………………………………..33

Список литературы……………………………………………………………...35

Приложения……………………………………………………………………...37


ВВЕДЕНИЕ

В современных фирмах большое внимание уделяется вопросам стратегического планирования и управления. Одна из главных проблем любой организации, действующей в условиях рынка, - это проблема ее выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, эта проблема решается различными фирмами по-своему, но в ее основе лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. В этом плане развития предприятия, именно стратегическое планирование дает ответ на вопрос о том, как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Термин «стратегическое планирование», как и термин «стратегическое управление», широко вошел в практику западного менеджмента организации в 60-е годы XX века. При этом период увлечения методами стратегического планирования в 60-е и 70-е годы сменился некоторым охлаждением, за которым последовало возрождение методов и подходов стратегического управления в 90-е годы прошлого столетия. Последняя тенденция продолжается и в наши дни.

Стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий, по этому данная тема является очень актуальной в наши дни.

Цель курсовой работы состоит в изучении основных положений стратегического планирования как составной части процесса стратегического управления на предприятии.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить, что входит в понятие «стратегическое планирование»;

-указать важнейшие направления планирования деятельности предприятия;

- подробно рассмотреть каждый этап построения стратегического плана;

- показать на примере Чебоксарского открытого акционерного общества «Лента» применение основных положений стратегического планирования.

При написании работы основными источниками информации послужили труды по стратегическому управлению таких авторов, как Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П., Петров А.Н, Г. Минцберг, Дж. Лэмпел и др. экономических деятелей.


Глава 1. Стратегическое планирование: сущность и функции.

В условиях рынка организация сталкивается с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути связана с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. [1] Понятие стратегии берет начало из теории военного дела, так как в понятие «искусство генерала» входит определение общего плана кампании или сражения, выстраивание в последовательности главных действий, выделение направлений главного удара, распределение основных сил по фронту и разработка всех возможных вариантов хода сражений. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

1.1 Сущность планирования

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. Планирование деятельности предприятия осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Процесс планирования проходит четыре взаимосвязанных этапа :

1) разработка общих целей;

2) определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

3) определение путей и средств их достижения;

4) контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Пла­ни­ро­ва­ние не­об­хо­ди­мо для дос­ти­же­ния фир­мой сле­дую­щих це­лей:

- по­вы­ше­ние кон­тро­ли­руе­мой до­ли рын­ка.

- пред­ви­де­ние тре­бо­ва­ний по­тре­би­те­ля.

- вы­пуск про­дук­ции бо­лее вы­со­ко­го ка­че­ст­ва.

- обес­пе­че­ние со­гла­со­ван­ных сро­ков по­ста­вок.

- ус­та­нов­ле­ние уров­ня цен с уче­том ус­ло­вий кон­ку­рен­ции.

- под­держа­ние ре­пу­та­ции фир­мы у по­тре­би­те­лей.

За­да­чи пла­ни­ро­ва­ния оп­ре­де­ля­ют­ся ка­ж­дой фир­мой са­мо­стоя­тель­но в за­ви­си­мо­сти от дея­тель­но­сти, ко­то­рой она за­ни­ма­ет­ся.

В це­лом же за­да­чи стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния лю­бой фир­мы сво­дят­ся к сле­дую­ще­му:

1) пла­ни­ро­ва­ние рос­та при­бы­ли.

2) пла­ни­ро­ва­ние из­дер­жек пред­при­ятия, и, как след­ст­вие, их у­мень­ше­ние.

3) уве­ли­че­ние до­ли рын­ка, уве­ли­че­ние до­ли про­даж.

4) улуч­ше­ние со­ци­аль­ной по­ли­ти­ки фир­мы.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

- распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

- адаптация к внешней среде;

- внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

- осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

1.2 Понятие стратегии

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.[2]

Стратегия – это своеобразный «коридор» использования различных тактик.

Тактика – это пути и этапы движения в рамках развития фирмы в соответствии с поставленной целью.

Реальность стратегии определяется тактикой управления, которая представляет собой выбор путей и этапов движения к цели в рамках стратегического направления.

Тактика – это тоже одна из характеристик управления, которая связана со стратегией и является ее необходимым дополнением. Без определенной тактики невозможна реализация стратегии. Тактика предполагает учет тех обстоятельств, которые невозможно учесть при разработке стратегии, это обстоятельства, связанные с конкретными условиями управления, внезапными случайностями, которыми богата жизнь, неожиданными противоречиями.

В тактике находит свое выражение реальная траектория движения к цели, «зигзаги» и неизбежные потери. Стратегия, также как и тактика, должна быть предметом специальных разработок, опирающихся на исследования, прогнозирование, цели, оценки возможностей (ресурсы, опыт, потенциал и прочее).

Стратегическое планирование является составной частью стратегического управления, которое представляет собой процесс, протекающий в три основных этапа:

- определение долгосрочных перспектив развития предприятия, т.е. его стратегия;

- разработка комплекса мероприятий (заданий) по реализации стратегии фирмы;

- контроль и выявление основных проблем при реализации стратегии развития объекта.

Этапы стратегического управления могут частично совпадать во времени и оказывать влияние друг на друга. Термины «стратегическое планирование» и «стратегическое управление» в журналистской практике и в обыденной речи часто воспринимаются как синонимы. Однако это не так. Строго говоря, стратегическое управление состоит из стратегического планирования, реализации выработанной стратегии и стратегического контроля. Но и в теории, и на практике самое сложное — это составление стратегического плана развития той или иной организации, того или иного проекта. Именно поэтому стратегическое планирование необходимо рассматривать как центральное звено стратегического управления.

1.2 Стратегический план. Виды стратегического планирования.

Стратегический план - программа укрупненных действий для достижения поставленных целей. Стратегическое планирование - процесс определения конкретных целей организации и направлений действий для их осуществления в соответствии с принятой стратегией. Стратегическое планирование обеспечивает конкретизацию стратегии и достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых. Решающим плановым решением для организации является формулировка миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих ее реализацию. На основе принятых целей и с учетом результатов стратегического анализа вырабатываются решения об основных направлениях действий и соответствующих управленческих процедурах.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Существуют следующие виды стратегического планирования[3] :

- долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет;

- среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет;

- краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами;

- оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

На практике обычно применяют три основные схемы организации процедур стратегического планирования[4] :

- планирование «сверху-вниз» (характерно для специализированных предприятий) При этом базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией.

- планирование «снизу-вверх» (характерно для диверсифицированных предприятий) означает, что цели отделений, производственные планы инициируются оперативными подразделениями. В прерогативу отдела стратегического планирования входит координация планов. Однако основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разрабатываются высшим руководством.

- интерактивное планирование представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами стратегического планирования. Идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и оперативными подразделениями предприятия. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам (комитеты, комиссии, конференции). Следовательно, стратегия развития предприятия представляет собой плод коллективного разума, однако окончательное решение принимает высшее руководство.

В данной главе раскрыто определение термина «стратегическое планирование» как составной части стратегического управления; приведены этапы построения стратегического плана; выявлены цели и задачи планирования на фирме; выделены основные виды управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования; рассмотрены виды стратегического планирования и основные схемы организации стратегических процедур на фирме.


Глава 2. Определение цели, анализ и оценка внешних и внутренних факторов, выбор, реализация и оценка стратегии.

Последовательность действий, составляющих стратегическое планирование, начинается с выработки миссии и целей. Сформулированная миссия позволяет определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях. На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия, и цикл начинается заново.

Следующий шаг стратегического планирования — это определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. Такая работа имеет исследовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели, таким образом, процедура стратегического планирования вновь возвращается на первоначальный этап.

На следующем этапе стратегического планирования проводится анализ внутренней среды предприятия, где руководство фирмы выясняет, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Далее, проводят разработку альтернативных стратегий и выбор конкретных стратегий для применения. Для коммерческих организаций эта стадия предполагает определение того, в какой новый бизнес войдет организация, из какого уйдет, как распределить ресурсы, в какой части распространить диверсификацию, распространять ли свою деятельность на те или иные международные рынки, где и в каком бизнесе сформировать совместные предприятия, как избежать враждебных поглощений, а также многие другие практические вопросы, определяющие судьбу организации и ее будущее.

Этап реализации стратегии не менее важен, чем этап ее формирования в рамках стратегического планирования.

Сформулированная, но не реализованная стратегия — это не просто бессмысленная трата времени, это абсурдная ситуация. Каждая стратегия формируется для ее воплощения.

Реализация стратегии предполагает, что организация устанавливает тактические цели, мотивирует работников и распределяет ресурсы таким образом, чтобы могла быть достигнута стратегическая цель. При этом формируется, развивается и поддерживается корпоративная культура, которая способствует реализации стратегии. Также создается определенная организационная структура управления, распределяются маркетинговые усилия, подготавливаются бюджеты, развивается соответствующая информационная система, а также устанавливается соответствующая система оплаты труда. Персонал мобилизуется для того, чтобы реализовать выбранную стратегию, что предполагает дисциплину и ответственность. Успех реализации стратегии критическим образом зависит от адекватной мотивации сотрудников.

На стадии стратегического контроля осуществляется анализ того, насколько успешна принятая стратегия, насколько полно она осуществлена.

Итак, рассмотрим подробнее каждый этап цикла стратегического планирования организации.

Любая организация, любое сообщество людей не может успешно функционировать, если они не имеют целевых ориентиров, основных направлений своей деятельности. Эти ориентиры задают основное направление развития, формируют приоритеты деятельности. Организации, как и любые другие организованные сообщества людей, в своем развитии и функционировании подобны кораблю, который должен следовать в порт назначения.

Выработка миссии и соответствующих целей — важнейшая составная часть стратегического управления любой организации. При этом обычно выделяют общую цель, которую определяют как миссию, и конкретные цели более низкого уровня.

Понятие «миссия» пришло из английского языка, как и многие другие термины менеджмента. «Миссия» в переводе означает «цель».

В отечественной управленческой теории и практике в определенном контексте употребляется именно термин «миссия», а не «цель»[5] .

Миссия — это четко выраженная общая цель деятельности организации, в которой дается ответ на сле­дующие основные вопросы:

- для чего существует организация (причина ее существования),
какую продукцию производит и какую потребность удовлетворяет организация;

- кто основные потребители и каково отношение организации к ним;

- в чем заключается основная философия организации, как она
относится к обществу, партнерам и конкурентам, к своим работникам, каковы основные ценности, разделяемые работниками;

- каковы основные принципы деятельности организации.

Миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы деятельности, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации[6] .

Главный вопрос, на который отвечает миссия, — это вопрос о том, какую человеческую потребность удовлетворяет организация. Например, автомобильный завод удовлетворяет потребность людей в передвижении; университет — в образовании; мэрия — в создании условий достойной жизни для горожан.

Как правило, миссия предприятия включает в себя следующие основные элементы :

- рост и прибыльность. Рост важен, поскольку необходим для сохранения позиций предприятия на рынке и поддержания его конкурентоспособности.

Прибыльность чаще всего рассматривается как обеспечение устойчивого развития, при этом важным становится не количественные характеристики массы прибыли, а соотношение между дивидендами и инвестициями.

- уровень и структура предпринимательства. Уровень предпринимательства - это то или иное состояние экономической деятельности, которое считается приоритетным в рассматриваемый промежуток времени (например, рост или выживание).

Структура предпринимательства означает выбор направлений экономической и производственной деятельности.

- социальная ответственность. К. Девис и Р. Бломстром определяют социальную ответственность предприятия как «обязательства высшего руководства действовать таким образом, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сообразуясь при этом со своими собственными интересами». Важно при этом определить, где лежит этот баланс между фирменными (личными) и общественными интересами.

Следует заметить, что миссия предприятия формируется не в «безвоздушном пространстве». На ее выработку влияет множество факторов, важнейшими из которых являются история организации, особые преимущества в области конкурентной борьбы (патенты, «ноу-хау»), возможности и угрозы, выявленные на этапе стратегического анализа[7] .

Следующий этап стратегического планирования - формулирование целей, или собственно целеполагание - представляет собой логический процесс, где можно только систематизировать процедуру, но не формализовать ее, а тем более определить однозначно. Целеполагание в конечном счете есть искусство, во многом определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Главным для процесса определения целей развития предприятия является миссия предприятия как наиболее общая характеристика, в общем случае поглощающая в себя цели развития предприятия.

Цели развития предприятия «многослойны». Во-первых, цели образуют иерархию и она аналогична системе планирования, то есть система целей есть «контур плана». Каждая структурная единица предприятия должна обладать в реальности некоторой целью развития, поэтому формулирование во многом успешно только тогда, когда достигается баланс между целями организации в целом и целями отдельных структурных подразделений (рис.2.1).

Рис 2.1 Общие требования к системе целей развития предприятия

Во-вторых, цели можно разделить на две группы - цели системы и цели участников.

Цели системы представляют собой общие знаменатели ожиданий обладателей ключевых ресурсов, а цели участ­ников - непосредственные желания обладателей ресурсов, соответствующих некоторому уровню иерархии. В реальной практике эти две структуры теснейшим образом переплетены, образуя полную иерархию целей (рис.2.2)

Рис 2.2 Полная иерархия целей развития предприятия

Це­ли фир­мы подразделяют на:

1) об­щие (гло­баль­ные), раз­ра­бо­тан­ные для фир­мы в це­лом:

а) от­ра­жа­ют кон­цеп­цию фир­мы;

б) раз­ра­бо­та­ны на дли­тель­ную пер­спек­ти­ву;

в) оп­ре­де­ля­ют ос­нов­ные на­правле­ния про­грамм раз­ви­тия фир­мы;

г) долж­ны быть чет­ко сфор­му­ли­ро­ва­ны и увя­за­ны с ре­сур­са­ми;

д) ран­жи­ро­ва­ние це­лей по прин­ци­пу при­ори­тет­но­сти.

2) спе­ци­фи­че­ские це­ли раз­ра­ба­ты­ва­ют­ся в рам­ках об­щих це­лей по основ­ным ви­дам дея­тель­но­сти в ка­ж­дом про­из­вод­ст­вен­ном под­раз­де­ле­нии фирмы и вы­ра­жа­ют­ся в ко­ли­че­ст­вен­ных и ка­че­ст­вен­ных по­ка­за­те­лях (рен­та­бель­ность, нор­ма при­бы­ли).

Дру­гие спе­ци­фи­че­ские це­ли (под­це­ли):

- по мар­ке­тин­гу (уро­вень про­даж, ди­вер­си­фи­ка­ция, сис­те­ма распределения, объ­ем сбы­та);

- на­уч­ные ис­сле­до­ва­ния и раз­ра­бот­ки (но­вые то­ва­ры, ка­че­ст­во продук­ции, тех­но­ло­ги­че­ский уро­вень);

- про­из­вод­ст­во (из­держ­ки, ка­че­ст­во, эко­но­мия ма­те­ри­аль­ных ресурсов, но­ва­я и усо­вер­шен­ст­во­ван­ная про­дук­ция);

- фи­нан­сы (струк­ту­ра и ис­точ­ни­ки фи­нан­си­ро­ва­ния, ме­то­ды распределе­ния при­бы­ли, ми­ни­ми­за­ция на­ло­го­об­ло­же­ния);

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы [10].

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. Главная его задача - информационное наполнение процедуры стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

- оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

- определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

- определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство .

Внешнюю среду обычно подразделяют на общую (дальнюю) и специфическую (ближнюю).

Анализ общей (дальней) окружающей среды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы для определения долгосрочных возможностей пред­приятия в условиях прогнозируемых возмущений среды. Обычно такого рода прогнозы разрабатываются государствен­ными учреждениями, общественными (неприбыльными) организациями и частными фирмами, занимающимися кон­салтинговой деятельностью.

Анализ экономической среды включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфля­ции, уровня занятости, циклов деловой активности, денеж­ного обращения и т. д. Наиболее агрегированным показателем является валовой национальный продукт (ВНП).

При анализе социополитической среды предприятие кроме прогноза политической ситуации в стране интересуют мероприятия государства в области социальной политики, внешней торговли, экологии, образования, культуры и т. д.

Технологическая среда анализируется при помощи науч­но-технического прогноза (научно-технические тенденции в науках, относящихся к данной отрасли производства, особен­но возможные технологические прорывы).

Анализ специфической (ближней) окружающей среды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения, и он включает в себя следующие этапы:

1) производственный прогноз должен содержать информа­цию о перспективах роста (падения) производства отдельных видов продукции, производимой предприятием.

2) структурные сдвиги прогнозируются для уменьшения неопределенности при принятии стратегических решений: возможные изменения сырья, квалификации работников, уровня образования. Кроме того, большое внимание должно быть уделено возможному изменению структуры и характера потребления выпускаемой продукции.

3) конкурентный анализ окружающей среды проводится чаще всего по трем основным параметрам: структурный ана­лиз конкурентного окружения, определение конкурентной позиции (стратегических групп) и анализ структуры рынка.

Обобщенная схема проведения анализа внешней деловой окружающей среды представлена на рис.2.3.

Рис 2.3 Обобщенная схема проведения анализа внешней деловой окружающей среды

Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Во внутреннее обследование среды предприятия входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа[8] :

- конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;

- разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

- рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

- рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов

- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;

- прибыль.

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Преимущества, которые дает организации постоянный контроль финансового положения, сил и возможностей организации значительно перевешивают недостатки и затруднения, обусловленные его проведением. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости в организации, ее положение организации, относительно конкурентов. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

1) может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты. Если нет, то почему;

2) какой доступ фирма имеет к новым материалам. На скольких поставщиков она завязана;

3) какое оборудование на фирме;

4) рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа. Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями;

5) подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса. Если так, то как можно исправить существующую ситуацию;

6) может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты;

7) обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества. Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства.

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании [13].

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

- ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);

- отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

- сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий, - ограниченного роста, роста и сокращения.

Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руководство обращается к конкретной стратегии, осуществляя выбор стратегической альтернативы , которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.[7]

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, представляющей собой конкретные краткосрочные стратегии; политики, представляющей общие ориентиры для действий и принятия решений; процедур, предписывающих действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации; и правил, точно указывающих, что следует делать в конкретной ситуации.

Традиционно под реализацией стратегии понимается комплекс уп­равленческих действий по обеспечению ее выполнения. Он включает в себя последовательное выполнение пунктов стратегического плана, рас­пределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, не­обходимую координацию усилий подразделений организации и соот­ветствующий контроль. Как и любое целенаправленное действие, реализация стратегии нуждается в соответствующем ресурсном обес­печении: организационном, финансовом, информационном, матери­ально-техническом и кадровом

Вместе с тем реализация стратегии не сводится к стандартным про­цедурам реализации обычных тактических управленческих решений. Любая стратегия «прорастает», проявляется и воплощается в культуре организации, организационной структуре и персонале. При этом реа­лизация выбранной конкретной стратегии требует адекватных ей спе­цифических черт этих составляющих организации[9] .

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод "внедрить немедленно" по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

- Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

- Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?

- Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

- Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

- Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Критерии оценки строятся на основе конкретных целей, которые были выработаны на стадии стратегического планирования. Все кри­терии, применяемые в процедуре контроля, выбираются из целей, ко­торые лежат в основе стратегии организации. Эти цели должны быть измеримыми и ориентированными во времени, чтобы можно было со­поставить результаты, полученные организацией, подразделением или отдельным человеком, с предварительными ориентирами и целями. Непосредственному количественному измерению поддаются не все цели, в этих случаях полезно формировать косвенные показатели. Для любой цели обязательно следует устанавливать контролируемые из­меримые параметры, в противном случае весь процесс управления теряет всякий смысл[10] .

В этой главе рассмотрен поэтапно весь процесс стратегического планирования, от установления миссии и целей организации, оценки внешней и внутренней среды предприятия, до выбора, реализации и оценки стратегического плана.

Глава 3. Организация процесса стратегического планирования на ОАО «ЛЕНТА».

Традиционно на практике на предприятиях уделяется самое серьезное внимание вопросам стра­тегического управления, и особенно стратегического планирования, а прежде всего - планирования финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсов и определения источников их получения, уменьшения риска в достижении поставленных целей и оценки эффек­тивности использования ресурсов[11] .

3 .1 Организационная характеристика ОАО « Лента »

ОАО «Лента» одно из ведущих предприятий текстильно-галантерейной промышленности. ОАО «Лента» насчитывает более 500 постоянных потребителей на территории России, ближнего Зарубежья и стран Прибалтики. Согласно данных Российского союза предпринимателей текстильной и легкой промышленности ОАО «Лента» по итогам 9мес. 2008года занимает 25% доли рынка производства в лентоткацкой отрасли России. Предприятие производит белее 400 видов лент и более 150 видов изделий готовой продукции из лент. За более 60 лет существования ОАО «Лента» зарекомендовало себя надежным партнером.

Предприятие оснащено лентоткацким, крутильным, плетельным, швейным и красильно-отделочным оборудованием, что позволяет гибко подходить к выполнению заказа и выпускать продукцию, отвечающую любым пожеланиям потребителей гражданской и оборонной промышленности с самыми высокими требованиями.

С 2004 года на ОАО «Лента» установлено новое технологическое оборудование – ткацкие станки NF для производства лент для ремней безопасности, станки NC для производства лент для строп и стяжных ремней, станки MN для изготовления лент ЛТК. Приобретена красильно-отделочная линия Магеба. Технологами предприятия были разработаны и внедрены новые технологические процессы выработки лент и новый процесс крашения полиэфирных лент. За 2008 год подработано более 20 новых лент и готовых изделий, из них внедрено в серийное производство более 7 наименований.

Освоен выпуск новых направлений: грузоподъемные средства, мягкие контейнеры.

На предприятии действует система управления охраной труда и трехступенчатый метод контроля за состоянием охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности.

ОАО «Лента» является активным членом Российского союза предпринимателей текстильной и легкой промышленности, Союза производителей грузовой оснастки.

Основные виды деятельности:

· разработка, производство и реализация текстильно-галантерейной продукции, грузозахватных приспособлений из лент (строп), шорно-седельных изделий, траурных лент, крученых нитей и изделий художественных промыслов;

· разработка, производство и реализация товаров народного потребления;

· осуществление внешнеэкономической деятельности в соответствии с действующим законодательством.

Основной ассортимент:

Выпускаемый ассортимент составляет более 500 видов лент, тесем, шнуров – ленты технические типа ЛРТ, ЛТК, киперные, брючные, корсажные ременные для сумок, рюкзаков и пр. в широкой цветовой гамме. А также различные изделия из лент – шорные изделия в комплекте (хомут, узда, вожжи и пр.), грузозахватные приспособления из лент (стропы), различные виды буксирных тросов, поводки и др.

Основные потребители:

Основными потребителями являются предприятия электропромышленности, автомобилестроения, швейной, кожгалантерейной, обувной, полиграфической,и мебельной промышленности, предприятия машиностроения, деревообработки, морские и речные порты, конезаводы, предприятия сельского хозяйства и др.

Органами управления Общества являются:

- общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

- Коллегиальный исполнительный орган Общества (Правление);

- единоличный исполнительный орган (Генеральный директор, управляющая организация);

- в случае назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все функции по управлению делами Общества.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является ревизионная комиссия. Общество обязано ежегодно проводить годовое общее собрание акционеров в сроки не ранее чем через 2 месяца и не позднее чем через 6 месяцев после окончания финансового года.

3.2 Процесс стратегического планирования на ОАО «ЛЕНТА»

На предприятии проводятся стратегическое планирование, маркетинговые исследования, рекламная деятельность и изучение работы конкурентов. Все это направлено на изучение ожиданий потребителя в отношении продукции предприятия.

Процесс стратегического планирования необходим для построения эффективной системы управления предприятием, обеспечивающей инновационное развитие и реализацию стратегических целей. Данный процесс обязателен для исполнения директорами по направлениям деятельности, руководителями подразделений, представителем руководства по СМК.

СВЕДЕНИЯ О ПРОЦЕССЕ

Наименование процесса

«Стратегическое планирование»

Вид процесса

Управленческий

Руководитель процесса

Генеральный директор

Владелец процесса

1.1 – Директор по экономике и финансам

Номер и название пункта МС ИСО 9001:2008, к которому относится данный процесс

5.3 «Политика в области качества»

5.4.1 «Цели в области качества»

7.1 «Планирование реализации продукции»

Цель процесса

Обеспечение реализации стратегических целей

Ресурсы

· Оргтехника и программное обеспечение

· Компетентный персонал

· Интернет

· Статические сборники

· СМИ

· Базы данных

· Внутренняя информация предприятия

Входы процесса

Поставщики

Срок предоставления

1. Информация по соответствующим разделам для составления Аналитической информации

о состоянии внешней и внутренней среды предприятия.

2. Информация о выполнении целей и стратегии предприятия по направлениям деятельности на 3 года за п.п. год.

3. Отчет о выполнении стратегического плана на 3 года за предшествующий период.

4. Годовой отчет о выполнении бизнес-плана на год за п.п.

5. Предложения по миссии, видению, основным целям предприятия, целям и стратегиям предприятия по направлениям деятельности на 3 года.

1. Директора по направлениям деятельности, руководители подразделений.

2. Директора по направлениям деятельности , руководители подразделений.

3. Директор по экономике и финансам.

4. Директор по экономике и финансам.

5. Директора по направлениям деятельности, руководители подразделений.

1. До 15 октября п.п. года.

2. До 15 октября п.п. года.

3. До 20 октября п.п. года.

4. До 1 декабря п.п. года.

5. До 1 декабря п.п. года.

Выходы процесса

Потребители

Срок предоставления

1. Аналитическая информация

о состоянии внешней и внутренней среды предприятия.

2. Стратегический план на 3 года.

3. Бизнес-план на год.

4. Отчет по выполнению бизнес-плана на год.

1. Директора по направлениям деятельности, руководители подразделений.

2. Совет директоров, Генеральный директор, директора по направлениям деятельности, руководители подразделений.

3. Совет директоров, Генеральный директор, директора по направлениям деятельности, руководители подразделений.

4. Директора по направлениям деятельности, руководители подразделений.

1. До 25 октября п.п. года.

2. До 15 ноября п.п. года.

3. До 20 декабря п.п. года.

4. Ежеквартально и по итогам года до 30 числа месяца после окончания квартала.

Критерии оценки процесса

Методы измерения

1. Реализация бизнес-плана на год (отклонение не более чем на 15%).

2. Подготовка стратегического плана на 3 года и бизнес-плана на год в срок.

1. Анализ выполнения целей бизнес-плана на год.

2. Планы подготовлены и утверждены в срок.

3.3 Политика в области качества ОАО «Лента»

ОАО «Лента» в своей деятельности руководствуется Политикой в области качества. Политика в области качества оформлена в виде отдельного документа, подписана Генеральным директором и доведена до персонала, посредством размещения на обозрение во всех подразделениях. Проверка знания, понимания и выполнения Политики в области качества осуществляется при проведении внутренних аудитов, квалификационной оценке персонала.

Политика рассматривается как одна из составных частей анализа системы менеджмента качества со стороны руководства.

Главная цель : Путь к успеху через признание нашей продукции потребителем .

Основные принципы в достижении цели:

· Понимание и выполнение текущих и будущих требований потребителей;

· Совершенствование процессов, обеспечивающих результативность и эффективность системы менеджмента качества;

· Достижение и удержание лидирующих позиций в производстве текстильных лент для грузоподъемных средств;

· Повышение компетентности персонала, его осведомленности и ответственности за качество продукции;

· Обеспечение качества продукции в соответствии с нормативными документами и требованиями потребителя;

· Расширение рынка продаж за счет освоения новых видов продукции;

· Работа с надежными поставщиками сырья и материалов;

· Внедрение современных методов и средств измерения, направленных на повышение эффективности производства, технического уровня и качества продукции;

· Предупреждение возникновения проблем, а не устранение последствий после их появления.

3.4 Цели в области качества ОАО «Лента»

Исходя из принципов Политики в области качества, на предприятии разработаны Цели в области качества, оформлены в виде самостоятельного документа, утверждены Генеральным директором.

Каждый процесс СМК имеет свои цели, критерии результативности функционирования, которые установлены в описаниях процессов.

Достижение целей проверяется:

- при самоаудитах руководителями подразделений;

- при внутренних и внешних аудитах;

- владельцами процессов при ежегодном анализе процессов;

- при ежегодном анализе СМК.

ОАО «Лента» стремится осуществлять свою деятельность в соответствии с целями и принципами Политики качества и принимает на себя обязательства в соответствующих областях деятельности. Цели размещены для наглядности в подразделениях на видных местах.

Заключение

Таким образом, можно привести краткие выводы:

1. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует делать для их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.

2. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.

3. Первостепенная цель организации – осуществление ее миссии, т. е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована, и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы, помогает объединить усилия в одном направ­лении, содержит основные ориентиры, помогающие распреде­лить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для раз­работки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации.

4. На основе миссии вырабатываются цели организации. Цели оп­ределяют критерии развития, которые дают основание для оцен­ки развития. Цели используются для ориентации в процессе при­нятия решений, а также в процессе работы по повышению эф­фективности ее деятельности.

Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными и краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися.

5. Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

6. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Во внутреннее обследование среды предприятия входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и

образ корпорации.

7. В распоряжении организации имеются четыре стратегические альтернативы – ограниченного роста, роста, сокращения и сочетания всех этих вариантов.

8. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все возможные альтернативы и варианты.

9. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

10. Реализация стратегии - комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения. Он включает в себя последовательное выполнение всех пунктов стратегического плана и соответствующее ресурсное обеспечение.

11. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

Список использованной литературы:

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы, М.: «Финансы и статистика», 1997 .

2. Банникова Н.В. Стратегическое планирование и стратегии развития российских предприятий //АПК: Экономика, управление. – 2005. - №2.

3. Иванов В.В., Хан О.К. Управлнческий учет для эффективного менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 208с.

4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с англ. – М: Юнити, 2006. – 106 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.: Гардарики, 1998. – 252 с.

6. Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №6. - С. 127 -130.

7. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 1994.

9. Каменипера С.Е., Русинова Ф.М. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. - М.: Высшая школа, 2006. - 336 с.

10. Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. // Вопросы экономики. – 1998. – №9. – С. 46 – 66.

11. Коробейников О.П., Колосов В. Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – №3. – С. 88 – 129.

12. Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 2. – С. 34 – 40.

13. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - С-Пб: Питер, 2000.

14. Общий и специальный менеджмент: Учебник / Под ред. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. – М.: РАГС, 2006.

15. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. С-Пбг.: Лениздат, 1992.

16. Петров А.Н. Стратегическое планирование: 2-е изд. -С-Пб.: «Знание», 2004.

17. Салун В. Стратегическое планирование – цель или средство. // Маркетинг. – 1999. - №1. – С. 42 – 47.

18. Шеховцева Л.С. О некоторых понятиях стратегического управления. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – №6. - С. 34 – 40.

19. Яковлева Н.В. Стратегические перспективы и реалии российских предприятий // Экономика и математические методы. – 2006. - № 4.

20. http://www.rao-ees.ru

Приложения


[1] Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004

[2] Стратегическое планирование под ред. А.Н. Петрова, 2-е изд., С-Пб.: «Знание», 2004.

[3] Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - С-Пб: Питер, 2000.

[4] Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004.

[5] Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004.

[6] Коробейников О.П., Колосов В. Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – №3. – С. 88 – 129.

[7] Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №6. - С. 127 -130.

[8] Петров А.Н. Стратегическое планирование: 2-е изд. -С-Пб.: «Знание», 2004.

[9] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.: Гардарики, 1998. – 252 с.

[10] Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 2. – С. 34 – 40.

[11] Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий