Наступательная стратегия фирмы (стр. 1 из 5)

СОДЕРЖАНИЕ

Введение				3
1.	Сущность и методология реализации наступательной стратегии			5
1.1.	Факторы конкурентоспособности, определяющие стратегию фирмы		5
1.2.	Сущность наступательной стратегии, направленной на преодоление сильных сторон конкурентов		10
2.	Положение ОАО «Автоваз» и его конкурентов на рынке легкового автомобилестроения			15
2.1.		Организационно-экономическая характеристика деятельности компании ОАО «Автоваз»	15
2.2.		Анализ сильных и слабых сторон ОАО «Автоваз» и его конкурентов на рынке легкового автомобилестроения	18
3.	Пути преодоления сильных сторон конкурентов компанией ОАО «Автоваз»			22
Заключение				27
Список литературы				29

Введение

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.

Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.

К типичным относятся цели, связанные с достижением доли данного предприятия на рынках сбыта, ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что в условиях мирового финансового кризиса до пределa обостряется конкурентнaя борьбa, победителем из которой выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ. Отметим, что одной из самых агрессивных и эффективных стратегий конкурентной борьбы является наступательная стратегия. Это подтверждается опытом выхода на рынки многих российских и зарубежных компаний.

Таким образом, тема курсовой работы чрезвычайно актуальна для современной теории и практики. Это подчеркивается и в работах таких авторов, как Браверман А.А., Люкманов В.Б., Кузнецова С.А., Маркова В.Д., Майоров И.Г., Моисейкин Ю.Н., Рубин Ю.Б. и ряда других.

Цель курсовой работы – рассмотреть возможности использования наступательной стратегии, направленной на противостояние и преодоление сильных сторон конкурентов, для создания конкурентного преимущества.

Данная цель предполагает решение следующих задач:

1. Определить факторы конкурентоспособности, определяющие стратегию фирмы.

2. Выявить сущностные черты наступательной стратегии, направленной на противостояние и преодоление сильных сторон конкурентов.

3. Изучить опыт компании ОАО «Автоваз» при реализации наступательной стратегии и определить конкурентные преимущества, приобретенные ей в ходе стратегического управления.

Структура работы позволяет наиболее полно раскрыть тему курсовой работы и достичь поставленную цель. Курсовая работа состоит из введения, трех глав с параграфами, заключения и списка литературы.

1. Сущность и методология реализации наступательной стратегии

1.1 Факторы конкурентоспособности, определяющие стратегию фирмы

Под конкурентоспособностью следует понимать способность субъекта предпринимательского бизнеса противостоять и противодействовать своим конкурентам. Такое противодействие может быть либо успешным, либо безуспешным, либо относительно успешным / относительно безуспешным[1].

Судить о степени успеха либо неуспеха субъекта предпринимательского бизнеса можно по тому, в какой мере в процессе конкуренции компании удается создать, воспроизвести, увеличить свои конкурентные преимущества или же в какой мере она вынуждена уменьшить свои ранее наработанные конкурентные преимущества вплоть до их полной утраты. Конкурентоспособность субъекта предпринимательского бизнеса состоит в его способности обнаруживать преимущества над соперниками, а уровень конкурентоспособности компании определяется на основе оценки динамики совокупности конкурентных преимуществ, которыми обладает данная компания.

Конкурентные преимущества — это следствие реализации элементов конкурентоспособности. Поэтому приращение конкурентных преимуществ свидетельствует о безусловном повышении уровня конкурентоспособности субъекта предпринимательского бизнеса, сокращение числа конкурентных преимуществ — о безусловном снижении уровня конкурентоспособности, сохранение состава и объема конкурентных преимуществ — о примерном сохранении достигнутого уровня конкурентоспособности, что может рассматриваться как свидетельство относительного успеха и одновременно относительной неудачи предпринимательской фирмы.

Поддержание высокого уровня реальной конкурентоспособности является одной из важнейших целевых установок каждого конкурента. Это становится возможным в случае, если фирма стремится в каждый момент времени обеспечить конкурентные преимущества. Основные факторы обеспечения конкурентоспособности фирмы:

1. Сохранение и развитие конкурентного потенциала субъекта предпринимательского бизнеса.

2. Уровень конкурентоспособности компаний, входящих в поддерживающие отрасли и участвующих вместе с нашей фирмой в образовании общей цепочки ценностей.

3. Величина параметров спроса на продукцию данных субъектов бизнеса и динамики спроса; межпродуктовые и межотраслевые потребительские предпочтения.

4. Наличие конкурентных треугольников; соперничество конкурентов за внимание внешнего окружения.

5. Наличие и развитие конкурентных кубков; соперничество конкурентов как субъектов общенациональной и мировой системы деловых отношений.

6. Использование различных, уже достигнутых ранее, конкурентных преимуществ для поддержания конкурентоспособности в ходе конкурентных действий[2].

Высокий уровень конкурентоспособности предпринимательской фирмы сохраняется или усиливается только в том случае, если его факторы постоянно воспроизводятся и поддерживаются. Вместе с тем уровень конкурентоспособности фирмы может понизиться вследствие ослабления указанных факторов.

Основные причины падения/роста уровня конкурентоспособности компании имеют либо пассивную, либо активную природу. Пассивную природу имеют следующие причины снижения уровня конкурентоспособности фирмы:

- ухудшение ресурсной базы и конкурентного потенциала компании (снижение уровня квалификации кадров, ухудшение научно-технической базы, возрастание издержек производства, утрата эффективных бизнес-идей и др.);

- снижение потребителями и партнерами фирмы требовательности к результатам деятельности данной фирмы, и наоборот;

- технологические изменения, ведущие к возникновению непреодолимых недостатков в специализированных производственных факторах, формирующих потребность в новых видах деятельности (например, необходимость изыскания и использования нетрадиционных источников энергии, необходимость конверсии производства и др.), что обусловливает необходимость межотраслевых изменений в бизнесе, а с ними — и подходов к межотраслевым сопоставлениям и оценкам;

- ослабление конкуренции на локальном, национальном и мировом рынке идентичных и однородных товаров[3].

Падение уровня конкурентоспособности предпринимательской фирмы может иметь частичный характер (в этом случае на фирму оказывает решающее воздействие одна из причин, имеющих пассивную природу) либо полный характер (в этом случае указанные причины оказывают на фирму решающее воздействие одновременно). Вместе с тем уровень конкурентоспособности компании может полностью или частично расти, если указанные причины действуют в обратном направлении.

Наряду с причинами снижения/повышения уровня конкурентоспособности предпринимательской фирмы, имеющими пассивную природу, следует указать и на причины, имеющие активную природу. Таковыми являются конкурентные действия самой предпринимательской фирмы. Эти действия могут быть удачными и неудачными, что обязательно сказывается на уровне конкурентоспособности фирмы. Совершая конкурентные действия, субъекты бизнеса могут корректировать проявления других причин — либо в сторону их выправления, либо в сторону их усугубления[4].

Напротив, активные действия субъектов предпринимательского бизнеса, нацеленные на достижение или поддержание конкурентных преимуществ, будут свидетельствовать о росте ее конкурентоспособности.

Реализуя стратегию фирмы, менеджер сталкивается с проблемой, как достичь намеченных результатов в условиях внутрифирменной ситуации и ее перспектив. Цели - это результаты, а стратегия означает их достижение.

Действительно, стратегия - это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов.

Стратегия компании, как правило состоит из:

1. Продуманных целенаправленных действий

2. Реакция на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу[5].