регистрация / вход

Схема включения маркетинга в стратегическое управление фирмой

Оглавление Введение .4 Глава 1 Теоретические основы формирования стратегии предприятия …6

Оглавление

Введение………………………………………………………………………….4

Глава 1 Теоретические основы формирования стратегии предприятия………………………………………………………………………6

1.1Миссия, система целей и стратегия организации………………………….6

1.2.Обзор методов обоснования стратегических изменений в области маркетинговой деятельности компании………………………………………..9

1.3. Постановка задач анализа стратегического положения предприятия и разработки стратегических изменений……………………………………….11

Глава 2 Анализ стратегического положения предприятия ООО «Финанс-проект»………………………………………………………………………….17

2.1. Общая характеристика ООО «Финанс-проект»………………………..17

2.2. Анализ внешней среды (PEST - анализ)………………………………….18

2.3. Анализ отрасли и построение матрицы GE………………………………19

2.4. Анализ конкурентной позиции организации BCG……………………..20

2.5. SWOT - анализ ООО «Финанс-проект»…………………………………..21

Глава 3 Выявление стратегических проблем и предложения по стратегическим изменениям…………………………………………………….23

3.1. Ранжирование стратегических проблем ООО «Финанс-проект»………23

3.2. Аргументация предлагаемых идей по устранению стратегических проблем ООО «Финанс-проект»………………………………………………25

3.3. Обоснование предлагаемых стратегических изменений и уточнение базовой стратегии организации………………………………………………30

3.4. Оценка влияния предлагаемых изменений на конкурентные преимущества организации…………………………………………………….31

Заключение……………………………………………………………………….35

Список используемой литературы…………………………………………….38

Приложения

Введение

Современным инструментом управления развития организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха компании на рынке необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Формирование целей, достижение их и решение задач предприятия включает в себя понятие стратегического маркетинга. Сегодня его роль в экономике очень велика. Поскольку каждая организация стремится быть успешными на рынке товаров и услуг, то, соответственно, предприятию необходимо выбрать правильную стратегию для успешного функционирования. Выбор стратегий маркетинга определяется положением, потенциалом и традициями деятельности фирмы на рынке, спецификой продукции, конъектурой рынка. Многое зависит от структуры и методов управления учреждением, от приоритетов фирмы и специфики товара. Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие в своей отрасли уникально, поэтому и выбор его стратегии тоже уникально. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно отвечать на три вопроса: какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать, каковы потребности в капиталовложении и ресурсов и, наконец, какова возможная отдача по выбранным направлениям. Всё вышесказанное определило актуальность нашей темы и позволило выделить теоретическую и практическую проблему в исследовании формирования стратегии развития предприятия.

Целью курсовой работы является анализ и разработка предложения по улучшению маркетинговой стратегии предприятия.

Для раскрытия темы были поставлены и решены следующие задачи:

-раскрыть сущность стратегии маркетинга;

-рассмотреть принципы и инструменты формирования маркетинговых стратегий;

-проанализировать стратегию маркетинга предприятия;

-проанализировать конкурентную позицию предприятия;

-разработать мероприятия, направленные на улучшение деятельности предприятия;

- описание теоретической модели стратегического маркетинга;

Объектом исследования курсовой работы является ООО «Финанс-проект».

Предметом исследования является теоретические аспекты выбора маркетинговой стратегии ОО «Финанс-проект» и исследования в этой сфере.

Теоретической основой написания данной курсовой работы является база информации, полученная нами из учебной и научной литературы отечественных и зарубежных авторов, а также из других источников: сети Internet, периодических изданий и средств массовой информации.

Методической основой научной работы является ис­пользование в процессе проводимых исследований совокупности различных приемов и методов: анализа и синтеза, группировки и сравнения.

Структура курсовой работы представлена в виде введения, трёх глав, в каждой из которых по три параграфа, заключения, списка литературы и приложения.

Глава 1 Теоретические основы формирования стратегии предприятия

1.1. Миссия, система целей и стратегия организации

Сегодня новым модным понятием, которое начинает активно использоваться в своем лексиконе бизнесменами всего мира является понятие миссии. Данное понятие имеет много трактовок в зависимости от сферы их применения. Мы же будем использовать определение данного понятия зарубежного учёного Артура А. Томпсона младшего. Итак, под миссией организации мы понимаем систему взглядов на положение и роль компании на рынке и на перспективы ее развития [1]. Миссия, по его мнению, является открытым обращением акционерам, клиентам и персоналу фирмы. В миссию, как правило, включаются следующие разделы:

-клиенты компании;

-предоставляемые продукты и услуги;

-области деятельности и рынки;

-заботы о технологии;

-заботы о выживании и росте;

-философия бизнеса;

-концепция управления; концепция управления;

-забота об общественном имидже;

-забота о своих работниках.

Следует отметить, что хотя многие (если не большинство) предпринимателей считают своей «основной миссией» получение прибыли, на самом деле это является внутренним критерием компании. Связано это с тем, что любая фирма является своего рода «открытой системой» и может существовать лишь удовлетворяя потребности, находящиеся вне ее самой.

Сложным моментом по определению миссии для малого бизнеса является то, что предприниматели выбирают слишком сложную и глобальную задачу.

В результате проведения анализа рынка и собственных возможностей компания определяет цели и стратегии развития и дальнейшую программу действий по их реализации. Цели организации могут быть сформулированы относительно следующего:

-цели по уровню продаж компании, выраженные в виде объема оборота либо продаж в физическом выражении товара, либо доли крынка компании

-цели по прибыли компании, выраженные в различных финансовых показателях – валовой прибыли, чистой прибыли, возврата на вложенный капитал и др.

-цели в отношении потребителей, сформулированных в виде уровня известности товара компании, величины повторных закупок товара клиентами фирмы, имиджа компании в целом и др.

Данные цели организации можно отнести к маркетинговым целям организации.

Следует отметить, что понятие «маркетинг» произошло от англ. «market», что означает рынок. Соответственно, под этим понятием мы понимаем оригинальное единство строгой науки и умение эффективно работать на рынке. Маркетинг в целом можно охарактеризовать, как единый комплекс организации производства и сбыта товара (услуги), направленный на выявление и удовлетворение потребностей конкретной группы потребителей с целью получения прибыли [15].

Исходя из вышесказанного следует отметить, что при планировании маркетинговых целей (если их несколько) организации необходимо обеспечить их взаимное согласование. Данная работа проводится в следующем порядке:

-задать необходимый уровень чистой прибыли;

-определить величину объема оборота, необходимого для достижения этого уровня;

-установить, зная цены товара, объем его продаж в физическом выражении;

-рассчитать долю компании на рынке на основе величины ожидаемого спроса товара;

-определить цели в отношении сбыта и продвижения товара.

Также при определении целей маркетинговой деятельности необходимо, чтобы они соответствовали предъявляемым к ним следующим требованиям:

-конкретность цели (качественное и количественное выражение цели);

-измеримость цели (определение, каким образом можно будет оценивать результаты);

-определение цели во времени (указание конкретной даты);

-достижимость цели (нереальные и недостижимые цели не стимулируют персонал к работе и не способствуют эффективной работе).

Рассмотрев понятие миссии и целей организации, необходимо перейти к понятию стратегии организации. Следует отметить, что именно миссия и цель предприятия формирует её стратегию.

Термин «стратегия» произошёл от греч. statis-войско+ago-веду и strategos - искусство генерала и обозначает планирование и проведение в жизни политики страны с использованием всех доступных средств [17].

В общем смысле это понятие применяется для обозначения широких, долгосрочных мер и подходов, применительно к предприятию.

Понятие стратегии вошло в лексикон делового управления: появились термины «стратегического планирования», «стратегического управления», «стратегический менеджмент».

Много зарубежных и отечественных авторов дают своё определение данному термину. Так, например, авторы И. Ансофф и А. Волкова под «стратегией» понимают набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Старовойтов М.К. даёт иную трактовку данному термину. В его понимании стратегия - идеология развития компании, формирование действий для достижения целей компании. Таким образом, на основании вышеизложенного авторы предлагают следующую формулировку: стратегия организации представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путём рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии организации – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат предприятию высокую рентабельность и жизнедеятельность на рынке товаров и услуг.

1.2. Обзор методов обоснования стратегических изменений в области маркетинговой деятельности компании

В области маркетинга, как мы выяснили выше, существуют стратегии, применяемые организациями для успешного функционирования на рынке. Необходимо отметить, что выделяют три уровня стратегии. Первый уровень-базовая стратегия. Под базовой стратегией мы понимаем стратегию, которая описывает общее направление роста предприятия, его производственно-сбытовой деятельности. Данная стратегия показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

Ко второму уровню относится деловая стратегия. Данный вид стратегии нацелен на достижение конкурентных преимуществ компанию. Если фирма занята только одним видом бизнес, то данная стратегия является основной в этой компании.

Третий уровень стратегии - функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Д. Маркова и С.А. Кузнецова понимают под этим видом стратегии, которые разрабатываются организациями на основе деловой и базовой стратегии. Они считают, что целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отделов компании для успешного применения деятельности [22].

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом, с помощью которой решаются проблемы распределения труда персонала, мотивации персонала, аттестации персонала.

Помимо этого необходимо отметить, что все стратегии основываются на регулярном учёте условий, в которых работает определённое промышленное предприятие, на осознании задач, которые стоят перед ними, что, в свою очередь, способствует, возникновению самых различных проектов предприятия. Исходя из этого, компания может выбрать вариант, который обеспечит ей выживаемость в условиях конкуренции и будет способствовать повышению экономических показателей компании.

Не стоит забывать, что именно от проблем предприятия и его целей руководство формирует определённую стратегию для дальнейшего развития.

Здесь следует выделить основные составляющие стратегии, которые способствуют стратегическим изменениям компании:

-анализ макро и микро среды компании и конъюнктуры рынка;

-философия, миссия, цели компании;

-стратегия в области деятельности предприятия.

Существуют также этапы методы стратегических изменений в области маркетинговой деятельности компании. Итак, рассмотрим более подробно этапы и методы [21].

Первый этап - предварительный. На этом этапе происходит анализ личного потенциала руководства, его заинтересованности в разработке стратегии. Происходит диагностика предприятия по всем направлениям. Выбор согласований позиций производства и приглашённых экспертов. На данном этапе используются такие методы стратегических изменений как: анкета директора, анкетный опрос, бизнес диагностика.

Второй этап – выработка альтернативных стратегий. На данном этапе происходит формирование рабочих групп для разработки различных вариантов стратегии. Методами здесь служат: мозговой штурм, проблемно-деловая игра, коллективная работа с экспертами.

Третий этап – Ранжирование альтернативных стратегий и принятие решения. Происходит ранжирование стратегических проблем, выбор критерия, разработка целевых программ. Методами служат: экспертные методы, сетевые методы, интуиция руководителя.

Помимо вышеперечисленного существуют и такие методы как: метод экспертного оценивания, статистических оценок, SWOT-анализ, PEST-анализ, метод моделирования, метод синтеза, частичный метод.

Таким образом, мы видим, что все вышеперечисленные методы стратегических изменений имеют место в системе ценностей компании и являются вариантами для продвижения успешного функционирования на рынке товаров и услуг. В зависимости от того, какие цели и задачи компания преследует, будет использоваться определённая стратегия и методы по её применению.

1.3. Постановка задач анализа стратегического положения предприятия и разработки стратегических изменений

Методологической основой инструментария стратегического анализа и изменений являются общенаучные методы (системный и ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование), аналитико-прогностические методы и методические приёмы, заимствованные из разных областей знаний.

Применение аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением системного подхода к управлению.

Управленческая значимость анализа стратегического положения выражается в возможности проявить каждый значимый фактор во внешней среде, способствующий разработки стратегического изменения компании.

Также необходимо отметить, что для успешного развития бизнеса важно не только определить методы и методические приёмы, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения.

Главным этапом при постановке долгосрочных целей и выработке эффективной стратегии и является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает компания. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании.

Как мы выяснили для разработки стратегических изменений необходим анализ внешней и внутренней среды компании.

Следует отметить, что стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности решения по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы “ближнего”, так и “дальнего окружения компании”.

Поэтому, внешний анализ компании, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение (“дальнее окружение”), т. е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

-government — правительство;

-economy — экономика;

-technology — технология;

-society — общество.

Метод стратегического анализа внешней среды должен быть направлен на:

-установление и оценку факторов среды, представляющих угрозу или способствующих развитию организации;

-установление возможных реакций на развитие факторов среды;

-открытия новых способов создания полезности, имеющей ценности для потребителя.

Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз “дальнего окружения”, факторы которого оцениваются в плоскости: влияние на компанию — вероятность их реализации.

Исследование деятельности компании в контексте внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли (“ближнее окружение”). Цель такого анализа — оценка семи ключевых факторов внешней среды:

1. Основные экономические характеристики отрасли.

Размер и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников, их относительные размеры, условия входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень прибыльности.

2. Формы и интенсивность конкуренции.

В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли, возможность вхождения в отрасль новых конкурентов, конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей. Задача анализа конкуренции в отрасли — оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли на благо компании, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.

Условия в отрасли и конкуренция меняются под воздействием различных сил и факторов. Главные движущие силы — изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых товаров, выход на рынок или уход с него крупных компаний, глобализация, изменение структуры издержек и уровня производительности, рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары, изменения в законодательстве и политике, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

4. Сильные и слабые конкуренты.

Разработка карты стратегических групп — ценный (если не необходимый) инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Соперники, принадлежащие к одной либо соседствующим стратегическим группам, активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие к удаленным стратегическим группам, как правило, не являются конкурентами вовсе.

5. Возможные действия конкурентов.

Этот этап аналитического анализа включает в себя анализ стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их ближайших действий. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры и включить их в план действий компании. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий соперников. Компания не может рассчитывать на победу, если не отслеживает и не прогнозирует деятельность конкурентов.

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

Ключевые факторы успеха — это стратегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или провал компании, и ее конкурентоспособность. Ключевые факторы успеха играют огромную роль, поэтому все компании должны их выявлять и анализировать. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии.

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности факторы привлекательности и непривлекательности, специфические проблемы отрасли, благоприятные и неблагоприятные перспективы получения прибыли).

Если отрасль признана привлекательной, есть смысл избрать агрессивную стратегию, направленную на упрочение конкурентной позиции, расширение продаж, развитие производственной базы и обновление оборудования. В противном случае, следует искать другие возможности — слабые компании будут поглощены конкурентами, в то время как сильные ограничат инвестирование и изберут стратегии снижения затрат и (или) инновационные для повышения конкурентоспособности и обеспечения прибыльности в долгосрочной перспективе. Иногда, в целом непривлекательная отрасль, может привлечь внимание компании с хорошими позициями и необходимыми ресурсами и опытом, позволяющими отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов.

Исходя из вышеперечисленного следует отметить, что стратегическое положение предприятия имеет большое значение для развития. Любому предприятию необходимо производить анализ его стратегического положения. В связи с этим, необходимо регулярно производить анализ как внешней, так и внутренней среды компании.

Выводы по первой главе

В первой главе данной курсовой работы нами были рассмотрены теоретические основы формирования стратегии маркетинга на предприятии. В связи с этим нами были рассмотрены миссия, цели и задачи компании, методы стратегического планирования компании, анализ положения компании на рынке товаров и услуг. Нами были рассмотрены ряд терминов, предложенных как отечественными, так и зарубежными авторами, способствующих анализу в данной курсовой работе.

Также необходимо отметить, что в первой главе мы рассмотрели все понятия, связанные со стратегическим планированием компании, что даст нам возможность проанализировать стратегическое положение на конкретном примере организации в последующих главах курсовой работы.

Глава 2 Анализ стратегического положения предприятия ООО «Финанс-проект»

2.1. Общая характеристика ООО «Финанс-проект»

Общество с ограниченной ответственностью «Финанс-проект», именуемое в дальнейшем "Общество", действует в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным Законом РФ “Об обществах с ограниченной ответственностью” от 14.01.98 г., другими законодательными актами действующего законодательства, а также Уставом.

ООО «Финанс-проект» располагается в Юго-Западном округе г. Москвы. Местонахождение Общества является местом постоянного нахождения его постоянно действующего органа управления в лице генерального директора.

Основной целью деятельности организации является получение прибыли. Для достижения поставленной цели предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

1. Текущая деятельность.

К основному виду текущей деятельности относится производство оконных деревянных конструкций, рам и филенчатых дверей. Неосновные виды деятельности - услуги автотранспорта.

2. Инвестиционная деятельность связана в основном с капитальными вложениями в основные фонды и нематериальные активы по программе технического перевооружения.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и уставом предприятия.

2.2. Анализ внешней среды (PEST - анализ)

Прежде чем приступить к PEST-анализу ООО «Финанс-проект» рассмотрим понятие PEST-анализа.

PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Далее рассмотрим данный вид анализа на примере ООО «Финанс-проект» в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Показатели внешней среды

Оптимистический (ожидаются благоприятные изменения)

Нормальный (существенных изменений не ожидается)

Пессимистический (ожидаются не благоприятные изменения)

Социальные

Вероятнее всего

Вероятнее всего

Маловероятно

Технологические

Вероятно

Маловероятно

Маловероятно

Экономические

Вероятнее всего

Маловероятно

Вероятно

Политические

Маловероятно

Вероятнее всего

Вероятно

Из Матрицы видно, что фирма будет развиваться в нормальных социальных условиях (например, положительная демография, ожидаемое строительство социальной инфраструктуры в районе.), при благоприятных технологических перспективах (например, ожидаются инновационные разработки.), в благоприятных экономических условиях (например, стабильность политического курса.), но в ухудшающейся политической ситуации в стране, регионе (кризис, инфляция.).

Таким образом мы видим, что влияние большинства внешних факторов на деятельность фирмы положительно, что свидетельствует о благоприятной обстановке на рынке с точки зрения возможности вступления на него.

2.3. Анализ отрасли и построение матрицы GE

Далее рассмотрим немаловажную часть-это анализ отрасли ООО «Финанс-проект» и построим матрицу GE.

Рассмотрим позиционирование фирмы с помощью матрицы General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со на примере табл. 2.2

Таблица 2.2

Характеристики рыночной привлекательности

(ось У)

Оценка в баллах от 1 до 3

Характеристики сильных сторон организации

(ось X)

Оценка в баллах от 1 до 3

А. Факторы рынка

размер (в стоимостном и натуральном выражении); величина рынка продукта; темпы роста рынка; стадия жизненного цикла; разнообразие рынка; эластичность цен; покупательная способность; цикличность (сезонность) спроса

1

А. Позиция на рынке

относительная доля рынка, темп изменения доли, колебание доли в зависимости от сегмента, ассортимент, имидж организации

1

Б. Экономические и технологические факторы

интенсивность инвестирования; природа инвестирования (условия, рабочий капитал, арендные договора); способность противостоять инфляции; мощность индустрии; уровень и срок использования технологии; барьеры входа и выхода в отрасли; доступ к источникам сырья.

3

Б. Экономическая и технологическая позиция

относительная позиция по издержкам, уровень использования мощностей, технологическая позиция

2

В. Конкурентные факторы

тип конкурентов; структура конкуренции; угроза появления продуктов-заменителей; ощущаемые изменения среди конкурентов

2

В. Способности

сильные стороны системы управления, системы маркетинга, система распределения труда

2

Всего

6

5

Далее рассмотрим матрицу GE на рисунке 2.1

Рис.2.1 Матрица GE

Далее разработаем рекомендации по стратегии ООО «Финанс-проект». Рекомендации представлены в табл.2.3

Таблица 2.3

Условный квадрат Матрицы GE

Стратегические рекомендации

Победитель 1

Инвестировать

Победитель 2

Расти

Победитель 3

Расти

Вопрос

Извлекать доход

Средняя

Извлекать доход

Производитель прибыли

Извлекать доход

Проигравший 1

Извлекать доход сокращаться

Проигравший 2

Извлекать доход сокращаться

Проигравший 3

Уходить из бизнеса

Поскольку в рассмотренном примере компания ООО «Финанс-проект» (координаты по суммам табл.5: Х=5, У=6) попадает на границу квадрантов «средний бизнес» и «победитель 2» , то стратегическая рекомендация может быть сформулирована как «рост дохода фирмы» (подразделения).

В соответствии с этой стратегической рекомендацией необходимо отметить, что компания ООО «Финанс-проект» является развивающейся компанией и ей необходимо развивать свою экономическую деятельность и увеличивать доход активов.

2.4. SWOT - анализ ООО «Финанс-проект»

SWOT-анализ (opportunities) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз является одним из важнейших этапов маркетингового плана. SWOT-анализ проводят как для деятельности фирмы в целом, так и для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий. В первом случае анализ выходит достаточно общим и содержащим не так много полезной информации, а во втором дает менеджеру серьезную пищу для размышлений.

Итак, рассмотрим SWOT-анализ ООО «Финанс-проект» на примере табл.2.3

Таблица 2.3

Слабые стороны

Сильные стороны

1.Большая конкуренция

2.Продукция находится на стадии падения спроса

3.Наличие на рынке аналогичной продукции, но с лучшими техническими характеристиками

4. Отсутствие достаточных производственных площадей

5.Небольшой штат сотрудников и специалистов

1.Наличие постоянной клиентуры

2.Положительная характеристика на рынке

ООО «Финанс-групп» обладает слаженной командой высококвалифицированных менеджеров, которые успешно продвигают его на рынке уже несколько лет.

3.Поскольку штат сотрудников предприятия невелик, то управление наиболее эффективно.

4.ООО «Финанс-групп» сотрудничает со многими крупными оптовыми покупателями, в том числе, с входящими в рейтинг крупнейших дистрибьюторов России.

5.ООО «Финанс-групп» обладает репутацией надежного делового партнера.

Угрозы

Возможности

1.Появление все большего числа конкурентов

2.Все большее предпочтение покупателей пластиковым евроокнам

3.Невозможность обеспечить прибыльную работу предприятия в конкретных экономических условиях.

4.Рост стоимости ресурсов на рынке капитала

5.Увеличение доли налогообложения

1.Захват 50% доли рынка путем модернизации производства и разработки новой продукции

2.Введение инновации на предприятии

3.Расширение производственной деятельности предприятия

4.Расширение экономической деятельности предприятия

5.Развитие внешнеэкономической деятельности компании

Как показывает анализ, ООО «Финанс-проект» обладает большим количеством сильных сторон и возможностей.

Основными негативными моментами деятельности предприятия на рынке оконных конструкции является то, что предприятие ориентировано на производство деревянных оконных конструкции и дверных перегородок, тогда как в настоящий момент спрос на этот вид продукции постепенно падает, ввиду появления и предпочтения покупателей пластиковых окон и перегородок.

2. 5 . Анализ конкурентной позиции организации BCG

Матрица БКГ - анализа конкурентной позиции организации. Разрабатывается на основе количественного маркетингового исследования рынка и характеризует стратегическую конкурентную позицию организации на рынке. При этом исполь­зуется матричный метод БКГ, характеризующий положение организации в за­висимости от темпов роста отрасли и доли на рынке в соответствующем квадран­те: «дойные коровы», «звезды», «трудные дети», «собаки».

Выводы по второй главе

Во второй главе курсовой работы нами была дана общая характеристика ООО «Финанс-проект» на основе, которой мы проводили анализ внешней и внутренней среды.

Также в этой главе научной работы мы проанализировали деятельность ООО «Финанс-проект» и высинили, что основным видом данной организации является производство оконных деревянных конструкций, рам и филенчатых дверей. Неосновные виды деятельности - услуги автотранспорта.

Также в данной главе нами были представлены таблицы, проведённых нами анализов. В своём анализе мы опирались на нормативно-правовые акты данной компании и статистические данные ООО «Финанс-проект».

Расчёты, произведённые нами, дают понять, что в данной курсовой работе используется научный подход.

Глава 3 Выявление стратегических проблем и предложения по стратегическим изменениям

3.1. Ранжирование стратегических проблем ООО «Финанс-проект»

ООО «Финанс-проект» - молодая компания, и, соответственно, у неё существуют определённые трудности, которые мешают ей быть успешным на рынке товаров и услуг.

К таким проблемам можно отнести тот факт, что данная компания на сегодняшний момент имеет небольшую клиентскую базу, что ведёт за собой маленькое количество заказов. Также недостаточное количество специалистов приводит к ошибками в производстве.

Поскольку предприятие можно отнести к среднему по объёму, то функции двух специалистов возлагаются на одного работника. Так, например, бухгалтер в компании выполняет функции секретаря, а менеджер коммерческого отдела некоторые обязанности специалиста по кадрам. Основной задачей в этот период является укрепление позиций на рынке и повышение конкурентоспособности организации. Соответственно, главная проблема ООО «Финанс-проект» - отсутствие сформированного имиджа предприятия.

Помимо этого, для ООО «Финанс-проект» необходимо разработать мероприятия по продвижению товаров данной компании на рынок.

Таким образом, подводя итоги анализу хозяйственной деятельности данной организации, необходимо отметить, что уровень конкурентоспособности ООО «Финанс0проект» по сравнению с конкурентами в этой отрасли не высок.

Исходя из вышеперечисленного, следует отметить, что данная организация нуждается в мероприятиях, которые будут способствовать успеху данной компании на рынке. Ранжирование проблем в данной организации представлены в табл. 3.1

Таблица 3.1

№ пп

Проблемы

Ранг важности

Комментарии

1

Система управления

1.1

Стратегия развития

2

Компания имеет свою стратегию развития

1.2

Организация системы управления

5

Возложение функций одного сотрудника на другого

1.3

Регламентация процессов управления

1

Все процессы управления регламентированы

1.4

Информатизация и компьютеризация

4

Компания нуждается в более объёмной информатизации

1.5

Корпоративное управление

3

Компания нуждается в корректировке организации корпоративного управления

2

Управление техническим развитием

2.1

Новая техника и технология

5

Компания планирует внедрять новые технологии при разработке товара

2.2

Капитальное строительство и ремонт

2

Компания не особо нуждается в капитальном ремонте

2.3

Механизация производства

4

Требуется наладить производство

2.4

Качество продукции

1

Качество продукции хорошее

3

Управление производством

3.1

Подготовка производства

3

Подготовка производства налажена

3.2

Основное производство

2

Основное производство налажено

3.3

Вспомогательное производство

4

Необходимо дополнительное вспомогательное производство

3.4

Охрана труда и техника безопасности

3

В компании соблюдается чёткая схема охраны труда

4

Управление персоналом

4.1

Персонал

5

Небольшое количество сотрудников

4.2

Социальное развитие

4

Компания развивает стратегию по социальному развитию

4.3

Обслуживающее хозяйство

3

5

Управление экономикой и финансами

5.1

Собственность предприятия

2

Имеется своя собственность

5.2

Экономическое развитие

3

Разрабатываются стратегии по экономическому развитию

5.3

Финансы и бухгалтерский учет

3

Ведётся бухгалтерский учёт

5.4

Труд и заработная плата

6

Управление маркетингом

6.1

Маркетинг продукции

4

Необходима разработка маркетинга

6.2

Сбыт продукции

3

Требуется система сбыта продукции

6.3

Материально-техническое снабжение

2

Имеется налаженная схема

6.4

Транспорт

2

Имеется транспорт

6.5

Внешнеэкономическая деятельность

4

Внешнеэкономическая деятельность требует налаженных путей

3.2. Аргументация предлагаемых идей по устранению стратегических проблем ООО «Финанс-проект»

Проведённые выше исследования подтвердили наши предположения о высокой динамике и высокой конкуренции данного рынка. Отсутствие отдела маркетинга в компании приведёт к быстрому падению объёмов продаж и как следствие потере своей доли рынка. Основная задача, которая стоит перед создаваемым отделом на будущий период – это разработка системы позиционирования бизнес - единицы на рынках металлопластиковых конструкций.

Проекты, выполняемые данным подразделением, описаны ниже.

Проекты, выполняемые отделом на примере табл. 3.2

Таблица 3.2

Проект

Содержание

Регулярность

1

Ценовой мониторинг рынка ПВХ окон

Регулярное отслеживание тенденций в ценообразовании конкурентов; порядок расчёта цены в СГК, динамика изменения цен на оконном рынке, влияние курса валют на ценовую политику; отслеживание сроков исполнения заказов, рекомендации по формированию ценовой политики.

Ежемесячно

2

Ценовой мониторинг рынка деревянных окон

То же

Ежемесячно

3

Контент-анализ

Анализ рекламной информации, преподносимой конкурентами в прессе: активность и агрессивность размещения, размеры и качество модулей, специальные предложения, разработка контраргументов на преимущества конкурентов.

Ежемесячно

4

Аналитический коммерческий отчёт

Анализ коммерческой деятельности сбытовых подразделений: выполнение планов продаж в натуральном и денежном выражении, ежемесячная и годовая динамика по продуктам, объем продаж в целом

Ежемесячно

5

Эффективность работы КТД

Анализ эффективности деятельности КТД за неделю, динамика обращений, эффективность работы с клиентом (коэффициент замеры/обращения), эффективность рекламоносителей

Еженедельно

6

Оперативные задачи

Под оперативными задачами понимаются задачи не носящий периодический характер, так при участии отдела была проведена работа по определению атрибутов продукта «СПК из ПВХ» и определения портрета потребителя по каждому продукту. Результаты работы были использованы для разработки и создания концепции наружной рекламы. Анкета была разработана для персональных менеджеров заказов и заполнялась при заключении договора, тем самым минимизировалась возможность получения необоснованных данных.

Для сохранения динамики увеличения объемов продаж БЕ необходимо будет расширение отдела с добавлением функции развития. Таким образом, если в настоящий момент подразделение выполняет функцию по большей части аналитического отдела и только малая часть работы направлена на прогноз и выработку предложений, которые носят рекомендательный характер, то задачей следующего года – является формирование полноценного отдела маркетинга. Состоящего из директора по маркетингу, продуктовых менеджеров (ПВХ, дерево), аналитика и сотрудника отдела. В отсутствии коммерческого отдела в БЕ его функции по определению ассортиментной, ценовой политик ложится на создаваемый отдел, и разработанные предложения будут обязательны для выполнения сбытовыми подразделениями.

В рамках инновационного проекта ООО «Финанс-проект» планируется организовать производство выпуска металлопластиковых ограждающих конструкций.

Реализация продукции будет происходить в Москве и Московской области.

Главной целью инновационных вложений является модернизация существующего производства и получение прибыли за счет производства и реализации конкурентоспособной продукции.

Реализация инновационного проекта позволит решить следующие задачи:

Удовлетворить потребности рынка в данной продукции;

Создать новые источники получения прибыли за счет диверсификации предприятия.

1. Обеспечить загруженность производственных мощностей.

2. На рынке ощущается недостаток этой продукции.

Металлопластиковые ограждающие строительные конструкции - одна из относительных новинок рынка г. Москвы и Московской области, сразу завоевавшая большую популярность среди бизнесменов и наиболее обеспеченного населения города.

Продукция, планируемая к выпуску ООО «Финанс-проект» в связи с настоящим проектом, включает в себя все виды металлопластиковых ограждающих конструкций, изготавливаемых и монтируемых на заказ.

Номенклатура продукции: оконные и дверные рамы, витражи, витрины, офисные перегородки, зимние сады, теплые крыши, теплицы и т.п.

Территориальная сфера, в пределах которой будет функционировать развиваемый бизнес – Москва и Московская область.

Продукция изготавливается при применении отечественных систем, разработанных с учетом наших климатических условий и рынка и имеет некоторые преимущества. По сравнению с зарубежными аналогами основными преимуществами являются:

- низкая цена;

- короткие сроки поставок;

- адаптированность к российским климатическим условиям;

- простота в сборке и монтаже;

- удобство и надежность в эксплуатации.

Натуральные (условно-натуральные) единицы измерения объемов продаж (выпуска) – штуки, комплекты.

Условия поставки. Поставка под «ключ».

Аналогичную продукцию производят следующие основные фирмы: «Шуко», «Техноком», «Агрис».

Для металлопластиковых конструкций, которые предприятие «Финанс-проект» будет выпускать на рынок необходимо определить фазу ЖЦТ, в которой оно в настоящее время находится. Для этого используют метод Polli-Cook, основанный на анализе изменения объема продаж или выручки во времени, по группе однородности продукции.

Рассмотрим динамику объема продаж (выручки) на примере табл.3.2.1

Таблица 3.2.1

Модель конструкций

Выручка в предшествующем году, тыс. руб.

Выручка в отчетном году, тыс. руб.

Изменение выручки, тыс. руб.

1.Деревянные конструкции «Шуко»

385

415

+30

2.Алюминиевые конструкции «Техноком»

510

520

+10

3. Металлопластиковые конструкции «Стройком»

0

330

+330

4.Пластиковые конструкции «Агрис»

420

450

+30

Среднее значение изменения выручки:

μ=(30+10+330+30)/4 =100

Среднее квадратическое отклонение:

Граничные уровни для изменения выручки:

μ-0,5 σ= 100-0,5*133,04 = 33,48

μ+0,5 σ=100+0,5*133,04 = 166,52

Сравнения изменений выручки с граничными уровнями позволяет сделать выводы о фазе ЖЦТ (табл. 3.2.).

Проведенный анализ дает возможность рекомендовать предприятию осваивать производство металлопластиковых конструкций, так как изделия такого исполнения находятся в стадии роста и, следовательно, наиболее перспективны. Производители изделий из дерева, алюминия и пластика находятся на стадии спада своего производства.

Определение фазы ЖЦТ на примере табл. 3.2.2

Таблица 3.2.2

Модель

Сравнение ∆Вi с граничными условиями

Фаза ЖЦТ

1

30<33,48

Спада

2

10<33,48

Спада

3

330>166,52

Роста

4

30<33,48

Спада

3.3. Обоснование предлагаемых стратегических изменений и уточнение базовой стратегии организации

На основе анализа, изложенного выше относительно ООО «Финанс-проект» необходимо отметить, что данная компания является молодой на рынке и стратегической её задачей служит развитие деятельности и увеличение дохода предприятия.

Помимо этого необходимо отметить, что у компании есть и своя базовая стратегия. Базовой стратегий компании является развитие её инновационной деятельности, т.е. новшества компании, доведённые до стадии коммерческого использования и предложения на рынке в виде нового продукта. Подлинная новизна продукта всегда связана с ростом экономического эффекта от его использования.

В рамках инновационного проекта ООО «Финанс-проект» планируется организовать производство выпуска металлопластиковых ограждающих конструкций.

В связи с этим будут решены следующие стратегические задачи:

-удовлетворение потребностей рынка в данной продукции;

-увеличение спроса;

-увеличение дохода компании;

-приемлемая цена на продукцию;

-охват большей целевой аудитории;

-поддержание экономической деятельности компании.

3.4. Оценка влияния предлагаемых изменений на конкурентные преимущества организации

Рассмотрев аргументацию, предлагаемых мероприятий по устранению стратегических проблем, необходимо рассмотреть влияние изменений на конкурентные преимущества организации.

Прежде чем приступить к оценки влияния, необходимо определить конкурентоспособность данной организации проанализировать конкурентов ООО «Финанс-проект».

Итак, приступим к определению конкурентоспособности ООО «Финанс-проект» на рынке.

На рынке представлены разные виды светопроницаемых ограждающих конструкций. Необходимо определить, какой из них больше востребован рынком. Для этого будет проведен сравнительный анализ всех видов конструкций.

Сейчас на рынке существует два основных вида конструкций:

-металлопластиковые;

-деревянные;

По многим параметрам дерево можно считать лучшим материалом для производства светопрозрачных ограждающих конструкций.

Проведенные маркетинговые исследования по предлагаемой продукции свидетельствуют о существовании значительного объема спроса на светопрозрачные ограждающие конструкции.

Потенциальными потребителями являются строительные фирмы и физические лица. Спрос на данную продукцию стабилен, так как она является важнейшим компонентом технологического процесса строительства.

Далее проанализируем конкурентов данной организации.

Основными конкурентами являются фирмы «Шуко», «Техноком» и «Агрис».

Фирма «Шуко» существует на рынке 5 лет. Основной вид продукции – металлопластиковые окна и двери.

Фирма «Агрис» на рынке сравнительно недавно (2,5 года), занимает небольшой сегмент рынка – 3,1%, основным видом продукции является деревянные и металлопластиковые окна, балконы, двери.

Старейшей компанией на рынке металлопластиковых конструкций Рязанской области является фирма «Техноком», которая зарекомендовала себя перед потребителями своей высококачественной продукцией. Ассортимент выпускаемой продукции широкий (окна, двери, балконы, витражи, теплицы, крыши и др.) рассмотрим на примере табл. 3.4

Таблица 3.4

Сведения о предприятии

«Шуко»

«Агрис»

«Техноком»

1. Доля на рынке

5,5

3,1

7,5

2.Качественная характеристика финансового состояния

хорошее

удовлетворительное

отличное

3. Является ли данная продукция профильной для данного предприятия.

да

нет

нет

4.Сколько лет поставляет данную продукцию на рассматриваемый сегмент рынка

5

2,5

7

5.Ассортимент выпускаемой продукции

узкий

средний

широкий

6. Характеристика отзывов покупателей о продукции предприятия

высокие

средние

высокие

7.Какой вид рекламы использует

журналы, газеты,

буклеты

газеты

интернет, журналы, газеты

8.Как осуществляет продажу

напрямую

напрямую

напрямую,

дилеры

9.Место расположения. Насколько удалено от региона

находится в регионе

находится в регионе

находится в регионе

10.Общий вывод о степени конкурентоспособности

высокая

средняя

высокая

Можно сделать вывод о том, что конкуренция на рынке металлопластиковых конструкций высокая, но предприятие «Финанс-проект» имеет все шансы занять планируемую долю рынка за счет широкого ассортимента продукции и ее высокого качества.

Перспективы развития рынка металлопластиковых конструкций позволяют прогнозировать увеличение объемов продаж. Определим объем продаж металлопластиковых конструкций по сегментам рынка.

Товарная политика ООО «Финанс-проект» предполагает обеспечение широкого ассортимента конструкций из металлопластиковых профилей и гибкое приспособление к рыночным условиям.

Товарная стратегия предприятия предусматривает:

-создание различных систем светопрозрачных ограждающих конструкций;

-учет требований потребителя к характеристикам предлагаемой продукции;

-различную комплектацию при поставке;

-постоянное улучшение технических показателей и эксплуатационных характеристик.

Ценовая политика по металлопластиковым ограждающим конструкциям увязана с общими целями предприятия и включает формирование кратко- и долгосрочных целей на базе издержек производства и спроса на продукцию, а также цен конкурентов.

Ценовая стратегия должна базироваться на товарной политике и предполагает:

Использование механизма гибких цен в зависимости от видов и комплектации металлопластиковых конструкций;

Хорошее качество при ценах ниже зарубежных аналогов;

Разработку системы льгот и скидок в зависимости от условий поставки.

В основе стратегии ценообразования лежит метод средних затрат, который предусматривает установление рыночной цены исходя из издержек производства при загрузке производственных мощностей (80%) и прогнозируемом уровне прибыли, сопоставимым со средней учетной ставкой.

Сервисная политика предприятия предполагает пред- и после продажный сервис.

Предпродажный сервис ориентирован на постоянное изучение, анализ и учет требований заказчиков с целью совершенствования изделий.

Послепродажный сервис предусматривает комплекс работ по гарантийному и послегарантийному обслуживанию (ремонт, поставка запасных частей, обучение персонала и т.д.). Гарантийный срок на продукцию предприятия составит от 1 до 15 лет, что превышает соответствующие мировые стандарты.

Заключение

В курсовой работе рассмотрены проблемы стратегии развития ООО «Финанс-проект». Также данной научной работе нами были проанализированы стратегические проблемы данной организации. В результате проведенного исследования поставленные задачи решены полностью.

Результатами исследования явились следующие итоги.

Основной целью деятельности организации является получение прибыли. К основному виду текущей деятельности относится производство оконных деревянных конструкций, окон и филенчатых дверей. Неосновные виды деятельности - услуги автотранспорта.

В первой главе данной курсовой работы нами были рассмотрены теоретические основы формирования стратегии маркетинга на предприятии. В связи с этим нами были рассмотрены миссия, цели и задачи компании, методы стратегического планирования компании, анализ положения компании на рынке товаров и услуг. Нами были рассмотрены ряд терминов, предложенных как отечественными, так и зарубежными авторами, способствующих анализу в данной курсовой работе.

Также необходимо отметить, что в первой главе мы рассмотрели все понятия, связанные со стратегическим планированием компании, что даст нам возможность проанализировать стратегическое положение на конкретном примере организации в последующих главах курсовой работы.

Во второй главе курсовой работы нами была дана общая характеристика ООО «Финанс-проект» на основе, которой мы проводили анализ внешней и внутренней среды.

Также в этой главе научной работы мы проанализировали деятельность ООО «Финанс-проект» и высинили, что основным видом данной организации является производство оконных деревянных конструкций, рам и филенчатых дверей. Неосновные виды деятельности - услуги автотранспорта.

Также в данной главе нами были представлены таблицы, проведённых нами анализов. В своём анализе мы опирались на нормативно-правовые акты данной компании и статистические данные ООО «Финанс-проект».

Расчёты, произведённые нами, дают понять, что в данной курсовой работе используется научный подход.

Также необходимо отметить, что анализ внешней среды функционирования предприятия свидетельствует о большом разнообразии оконного рынка.

Как показывает анализ, ООО «Финанс-проект» обладает большим количеством сильных сторон и возможностей на рынке оконных конструкций, однако основными негативными моментами деятельности предприятия на рынке является то, что предприятие ориентировано на производство деревянных оконных конструкции и дверных перегородок, тогда как в настоящий момент спрос на этот вид продукции постепенно падает, ввиду появления и предпочтения покупателей пластиковых окон и перегородок.

Чтобы завоевать свою нишу, в процессе производства фирмы предполагается модернизировать производство и производить металлопластиковые ограждающие строительные конструкции, используя прогрессивную и экологически чистую технологию, специально заказанную за рубежом.

В рамках инновационного проекта ООО «Финанс-проект» планируется организовать производство выпуска металлопластиковых ограждающих конструкций.

Из приведенных в работе расчетов основных показателей деятельности предприятия видно, что в данных условиях финансовое положение предприятия будет устойчиво. Выпускаемая продукция на рынке будет конкурентоспособной, если своевременно совершенствовать технологию выпускаемой продукции и давать соответствующую рекламу.

Все основные операции, связанные с производством данной продукции, будут осуществляться в создаваемом цехе, технологический процесс производства будет подвергаться постоянному совершенствованию.

Проект по созданию нового производства обладает высокими показателями экономической эффективности и является выгодным вариантом вложения инвестиций.

Список используемой литературы

1. Артур А. Томпсон-мл. И А. Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ.-М.: Издательский дом "Вильямс", 2009.-928 с.

2. Бизнес-план инновационного проекта. Практ. пособие. М.: Экспертное бюро, 2009.- 195 с.

3. Бизнес-план. Методические материалы – 3-е изд., доп. /Под ред. Н.А. Колесниковой, А.Д. Миронова. М.: Финансы и статистика, 2004.- 312 с.

4. Бизнес-план: Методические материалы/ под ред. Р.Г. Маниловского. М.: Финансы и статистика, 2009. – 186 с.

5. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов, перевод с англ. Под ред. Белых Л.П. М: Юнити, 2010.- 412 с.

6. Буров, Морошкин, Новиков. Инновации и оценка их эффективности. М.: ЦИПКК, 2010.- 312 с.

7. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Орлова Е.П., Смоляк С.Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов. М.: Изд. «Демо», 2009.- 198 с.

8. Гарифуллин Р.Р. Стратегическое планирование // Политические, социально-экономические и правовые проблемы труда в современной России: сб. статей междунар. науч.- практ. конф.(22 – 23 марта 2005 г.). – Екатеринбург, 2009.

9. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомаев А.Ю. Планирование на предприятии. М.: Финансы и статистика, 2006.- 312 с.

10. Гражданский Кодекс РФ, Федеральным Законом РФ “Об обществах с ограниченной ответственностью” от 14.01.98 г.

11. Дмитриева Е.С. Принципы составления бизнес-плана проекта // Науч. сес. профессор. - преподават. состава, науч. сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2002: сб. докл. – СПб., 2009.

12. Еленева Ю.А., Коршунова Е.Д. Разработка бизнес-плана предпринимательского проекта: Учебное пособие. - М.:МГТУ "Станкин", 2010. – 296 с.

13. Игнатова Л.А., Скородумова М.А. Разработка бизнес-плана инновационного проекта предприятия: Методические указания. М.: МГТУ «Станкин», 2006.- 185 с.

14. Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. М.: Финансы и статистика, 2009.- 312 с.

15. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.:Прогресс, 2008.- 205 с.

16. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ.- М.: Ростинэр, 2008.

17. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: Учебник – М.: Высшее образование, 2008.

18. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Инновации и инвестиции, Учебно-практическое пособие. М.: Издательство «ПРИОР», 2009. – 169 с.

19. Матвеенко П.В., Фадеев Ю.Л. Хозяйственные общества и унитарные предприятия. М., 2009.

20. Мелкулов Я.С. Экономическая оценка эффективности инвестиций. – М.: ИКЦ «ДИС», 2009.- 196 с.

21. Стратегический менеджмент. Учебник под редакцией А.Н. Петрова. СПб.: Питер, 2005.

22. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. Учебное пособие - СПб.: Питер, 2008

23. Э.М. Коротков. Концепция российского менеджмента: Учебное пособие. - М.: «ДеКА», 2004.

24. www.ya.ru

25. www.financegroup.ru

26. www.google.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ООО «Финанс-проект» на 2008 год

Актив

Код показателя

На начало отчетного года

На конец отчетного периода

1

2

3

4

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Нематериальные активы

110

Основные средства

120

7206

8361

Незавершенное строительство

130

156

35

Доходные вложения в материальные ценности

135

Долгосрочные финансовые вложения

140

10

10

Отложенные налоговые активы

145

Прочие внеоборотные активы

150

ИТОГО по разделу I

190

7372

8406

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы

в том числе:

210

7740

8697

сырье, материалы и другие аналогичные ценности

211

2122

2883

животные на выращивании и откорме

212

затраты в незавершенном производстве

213

готовая продукция и товары для перепродажи

214

5555

5777

товары отгруженные

215

расходы будущих периодов

216

63

37

прочие запасы и затраты

217

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

220

39

38

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)

230

в том числе покупатели и заказчики

231

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)

240

4046

4439

в том числе: покупатели и заказчики

241

2939

2823

Краткосрочные финансовые вложения (56, 58, 82)

250

Денежные средства

260

1337

1761

Прочие оборотные активы

270

ИТОГО по разделу II

290

13162

14935

БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)

300

20534

23341

Пассив

Код показа-теля

На начало отчетного

года

На конец отчетного

периода

1

2

3

4

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

Уставный капитал

410

5986

5986

Собственные акции, выкупленные у акционеров

411

Добавочный капитал

420

Резервный капитал

в том числе:

430

резервы, образованные в соответствии с законодательством

431

резервы, образованные в соответствии с учредительными документами

432

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток )

470

12363

15297

ИТОГО по разделу III

490

18349

21283

IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

510

Отложенные налоговые обязательства

515

Прочие долгосрочные обязательства

520

ИТОГО по разделу IV

590

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

610

1000

Кредиторская задолженность

в том числе:

620

981

1613

поставщики и подрядчики

621

737

392

задолженность перед персоналом организации

622

56

129

задолженность перед государственными внебюджетными фондами

623

82

129

задолженность по налогам и сборам

624

87

65

прочие кредиторы

625

19

898

Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов

630

Доходы будущих периодов

640

Резервы предстоящих расходов

650

204

445

Прочие краткосрочные обязательства

660

ИТОГО по разделу V

690

2185

2058

БАЛАНС

700

20534

23341

Справка о наличии ценностей,

учитываемых на забалансовых счетах

Арендованные основные средства

910

в том числе по лизингу

911

Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение

920

Товары, принятые на комиссию

930

Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов

940

Обеспечение обязательств и платежей полученные

950

Обеспечение обязательств и платежей выданные

960

Износ жилищного фонда

970

Износ объектов внешнего благоустройства и других

аналогичных объектов

980

Нематериальные активы, полученные в пользование

990

Приложение 2

Отчёт о прибыли и убытках

Показатель

За отчетный

период

За аналогичный период

предыдущего года

наименование

код

1

2

3

4

Доходы и расходы по обычным видам деятельности

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

010

48629

49234

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

020

45411

43384

Валовая прибыль

029

3218

5850

Коммерческие расходы

030

464

503

Управленческие расходы

040

Прибыль (убыток) от продаж

050

2754

5347

Прочие доходы и расходы

Проценты к получению

060

245

Проценты к уплате

070

511

Доходы от участия в других организациях

080

Прочие операционные доходы

090

Прочие операционные расходы

100

Внереализационные доходы

120

4

14

Внереализационные расходы

130

347

407

Прибыль (убыток) до налогообложения

2145

4954

Отложенные налоговые активы

141

Отложенные налоговые обязательства

142

Текущий налог на прибыль

150

1296

1257

Чистая прибыль прибыль (убыток) отчетного периода

849

3697

Справочно.

Постоянные налоговые обязательства (активы)

200

Базовая прибыль (убыток) на акцию

Разводненная прибыль (убыток) на акцию

Расшифровка отдельных прибылей и убытков

Показатель

За отчетный период

За аналогичный период предыдущего года

наименование

код

прибыль

убыток

прибыль

убыток

1

2

3

4

5

6

Штрафы пени и неустойки, признанные или по которым получены решения суда (арбитражного суда) об их взыскании

Прибыль (убыток) прошлых лет

Возмещение убытков, причиненных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств

Курсовые разницы по операциям в иностранной валюте

Отчисления в оценочные резервы

х

х

Списание дебиторских и кредиторских задолженностей, по которым истек срок исковой давности

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий