регистрация / вход

Власть и лидерство в менеджменте

§1. ПОНЯТИЕ ВЛАСТИ Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотиви­ровать людей можно, только воздействуя на них определенным об­разом, влияя на них.

ВЛАСТЬ И ЛИДЕРСТВО В МЕНЕДЖМЕНТЕ

§1. ПОНЯТИЕ ВЛАСТИ

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотиви­ровать людей можно, только воздействуя на них определенным об­разом, влияя на них.

Способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организа­ции в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

власть — это потенциал, имеющийся у ее пользователя, то есть она существует не только тогда, когда применяется;

между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяет­ся, существует взаимозависимость;

тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу дей­ствий.

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотруд­ник работает по правилам, у руководителя нет необходимости при­менять к нему власть. Это функция зависимости, а точнее — взаи­мозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью — это воз­можность влиять на удовлетворение потребностей.

Власть — это социальный по сути термин. Ее имеет один инди­вид в отношении другого, один коллектив в отношении другого и т. д; Концепция власти строится на взаимодействии людей и кол­лективов в организации. Власть используют и руководители, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Она пронизывает жизнь организации, поддерживает ее структуру. Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее в основном определяются ее пониманием, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия ее использования. Власть никогда не бывает абсолютной и неизменя­ющейся. Это отношения в динамике; отношения, меняющие и си­туацию, и людей; отношения, меняющиеся во времени. Известно, как меняются рейтинги руководителей, проведенные в разное вре­мя. Поэтому понимание отношений власти требует изучения конк­ретной ситуации и тех, кто в нее вовлечен.

Слово «власть» часто используют как синоним слова «автори­тет». Авторитет — это власть, возникающая на формальной основе, данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и что считают правильным. В первом случае власть дается сверху, а в другом — она должна быть получена снизу. Авторитет как понятие не исчерпывает всех вариантов проявления власти. Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подчинен. Объем власти зависит от уров­ня доверия, которое обладатель должности может получить у того, кто расположен выше него в иерархии. При этом делегированная власть может быть в любое время взята обратно, наверх. Это позво­ляет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти. Их соотношения зависят от ситуации и индивидуальностей.

Личная власть — это уважительное, хорошее и преданное отно­шение к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывает­ся на близости целей. Личная власть может быть отнята подчинен­ными у руководителя в результате его неправильных действий. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной, и личной властью. Однако в большинстве случаев достичь этого очень сложно.

Власть бывает формальной и реальной.

Формальная власть —это власть должности. Она обусловлена официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управле­ния организацией и измеряется либо числом подчиненных, кото­рые прямо или косвенно обязаны подчиняться распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо мо­жет без согласования с другими распоряжаться.

Реальная власть — это власть как по должности, так и по автори­тету. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо чис­лом людей, которые добровольно готовы подчиняться данному лицу, либо степенью зависимости его от окружающих.

Границы формальной и реальной власти совпадают не всегда. Часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоя­щими друг другу, что ослабляет взаимное стремление к монополизации власти. Это положительный момент, ибо чем большая власть сосредоточена в руках одного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений.

§ 2. ИСТОЧНИКИ И ВИДЫ ВЛАСТИ

Специалисты разработали несколько подходов к классифика­ции источников власти. Согласно одному из них выделяют пять ба­зовых источников: принуждение, экспертная власть, закон или право принятия решений, пример или харизма, вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник — информация, а потом и седьмой —связь. В нашей классификации — десять источников власти. При этом все источники разделены на две большие группы. К первой группе отнесены имеющие личностную основу, ко вто­рой —организационную, которую называют также структурно-си­туационной (рис. 22).

Под экспертной властью понимают способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уров­ня образования, опыта и таланта, умения и навыков, а также нали­чия специальных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Ее уровень определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в ана­лизе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация

ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать.

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря привлекательности, наличию харизмы. Харизма — это власть, основанная на силе личных качеств руководителя и стиле его руководства. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему. Это стремление подво­дит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель идеализируется кем-то, тем больше его уважают, под­крепляя тем самым его личностную основу власти.

Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть. Во многих случаях этот источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения дан­ного типа власти. Важно получить от них признание права на власть, что связано с использованием других источников власти. Кроме того, право на власть в отличие от других источников имеет более четкие границы применения.

Власть информации базируется на возможности доступа к нуж­ной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и тем самым осуществлять власть. Коорди­нация информационных потоков и контроль за коммуникацион­ной сетью делают человека властным. Особое значение информа­ция приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть инфор­мации следует отличать от экспертной власти, которая связана с по­ниманием или способностью использовать данные. Так, например, помощники и секретари нередко обладают значительным объемом информации, но это вовсе не означает наличия у них экспертной власти, особенно в специальных областях. Они могут помочь подго­товить информацию для решения, но не могут принимать решения.

В теории мотивации Д. Мак Клелланда (см. главу 17) потреб­ность во власти трактуется как желание иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчи­вых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

Рассмотрим источники, составляющие организационную осно­ву власти.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степе­ни, в которой носитель власти может влиять на конкретное реше­ние. Этот источник не связан только с тем, кто принимает оконча­тельное решение. Современная практика управления фактически

исключает принятие решения одним человеком. Почти все реше­ния в той или иной мере — групповые, так как в их подготовке, при­нятии и реализации участвует более чем один человек.

Как источник власти руководитель использует вознаграждение подчиненного. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, — продвиже­ние, премии, дополнительный отпуск и т. д., подчиненный прила­гает те или иные усилия для выполнения указания или распоряже­ния; Вознаграждение — один из самых давних и широко используе­мых источников власти. В значительной мере власть вознагражде­ния нередко используется для подкрепления права на власть. В значительной мере она определяется уровнем формального права на власть. Руководители могут ослабить данный источник, обещая поощрять за работу и не выполняя эти обещания. К такому же ре­зультату приводит поощрение подчиненных, не выполнивших по­рученные задания.

Принуждение как источник власти строится на реализации руко­водителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в долж­ности, увольнения и т. д. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. В основе данного источника власти ле­жит страх. Следует помнить, что такая власть чаще используется там где поведение подчиненных отклоняется от установленных об­разцов. Однако, как показала практика управления, «на страхе да­леко не уедешь». Страх ограничивает инициативу, творчество и мо­жет даже привести к свертыванию работы. Особенно это относится к предпринимательским организациям. Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут ослаблять власть принуждения своими не­верными действиями, несправедливо наказывая подчиненных.

Организация нуждается в различных ресурсах: сырье и материа­лах, рабочей силе, финансовых средствах, оборудовании, технике и т. д. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует еще один источник власти — власть над ресурсами. В организации обыч­но поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Существующая напря­женность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководи­телей, неспособных эффективно применять другие источники влас­ти, чтобы влиять на людей, сознательно создают дефицит ресурсов.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на Других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индиви­да с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей руководителя, а лишь о вере в реальность существования этих связей у тех, на кого оказывается влияние. Нередко желающие приобрести власть такого рода прибегают к созданию относительно себя легенд и слухов.

Прочность власти зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими факторами.

Во-первых, значительно сократился разрыв в уровне образова­ния и квалификации между руководителями и подчиненными. Если прежде преимущество первых было неоспоримо, сегодня под­чиненные зачастую превосходят руководителей во многих отноше­ниях, оставляя им формальное превосходство на основе занимае­мой должности.

Во-вторых, вместо прежних универсальных работников, заме­нить которых можно было в любой момент, основу организации стали составлять специалисты, обладающие высокой, подчас уни­кальной квалификацией, уход которых по тем или иным причинам может обернуться для нее катастрофой. Понятно, что безоговороч­но властвовать над такими людьми, особенно административными методами, невозможно.

В-третьих, мобильность работников, их широкие внешние свя­зи, доступность информации и т.д. значительно облегчают хоро­шим специалистам поиск нового места приложения своих способ­ностей, что делает их менее зависимыми от администрации.

В итоге власть меняет форму, становится более гибкой, а в ряде случаев руководители делят ее с подчиненными.

§ 3. РУКОВОДИТЕЛЬ И ЛИДЕР

Руководитель — это профессиональный менеджер, главной це­лью которого являются повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; раз­работка и реализация политики подбора и расстановки персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квали­фикации персонала.

Для реализации этих функций руководитель должен обладать необходимыми качествами. Их принято разделять на три группу: профессиональные, личные и деловые.

К профессиональным качествам относят те, которые характеризу­ют любого грамотного специалиста и обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой к выполнению обязанностей руководителя. Такими качествами являются:

компетентность в соответствующей профессии, формирующая­ся на основе образования и производственного опыта;

широта взглядов, базирующаяся на эрудиции и глубоком знании1 как своей, так и смежных сфер деятельности;

стремление к приобретению новых знаний, постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмысле­нию окружающей действительности;

поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим и их обучение;

умение планировать свою работу.

Личные качества руководителя мало отличаются от качеств дру­гих работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание ими — также лишь предпосылка к успешному руководству:

высокие моральные стандарты;

физическое и психологическое здоровье;

высокий уровень внутренней культуры;

отзывчивость, благожелательное отношение к людям;

оптимизм, уверенность в себе.

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

умение создать коллектив, обеспечить его деятельность, поста­вить задачи и распределить их между исполнителями, обеспечить их веем необходимым для работы, координировать и контролиро­вать существование коллектива;

доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной неза­висимости, лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой це­ной, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, волю, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;

контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить их в правильности своей точки зрения, повести за собой;

инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необ­ходимости легко перестроиться;

способность управлять собой, своим поведением, рабочим вре­менем, взаимоотношениями с окружающими;

стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.

Рассмотрим теперь, чем руководители отличаются от лидеров.

Руководители прежде всего определяют, как, какими способами нужно достичь поставленной, как правило, другими людьми цели, организуют и направляют работу подчиненных в соответствии с де­тально разработанными планами, занимая при этом пассивную по­зицию. Взаимодействие с окружающими они строят на основе чет­кой регламентации прав и обязанностей, стараются не выходить за их рамки, видя себя и других членами одной организации, в кото­рой должны господствовать определенный порядок и дисциплина.

В противоположность этому лидеры определяют, к каким целям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдава­ясь в излишние подробности. Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и готовы за ними идти, невзирая на трудности, а лидеры при этом оказываются в роли вдохновителей в противопо­ложность руководителям, которые обеспечивают достижение це­лей с помощью вознаграждения или наказания. В отличие от руко­водителей лидеры не контролируют окружающих, а строят отноше­ния с последователями на доверии.

Для обобщения сказанного воспользуемся таблицей, в основу которой положены материалы О. Виханского и А. Наумова (табл. 5).

5. Отличие руководителя от лидера

Руководитель

Лидер

Администратор

Поручает

Работает по целям других

План основа действий

Полагается на систему

Использует доводы

Контролирует

Поддерживает движение

Профессионален

Принимает решение

Делает как нужно

Пользуется уважением

Инноватор

Вдохновляет

Работает по своим целям

Видение — основа действий

Полагается на людей

Использует эмоции

Доверяет

Дает импульс движению

Энтузиаст

Превращает решение в реальность

Делает что нужно

Вызывает обожание

В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопро­сам или эмоционального центра, может подбодрить, посочувство­вать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития лидер явля­ется прежде всего интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по сложным проблемам. В обоих случаях он — интег­ратор коллектива, инициатор и организатор активных действий, об­разец, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки.

Поскольку лидер отражает интересы коллектива, он является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы конкретные дей­ствия каждого из его членов не противоречили общим интересам, не подрывали единство группы. В необходимых случаях лидер мо­жет вступить в связи с этим в конфликт с администрацией, санкци­онируя, даже в сфере производственной деятельности, только те ее решения, которые не противоречат интересам представляемого им коллектива. Бороться с этим практически невозможно, ибо давле­ние на лидера приводит к еще большей сплоченности коллектива и еще более сильному его противостоянию администрации.

Считается, что в конфликтной ситуации лучше идти на компро­мисс с лидером, предложив ему одновременно официальную долж­ность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает.

Проще всего это сделать тогда, когда границы формального и неформального коллектива, возглавляемого таким лидером, совпа­дают и его члены ориентируются на общеорганизационные ценно­сти. В этих условиях лидеру, получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять коллективом, и до определен­ной степени он сможет пренебрегать интересами коллектива ради интересов официальной организации, на что люди, доверяя ему, согласятся. Однако при этом официальные решения приходится все же корректировать с учетом интересов коллектива, ибо злоупот­реблять его доверием опасно.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с под­чиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализа­ции решений. Это во многом происходит от того, что руководители видят себя определенной частью организации. Лидеры подбирают и поддерживают людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Они склонны использовать эмоции и интуицию, всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Руководители склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходи­мых ресурсов для того, чтобы добиваться эффективности. Лидеры добиваются того же или большего путем разработки планов на буду­щее и их достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Используя профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения ча­сто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры предприни­мают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных ре­шений проблемы. А самое главное, после того как проблема реше­на, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют возможности для получе­ния соответственного вознаграждения.

Очевидно, что на практике эти два типа отношений к управле­нию не существуют в идеальном виде. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидер­скими качествами. Однако обратный вариант встречается реже.

Контрольные вопросы и задания

1. Сформулируйте понятие власти.

2. Что такое формальная и реальная власть?

3. Какие существуют источники власти?

4. Каковы личностная и организационная основы власти?

5. В чем причины ослабления власти?

6. Как определяется лидерство?

7. Какими качествами обладает лидер?

8. Что представляет собой поведенческая теория лидерства?

9. В чем отличие руководителя от лидера?

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

Комментариев на модерации: 3.

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий