регистрация / вход

Контрольная работа по Менеджменту

Вопросы: 1. Содержание и назначение основных функций менеджмента. 2. Понятие организационной структуры управления. Виды организационных структур.

Вопросы:

1.Содержание и назначение основных функций менеджмента.

2.Понятие организационной структуры управления. Виды организационных структур.

Омск 2010

1.Содержание и назначение основных функций менеджмента.

Основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

Основные функции характеризуют воздействие, обусловливая его определяющие средства, реализация которых может обеспечить требуемый результат. Можно выделить 10 основных функций менеджмента.

1. Постановка целей и задач.

Грамотная постановка целей определяет будущее организации. Цель должна быть поставлена четко и ясно, как правило, в показательной форме. Этап постановки целей и задач связан с предварительным анализом и прогнозами на будущее. Искусство менеджера заключается в анализе оптимистических и пессимистических прогнозов и предсказании негативных тенденций в экономике, на рынках и в коллективе. Поставленные цели и задачи должны быть реалистичными.

2. Анализ.

Анализ — это сбор, обработка, классификация, систематизация, хранение и обработка информации в целях управления. Проанализированная информация — это новая информация. Для анализа информации используются такие математические инструменты, как гистограммы, диаграммы, графики и т.д.

Собираемая информация должна быть достоверной, качественной и минимальной по объему. Виды статистического анализа:

• однофакторный или двухфакторный анализ;

• корреляционный анализ

• кластерного анализа

Стратегическое управление предполагает анализ внешней и внутренней среды организации. Анализ внешней среды соответственно включает в себя анализ макроокружения и анализ непосредственного окружения.

3. Прогнозирование.

Прогнозирование — это вероятностное определение хода дальнейших событий. Прогнозирование может осуществляться: до начала процесса планирования; параллельно с процессом планирования ; по окончании процесса планирования. Методы прогнозирования :

• метод краткосрочного прогнозирования, основанный на сглаживании ряда;

• метод долгосрочного прогнозирования, основанный на выявлении тенденций развития ряда;

• метод экспертных оценок;

• метод «мозгового штурма»;

• метод прогнозирования сценариев развития.

4. Планирование. Планирование — процесс обоснования решения и распределения ресурсов (материальных, финансовых, людских, информационных, временных). Планирование зависит от целей и стратегии развития организации. Выделяют следующие виды стратегии планирования :• стратегия роста во времени .• стратегия ограниченного роста во времени.• стратегия снижения во времени.• стратегия сокращения.

• комбинированная стратегия.

По времени различают:1) краткосрочное планирование (на срок до одного года);2) долгосрочное планирование (на срок более года).

5. Принятие решений.

Принятие решений — основная функция управления, сверху вниз пронизывающая любую организацию. Решения принимают руководители, специалисты, эксперты, консультанты, аналитики и системотехники, все те, от кого зависит эффективность работы организации. Решения подразделяются на :

• организационные

• волевые, подкрепленные полномочиями и властью;

• волевые, не подкрепленные полномочиями и властью;

• запрограммированные;

• рациональные и нерациональные.

Решения могут приниматься: 1) в условиях риска, когда вероятности этого риска известны;2) в условиях риска, когда вероятности этого риска неизвестны.

Выделяют следующие методы принятия решений:

1. чисто автократические;

2. автократические с предварительными консультациями со специалистами;

3.автократические с предварительным обсуждением в коллективе,

4. коллегиальные;

5. строго математические, на основе теории принятия решений или теории игр;

6. на основе экспертных оценок;

7. на основе «мозгового штурма»;

8. на основе проведенного ситуационного анализа.

Наиболее сложно принимать решения в условиях ограниченности времени. В случае если в организации стремительно нарастают негативные тенденции, очень важно дождаться некоторой стабилизации обстановки и только после этого принимать решения. Управленческое решение должно быть принято всегда вовремя. В этом заключается искусство руководителя.

6. Мотивация труда.

Мотивация — это процесс побуждения к труду. Известно множество различных направлений в теориях мотивации, и в частности:

1. Исторически ранние взгляды на мотивацию к труду. Их приверженцы придерживаются мнения о том, что человек по своей природе ленив, хитер, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять; следовательно, необходимо постоянно принуждать его к труду и систематически поощрять за достижение высоких результатов.

2. Содержательные теории мотивации (в качестве побудительных мотивов рассматриваются внутреннее содержание человека, его потребности).

3. Процессуальные теории мотивации (мотивация возникает в процессе труда).

Теории мотивации :• теория А. Маслоу;

• теория К. Альдерфера;

• теория Д. Мак-Клелланда;

• теория Ф. Герцберга.

А Маслоу (1908-1970) предлагает следующую иерархию побуждающих человека к труду потребностей :• физиологические потребности (голод, жажда):• потребности в безопасности, стабильности и уверенности в будущем;• потребности в любви, сопричастности, общении;• потребности в признании и самоутверждении;• потребности в самоактуализации.

В соответствии с теорией К. Альдерфера потребности человека могут быть объединены в три отдельные группы:• потребности существования ;• потребности связи ;• потребности роста.

Эти потребности также располагаются иерархично, но движение может идти в двух направлениях (в отличие от иерархии А. Маслоу):

• вверх, если предыдущая потребность удовлетворена;

• вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

В своей теории приобретенных, потребностей Д. Мак-Клелланд исходил из того, что потребности приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения и включают в себя:• потребности достижений;• потребности соучастия • потребности властвовать .

В теории двух групп факторов Ф. Герцберг выделяет следующие:

• внешние или гигиенические (или факторы здоровья) — заработная плата, условия труда, статус, режим работы, межличностные взаимоотношения, степень контроля за работой;

• мотивирующие — возможности роста, признание, продвижение по службе, работа сама по себе.

Ф. Герцберг приходит к выводу о том, что факторы, вызывающие рост неудовлетворенности человека, при их устранении необязательно приводят к увеличению удовлетворенности, и наоборот.

7. Организация и руководство.

Организация как понятие включает в себя три основные составляющие:

1)организация работ;

2) построение структуры всей организации;

3) построение системы взаимодействия подразделений и руководства ими.

Организация работ и руководство для каждой из сфер деятельности имеют свою специфику. В сфере производства организация труда может включать в себя: организацию рабочих мест; выбор технологии изготовления продуктов; снабжение производственного процесса; хранение сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции, управление запасами; охрана и безопасность труда и др.

Так как цели, задачи и стратегии со временем изменяются, трансформируются и организационные связи, образования и отношения.

В процессе работы руководитель должен:

• расставлять приоритеты в своей деятельности;

• создавать атмосферу взаимного уважения;

• создавать в коллективе мотивационную среду;

• искать эффективные решения и компромиссы.

При организации деятельности менеджеру важно выявить соответствие масштабности и сложности работы.

8. Регулирование и разрешение конфликтов.

Регулирование — это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. В условиях, когда производственный процесс не выходит за рамки принятых допущений, основания для его регулирования отсутствуют.

К причинам, обусловливающим необходимость регулирования деятельности организации, относятся: отклонения от плановых показателей состояния внутренней среды организации ; отклонения от плановых показателей, вызванные изменениями внешних факторов среды; отклонения, связанные с организационными конфликтами.

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Виды конфликтов :• внутриличностные, • межличностные;• внутригрупповые;• типа «личность—группа»;• типа «группа—группа»;

• внутриорганизационные;• ролевые конфликты.

Причины конфликтов:

• неправильное или несправедливое распределение ресурсов;

• различие целей;

• плохая структуризация (неясные, нечетко поставленные задачи);

• различные представления и ценности членов коллектива и групп;

• различия в манерах и стилях поведения и руководства;

• возрастные проблемы («проблема отцов и детей»);

• половые проблемы;

• этнические и межнациональные проблемы;

• проблемы различных уровней образования и культуры;

• плохие организационные коммуникации;

• неправильная ориентация руководителей (на задачи или на человека);

• организационные факторы (недогрузка или перегрузка в работе).

Неразрешенный конфликт часто ведет к стрессу сотрудников.

Стресс — это значительно отклоняющееся от нормы состояние чувственной и эмоциональной сферы человека, когда его восприятие окружающей среды и поведенческие реакции неадекватны ситуации. Причины стресса:

• организационные факторы;

• личностные факторы

• неправильное соотношение между властными полномочиями и ответственностью.

9. Контроль, учет и мониторинг.

Контроль — функция управления, выполняющая стабилизирующую роль в петле управления. Непрерывно контролируя результаты работы, организация имеет возможность оперативно принимать управленческие решения и стабилизировать ситуацию в случае ее негативного развития. Контроль может быть непрерывным и дискретным во времени.

Одновременно с контролем в организации обычно осуществляется учет, под которым понимается подведение итогов деятельности в краткосрочном периоде.

Если число контролируемых показателей велико, а менеджмент нуждается в анализе их взаимосвязей, руководство компании обычно проводит мониторинг с применением компьютеров или другой техники. Мониторинг позволяет непрерывно отслеживать взаимосвязи результатов и оперативно реагировать на возникающие негативные тенденции.

10. Организационная культура .

Один из основных резервов повышения эффективности организации — организационная культура.

Организационная культура (OK) — это комплекс ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.

Принято выделять три уровня ОК (по Э. Шайну):

1. Поверхностный (то, что воспринимается человеческими чувствами).

2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации).

3. Глубинный (скрытые, бессознательно принимаемые на веру

предположения и атрибуты поведения).

ОК имеет субъективные и объективные элементы. Субъективные элементы ОК: истории об организации, истории о лидерах; организационные табу; обряды и ритуалы; язык общения; лозунги и т.д.

Объективные элементы ОК: месторасположение организации; дизайн помещений; рабочие места; оборудование и мебель; удобства; комнаты приема; стоянки для автомобилей и т.д.

ОК состоит из:- преобладающей культуры;- субкультур групп;

- контркультур групп.

Эти три составляющие усиливают или ослабляют культуру организации в целом.

2. Понятие организационной структуры управления. Виды организационных структур.

Функция организовывания предполагает: выделение элементов управления,

упорядочение связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач.

Организационная структура управления (ОСУ) представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов и звеньев управления

ОСУ выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции и т. п.).

Элементы ~ это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятыми принципами специализации.

Звенья включают несколько элементов.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную иерархическую ступень в ОСУ. Выделяют:

институциональный (решение корпоративных стратегических задач): директор, совет директоров;

управленческий (решение стратегических и тактических функциональных задач): руководители функциональных подразделений;

технический управленческий уровень (решение оперативных и тактических задач): начальники отделов и цехов, мастера и др.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на:

1) горизонтальные и вертикальные;

2) линейные и функциональные;

3) формальные и неформальные;

4) прямые и косвенные.

Построение организационной структуры предполагает: группировку всех видов работ по функциям, видам продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т. п.; формирование соответствующих звеньев (отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей); распределение полномочий и ответственности между звеньями; формирование каналов коммуникаций и механизмов координации.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Задачи вместе с полномочиями могут быть делегированы (переданы) лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность - это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.

Власть - это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

Исторически сложились следующие виды основных организационных структур.

1 . Линейная структура характеризуется четким единоначалием.

2 . Линейно-функциональная.

Управление осуществляется линейными (ЛР) и функциональными (ФР) руководителями.

ЛР осуществляет всю полноту управления но всем объектам и по всем функциям управления, несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения.

ФР бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления, или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации .

3. Дивизиональная структура представляет собой "скоординированную децентрализацию", вырастает из департамезации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лип.

4. Линейно-штабная представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер.

Штабные структуры создаются в следующих случаях: ликвидация последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф; освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия; решение внезапно возникшей неординарной задачи.

5 . Матричная структура построена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали. Основу образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий