регистрация / вход

Управление конфликтами 13

ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ …3 ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ .4 1.1 Понятие, типы и сущность конфликтов ….-

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ……………………………………………………………….4

1.1 Понятие, типы и сущность конфликтов…………………………….-

1.2 Причины возникновения конфликтов………………………………7

1.3 Методы и стили разрешения конфликтов…………………………11

ГЛАВА 2 УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ВИКТОРИЯ»………………………………………………………………….17

2.1 Краткая характеристика предприятия……………………………..-

2.2 Управление конфликтами в ООО «Виктория»……………………24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………...28

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………29

ВВЕДЕНИЕ

Человек постоянно вступает в отношения с другими людьми. От того, как будет налажено общение с людьми, зависит социальная комфортность и результативность нашей деятельности.

Разрешение конфликтных ситуаций имеет очень большое значение. Конфликт означает столкновение противоположных интересов, отсутствие согласия между сторонами делового контакта. Считается, что конфликт всегда нежелателен, поскольку наносит ущерб людям, негативно сказывается на результатах совместной работы, ухудшает, а иногда и разрушает деловые взаимоотношения. Классическая точка зрения на конфликт состоит в том, что ему вообще нет места. Но теперь признано, что определенная степень конфликтности в социальных отношениях просто неизбежна. У конфликта может быть созидательный или разрушающий результат.

Если на предприятии, фирме, в организации - как угодно, нет конфликтов, значит, никакой деятельности там и не происходит, или все обязанности сотрудников заключаются в наблюдении за перпендикулярностью стен и потолков производственных помещений.

Целью написания курсовой работы является изучение понятия и сущности конфликтов, рассмотрение типов существующих конфликтов, причин их возникновения, методов управления, а также проведение анализа конфликтных ситуаций в ООО МК «Виктория».

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

1.1 Понятие, сущность и типы конфликтов

Конфликт – несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать сделать то же самое другой стороне [3;15]. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, отличная от точки зрения и целей другой стороны.

Возникновение и развитие конфликта можно охарактеризовать следующим образом:

Конфликтная ситуация

Причины конфликта


Рис. 1 Возникновение и развитие конфликта

Конфликт может иметь место между:

- индивидуумами,

- индивидуумом и группой,

- группами.

Конфликт чаще всего ассоциируются с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет.

Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, - непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные.

Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако оно не всегда выражается в форме явного столкновения. Это происходит только тогда, когда су­ществующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолевать разногласия, и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе кон­фликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решений и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта.

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Это бывает, когда конфликт помогает выявить все многообразие точек зрения на проблему, получить больше информации и выбрать на этой основе верное решение задачи, стоящей перед организацией. Такие конфликты иногда даже желательны.

Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Часть конфликтов являются надуманными, искусственно раздутыми, созданными для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами и вредны в коммерческой деятельности. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно.

Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации в целом [3;15].

Таблица 1

Функции конфликтов

Позитивные Негативные
1. Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами 1. Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
2. Получение новой информации об оппоненте 2. Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
3. Стимулирование к изменениям и развитию 3. Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
4. Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом 4. Представление о побежденных группах как оврагах
5. Снятие синдрома покорности у подчиненных 5. После завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива.
6. Диагностика возможностей оппонента 6. Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)

Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели.

Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.

Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющих их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.

Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон – участников конфликта. Сложность конфликтов обусловливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными интересами [4;88].

Выделяют четыре типа конфликтов:

1. Внутриличностный – это ролевой конфликт, возникающий в ситуации, когда к одному человеку предъявляются различные требования по поводу того, какими должны быть результаты его работы. Конфликт может возникнуть и в том случае, когда производственные требования и личные потребности не совпадают.

2. Межличностный – это самый распространенный тип конфликта, хотя проявляется он весьма различно. На производстве это может быть борьба за ресурсы, за квалифицированную рабочую силу, за одобрение проекта или столкновение личностей.

3. Конфликт между личностью и группой . Как правило, группа устанавливает нормы выработки и нормы поведения. Конфликт может возникнуть в том случае, когда ожидания группы и личности не совпадают или когда личность занимает позицию, отличную от позиции группы.

4. Межгрупповой конфликт может иметь место между различными производственными или другими группами. Причины могут быть самые различные [3;16].

1.2 Причины возникновения конфликтов

У всех конфликтов есть несколько причин.

Основными причинами конфликта являются:

- совместное использование ресурсов;

- взаимозависимость заданий;

- различия в целях;

- разница в восприятии и системе ценностей;

- различия в стиле поведения и биографиях людей;

- плохая коммуникация [7;66].

Совместное использование ресурсов .

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость заданий.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы.

Например, если маркетологи, занятые поиском новых клиентов, не будут работать, как следует, другие (менеджеры по сбыту) могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту между группами.

Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного [9;147].

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях.

Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Разница в восприятии и системе ценностей.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта.

Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование. Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

Различия в стиле поведения и биографиях людей .

Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот такие личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Плохая коммуникация.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

1.3 Методы и стили разрешения конфликтов

Существует несколько эффективных способов управления конфликтами. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существуют следующие методы разрешения конфликтов .

1. Уточнение производственных ожиданий .

Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

2. Механизмы координирования и интегрирования.

Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

3. Общеорганизационные комплексные цели, постановка более высоких заданий .

Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

4. Совершенствование системы вознаграждений .

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства [7;102].

Стили разрешения конфликтов

Различают следующие межличностные стили разрешения конфликтов:

1. Уклонение – это фактически уход от конфликта.

Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

2. Сглаживание – гасится стремление к конфликту у другого человека.

«Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

3. Принуждение – может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Но этот стиль подавляет инициативу подчиненных, создает вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, т.к. представлена лишь одна точка зрения.

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника.

4. Компромисс – принятие частично точки зрения другой стороны.

Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт, приводит к удовлетворению обеих сторон.

5. Решение проблемы - признание различия во мнениях, готовность выслушать другие точки зрения с целью понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон [3;18].

Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, с отличным от вашего взглядом. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта [4;108]:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

ГЛАВА 2 УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ВИКТОРИЯ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Мебельная компания (фабрика) «Виктория» основана в г. Ульяновске в 1996 году. Первоначально это была территория с несколькими квадратными метрами площадей и численностью сотрудников менее 30 человек.

В настоящее время территория фабрики составляет более 200 кв. м площадей с численностью более 300 сотрудников. Имя компании известно по всей России, от Краснодара и Геленджика до Мурманска и от Смоленска до Тюмени и Нового Уренгоя.

ООО Мебельная Компания «Виктория» является юридическим лицом с момента государственной регистрации, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банковском учреждении, круглую печать, содержащую его полное наименование, штампы, бланки со своим наименованием, а также является самостоятельным субъектом хозяйственной деятельности, выступает от своего имени истцом и ответчиком в суде.

Цель создания - осуществление рыночных взаимоотношений и получение прибыли на основе удовлетворения потребностей граждан, юридических лиц в производимой продукции и товарах, выполняемых работах и оказываемых услугах в сферах, определяемых предметом деятельности.

Основными видами деятельности, осуществляемыми организацией в настоящем, являются:

- изготовление и реализация мягкой мебели (как для дома, так и для офисных помещений);

- изготовление и установка межкомнатных дверей.

Мебельную компанию «Виктория» возглавляет Генеральный директор.

Под его руководством находятся следующие заместители и руководители подразделений:

1. Коммерческий директор, который руководит отделом снабжения, отделом сбыта, отделом маркетинга.

2. Заместитель директора по персоналу. В его ведении находятся все кадровые вопросы, касающиеся сотрудников предприятия.

3. Главный бухгалтер. Является ответственным лицом за ведение бухгалтерского учета, составления финансовой и налоговой отчетности.

4. Заместитель Генерального директора – директор по безопасности. Отвечает за безопасность на предприятии, в том числе несет ответственность за сохранность коммерческой тайны организации и утечку информации.

5. Заместитель Генерального директора по производству, контролирующий весь производственный процесс на предприятии.

6. Главный контролер – начальник ОТК. Несет ответственность за качество изготавливаемой продукции, а также за техническую документацию.

7. Начальник юридического отдела. Решает все юридические вопросы и споры, возникающие в процесс деятельности организации.

8. Главный конструктор. Возглавляет конструкторский отдел, занимающийся разработкой новых моделей и конструкций изготавливаемой продукции, а также усовершенствованием существующих моделей.

На сегодняшний день мебельная фабрика производит 11 наименований комплектов мягкой мебели и 14 наименований межкомнатных дверей. Каждое из наименований подразумевает несколько вариантов изготовления. Мебель фабрики «Виктория» предназначена как для повседневного использования для дома, так и гостевые варианты для офисов и служебных кабинетов.

Продукция фабрики очень высокого качества и по нему превосходит многих производителей в нашем городе.

При поступлении древесины на фабрику, она обрабатывается на высокотехнологичном оборудовании, в специальных помещениях подвергается просушке, что очень важно при дальнейшей эксплуатации, т.к. хорошая просушка древесины избавит в дальнейшем мебель от гниения, избавит от скрипа и расшатывания корпуса мебели.

Мебель, изготавливаемая на предприятии, высоко ценится за счёт красивого дизайна моделей, а также различных элементов дизайна, заказываемых по желанию и на вкус покупателя (бары из ЛДСП и МДФ, столешницы, зеркальные бары с подсветкой, по желанию с часами и др.).

Предприятие также предлагает на усмотрение заказчика изготовление нестандартных комплектов.

При изготовлении мебели фабрика предлагает широкий ассортимент коллекций мебельных тканей (от дешевых до дорогих), а также коллекции кожи и кожзаменителей.

Высокое качество и современный дизайн мебели несёт за собой высокие цены. Мягкая мебель «Виктории» значительно дороже мебели конкурентов. Вследствие этого, предприятия или индивидуальные предприниматели, имеющие неустойчивое финансовое положение и низкий коэффициент платежеспособности, не могут позволить себе большие партии заказов этой мебели.

На свою продукцию фабрика устанавливает гарантию в течение 1 года с момента продажи покупателю.

Реализацию своей продукции по оптовым ценам компания производит юридическим лицам и индивидуальным предпринимателям, осуществляющим продажу продукции через мебельные салоны и магазины. Реализация мебели физическим лицам осуществляется через мебельный салон «Мебельград» в нашем городе.

Основными покупателями мягкой мебели фабрики «Виктория» являются мебельные салоны и магазины других регионов России. В основном это крупные салоны, закупающие мебель большими партиями с постоянной периодичностью.

В связи с тем, что уровень жизни населения в нашем регионе несколько ниже, чем в других городах, мебель такого высокого качества и соответственно по высоким ценам пользуется у населения не очень высоким спросом.

Опрос населения, который проводился маркетологами предприятия летом 2007 г. показывает, что даже при большом желании покупателей приобрести качественную и красивую мебель, у большинства потребителей нет финансовой возможности приобретать подобные товары. На основании подобной ситуации в г. Ульяновске, стратегия предприятия направлена на увеличение реализации мебели в другие регионы страны, где покупательская способность несколько, либо намного выше (например, Москва, Самара, Казань и др. города).

Срок изготовления мебели – 1 месяц с даты поступления заявки. Реализация мебели производится либо самовывозом (по желанию заказчика), либо сотрудники компании организуют доставку в регионы до места назначения.

Несмотря на то, что продукция фабрики «Виктория» реализуется во многих регионах и охватывает значительную часть территории России, специалисты службы маркетинга предприятия непрерывно ведут работу по поиску новых клиентов. В связи с тем, что предприятия-покупатели желают оставаться единственным реализатором мебели фабрики «Виктория» в своем городе, поиск клиентов и заключение договоров в основном ведется в городах, которые в настоящее время с фабрикой не сотрудничают. Покупателям, с которыми налажено длительное и плодотворное сотрудничество, выдаются сертификаты дилеров в определенном регионе.

Поиск и завоевание новых клиентов на рынке мягкой мебели ведется следующими способами:

1) через Интернет. На сайте компании можно найти любую интересующую Вас информацию, а также на сайте размещены фотографии всех изготавливаемых комплектов мягкой мебели, ее технические характеристики, способы ухода за мебелью и многое другое.

2) через выставки. Ориентировочно 2-3 раза в год фабрика участвует в крупнейших выставках, проводимых в г. Москва и др. регионах. Для участия в выставке изготавливаются несколько комплектов мягкой мебели в различных вариантах. Проведение выставки обычно проходит несколько дней, переговоры с клиентами ведутся непосредственно руководством компании и маркетологами, которые на всем протяжении выставки на ней присутствуют.

С целью привлечения покупателей на предприятии разработана система скидок для покупателей при первом заказе комплектов мебели. В связи с тем, что у фабрики существуют постоянные покупатели, сотрудничающие в течение 2-3 лет и более, заказывающие продукцию ежемесячно большими партиями, ведется работа по созданию системы скидок постоянным покупателям.

При заключении договора с новым покупателем, ему предоставляются коллекции образцов тканей, кожи и кожзама, а также образцы декоративных украшений.

На предприятии ведется работа по расширению ассортимента и вариантов изготовления мебели. Данная работа проводится на основании пожеланий и просьб покупателей. Для этих целей на предприятии создан экспериментальный цех.

Одновременно проводится работа по изменению и усовершенствованию технологий производства. Например, в настоящее время работа ведётся по:

- усовершенствованию технологии производства комплектов мебели гостевого варианта с целью эксплуатации данной мебели в повседневной жизни,

- изменению конструкций некоторых моделей с целью упрощения вноса мебели в квартиры (т.е. съемные спинки, локотники и др.),

- созданию новых комплектов мебели со встроенным массажером, а также встроенной аудио- и видеоаппаратурой.

В нашем регионе достаточно развито производство мягкой мебели, в результате чего у предприятия имеется множество конкурентов. Рассмотрим некоторых из наиболее крупных и проанализируем характеристики каждого из них.

Таблица 2

Сравнительный анализ конкурентных позиций предприятий-производителей мягкой мебели в нашем городе.

Наименование предприятия-

- производителя

Качество,

дизайн

продукции

Ценовая политика Рекламная деятельность Другие преимущества и недостатки
Виктория Высокое качество товара, красивый дизайн Высокие цены, отсутствие системы скидок для постоянных покупателей Реклама продукции на всероссийских выставках, через Интернет

Налажена хорошая система сбыта продукции по всей территории России и ведется активное расширение рынков сбыта.

Низкий уровень послепродажного обслуживания,

недостаточное внимание и выделение средств для внедрения новинок, отсутствие рекламы на местном телевидении. Гарантия на продукцию 1 год.

Добрый стиль

Высокое качество, дизайн разных уровней (как оригинальные, так и простые модели)

Умеренные цены, система скидок для постоянных покупателей Реклама продукции на всероссийских выставках, через Интернет Высокий уровень организации послепродажного обслуживания, реализация товара по всей территории страны и активное расширение рынков сбыта, налаженный сбыт продукции покупателям на дальние расстояния. Гарантия 1,5 года. Редкое внедрение новинок.
Авиастар-мебель Качество среднего уровня, интересные дизайны моделей

Умеренные цены, система скидок для постоянных покупателей

Реклама продукции через Интернет, в средствах массовой информации (телевидение, радио, газеты, журналы) Высокий уровень организации послепродажного обслуживания, реализация товара по территории Поволжья, гарантия 1 год, недостаточная деятельность по разработке новых моделей и выхода с ними на рынок
ИП Тараллин Низкое качество, дизайн среднего уровня, однообразие моделей Низкие цены, отсутствие скидок для постоянных покупателей Реклама продукции в печатных изданиях (газеты, журналы)

Реализация товара по территории Ульяновской области, гарантия 6 месяцев,

недостаточность средств для усовершенствования технологий, расширения производства, закупки высокотехнологичного оборудования, редкое внедрение новых моделей

Таким образом, фабрике необходимо постоянно отслеживать сильные стороны конкурентов, чтобы иметь преимущества, внедрять новые технологии и вовремя реагировать на действия конкурентов.

2.2 Управление конфликтами в ООО «Виктория»

Как и в любой организации, где существует трудовой коллектив, в компании ООО «Виктория» происходят конфликты.

Один из возникающих конфликтов происходит между работниками предприятия и руководством, иначе говоря, это конфликт между личностью и группой.

Структура конфликта такова:

1. Неудовлетворенность сотрудников условиями труда. Проблема заключается в том, что предприятию свойственна большая загруженность, как производства, так и офисных сотрудников. Производство работает в 3 смены, рабочие физически не успевают изготавливать требуемое от них количество комплектов, однако руководство предприятия не желает увеличивать численность персонала, желая сэкономить денежные средства организации. Тоже самое происходит в коммерческом отделе. Чтобы своевременно обработать все заявки на изготовление продукции, отгрузить в назначенные сроки заказ, решить возникающие повседневные проблемы, без сбоев обеспечить производство необходимыми комплектующими, менеджеры отделов сбыта и снабжения трудятся по 12 часов в день, зачастую игнорируя даже обеденный перерыв.

2. Руководство мер по его решению не предпринимает (со стороны руководства происходит уклонение и игнорирование претензий подчиненных).

3. Подчиненные вынуждены смирится с тем, что их требования неудовлетворены.

В результате возникают дисфункциональные последствия конфликта.

Их проявление заключается в следующем:

- неудовлетворенность работников;

- текучесть кадров на предприятии, несмотря на высокий уровень оплаты труда, существующий в компании, особенно это касается рабочих на производстве и менеджеров коммерческого отдела;

- снижение производительности труда, и как следствие, снижение качества, возникновение брака продукции.

Также на предприятии существуют конфликты между сотрудниками. Рассмотрим некоторые из них.

В задачу маркетологов входит поиск новых клиентов для компании. Когда такой клиент появляется, между менеджерами по сбыту возникает конфликт, чьим клиентом будет новая организация или предприниматель, желающий сотрудничать с фабрикой. Тем более что некоторые клиенты производят очень большие заказы на миллионы рублей. Несмотря на большую загруженность, каждый менеджер проявляет желание сотрудничать с новым клиентом, так как заработная плата сотрудников зависит от количества отгруженной продукции за месяц, и чем больше у менеджера активных клиентов, тем, соответственно, больше количество отгружаемого товара, и как следствие, выше заработная плата. Тем более, что менеджеру, который произвел наибольший объем сбыта товара за месяц, процент от денежного выражения отгруженного товара устанавливается выше (например, 6%), менеджеры, которые произвели меньше отгрузок, получают процент ниже (например, 4%).

В том, что существует такая высокая заинтересованность персонала, безусловно, прослеживается положительный момент.

Но минус состоит в том, что споры служебного характера зачастую переносятся и на личные отношения, что снижает производительность труда. Это проявляется в том, что в результате происходящих конфликтов сотрудники начинают друг друга «подставлять», а это неизбежно сказывается на результатах работы.

Как же можно избежать подобных столкновений? Можно предложить два варианта:

1) При появлении новых клиентов коммерческий директор лично распределяет, кто из менеджеров будет с ними сотрудничать. Это может зависеть от загруженности каждого сотрудника

2) Как существует во многих подобных организациях, клиенты распределяются для менеджеров по регионам без вмешательства руководства в подобные вопросы. Например, один менеджер ведет все северо-западные регионы, другой Москву и Московскую область и т.д.

Рассмотрим еще одну конфликтную ситуацию, происходящую между группами на предприятии.

Как уже отмечалось выше, на производстве имеет место нехватка персонала для существующей загруженности производства.

В результате того, что зачастую рабочие физически не успевают изготавливать заказы в срок, срывается срок поставки товара покупателю. Усугубляется ситуация тем, что многие покупатели являются клиентами дальних регионов (например, Тюмень, Новый Уренгой), и отгружают товар самовывозом. И водитель большегрузного транспорта, прибывший за продукцией (иногда время в пути занимает 2-3 суток) сталкивается с тем, что заказ выполнен не полностью. Производство не успело, а менеджеры не предполагали, что к конкретному сроку производство не успеет, ведь транспорт из дальнего региона направляется за 2-3 дня до установленного срока готовности. Каждое подразделение перекладывает вину на другого, в результате подобных ситуаций страдают все, в том числе и покупатель (вынужден простаивать).

Проблема здесь заключается в том, что руководство фабрики не хочет уделять подобным вопросам должного внимания, сотрудники «разбираются сами». Главным приоритетом руководства является получение наибольшей прибыли от деятельности компании, а конфликты, возникающие между сотрудниками, подразделениями, оно во внимание не принимает.

Хочется отметить, что в результате подобной политики руководства, производительность труда, безусловно, снижается, ухудшается моральное состояние работников, персонал не видит поддержки со стороны руководства, сотрудники сами вынуждены разрешать конфликтные ситуации, чтобы результаты работы были удовлетворительными, и со стороны руководства не имелось претензий к работе персонала, т.к. заработная плата на предприятии значительно выше, чем в других подобных организациях, и это, практически единственный фактор, удерживающий многих работников фабрики.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Соблюдение правил разрешения конфликтов является важнейшим условием формирования здоровых и цивилизованных взаимоотношений. Большую роль при разрешении конфликтов играют психологические особенности личности, особенности людей.

Не менее важно и то, что взгляды, жизненные правила, подходы можно и нужно трансформировать, приспосабливаясь к людям, с которыми приходится работать, и в то же время предоставлять другим возможность приспосабливаться к самому себе. У каждого должен быть свой уровень нравственности, ниже которого нельзя опуститься. Перешагнуть такой предел – значит, потерять собственное достоинство, уверенность в себе, а без них нет успеха в бизнесе, в деловой жизни.

Руководителям особенно важно понимать свою большую социальную ответственностью. Это проявляется в ориентации на человека во всех его проявлениях - уважение, социальная помощь, поддержка. Нравственное и моральное здоровье любого трудового коллектива, как правило, обеспечиваются этическими канонами менеджмента.

В завершение выше сказанного можно добавить, что умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учете руководителями предприятий, подразделений, отделов личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. В конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей и целью, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. Практикум: учебное пособие для ВУЗов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000.

3. Знаенко Г.В. Менеджмент. Теория и практика. Ульяновск, 2000 г.

4. Ковалева О.Я. «Управление персоналом» - М.: ИНФРА-М, 2003 г.

5. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. «Основы менеджмента», СПб – 1998.

6. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 2002г

7. Попова О.И. Менеджмент. Учебник. М.:2005

8. Радугин А.А. Основы менеджмента: учебник. М.: Издательство «Центр», 2001.

9. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.; 2002.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий