регистрация / вход

Аттестация персонала 2

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ НИЖЕГОРОДСКИЙ КОММЕРЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

НИЖЕГОРОДСКИЙ КОММЕРЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление пресоналом»

на тему: «Аттестация персонала»

Выполнила студентка 4 курса

Группы 4МТГз

Егорова Екатерина Юрьевна

Проверил: к.э.н., доцент

Кафедры теории менеджмента

Зыкова Татьяна Валентиновна

Нижний Новгород

2009
Содержание.

ВВЕДЕНИЕ. 3

ГЛАВА 1. Основные понятия аттестации персонала. 5

1.1 Цели и задачи аттестации. 5

1.2 Критерии и методы оценки. 9

1.3 Этапы проведения аттестации. 18

ГЛАВА 2. Процедура аттестации в ООО ГК «Триумф». 22

2.1 Общая характеристика ООО ГК «Триумф». 22

2.2 Процедура аттестация в компании «Триумф-недвижимость». 23

ГЛАВА 3. Пути совершенствования аттестации в компании «Триумф-недвижимость» . 26

Заключение. 30

Список используемых источников и литературы.. 3 2

Приложения. 33


ВВЕДЕНИЕ

В период начавшейся стабилизации российской экономики все больше внимания уделяется главной ценности любой организации - ее человеческим ресурсам. А персонал является тем ресурсом, который либо обеспечивает организации эффективную и конкурентоспособную деятельность на рынке, либо нет. Поэтому современные правовые, финансово-экономические, социальные, информационные условия деятельности предприятий обусловливают необходимость совершенствования работы с кадрами, направленной на повышение профессионализма трудовых коллективов и работников, усиление требовательности к их деловым качествам и результативности труда. Основными направлениями этой деятельности является обеспечение правильного подбора, расстановки и использования кадров в соответствии с их квалификацией, уровнем подготовки и опытом работы, рационального разделения и кооперации труда специалистов, своевременное принятие мер поощрения и взыскания по результатам производственной деятельности. Важным инструментом проведения этой работы является аттестация.

Аттестация является одной их важнейших функций управления персоналом. Ее роль в системе управления организацией заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при этом аттестацию соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми руководят, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие.

Аттестация - один из эффективных инструментов управления персоналом, она позволяет провести диагностику персонала; определить ценность сотрудников не только для подразделения, но и для всей организации; обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации.

Существует большое количество «за» и «против» официальной аттестации работников. Аргументом «против», является мнение о том, что руководитель и заведующие и так постоянно оценивают своих сотрудников, что аттестация- это формальная юридическая процедура, необходимая только для подтверждения или повышения разряда оплаты труда по Единой Тарифной Сетке.

Аргументом в пользу аттестации в настоящее время является то, что она не только служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград, увольнений и установления заработной платы, но и осуществляет ряд важных целей: помогает определить, во-первых, какие работники требуют большей подготовки и, во-вторых, результаты программ подготовки персонала. Особое значение аттестации в том, что она побуждает персонал работать более эффективно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу, чувство ответственности и стимулируют стремление работать лучше и эффективнее,что особенно важно в современных условиях.


ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Аттестация – это процедура система­тической формализо­ванной оценки соответствия деятельности конкретного ра­ботника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной долж­ности.

В отличие от таких отраслей, как транспорт, образование или промышленность, где проведение аттестации персонала обязательно, для обычной коммерческой организации аттестация является делом добровольным. Как правило, она проводится по инициативе администрации (сайты, 1). Для проведения эффективной аттестации следует выработать четкую последовательность дей­ст­вий (1, стр.364)

ЦЕЛЬ

поставить свои цели и задачи, которые организация хочет решить с помощью аттестации

КРИТЕРИИ

кто оценивается

что оценивается

что для этого надо сделать
ВЫБОР МЕТОДА

ПРОСЧИТАТЬ затраты ресурсы
ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ
ПОДГОТОВКА
ПРОВЕДЕНИЕ
АНАЛИЗ
и ПОСЛЕДУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ

На этапе выработки цели определяются:

1. Цель. Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру аттестации. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной.

2. Как будут применяться результаты. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п.

3. Задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях).

Основными целями аттестации, как и других кадровых мероприятий является:

- установление соответствия работника требованиям занимаемой должности, уровню квалификации.

- приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы. (6, с.21-22)

Аттестация персонала может быть нацелена на:

1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

- изменение заработной платы;

- изменение системы поощрения (наказания);

- повышение мотивации.

2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

- получение обратной связи;

- выявление потенциала;

- информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

- развитие карьеры;

- личное развитие;

- корректировка планов организации;

- информация для планирования человеческих ресурсов.

3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

- прошлая деятельность;

- достижение результатов;

- потребность в обучении;

- выявление рабочих проблем;

- улучшение деятельности (сайты, 3).

Также руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы.

Аттестация персонала позволяет организации решать ряд задач (табл. 1)

(2, стр. 560)


Таблица 1

Цели аттестации персонала

Основные 1. Оценка результатов труда сотрудника.
2. Определение соответствия их занимаемой должности.
3. Выявление недостатков в уровне подготовки.
4. Составление плана развития работника
Дополнительные 1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству)
2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.
3. Определение перспектив развития карьеры работника.
Общие 1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.
2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.
Специфические 1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.
2. Улучшение морального и психологического климата в организации.

1.2 КРИТЕРИИ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

Предмет оценки.

Предметами оценки могут быть:

- выполнение должностных обязанностей;

- особенности поведения;

- эффективность деятельности;

- уровень достижения целей;

- уровень компетентности;

- особенности личности и т.п.

Критерии оценки.

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации - выработать критерии оценки. Для этого необходимо определить все приоритетные качества сотрудника, которые наиболее ценны с позиций достижения конечной цели фирмы. То есть компания должна установить, какими знаниями и личными качествами должны обладать сотрудники разных должностей. Для этого надо разработать стандарты работы и детально прописать должностные инструкции. При разработке перечня критериев целесообразно по каждому элементу оценки выделить достаточное количество признаков для оптимального учета особенностей личности аттестуемого. Эти признаки будут носить обобщенный характер и целесообразно конкретизировать их удельных вес с помощью коэффициентов. Также необходимо, чтобы каждый из отобранных критериев поддавался прямому или косвенному измерению.

В качестве хорошо отобранной системы критериев для специалистов можно использовать разработку специалистов Министерства труда и социального развития РФ. Первый блок критериев – оценка деловых качеств работника (ответственность самостоятельность и т.д). Второй блок – оценка трудового вклада (количество качеств выполняемых работ, соблюдение сроков выполнения). (3, стр.440)

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам.

По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядомобязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

- знание производства - его тех­нических и технологических особенно­стей, современных направ­лений развития;

- знание экономики - методов планирования, эко­номического анализа и т. п.

- умение выбирать методы и средства достижения наилучших результа­тов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

- наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекоменда­ций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также уме­ние применять их в своей практической деятельности;

- способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

- умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

- способность и умение поддерживать дисциплину и от­стаивать инте­ресы дела;

- умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

- распределять права, полномочия и ответственность между подчинен­ными;

- координировать деятельность всех служб и подразделений как еди­ной системы управления организацией;

- умение планировать и организовывать личную деятель­ность, соче­тать в ней основные принципы управления, при­менять в зависимости от ситуа­ции наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

- умение проявлять высокую требовательность к себе и под­чинен­ным;

- конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повсе­дневных дел;

- учитывать и контролировать результаты своей работы и ра­боты кол­лектива;

- стимулировать работников, принимать на себя ответствен­ность в осу­ществлении своих решений;

- устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требова­ния ик личностным качествам управленческого работника:

- честность, справедливость,

- умение работника наладить добро­желательные отношения с подчи­ненными,

- выдержанность и так­тичность при любых обстоятельствах,

- целеустремленность,

- прин­ципиальность,

- решительность в принятии управленческих ре­шений,

- а также настойчивость и энергичность в их реализации,

- умение отстоять свое мнение,

- самокритичность в оценках своих действий и поступков,

- умение выслушивать советы подчиненных,

- правильное восприятие критики с умением делать соответствую­щие выводы,

- умение держать слово и не обещать того, что не бу­дет выполнено,

- умение пользоваться своими правами и полномо­чиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия,

а также умение личным приме­ром и поведением в повседневной жизни положительно воздей­ствовать на подчиненных.(7, стр. 42-44)

Методы оценки персонала можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных ка­честв работ­ника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективно­сти работников внутри.

В ниже приведенной таблице указаны наиболее распространенные ме­тоды оценки персонала и характеристики их применения (3, с.583)

Таблица 2

Методы оценки персонала

Название метода Краткое описание метода Результат
Источниковедческий (биографический) Анализ кадровых данных, лис­ток по учету кадров, личные заявления, автобиография, до­кументы об образовании, ха­рактеристика. Логические заключе­ния о семье, образова­нии, карьере, чертах характера.
Интервьюирование (собеседование) Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее со­ставленной или произвольной схеме для получения дополни­тельных данных о человеке. Вопросник с ответами.

Анкетирование

(са­мооценка)

Опрос человека с помощью специальной анкеты для само­оценки качеств личности и их последующего анализа. Оце­ночная анкета представляет собой определенный набор во­просов и описаний. Оцени­вающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант. Анкета «вакансия»

Продолжение таблицы 2

Социологический

оп­рос

Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого работ­ника (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности Анкета социологиче­ской оценки, диа­грамма качеств
Наблюдение Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке и в рабочей обста­новке методами моментных наблюдений и фотографии ра­бочего дня Отчет о наблюдении

Тестирование

Определение профес­сиональ­ных знаний и умений, способ­ностей, мотивов, психо­логии личности с помощью специ­альных тестов с после­дующей их расшифровкой с помощью «ключей». Для оценки работ­ника могут быть применены и различные тесты. По сво­ему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позво­ляющие определить степень квалификации ра­ботника;

- психологические, дающие возможность оценить лично­стные качества работника;

- физиологические, выявляю­щие физиологические особен­ности чело­века. Положитель­ные стороны тестовой оценки в том, что она позво­ляет полу­чить количественную характе­ристику по большинству кри­териев оценки, и воз­можна компьютерная обработка ре­зультатов. Однако, оценивая по­тенциаль­ные возможности работника, тесты не учиты­вают, как эти способности прояв­ляются на практике.

Психологический портрет

Экспертные оценки

Формирование группы экспер­тов, определение совокупно­сти качеств и получение экс­пертных оценок идеального и реального работника

Модель рабочего места

Критический инци­дент

Создание критической ситуа­ции и наблюдение за поведе­нием человека в процессе ее разрешения (конфликт, приня­тие сложного решения и т.д.) Отчет об инциденте и поведении человека

Продолжение таблицы 2

Деловая игра

Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирова­ние игроков по их ролям («ге­нератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «наблю­датель» и др.) и оценка спо­собности работы в малой группе. Оценка персонала осуществляется в рамках спе­циально разработанных ими­тационных и развивающих де­ловых игр. К оценке привле­каются как сами уча­стники де­ловых игр, так и эксперты-на­блюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что по­зволяет оценить готовность персо­нала к решению текущих и будущих задач, а также ин­дивидуальный вклад каж­дого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективно­сти командной работы персо­нала.

Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей

Анализ конкретных ситуаций Передача работнику конкрет­ной производственной ситуа­ции с заданием проведения анализа и подготовки предло­жений по ее разрешению в форме доклада Доклад с альтернати­вами решения ситуа­ции
Ранжирование Сравнение оцениваемых ра­ботников между собой дру­гими методами и расположе­ние по выбранному критерию в порядке убывания или воз­растания рангов (мест в группе) Ранжированный спи­сок работников (кан­дидатов)
Программированный контроль Оценка профессиональных знаний и умений, уровня ин­теллекта, опыта и работоспо­собности с помощью кон­трольных вопросов Карта программиро­ванного контроля, оценка знаний и уме­ний

Круг сотрудников, подлежащих аттестации Трудовым кодексом не ограничен. Вместе с тем организация должна освободить от аттестации отдельные категории работников. Например, беременных женщин и сотрудников, проработавших в компании меньше года, тем более что для этих лиц такие гарантии предусмотрены в пункте 4 постановления ГКНТ СССР и Госкомтруда СССР от 05.10.73 № 470/267 «Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи» (далее — постановление № 470/267). На данный момент это единственный документ, который в целом регулирует рассматриваемый вопрос. Он применяется в части, не противоречащей Трудовому кодексу. Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами, например Федеральным законом от 31. 07. 95 № 119-ФЗ “Об основах государственной службы Российской Федерации”, случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости бизнеса. (1, 165)

Периодичность проведения аттестации организация устанавливает самостоятельно. При этом для различных категорий работников она может быть разной. В среднем аттестация должна проходить один раз в три — пять лет (п. 4 постановления № 470/267). Например, в компании “Макдональдс” руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В “Контрол дейта” неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы.

Срок проведения аттестации организация также устанавливает самостоятельно, исходя из штатной численности аттестуемых сотрудников и других факторов. Оптимальным считается срок от трех до шести месяцев.

Формы аттестации выбираются в зависимости от специфики профессии аттестуемого. Это может быть письменное тестирование, собеседование, письменный экзамен, практическое занятие, изготовление образца и др.

Порядок проведения аттестации обязывает работодателя выполнить ряд действий:

— утвердить положение об аттестации;

— издать приказ о ее проведении;

— утвердить состав аттестационной комиссии;

— уведомить о проведении аттестации сотрудников;

— провести аттестацию;

— подвести ее итоги.

Положение об аттестации

Рекомендаций по разработке положения об аттестации Трудовой кодекс не содержит. Во избежание споров за основу при разработке положения об аттестации персонала можно брать нормы постановления № 470/267.

В положении необходимо закрепить порядок проведения аттестации, поскольку решения, которые могут быть приняты по ее итогам (например, перевод сотрудника на другую должность или увольнение), работник может оспорить.

В этом документе, в частности, должны быть также указаны:

— требования к квалификации сотрудников;

— должности сотрудников, подлежащих аттестации;

— порядок проведения плановых и внеочередных аттестаций;

— порядок формирования аттестационной комиссии;

— процедура аттестации;

— порядок оформления ее результатов.

Положение об аттестации должен утвердить руководитель организации. С принятым положением нужно ознакомить под роспись всех работающих сотрудников и каждого вновь принимаемого на работу (ч. 3 ст. 68 ТК РФ). (сайты, 1)


1.3 ЭТАПЫ АТТЕСТАЦИИ

1. Подготовка к проведению аттестации

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это доста­точно просто – умножить количество планируемых человеко-часов (на подго­товку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недо­получен­ную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выпол­нять основные должностные обязанности), прибавить организационные рас­ходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма пред­ставляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подоб­рать более простые методы. (5, стр. 720)

Когда окончательное решение принято, необходимо:

Подготовить Положение об аттестации (Приложение 1) . Имеет смысл про­консультиро­ваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

Процесс аттестации кадров можно разделить на три основных этапа:

1. подготовительный этап

2. проведение аттестации

3. Заключительный этап (анализ и последующие действия)

Подготовительный этап.

1. Организация и проведение разъяснительной работы, ознакомление сотрудников с целями, задаче и порядке проведения аттестации, сроки и место проведения аттестации, состав аттестационной комиссии,порядок оформления результатов аттестации, датой и методом атте­ста­ции, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Под­черкнуть положительные моменты аттестации.

2. Утверждение графика проведения аттестации

3. Оформление документов, необходимых для проведения аттестации (приказ (приложение 2)

4. Ознакомление с материалами членов аттестационной комиссии и аттестуемых.

Перед аттестацией желательно проверить, на все ли должности в организации составлены должностные инструкции. Дело в том, что при их отсутствии суд может признать результаты аттестации недействительными, а последующее увольнение работника — незаконным. (13, стр.713)

Состав аттестационной комиссии может быть любым. Обычно в нее входят руководители отделов и сотрудник отдела кадров. Если на предприятии есть профсоюз, его представитель обязательно входит в состав комиссии (ч. 3 ст. 82 ТК РФ). В состав аттестационной комиссии можно также включить и независимых экспертов.

Доведение до сотрудников решения о проведении аттестации. Решение о проведении аттестации можно довести до работников в письменном виде, например через руководителя отдела.

Общие правила требуют сообщить работнику о сроках проведения и графике аттестации не менее чем за один месяц до ее начала (п. 4 постановления № 470/267). Ознакомить работника с представленным на него отзывом (характеристикой) следует не менее чем за одну неделю (п. 6 постановления № 470/267).

Проведение аттестации

1. Рассмотрение материалов на заседании комиссии, заслушивание аттестуемого и руководителя.

2. Обсуждение материалов, сообщений и обмен мнениями.

3. Оценка индивидуальных вкладов работников, за­полнение анкет, компью­терная обработка результатов.

Ход заседания и принятые решения отражаются в протоколе, который ведется секретарем комиссии. Протокол хранится в деле работника.

Если проводилось тестирование, в протоколе нужно указать его результаты и приложить тесты с ответами аттестуемого.

Заключительный этап ( анализ и последующие действия)

1. Подведение итогов аттестации.

2. приня­тие пер­сональных решений и мер по результатам аттестации, документальное оформление.

3. Доведение окончательного заключения и решения руокводителя до работника.

Аттестационный лист . В аттестационном листе отражается принятое комиссией решение, с которым под роспись следует ознакомить сотрудника.

При этом работнику должна быть предоставлена возможность выразить свое мнение о результатах аттестации, обжаловать их, если он не согласен с выводами комиссии.

Окончание процедуры аттестации . Сведения о результатах проведенной аттестации отражаются в разделе IV личной карточки сотрудника по форме № Т-2 (утверждена постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1, далее — постановление № 1).

По окончании аттестации все материалы в сроки, установленные положением об аттестации, должны быть переданы руководителю фирмы, который принимает решение по итогам аттестации: оставить работника на прежнем рабочем месте, перевести на другую работу, направить на обучение с целью повышения квалификации, уволить и т. д.

Мероприятия по итогам аттестации. На основании решения, подготовленного аттестационной комиссией, руководитель издает приказ о мероприятиях по итогам аттестации. Согласно приказу о мероприятиях по итогам аттестации необходимо подготовить приказы по каждому пункту: о переводах, поощрениях и других назначениях.

Сроки, в течение которых по итогам аттестации работодатель вправе принять решение о продолжении, изменении или прекращении трудовых отношений с работниками, Трудовым кодексом не установлены.

В пункте 12 постановления № 470/267 сказано, что принять решение о переводе работника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия руководитель может в течение не более двух месяцев со дня аттестации. Если работника невозможно перевести на другую работу, руководитель организации может в тот же срок расторгнуть с ним трудовой договор.

Таким образом, по истечении двух месяцев перевод сотрудника на другую работу или его увольнение по результатам проведенной аттестации не допускается.

Все это должно быть подробно изложено в положении об аттестации персонала. Кроме того, в нем необходимо установить, с какого момента ведется отсчет срока, в течение которого руководитель может принимать решения по итогам аттестации.

ГЛАВА 2. ПРОЦЕДУРА АТТЕСТАЦИИ В ООО ГК «Триумф»

2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО ГК «Триумф»

Группа компаний «Триумф» работает на рынке недвижимости с 1993 года и является ведущим консультантом по недвижимости в Нижнем Новгороде, предлагающим полный комплекс услуг:

- Операции на рынке недвижимости по всем его сегментам.

- Оценка недвижимого и движимого имущества всех видов собственности.

- Юридические услуги в сфере недвижимости.

- Мониторинг и анализ рынка недвижимости.

- Стратегический и инвестиционный консалтинг в сфере недвижимости.

В состав группы компаний входят:

Компания «Триумф-недвижимость»

Операции на рынке недвижимости для бизнеса: офисная, торговая и индустриальная недвижимость

Компания «Оценочный стандарт»

Оценка стоимости движимого и недвижимого имущества (в том числе морских и речных судов), объектов интеллектуальной собственности, ценных бумаг

Компания «Банк готового бизнеса - НН»

Сопровождение процессов продаж и приобретений предприятий. Консалтинг в сфере оптимизации и эффективного управления активами, подготовка бизнеса к смене собственника

2.2 АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ «ТРИУМФ-НЕДВИЖИМОСТЬ»

Аттестация сотрудников компании «Триумф-недвижимость» была проведена 14 ноября 2008 года. Порядок и условия проведения аттестации в компании указаны в разработанном Положении об аттестации руководителей и специалистов.

На этапе подготовки директором компании был подготовлен приказ о проведении аттестации отдела продаж (Приложение 2). Руководитель отдела кадров представила директору список аттестуемых отдела продаж: пятнадцать клиент-менеджеров. Далее руководитель отдела кадров знакомит аттестуемых с порядком и условиями аттестации. После того, как график проведения и состав аттестационной комиссии утвержден, руководитель отдела кадров готовит необходимые документы для аттестации.

Также на подготовительном этапе, до аттестации, руководитель отдела кадров с использованием биографического метода осуществляет сбор информации об аттестуемых:

- проводится анализ кадровых данных (документы об образовании, изучение трудовой книжки и т.д.),

- сбор отзывов клиентов о сотруднике (из книги отзывов и предложений),

- готовится аттестационный лист (см. Приложение 3), приказом директора был разработан примерный перечень показателей для оценки квалификации работников.

- характеристика аттестуемого (составляется руководителем отдела продаж)

- работник предоставляет отчет о проделанной работе за прошедший период.

Все данные направляются в комиссию.

На этапе проведения аттестации зачитывается отзыв, служебная характеристика, изучается работа аттестуемого за прошедший период, задаются вопросы. Аттестационная комиссия использует наиболее распространенные методы оценки персонала: метод тестирования; социологический опрос - беседа с работниками разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека, для последующей объективной его оценки; метод наблюдения - позволяет наблюдать за работником в неформальной (на чаепитиях и т.д.) и рабочей обстановках (фотография рабочего дня); а также используется метод «критического инцидента»- руководитель создает критическую ситуацию (например, недовольство клиента «Триумф-недвижимость» по поводу плохо оказанной услуги) и оценивает поведение работника в процессе ее разрешения (идет на конфликт, принимает сложное решение, уходит от конфликта и т.д.).

На заключительном этапе комиссия знакомится с результатами аттестации. Принимает соответствующие решения. Издается приказ, которым ут­верждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на по­вышение, поощряются положительно аттестованные работники. Изучая результаты аттестации, комиссия разрабатывает рекомендации по улучшению работы сотрудника.

Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствии аттестуемого. По результатам проведения аттестации работников «Триумф-недвижимость» руководитель приказывает:

а) соответствует занимаемой должности;

б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

в) не соответствует занимаемой должности

Далее приглашается работник, его знакомят с результатами, решением комиссии, указывая на сильные и сла­бые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения ква­лификации.

В целом процесс аттестации в компании «Триумф-недвижимость» организован на должном уровне. Приняты во внимание теоретические аспекты аттестации. Сама процедура аттестации проходила в соответствии с разработанными нормативами о порядке и условиях проведения аттестации. Отработана технология проведения аттестации. С критериями оценки все просто и ясно – они выработаны и закреплены в нормативном документе «Национальные стандарты риэлторской деятельности». Выработка критериев по личностным качествам, которыми должен обладать риэлтор также сделана «на отлично».

Однако вместе с рядом преимуществ данная аттестация содержала и недостатки.

Не было проведено работы по обратной связи с сотрудниками: что думает сотрудник относительно деятельности организации, чего он хочет. Аттестация носит односторонний характер.

Сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависели от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику.

Односторонность оценивания. Оценивали только члены комиссии и руководитель.

В условиях интенсивной деятельности компании, аттестационная комиссия не могла подробно провести беседу и обсуждать результаты аттестации с каждым сотрудником. Соответственно не достаточно усилий было направлено на проведение работы с сотрудниками после аттестации. На решении комиссии лишь зачитывались результаты и проговаривались рекомендации.

В силу этих причин, назрела необходимость дальнейшего совершенствования оценки персонала.


ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АТТСТАЦИИ В КОМПАНИИ «ТРИУМФ-НЕДВИЖИМОСТЬ»

1. Непосредственно перед аттестацией я предлагаю провести анкетирование работников, выявив его отношение и представления о работе организации. Пример разработанной анкеты в Приложении 4.

2. Решение проблемы субъективности оценивания заключается в односторонности оценивания. Решение заключается в следующем: перекрестная оценка сотрудника - один сотрудник оценивается несколькими экспертами по каждому направлению (деловые, лчностные качества, трудовой вклад).Чем больше сторон оценивают, тем точнее результаты. Для этого необходимо ввести оценку сотрудника самого себя (аналогичный бланк для сотрудника, с несколько измененными по форме критериями). Также оценка сотрудниками друг-друга. Такая оценка необходима, так как позволяет ввести в аттестацию третью оценочную ось – мнение коллектива. Такой подход дает возможность понять – в чем расходятся оценки руководителя и сотрудника, оценивать стиль руководства менеджера подразделения (становилось очевидным, каких именно сотрудников высоко оценивает руководитель и почему), сотрудник также получал возможность влиять на собственную оценку. Рассмотрим данную схему более подробно. Общий вид аттестации представляет собой 3 основных этапа:

общая оценка сотрудника, включающая оценку руководителем и самооценку сотрудника

Руководитель оценивает подчиненного по качественным критериям.

Заполняя общий бланк аттестации, руководитель обязан не только определить балл, но и рейтинг (место в группе) для каждого сотрудника, а также дать пояснения по критериям с низким баллом или рейтингом.

Аналогичный бланк заполняет сотрудник на себя. Критерии остаются теми же, но переформулированными для работника.

Таким образом, на каждый критерий мы получаем три оценочных значения:

Ор – оценка руководителя

Ос – оценка сотрудника

Р - рейтинг сотрудника в группе по оценке руководителя.

Кр – коэффициент рассогласования

Именно это и подтолкнуло компанию более тщательно подойти к организации второго этапа процедуры аттестации - оценки знаний, навыков и умений.

После того, как все бланки обработаны, мы получаем:

1. Средний балл по всем критериям (интегральную оценку) для каждого сотрудника (четвертая аттестационная оценка)

2. Расчетный балл, определяющий сплоченность группы в оценке каждого сотрудника, отдельно, по каждому критерию и интегральный. Данные баллы, позволяют понять, насколько единодушны члены коллектива в оценке своего товарища. Чем выше сплоченность группы по отношению к сотруднику, тем менее выражена дестабилизирующая роль данного сотрудника в коллективе.

3. Для каждого сотрудника, мы получаем информацию, позволяющую понять, в какой сфере лежат проблемы взаимодействия с коллегами.

4. Так как каждый сотрудник оценивает и самого себя, то мы получаем рассогласование оценок, по которому косвенно можем определить причины возникающих межличностных конфликтов в группе, а также судить об уровне притязаний человека.

Таким образом, помимо очередной аттестационной оценки, мы получаем достаточно большое количество информации не только о каждом сотруднике, но и подразделении в целом.

По окончанию процедуры аттестации, рассчитывается интегральная аттестационная оценка, которая включает в себя:

1. Оценку сотрудника руководителем

2. Самооценку сотрудника

3. Оценку сотрудника группой

Итоговая оценка утверждается аттестационной комиссией. Затем интегральная оценка переводится в 10-ти балльную шкалу. Таким образом, каждый сотрудник может набрать от 1 до 10 баллов. В зависимости от набранных баллов определяются изменения в заработной плате, планируется карьерный рост сотрудника.

При разработке новой методики проведения аттестации, руководствовались следующими принципами:

1. Максимальной объективности и достоверности результатов

2. Максимальной информативности

3. Оптимального соотношения трудоемкости проведения и информативности

4. Тесной связи результатов аттестации с мотивацией сотрудника

5. Возможности широкого применения информационных технологий.

Данные изменения в проведении аттестации минимизируют роль линейного руководителя в системе аттестации персонала, дают большое количество информации, которая весьма полезна для руководителей всех подразделений. Однако наряду с этим выявилась достаточно высокая трудоемкость обработки результатов (в основном ввод данных в БД). Это требует выделения отдельного сотрудника для организации и проведения аттестации.

3. Также я считаю необходимым уделить чуть больше времени на процедуру обсуждения результатов аттестации с сотрудником. Проводить ее более подробно. Не в таком официальном режиме. Беседу лучше проводить в доброжелательном тоне. Подробно описать картину положения дел сотрудника. Выслушать его мнение. И главное совместно с сотрудником, в случае даже средних результатов аттестации, выработать стандарты его деятельности. А для того, чтобы люди не «обижались» на отрицательные или довольно низкие результаты оценки своей работы (на вердикт аттестации), то есть сами понимали, что не соответствуют общим требованиям, необходимо регулярно (ежедневно) напоминать сотрудникам о том, что как они должны выполнять свои обязанности, донести до них те самые критерии, которым они должны соответствовать. Повесить выработанные (лучше совместно) стандарты процесса работы на видное место.

4. Для оптимизации процесса аттестации сделать процесс аттестации полностью автоматизированым. Автоматизация аттестации позволяет руководителю на рабочем столе видеть всю текущую ситуацию в онлайн-режиме: сколько человек в подразделении прошло аттестацию, на какой стадии утверждения результатов находится каждый сотрудник, после утверждения результатов аттестации - кому и что утвердили (например, кому повысили грейд, оклад, смена специализации, список рабочих целей и план развития и т. д.). Также можно увидеть всю предысторию каждого сотрудника – от поставленных ранее рабочих целей и планов по развитию до уровня их выполнения, карьерный рост каждого сотрудника в организации. Планы по обучению сотрудников по результатам аттестации теперь генерируются нажатием однойкнопки. (сайты, 2)

Практическая реализация изложенных предложений и рекомен­даций по изменению процесса проведения аттестации, позволят повысить эффективность ис­пользо­вания кадрового потенциала компании «Триумф-недвижимость», сделать его более совершенным, отвечающим текущим и перспективным целям и зада­чам предприятия.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Помимо своего главного предназначения аттестации - служить для оценки соответствия персонала занимаемой должности, аттестация, как нам известно, несет и ряд других немало важных функций для организации. Следовательно, с помощью нее можно решить ряд задач и целей, поставленных руководителем. Своего рода аттестация является инструментом в достижении этих целей. И если этот «инструмент» уже существует в организации (то есть уже отработан), то аттестация будет являться малозатратным инструментом в кадровой политике организации. Если аттестация в организации еще не введена, то я думаю, что сделав необходимые расчеты (проанализировав затраты), можно увидеть, что она является не самым дорогим инструментом. И польза от нее будет существенная. Ведь проведенная аттестация вовсе не является конечным мероприятием - провели большую работу, поставили "галочку", кого-то уволили, кому-то понизили зарплату... Результаты проведенных процедур можно и нужно использовать для повышения качества такого ресурса, как персонал. А разработка критериев оценки – это не просто написать пункты для аттестационного листа, это является глубоким анализом и детальной проработкой своей организации.

Правильно построенная процедура, позволяет собрать значительное количество ценного материала, позволяющего решать вопросы построения системы карьерного роста, развития сотрудников, предупреждения конфликтов, снижения напряжения в рабочих группах. Она позволяет руководителям, со стороны взглянуть на свое место в коллективе, более объективно подойти к оценке своего вклада в деятельность подразделения, по-новому взглянуть на себя глазами своих сотрудников. Аттестация выступает достаточно мощным стимулирующим фактором для повышения активности подчиненных.

В общем, проведение аттестации очень полезны для "здоровья" компании.

Список используемых источников и литературы

Нормативно-правовые документы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Норма ИНФРА-М, 2002. – 208 с.

Научная литература

2. Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина «Управление персоналом», Учебник, М.: Юнити, 2003. – 560с

3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. Учебное пособие для ВУЗов – М.: Приор, 1998. – 583 с.

4. Веснин В.Р. « Практический менеджмент персонала», Пособие по кадровой работе, М.: Юристъ, 2001. – 496с

5. Егошин А.П. «Управление персоналом», Учебник, Нижний-Новгород, 2003. – 720с

6. Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А., Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала, - Консультант директора. 2000. №22 (130). стр. 21-22

7. Тарасов В.К., Отбор и подготовка менеджеров. – Л.: Машиностроение, 1993, с.42-44

8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, «Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2000г.

9. Савченко М., Стань управленцем, кадровик!, - Служба кадров, 1998г. №№ 4-9

10. Малиновский П., Методы оценки персонала, - М. 1999г.

11. Генкин Б.М., Основы управления персоналом. М.,1996г.

12. Тихонов Р. Е., Кадры, С.Пб – 1993.

13. Базаров Т.Ю., Управление персоналом, - М., 1999г.

14. Джайлс К., Хедж Н., Руководство по эффективному самообучению. – Жуковский, 1997г.

15. Харитонов И.М., Эмихом О.К., Предприимчивый менеджер. – М., 1997г.

Сайты:

1. Журнал «Зарплата», архив номеров: № 11 за 2007 г. (http://www.zarplata-online.ru/main/article.phtml?code=306)

2. http://www.cgst.ru/site.aspx?SECTIONID=559987&IID=560546

3. Кадровый центр «Ваша команда» (сайт)

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

ПОЛОЖЕНИЕ

об аттестации руководителей и специалистов

1. Общие положения

1.1 Аттестация сотрудников проводится с целью определения соответствия квалификации работников занимаемым должностям, выявления их потенциальных возможностей, стимулирования роста профессионализма, определения необходимости повышения квалификации.

1.2 Аттестация проводится в форме тестирования.

1.3 Очередная аттестация проводится один раз в три года.

2.Подготовка аттестации

2.1 Аттестация проводится в соответствии с графиком, который разрабатывает отдел кадров и утверждает генеральный директор. Проведение аттестации не должно совпадать с периодом массовых отпусков (апрель — сентябрь).

2.2 График проведения аттестации доводится до сведения аттестуемых под роспись не позднее чем за один месяц до даты начала проведения аттестации.

2.3 Аттестацию проводят аттестационные комиссии в составе пяти человек, которые назначаются приказом генерального директора для каждого структурного подразделения.

2.4 В состав аттестационной комиссии включаются:

— председатель — заместитель генерального директора;

— члены комиссии — начальник отдела кадров, начальник подразделения, непосредственный руководитель аттестуемых работников, эксперт по профильной специальности из числа ИТР или со стороны.

2.5 Отдел кадров не позднее чем за две недели до даты проведения аттестации представляет в комиссию материалы на каждого аттестуемого сотрудника:

— копии документов о профессиональном образовании;

— копии документов о повышении квалификации;

— выписку из трудовой книжки;

— должностную инструкцию;

— характеристику руководителя;

— отзывы клиентов;

— аттестационный лист по итогам прошлой аттестации.

2.6 Аттестуемые работники не менее чем за 14 дней до даты проведения аттестации должны быть ознакомлены с представленными в комиссию материалами. Они имеют право представить в комиссию недостающие документы, которые могут повлиять на результаты аттестации.

2.7 Не менее чем за 14 дней до даты проведения аттестации аттестуемому сотруднику предоставляется право ознакомиться с тематикой предстоящего тестирования. Тесты составляет профильный специалист и утверждает председатель аттестационной комиссии.

3. Проведение аттестации

3.1 Аттестационная комиссия правомочна проводить аттестацию при участии в ее заседании не менее 2/3 членов комиссии.

3.2. Аттестуемый обязан присутствовать на заседании комиссии. При неявке аттестация может быть перенесена, но не более чем на две недели. При повторной неявке без уважительных причин сотрудник признается неаттестованным.

3.3 В ходе аттестации члены аттестационный комиссии:

— изучают представленные в комиссию документы;

— заслушивают непосредственного руководителя аттестуемого;

— проводят тестирование аттестуемого;

— оценивают квалификацию аттестуемого и его соответствие занимаемой должности (выполняемой работе);

— составляют рекомендации о профессиональной подготовке аттестуемого, его переводе, увольнении;

— знакомят аттестуемого сотрудника с результатами аттестации.

3.4 Оценка соответствия аттестуемого занимаемой должности (выполняемой работе) дается в следующих формулировках:

а) соответствует занимаемой должности (выполняемой работе);

б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

в) не соответствует занимаемой должности.

3.5 Оценка аттестуемого принимается открытым голосованием членов комиссии в отсутствие аттестуемого сотрудника.

Результаты голосования определяются простым большинством голосов. При равенстве голосов сотрудник признается соответствующим занимаемой должности (выполняемой работе).

3.6 Результаты аттестации (оценки и рекомендации) заносят в аттестационный лист, который подписывают все голосовавшие члены аттестационной комиссии, а затем и аттестуемый. Аттестационный лист хранится в личном деле сотрудника.

4. Результаты аттестации

4.1 Руководитель подразделения, в котором трудится аттестуемый работник, обязан в недельный срок после проведения аттестации довести до генерального директора результаты аттестации. В представлении должны быть указаны рекомендации о продолжении (прекращении) трудовых отношений, переводе, об изменении (сохранении) объема выполняемых работ, о размере заработной платы, необходимости повышения квалификации работника.

4.2 Генеральный директор не позднее чем в двухмесячный срок с момента ее проведения принимает решение:

— оставить работника на прежней должности;

— с согласия работника перевести его на другую работу с повышением или понижением в должности;

— изменить существенные условия труда (объем должностных обязанностей, размер оплаты труда, режим труда и отдыха и пр.);

— уволить работника с занимаемой должности в связи с несоответствием занимаемой должности (выполняемой работе) вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации.

4.3 Трудовые споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в соответствии с порядком, установленным действующим законодательством для рассмотрения индивидуальных трудовых споров (конфликтов).


ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ПРИКАЗ

13.11.08г. № 65

О проведении аттестации

В целях проверки соответствия сотрудников фирмы занимаемым должностям

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Провести с 15 ноября 2008 года по 15 декабря 2008 года плановую аттестацию сотрудников отдела продаж. Тестирование аттестуемых работников провести с 15 ноября по 02 декабря 2008 года.

2. Начальнику отдела кадров Т.А. Морозовой подготовить список

работников, подлежащих аттестации, и график проведения аттестации.

3. Для проведения аттестации создать комиссию в следующем составе:

— председатель аттестационной комиссии — Н.А. Волкова – директор «Триумф-недвижимость»;

— члены комиссии:

— Т.А. Морозова, начальник отдела кадров;

— М.М. Мотыльков, помощник директора;

— Н.А. Гапшина, руководитель отдела продаж.

4. Начальникам отделов подготовить и в срок до 15 ноября 2008 года передать аттестационной комиссии характеристики на сотрудников.

5. Начальнику отдела кадров организовать методическую подготовку проведения аттестации.

6. После проведения аттестации председателю аттестационной комиссии представить материалы аттестации генеральному директору в срок до 14 декабря 2008 года.

Директор Н.А.Волкова

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Аттестационный лист

ФИО_______________________________________________________________________

Подразделение______________________________________________________________

Должность__________________________________________________________________

Основные функции __________________________________________________________

Структура подчинения:

кому подчиняется сотрудник__________________________________________________

кто ему подчиняется_________________________________________________________

кол-во человек в подчинении_________________________________________________

Дата рождения______________________________________________________________

Образование: 1. (уч. Заведение, год окончания, специальность) ____________________

2.______________________________________________________________

Повышение квалификации ____________________________________________________

Общий стаж работы _________________________________________________________

Стаж работы в ЗАО “…” _____________________________________________________

(в т.ч. в данной должности)

Должностные обязанности

Выполнение

1 2 3 4 5

Примечание
1
2
3
4
5
Средний балл
Проекты

Выполнение

1 2 3 4 5

Пояснения
1
2
Средний балл

Провести оценку по 7-бальной шкале, где

1 – неудовлетворительно;

2 – недостаточно;

3 – достаточно;

4 – удовлетворительно;

5 – хорошо;

6 – очень хорошо;

7 – отлично.

1. Коммуникативные умения (от 1 до 7 )
Умение установить контакт
Знание и использование определенных психологических приемов
Умение четко, логично, доступно и грамотно излагать свои мысли
Отслеживать и чутко реагировать на изменение эмоционального состояния партнера
Умение слушать и слышать собеседника
Умение чувствовать ситуацию на любом этапе переговоров
Умение быть интересным своему собеседнику, поддерживать обратную связь
2.Профессиональные навыки
Умение выявить цель и мотивацию собеседника
Умение сформулировать и подать свое предложение
Умение использовать обратную связь
Умение находить (замечать) общие точки и точки разногласия
Ведение (организация) совместного поиска конструктивного решения
Умение анализировать и делать выводы на определенных этапах
Знание вопроса (предмета) переговоров и потенциального клиента
Владение ситуацией на любом этапе переговоров
Умение взять ответственность на себя и пойти на риск (в случае необходимости)
Знание цели и стремление к ее достижению
3. Личностные качества
Презентабельный внешний вид
Знание правил этикета и культуры поведения
Стрессоустойчивость
Эмоционально – положительный настрой, настрой на положительный результат
Ненавязчивость, вежливость, тактичность, искренность
Доброжелательность, внимание к собеседнику, эмоциональная отзывчивость, дружелюбие
Гибкий аналитический ум, интуиция
Уверенность в себе
Общая эрудиция

Другие замечания по работе: ____________________________________________________

.______________________________________________________________________________

Личная подпись (заполнявшего)_________________

(заполнявшего)______

Средняя з/п за: __________________________________

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Анкета для аттестации

Уважаемые коллеги! Мы проводим анкетирование сотрудников по ряду вопросов, касающихся условий работы на нашем предприятии. Ваши советы помогут выяснить реальные интересы персонала и максимально учесть их при подготовке и принятии решений, касающихся работников предприятия.

Мы просим Вас не пропускать вопросы и отвечать искренне.

Инструкция:

· Отметьте свое согласие с тем или иным вариантом, поставив любой знак в квадрате рядом с ответом.

· Вы можете выбрать только один ответ, кроме тех вопросов, где предусмотрено несколько ответов.

Перед началом заполнения анкеты, укажите, пожалуйста:

Ф.И.О. __________________________________________________________________

Структурное подразделение, должность ______________________________________

Ваш возраст

à до 25 лет

à 25-35 лет

à старше 35 лет

Стаж работы на предприятии

à до 1 года

à 1-5 лет

à свыше 5 лет

Стаж работы на предприятии в данной должности

à до 1 года

à 1-5 лет

à свыше 5 лет

1. Назовите основные цели:

Предприятия

_______

Вашего отдела

2. Ваша должностная инструкция:

à полностью соответствует выполняемой Вами работе

à в основном соответствует Вашим реальным обязанностям

à не соответствует реально выполняемой Вами работе

à Вы не знакомы с содержанием должностной инструкции

3. Должностная инструкция чаще имеет для Вас следующее значение:

à помогает определить границы Ваших обязанностей и полномочий

à стесняет, мешает реализации Ваших профессиональных знаний

à необходима в ситуациях, связанных с отчетностью

à не имеет влияния на вашу работу

4. Результаты работы, которых Вы должны достичь:

à определены на словах Вашим руководителем

à определены в регламентирующих документах

à не определены (определяются Вами самостоятельно)

à трудно измерить в количественно-качественных показателях

5. Критерии, по которым руководителем оцениваются результаты Вашей работы:

à объективны и Вам известны

à субъективны и Вам не известны

à Вам не известны

6. Вам известны перспективы развития:

Предприятия

à на год

à на месяц

à меньше месяца

à не известны

Вашего отдела

à на год

à на месяц

à меньше месяца

à не известны

Ваши личные перспективы

à на год

à на месяц

à меньше месяца

à не известны

7. Как Вы считаете, достаточно ли ценят Ваш труд:

коллеги

à да

à нет

руководитель отдела

à да

à нет

руководитель предприятия

à да

à нет

8. Специалисты Вашей квалификации на других предприятиях получают зарплату:

à примерно такую же

à выше

à ниже

à другое

9. Для качественного и полного выполнения Вашей работы представленные Вам полномочия:

à достаточны

à возможно их расширение

à необходимо их расширение

10. Вы используете в своей работе свои профессиональные навыки и способности:

à полностью

à не полностью

à в отдельных случаях

à совсем нет

11. На нашем Предприятии руководители, как правило, заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников:

à согласен

à не согласен

à не знаю

12. Продвижение по службе сотрудников нашего Предприятия в наибольшей степени зависит от: (здесь можно выбрать до двух ответов)

à собственной активности и стремления сотрудника

à уровня профессионализма сотрудника

à личного отношения руководителя к сотруднику

à “нужных” контактов сотрудников на разных уровнях

à наличия свободных вакансий

à соответствия сотрудника формальным признакам (стаж, пол, образование)

à другое

13. Наиболее реальные перспективы своего должностного роста Вы видите:

à в Вашем отделе

à в другом отделе

à реальных перспектив должностного роста Вы не видите

à Вы не стремитесь к должностному росту

14. Для Вашего профессионального роста необходимо:

à иметь достаточно времени для самостоятельного обучения

à посещать дополнительные курсы

à получить высшее образование

à иметь возможность время от времени менять работу внутри предприятия

à набрать достаточный стаж работы по специальности

à другое

15. Вы видите свое профессиональное развитие, прежде всего, как (до двух ответов):

à совершенствование профессиональных знаний и накопление опыта

à перемещение в другие подразделения

à продвижение на руководящую должность в своем подразделении

à руководство отдельными проектами без занятия руководящей должности

16. Возможность перехода в другое подразделение Вы рассматриваете как:

à более полное использование способностей и профессиональных знаний

à возможность узнать что-то новое и вырасти профессионально

à вынужденный шаг, необходимость

à предпочитаете совершенствование в рамках нынешней специальности

17. В какой информации Вы испытываете недостаток (любое количество ответов):

à информации о деятельности и услугах предприятия

à политике администрации

à информации о деятельности смежных подразделений

à у Вас достаточно информации

à другое

18. Вы информированы о целях, основных задачах и приоритетных направлениях деятельности Предприятия:

à очень хорошо

à вполне достаточно

à недостаточно

à плохо

à затрудняюсь ответить

19. О достижениях отдельных сотрудников и коллективов Предприятия Вы:

à узнаете регулярно

à получаете информацию, но не регулярно

à узнаете “по слухам”

à имеете приблизительное представление

à не знаете ничего

à Вам это неинтересно

Благодарим Вас за сотрудничество!

Приложение.

Ниже Вы можете высказать свое мнение или внести дополнительную информацию, которая, возможно, не была учтена в анкете:

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий