регистрация / вход

Цели, задачи, функции и структура службы по управлению персоналом

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО- ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Кемеровский институт (филиал) Кафедра Менеджмента

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кемеровский институт (филиал)

Кафедра Менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Основы управления персоналом»

на тему:

«Цели, задачи, функции и структура службы

по управлению персоналом»

Исполнитель : студентка группы УП-044

Пузатых А.В.

Научный руководитель: к.п.н., доцент,

Осипова Т.Ю.

Кемерово – 2007


Содержание

Введение .......................................................................................................... 3

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ................................................................... 5

1.1. Цели и задачи службы по управлению персоналом ......................... 5

1.2. Функции службы управления персоналом в организации .............. 9

1.3. Структура службы управления персоналом .................................... 14

1.4. Зарубежный опыт в организации работы кадровых служб .......... 16

Глава 2. ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИЛИАЛА ФГУП «ОХРАНА»................................................................... 21

2.1. Общая характеристика филиала ФГУП «Охрана» ........................ 21

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности филиала ФГУП «Охрана» ........................................................................................................................ 25

Глава 3. ИССЛЕДОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ, ФУНКЦИЙ, ЗАДАЧ И СТРУКТУРЫ СЛУЖБЫ ПО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ФИЛИАЛА ФГУП «ОХРАНА»..... 31

3.1. Структура службы по управлению персоналом .............................. 31

3.2. Цели, функции и задачи службы по управлению персоналом филиала ФГУП «Охрана» ...................................................................................................... 36

Глава 4. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОТДЕЛА КАДРОВ ФГУП «ОХРАНА»....................... 56

Заключение .................................................................................................. 64

Список литературы ..................................................................................... 68

ПРИЛОЖЕНИЯ

Введение

Как показал всероссийский опрос, проведенный журналом «КоммерсантЪ»[1] , проблема развития персонала пока не входит в число главных забот среднестатистического российского руководителя. Те из руководителей, кто указал, что занимается кадровыми вопросами, судя по всему, предпочитает делать это самостоятельно: по данным того же опроса им приходится решать эти проблемы «постоянно».

Конечно, этот опрос был проведен 1995 году, но ситуация за последние годы мало чем изменилась. В России существует хроническое несоответствие уровня работы с кадрами тем требованиям, которые сейчас предъявляются. Например, до сих пор основным типом анкеты при приеме на работу во многих организациях остается «сталинский» листок по учету кадров образца 1938 года. Типично, что отделы кадров занимают очень низкий статус в системе управления, за ней остается чисто учётная или оформительская функция. Не секрет, что чаще всего определяющую роль при приеме на работу играют родственные или дружеские связи с руководством.

На этом печальном фоне в некоторых организациях начали появляться специальные подразделения по управлению персоналом (УП), сменившие старые отделы кадров и получившие новое название – службы УП.

В настоящее время наблюдается тенденция к осознанию важности эффективного управления персоналом и активное создание новых организационных структур служб УП, в связи с этим исследование целей, задач, функций и структуры службы УП является актуальным.

Цель данной работы – разработать мероприятия по усовершенствованию деятельности службы УП.

Для достижения поставленной цели, определены следующие задачи:

1) Рассмотреть цели и задачи службы по управлению персоналом;

2) Рассмотреть функции службы управления персоналом в организации;

3) Рассмотреть структуру службы управления персоналом;

4) Рассмотреть зарубежный опыт;

5) Дать общую характеристику предприятия;

6) Провести анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

7) Исследовать цели, задачи и функции стоящие перед службой по управлению персоналом на предприятии;

8) Проанализировать структуру службы по управлению персоналом на предприятии;

9) Разработать предложения по усовершенствованию деятельности службы по управлению персоналом на предприятии.

Объектом исследования курсовой работы является деятельность службы по управлению персоналом. Предметом – цели, задачи, функции и структура службы по управлению персоналом.

При написании курсовой работы были использованы следующие методы: анализ литературы, финансовый анализ, анкетирование, проведение беседы с главным руководителем организации, качественный и количественный анализ данных.

Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что основные положения, выводы и рекомендации могут послужить основой реального применения предложенных рекомендаций на практике.

Нормативно-правовой базой курсовой работы послужили: Устав филиала ФГУП «Охрана», положение об отделе кадров, должностные инструкции работников отдела кадров.


Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Цели и задачи службы по управлению персоналом

Стержень любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

В современной организации созданию системы и координации работы, составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом[2] .

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала[3]

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений службы УП решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.

Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.

«В прошлом кадровая служба (в нашей стране) в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь службы управления персоналом должны приносить прибыль фирме тем, что они облегчает реализацию ее стратегии»,[4] - это мнение Владимира Малешина, начальника отдела кадров компании Sunrise.

Таким образом, главная цель деятельности служб УП в организациях современного типа – «приносить фирме прибыль».

Менеджмент управления персоналом нужен, в конечном итоге для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.

Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

В журнале «Проблемы теории и практики управления»[5] рассказывается об интересном исследовании: опыт показал, что при интеграции ожиданий фирмы и связанных с профессиональной деятельностью интересов работников до 60 % производительность труда составит 100 % расчетной, что, естественно, приносит прибыль компании.

Следует добавить, что перечень целей службы УП варьируются от целей организации.

Управление кадрами будет наиболее эффективным, если этот процесс разделить на отдельные задачи, являющиеся составной частью кадровой политики организации.

Максимально полное использование трудового потенциала работников любого предприятия – ключевой фактор для его успешной деятельности в условиях рыночных отношений. При том, что многие российские производители не имеют возможности покупать новое высокопроизводительное оборудование, от эффективного использования знаний и умений работников зависит увеличение объемов производства, качество выпускаемой продукции и выполняемых работ, финансовое положение предприятия.

Эффективная кадровая политика подразумевает выделение приоритетных задач, без решения которых ее реализация затруднена.

Первая задача – набор сотрудников, в наибольшей степени соответствующих требованиям предприятия. Набор осуществляется путем выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами.

Вторая задача – адаптация принятых специалистов к работе и трудовому коллективу. Обеспечение работникам условий для быстрого привыкания и выхода на трудовой уровень рабочих показателей напрямую влияет на результаты работы предприятия.

Третья задача – выделение сотрудников, способных постоянно учиться и постигать новые технологии.Традиционно сложившиеся правила отбора требуют много внимания уделять специализированным знаниям, которые быстро устаревают. Политика обучения и переподготовки кадров позволяет устранять этот недостаток, что является важным составным элементом эффективной кадровой политики.

Четвертая задача – эффективная и объективная оценка умений и способностей сотрудников.Эта задача сводится к оценке того, что называется трудовым потенциалом, который представляет собой систему из множества компонентов (образования, профессионализма, опыта, удовлетворенности работой и т.д.). Выделять наиболее приоритетные компоненты – крайне сложная проблема в управлении персоналом. Это означает, что необходимо уметь определять уровень качества кадрового потенциала.

Оценка потенциала работников предприятия служит трем основным целям: административной, информационной, мотивационной.Результатом достижения административной цели является повышение или понижение работников в должности, увольнение, перевод; информационной – получение руководством информации о результатах их деятельности; мотивационной – материальное или моральное вознаграждение работников.

Таким образом, профессиональное управление персоналом предприятия является важнейшей предпосылкой для принятия решений в сфере управления предприятием.

1.2. Функции службы управления персоналом в организации

Опыт показал, что деятельность служб УП нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту управления персоналом характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП.

Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что службы УП начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросу, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.

В случае если в организации небольшая численность, то соответственно каждую кадровую функции или даже две-три функции выполняет один работник.

В широком смысле функции службы УП – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.

В книге Г.А. Саймона и Д.У. Смитсбурга «Менеджмент в организациях»[6] дается следующая классификация функций службы УП в организации:

1) Подсистема условий труда:

· охрана труда и техники безопасности;

· организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала;

2) Подсистема трудовых отношений:

· анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;

· социально-психологическая диагностика;

· управление взаимодействием с профсоюзами;

· внедрение современных методов управления персоналом;

3) Подсистема оформления и учета кадров:

· оформление и учета приема, увольнений, перемещений;

· информационное обеспечение системы кадрового управления;

· профориентация;

· организация своевременного кадрового делопроизводства и документооборота;

· согласование распорядительных документов по управлению персоналом;

4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

· разработка стратегии управления персоналом;

· анализ кадрового потенциала;

· анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы;

· планирование кадров;

· взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию;

· оценка кандидатов на вакантную должность;

· текущая периодическая оценка кадров;

· организация, проведение и оценка результатов аттестации;

· информирование работников организации об имеющихся вакансиях;

· подбор, отбор, расстановка кадров;

5) Подсистема развития кадров:

· техническое и экономическое обучение;

· переподготовка и повышение квалификации;

· работа с кадровым резервом;

· профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников;

6) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

· нормирование и тарификация трудового процесса;

· разработка систем оплаты труда;

· использование средств морального поощрения;

· анализ состояния трудовой дисциплины;

· трудовая мотивация;

7) Подсистема юридических услуг:

· решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов;

· согласование распорядительных документов по управлению персоналом;

8) Подсистема развития социальной инфраструктуры:

· управление жилищно-бытовым обслуживанием;

· развитие культуры и физического воспитания;

· обеспечение охраны здоровья и отдыха;

· обеспечение социальных гарантий трудящимся;

9) Подсистема разработки оргструктуры управления:

· анализ, проектирование и построение оргструктуры управления;

· контроль правильности использования работников в подразделениях;

· разработка штатного расписания;

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе УП с точки зрения нового подхода к менеджменту управления персоналом. Однако набор тех или иных функций службы УП в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, на его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но, несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы УП, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

1) Планирование трудовых ресурсов – что включает в себя:

· оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющегося персонального состава),

· оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу),

· разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании.

Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

2) Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

3) Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста. К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

4) Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

5) Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения.

Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучать его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам.

6) Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того чтобы программы обучения были эффективны нужно создать службу УП совместно с высшим руководством фирмы соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

7) Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.

Сегодня можно говорить и двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб УП).

Основным требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для службы УП – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

8) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

· разработать методологию перемещения работника с должности с большей или меньшей ответственностью,

· развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, службы УП занимаются планированием карьеры работников).

Данная классификация дана по материалам книги Э.А. Уткина и А.И. Кочетковой «Управление персоналом в малом и среднем бизнесе»[7] .

На примере этих двух классификаций хотелось бы показать, что на сегодняшний день нет строго определенного взгляда на функции службы УП в организации.

1.3. Структура службы управления персоналом

Структура службы УП вытекает из ее функций и отражает каждую из них, а также ориентирована на поставленные задачи. В начале нужно уточнить место службы УП в структуре организации, затем определить ее собственную структуру.

Организационная структура службы УП определяется как объективны­ми факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каж­дой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отно­шением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу). На малых пред­приятиях из функций по управлению и развитию персона­ла зачастую реализуется лишь учетная, а работу осуществляет референт по персоналу, сочетающий эту деятельность с обязанностями секретаря директо­ра. Для крупного современного предприятия численность службы управления персоналом можно определять, исходя из практики, сложившейся в странах с развитым рынком.

В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффек­тивности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным элементом производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу управления персоналом, ее структура может быть такова:

• отдел планирования социального развития коллектива и творчества пер­сонала;

• отдел исследования социально-психологического климата, причин конф­ликтов и их урегулирования;

• отдел мотивации, материального и морального стимулирования;

• отдел планирования карьеры;

• отдел обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала;

• отдел нормирования труда, оценки результатов и аттестации;

• отдел организации труда;

• отдел подбора персонала;

• отдел охраны и безопасности труда;

• отдел учета персонала и контроля трудовой дисциплины.

Важное требование к работникам службы управления персоналом состоит в умении и желании работать с персоналом (желательно наличие педагогического или психологического образования).

Службы управления персоналом работают в тесной взаимосвязи с другими службами предприятия и планируют свою деятельность в виде краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов, которые, как правило, совпадают с планами развития других подразделений по моментам своего начала и окончания.

Важным инструментом планирования является прогнозирование. Вместе с тем наиболее распространенным методом формирования планов социального развития являются комплексные программы, при подготовке которых формируется цель, способы и средства для реализации этих программ.

1.4. Зарубежный опыт в организации работы кадровых служб

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы УП составляет примерно 1,0 – 1,2% общей численности коллектива. Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы УП в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.

Так, в обрабатывающей промышленности СШАна одного специалиста по управлению персоналом приходится 100 занятых на предприятиях с числен­ностью до 1000 человек, 130 занятых на предприятиях численностью 1000-4999 человек и 350 занятых на предприятиях с численностью свыше 5 тыс. чело­век[8] . По данным А. А. Татарникова, в компаниях США с числом занятых от 2,5 тыс. до 10 тыс. человек средняя численность персонала служб развития человеческих ресурсов в первой половине 80-х годов возросла до 25 человек, а в корпорациях, насчитывающих свыше 10 тыс. человек – до 50[9] .

В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

· выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

· широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

· делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистом с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

· интеграция управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом.

Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления персоналом в деятельности зарубежных фирм.[10]

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс.

Также в практике зарубежных фирм наблюдается закономерность того, что службы УП начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.[11]

А в последние годы выделяется функциональная сфера управления, получившая название «Контроллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления.[12]

Западная теория говорит, что службы УП преследуют следующие цели:

1) Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;

2) Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;

3) Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;

4) Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб УП.

В практике зарубежных фирм принято не реже одного раза в год проводить опрос сотрудников об удовлетворенности сотрудников служебным положением, руководством. Анализируя данные опроса, руководство выделяет те направления своей деятельности, которые необходимо совершенствовать в целях улучшения деятельности всей организации.

Для отечественных предприятий отсутствие интереса к методам и приемам, повышающим эффективность управления персоналом – обычное явление. Работника могут легко нанять и также легко с ним расстаться. Такое положение объясняется как сложившимися традициями в сфере управления, так и общим состоянием экономики, отсутствие развитой и стабильной работающей конкурентной среды.

Для того чтобы составить представление о ситуации в нашей стране, обратимся к экспресс-опросу, проведенного журналом «КоммерсантЪ»[13] среди членов Русского кадрового центра – созданного в Москве союза кадровиков. Так, результаты опроса показали, что большинство вновь образуемых служб УП по своим функциям тяготеет скорее к западной схеме. Однако в российских условиях акценты настолько смещаются, что схема становится почти неузнаваемой. У большинства представителей на первый план поставлены: во-первых, отбор, обучение и повышение квалификации. Следующими в перечне приоритетов оказались «другие направления», уже назван довольно широкий спектр проблем, - от «организации отдыха» и «создания морального климата» до «разработки должностных инструкций» и «взаимосвязей между службами и отделами». По мнению самих руководителей служб УП, повышенное внимание к этим «другим направлениям» и отличает их модель от западной и является результатом адаптации к российским условиям.

Подводя итог выше сказанному можно сделать вывод, что стержень любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. В современной организации созданию системы и координации работы, составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом.

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров и предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение.

Работники службы УП должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.

Перечень целей службы УП варьируются от целей организации. Главная цель деятельности служб УП в организациях современного типа – «приносить фирме прибыль», но конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников, а также максимально полное использование трудового потенциала работников.

Эффективная кадровая политика подразумевает выделение приоритетных задач, без решения которых ее реализация затруднена.

В широком смысле функции службы УП – это отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором. На сегодняшний день нет строго определенного взгляда на функции службы УП в организации.

Структура службы УП вытекает из ее функций и отражает каждую из них, а также ориентирована на поставленные задачи. Роль и организационный статус службы УП в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства. При этом организационная форма оказывает меньшее воздействие на статус системы УП. Чем остальные перечисленные выше факторы. Это замечание справедливо и для отечественных организаций.

Для отечественных предприятий отсутствие интереса к методам и приемам, повышающим эффективность управления персоналом – обычное явление. Результаты опроса показали, что большинство вновь образуемых служб УП по своим функциям тяготеет скорее к западной схеме. Однако в российских условиях акценты смещаются, что и является результатом адаптации к российским условиям.


Глава 2. ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИЛИАЛА ФГУП «ОХРАНА»

2.1. Общая характеристика филиала ФГУП «Охрана»

1. Наименование предприятия: федеральное государственное унитарное предприятие «Охрана» МВД России по Кемеровской области.

2. Место расположения: г. Кемерово, пр. Шахтеров, 54а.

3. Почтовый адрес: 650002, Россия, г. Кемерово, пр. Шахтеров, 54а.

4. Эл. Адрес: www.fgup-ohrana.ru

5. Форма собственности: филиал.

6. Вид деятельности предприятия: охранные услуги.

Охрана объектов военизированными подразделениями, проектирование и монтаж систем пожарной и охранной сигнализации и других систем безопасности, сопровождение грузов вооруженной охраной, обслуживание средств сигнализации и других систем электронной безопасности на охраняемых вневедомственной охраной объектах.

7. Историческая справка.

Федеральное государственное унитарное предприятие «Охрана» Министерства внутренних дел Российской Федерации создано Постановлением Правительства Российской Федерации № 66 от 11 февраля 2005 года «Вопросы реформирования вневедомственной охраны при органах внутренних дел Российской Федерации». ФГУП «Охрана» МВД России является правопреемником по договорам, заключенным подразделениями вневедомственной охраны при органах внутренних дел Российской Федерации и осуществляет:

· военизированную, физическую охрану

· проектирование, монтаж, обслуживание и ремонт технических средств охраны.

Появление ФГУП «Охрана» МВД России на рынке охранных услуг произошло в связи с реформированием вневедомственной охраны при органах внутренних дел Российской Федерации, в результате которого Предприятию был передан ряд обязанностей, ранее выполняемых вневедомственной охраной. При этом, деятельность ФГУП «Охрана» МВД России на всей территории страны осуществляется при тесном сотрудничестве с вневедомственной охраной — одной из самых крупных и оснащенных служб в структуре Министерства внутренних дел.

За 50 лет своего существования служба вневедомственной охраны прошла долгий и нелегкий путь становления, вместив в себя целую эпоху развития нашей страны. Эта организация доказала эффективность своей деятельности при охране стратегически важных объектов, правительственных учреждений, исторических и культурных центров, а также в борьбе с преступностью и при обеспечении общественного порядка.

Взаимодействие ФГУП «Охрана» МВД России с вневедомственной охраной построено на базе совместно проводимых мероприятий, связанных с обеспечением сохранности имущества собственников, обеспечением правопорядка и безопасности при возникновении чрезвычайных ситуаций на охраняемых объектах.

ФГУП «Охрана» МВД России имеет 81 филиал в 78 субъектах РФ.

Немаловажное значение в работе Предприятия имеет кадровый состав сотрудников. Среди руководителей есть профессиональные военные. Многие работники Предприятия имеют большой опыт работы, накопленный за долгие годы службы. Среди них боевые армейские офицеры — бывшие пограничники, десантники, командиры полков, ветераны Афганистана и Чечни. Это люди, для которых на первом месте стоит чувство долга, преданность делу, ответственность и профессионализм.

Все это позволяет ФГУП «Охрана» МВД России в полном объеме справляться с поставленными задачами, связанными с обеспечением безопасности имущества граждан и охраной объектов различных форм собственности, в том числе подлежащих государственной охране.

Основной целью филиала ФГУП «Охрана» является предоставление услуг:

· охраны объектов военизированными подразделениями,

· проектирования и монтажа систем пожарной и охранной сигнализации и других систем безопасности,

· сопровождения грузов вооруженной охраной, обслуживания средств сигнализации и других систем электронной безопасности на охраняемых вневедомственной охраной объектах.

Приоритетные направления деятельности:

· взаимодействие в обеспечении государственной защиты имущества;

· проведения на территории Кемеровской области единой технической политики в области создания средств охранной сигнализации, их освоения, контроля за качеством, тактики применения, внедрения и эксплуатационного обслуживания;

· обеспечение доступности охранных услуг;

· сохранение объема продаж охранных услуг.

Рынки сбыта услуг:

Основными потребителями охранных услуг являются государственные предприятия и юридические лица, на долю физических лиц приходится лишь 32% от количества заключенных договоров.

Организационная структура ФГУП «Охрана» по Кемеровской области представлена на рисунке 1. Как мы видим, предприятие использует одну из разновидностей бюрократических структур – линейную организационную структуру управления, Она имеет ряд достоинств:

1) четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

2) быстрота реакции в ответ на прямые указания;

3) личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Эту оргструктуру можно охарактеризовать тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель - единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий руководство подчинен-


Рисунок 1 – Организационная структура филиала ФГУП «Охрана» по Кемеровской области


ными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Вследствие этой централизации недостатком является высокие требования к руководителю, его перегрузка.

Во главе предприятия стоит директор. На этом уровне формируются цели и задачи, принимаются наиболее важные решения. В соответствии с должностной инструкцией директора предприятия функции директора выполняет заместителя по экономике. Следующий уровень состоит из линейных отделов, представленный: заместителем по службе, управляющий отделом службы; заместителем по технике, управляющий техническим отделом; заместителем по экономике, которому подчинена бухгалтерия; отделом материально-технического и хозяйственного обеспечения, которому подчинен проектно-производственный монтажный отдел; отделом кадров; юридическим отделом. Так же, отдельным уровнем существуют отделы филиала в городах Кемеровской области и их отделения, отделения филиала.

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности филиала ФГУП «Охрана»

Анализ финансового состояния предприятия основывается главным образом на относительных показателях. Относительные показатели анализируемого предприятия можно сравнивать: с общепринятыми «нормами» для оценки степени риска и прогнозирования возможности банкротства; с аналогичными данными других предприятий, что позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия и его возможности; с аналогичными данными за предыдущие годы для изучения тенденций улучшения или ухудшения финансового состояния предприятия, а также для выявления проблем и поиска путей их решения.

Анализом финансового состояния занимаются не только руководители и соответствующие службы предприятия, но и его учредители, инвесторы с целью изучения эффективности использования ресурсов, банки для оценки условий кредитования и определения степени риска, поставщики для своевременного получения платежей, налоговые инспекции для выполнения плана поступления средств в бюджет и т.д.

Основными источниками информации для анализа финансового состояния предприятия служат отчетный бухгалтерский баланс (форма № 1), отчет о прибылях и убытках (форма № 2) и т.д.

Основные технико-экономические показатели деятельности филиала ФГУП «Охрана» приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Основные технико-экономические показатели деятельности филиала ФГУП «Охрана» за 2005-2006 годы, тыс. руб.

№ п/п Показатели Годы Темп роста, руб. Темп роста, %
2005 2006 2006/2005 2006/2005
1 2 3 4 5 6
1. Товарооборот (объем продаж) 391.000 400.010 9.010 102.3
2. Стоимость основных фондов 244.420 260.200 15.780 106.5
3. Фондоотдача 1.600 1.537 -0.062 96.1
4. Коэффициент обновляемости ОФ, % 2.3 3.5 - 1.2
5. Капитал 364.820 371.300 6.480 101.8
6. Капиталоотдача 1.072 1.077 0.006 100.5
7. Среднесписочная численность персонала, чел. 175 177 2 101.1
8. Производительность, тыс.руб./чел. 2.234 2.260 0.026 101.1
9. Фонд оплаты труда 31.140 33.580 2.440 107.8
10. Среднегодовая ЗП 0.178 0.190 0.012 106.6
11. Прибыль 88.301 111.400 23.099 126.2
12. Издержки обращения 2.812 3.519 0.707 125.1
13. Рентабельность, % 36.1 42.8 - 6.7

1. Товарооборот (объем продаж) - объем продажи товаров и оказания услуг в денежном выражении за определенный период времени.

Из таблицы 2.1. видно, что объем продаж незначительно увеличился в 2006 году по сравнению с 2005 годом на 2,3%. Это произошло за счет принятия под охрану новых объектов.

2. Основные фонды – активы со сроком службы более одного года, используемые предприятием для осуществления производственной деятельности.

Сведения по стоимости основных фондов взяты из бухгалтерского баланса Формы №2.

Стоимость основных фондов = статья 120 Бухгалтерского баланса – (1)

Балансовая стоимость основных фондов увеличилась на 6,5% в 2006 году за счет ввода основных оборотных средств (дооборудования основных фондов, реконструкции и капитального ремонта, технического перевооружения оборудования).

3. Фондоотдача – основной показатель эффективности использования основных фондов, который показывает каков объем продаж приходится на 1 рубль стоимости основных фондов.

Фондоотдача = Объем выпуска продукции в стоимостном выражении (товарооборот) /стоимость основных фондов - (2).

Как видно из таблицы в 2006 году фондоотдача снизилась на 3,9%, что связано с незначительным ростом объема продаж (2,3%) по сравнению со стоимостью основных фондов.

4. Коэффициент обновляемости основных фондов = стоимость фондов на начало отчетного года / на стоимость основных средств на конец отчетного периода – (3)

Коэффициент обновляемости увеличился на 1,2% в 2006 году в связи с капитальным ремонтом и дооборудованием основных фондов.

5. Капитал - совокупная сумма товаров, имущества, активов, используемых для получения прибыли

Сумма капитала получена путем сложения статей 410 + 420 + 431 бухгалтерского баланса Формы№2.

Собственный капитал считается достаточным для покрытия текущих операционных расходов и исполнения краткосрочных обязательств, т.к. итог по статье 490 Формы№2 больше суммы краткосрочных обязательств бухгалтерского баланса (статья 690 Формы№2).

6. Капиталоотдача – один из показателей характеризующий эффективность использования капитала.

Капиталоотдача = Объем производства / Сумму капитала – (4)

Капиталоотдача в 2006 году равная 1077 тыс. руб. осталась практически неизменной по сравнению с 2005 годом, где она составляла 1072 тыс. руб.

7. Среднесписочная численность персонала - средняя численность персонала, работавшего на предприятии в заданный период.

Информация о среднесписочной численности работников приводится из пояснительной записки.

Так как предприятие открылось в 2005 году и набор сотрудников проводился в соответствии с плановым количеством, а в 2006 году численность изменилась всего на 2 человека, то этот показатель характеризуется стабильностью.

8. Производительность труда - показатель среднего объема произведенной продукции и оказанных услуг на единицу затраченных трудовых ресурсов.

Производительность труда = Объем производства / Среднесписочную численность работников – (5)

Производительность труда имеет незначительную тенденцию к увеличению (на 1,1% в 2006 году по сравнению с 2005 годом), что характеризуется стабильностью численности работников и увеличением объемов производства.

9. Фонд оплаты труда - показатель эффективности использования ресурсов труда (трудового фактора).

Этот показатель определяется в соответствии с данными предоставленными организацией.

Из таблицы 2.1 видно, что фонд оплаты труда растет, во многом благодаря социальной политике предприятия и в основном из-за увеличения выплат из Федерального бюджета.

10. Среднегодовая заработная плата – один из показателей, который характеризует условия труда рабочих на предприятии.

Среднегодовая заработная плата= Фонд оплаты труда / Среднесписочную численность персонала – (6)

Этот показатель так же повысился на 6,6% вместе с фондом оплаты труда (повысился на 7,8%), в том числе из-за стабильности числа работников.

11. Прибыль - превращенная форма прибавочной стоимости или превышение доходов над расходами.

Сумма прибыли в 2006 году увеличилась по сравнению с 2005 годом на 26.16%, это увеличение произошло из-за принятия под охрану новых объектов и расширения сферы деятельности предприятия.

12. Издержки обращения - денежная оценка затрат, произведенных продавцом в процессе продвижения товаров к покупателю за определенный период времени.

Основными факторами повлиявшими на увеличение суммы издержек на 25%, являются возросшие затраты на рекламу, обслуживание клиентов и прочие коммерческие расходы, вызванные расширением сферы деятельности (предоставление новых услуг).

13. Рентабельность - показатель эффективности затрат, который характеризует эффективность деятельности предприятия в целом.

Рентабельность предприятия = балансовой прибыли / стоимости основных фондов.

За 2006 год рентабельность предприятия составила 42,81%, что на 6,7% больше, чем в 2005 году, что обуславливается увеличением прибыльности.

Принимая во внимание выше изложенное можно сказать, что финансово-экономическое состояние филиала ФГУП «Охрана» по Кемеровской области характеризуется относительной стабильностью, высокой ликвидностью капитала, организацией ведется активная социальная политика. Прибыль от реализации услуг растет быстрее издержек. Вследствие незначительного роста объема продаж по сравнению со стоимостью основных фондов показатель фондоотдачи снизился. Но коэффициент обновляемости основных фондов повысился вследствие капитального ремонта, дооборудования и тех. перевооружения основных фондов. Собственный капитал достаточен для покрытия текущих издержек и краткосрочных обязательств. Производительность труда возрастает при относительно стабильной численности персонала, что отражается на объеме продаж. Издержки обращения выросли ввиду увеличения коммерческих расходов, связанных с расширением сферы деятельности предприятия.

Структура предприятия имеет линейную организационную структуру управления, характеризующаяся тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель - единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.


Глава 3. ИССЛЕДОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ, ФУНКЦИЙ, ЗАДАЧ И СТРУКТУРЫ СЛУЖБЫ ПО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ФИЛИАЛА ФГУП «ОХРАНА»

3.1. Структура службы по управлению персоналом

Проанализируем организационную структуру ОК.

Отдел кадров (ОК) на предприятии состоит из 4 человек. Организационная структура представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Организационная структура отдела кадров

ОК возглавляет начальник отдела кадров – мужчина 45 лет с высшим юридическим образованием, имеет десятилетний стаж работы в данной должности. В соответствии с положением об ОК начальник отдела назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия, подчиняется директору предприятия и имеет одного заместителя занимающего должность специалиста по кадрам. Он распределяет обязанности между сотрудниками подразделения, предлагает структуру и штатную численность отдела для согласования и утверждения директором предприятия. Несет ответственность за надлежащее и своевременное выполнение отделом функций, предусмотренных положением об отделе.

Исключительной сферой деятельности начальника ОК является обеспечение планирования и организация работы отдела.

Инспектор по кадрам. Цель деятельности: ведет учет личного состава предприятия, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной учетной документации.

Инспектор по кадрам относится к категории специалистов. Принимается на работу и увольняется с нее приказом директора предприятия по представлению начальника ОК. Инспектор по кадрам непосредственно подчиняется начальнику ОК. Эту должность занимает женщина 25 лет, имеющая высшее экономическое образование и стаж работы в должности - 3 года.

На инспектора по кадрам возлагаются следующие функции:

1) Ведение учета личного состава предприятия и его подразделений,

2) Участие в разработке мероприятий по снижению текучести кадров,

3) Оформление документации по кадрам,

4) Проверка соблюдения графиков отпусков на предприятии,

5) Осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации, представление установленной отчетности.

В должностные обязанности специалиста входит:

— ведение учета личного состава предприятия, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной учетной документации;

— оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия, а также другой установленной документации по кадрам;

— формирование и ведение личных дел работников, внесение в них изменений, связанных с трудовой деятельностью;

— подготовка необходимых материалов для квалификационных, аттестационных комиссий и представления работников к поощрениям и награждениям;

— заполнение, учет и хранение трудовых книжек, произведение подсчета трудового стажа, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников;

— произведение записей в трудовых книжках о поощрениях и награждениях работающих;

— внесение информации о количественном, качественном составе работников и их движении в банк данных о персонале предприятия, контроль за его своевременным обновлением и пополнением;

— ведение учета предоставления отпусков работникам, осуществление контроля за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков;

— оформление карточек пенсионного страхования, других документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, установления льгот и компенсаций;

— изучение причин текучести кадров, участие в разработке мероприятий по ее снижению;

— подготовка документов по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив;

— осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка;

— составление установленной отчетности.

Специалист по кадрам. Цель деятельности: выполняет работу по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации.

Специалист по кадрам относится к категории специалистов. Эту должность занимает женщина 37 лет, имеющая высшее экономическое образование и стаж работы в данной должности 4 года.

В должностные обязанности входит:

— выполняет работу по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации;

— принимает участие в работе по подбору, отбору, расстановке кадров;

— проводит изучение и анализ должностной и профессионально-квалификационной структуры персонала предприятия и его подразделений, установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников, результатов аттестации работников и оценки их деловых качеств с целью определения текущей и перспективной потребности в кадрах, подготовки предложений по замещению вакантных должностей и созданию резерва на выдвижение;

— участвует в изучении рынка труда для определения источников удовлетворения потребности в кадрах, установления и поддержания прямых связей с учебными заведениями, контактов с предприятиями аналогичного профиля;

— информирует работников предприятия об имеющихся вакансиях;

— принимает участие в разработке перспективных и текущих планов по труду;

— осуществляет контроль за размещением и расстановкой молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, проведением их стажировок, принимает участие в работе по адаптации вновь принятых работников к производственной деятельности;

— участвует в подготовке предложений по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров, а также в оценке эффективности обучения;

— принимает участие в организации работы, методическом и информационном обеспечении квалификационных, аттестационных комиссий оформлении их решений;

— анализирует состояние трудовой дисциплины и выполнение работниками предприятия правил внутреннего трудового распорядка, движение кадров, участвует в разработке мероприятий по снижению текучести и улучшению трудовой дисциплины;

— контролирует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников, выдачу справок об их настоящей и прошлой трудовой деятельности, соблюдение правил хранения и заполнения трудовых книжек, подготовку документов для установления льгот и компенсаций, оформления пенсий работникам и другой установленной документации по кадрам, а также внесение соответствующей информации в банк данных о персонале предприятия;

— составляет установленную отчетность.

Табельщик. Цель деятельности: ведет табельный учет фактического времени пребывания работников на предприятии, осуществляет контроль за их своевременной явкой на работу и уходом с работы, нахождением на рабочих местах.

Относится к категории технических исполнителей. Должность табельщика занимает женщина 28 лет с высшим техническим образованием и стажем работы в данной должности 3 года.

На табельщика возлагаются следующие функции:

1) Ведение табельного учета работников предприятия,

2) Осуществление контроля за явкой на работу, опозданиями и неявками,

3) Работа с документацией,

4) Выполнение отдельных поручений своего непосредственного руководителя.

В должностные обязанности входит:

— ведение табельного учета фактического времени пребывания работников на предприятии, осуществление контроля за их своевременной явкой на работу и уходом с работы, нахождением на рабочих местах;

— делает соответствующие отметки в табеле и ежедневно составляет рапорты (сводки) о явках на работу, опозданиях и неявках с указанием их причин, ведет учет списочного состава работающих;

— систематическое внесение изменений, связанных с оформлением приема работников, переводов, увольнений, предоставления отпусков и др.;

— контроль за своевременностью представления работниками листков о временной нетрудоспособности, справок по уходу за больными и других документов, подтверждающих право на их отсутствие на работе;

— в установленном порядке представляет табель, содержащий сведения о фактически отработанном времени, сверхурочных часах работы, нарушениях трудовой дисциплины и т.д.

Как видим, для ОК используется линейная организационная структура. Она позволяет давать единые и четкие распоряжения, характеризуется простотой в управлении и оперативностью принятия решений, но вместе с тем предъявляет высокие требования к начальнику ОК.

На уровне начальника ОК принимаются все решения, относительно управления персоналом. На нем лежит вся ответственность за деятельность ОК. Начальнику ОК непосредственно подчиняются специалист и инспектор по кадрам. На этом уровне проводится сбор и анализ информации, а так же принятие некоторых управленческих решений. Инспектору по кадрам подчинен табельщик, являющийся техническим исполнителем.

Для данного предприятия и на данном этапе развития эта структура позволяет относительно быстро выполнять основные функции по управлению персоналом.

3.2. Цели, функции и задачи службы по управлению персоналом филиала ФГУП «Охрана»

В 2006 году среднесписочная численность работников предприятия составляла 177 человек. Большинство из них являются рядовыми охранниками.

На предприятии ФГУП «Охрана» по Кемеровской области нами было опрошено 49 человек. Из них 4 сотрудника службы управления персоналом (далее будем именовать ее отделом кадров в соответствии с положением об отделе кадров (ОК)). Опрос помог нам представить структуру работающих на предприятии.

Таблица 3.1 – Характеристика выборки

Вопрос / Варианты ответа Количество ответивших, чел. Количество ответивших, %
1 2 3 4
1 Пол
мужской 33 66
женский 17 34
2 Возраст
до 25 9 18
от 26 до 35 18 36
от 36 до 45 14 28
от 46 до 55 7 14
Больше 56 2 4
3 Семейное положение
холост / не замужем 5 10
женат / замужем 45 90
4 Уровень образования
среднее 2 4
средне-специальное 5 10
неоконченное высшее 0 0
высшее 43 86
5 Образование
экономическое 10 20
юридическое 6 13
психологическое 2 4
педагогическое 0 0
иное гуманитарное 8 16
техническое 20 40
военное 4 8
другое 0 0
6 Степень удовлетворенности выбором профессии
удовлетворен 18 36
скорее удовлетворен 23 46
не удовлетворен 3 6
скорее не удовлетворен 2 4
трудно сказать 4 8
7 Трудовой стаж
Общий:
менее года 5 10
от 1 до 5 лет 10 20
от 6 до 10 лет 16 32
свыше 10 лет 19 38
По специальности:
менее года 9 18
от 1 до 5 лет 11 22
от 6 до 10 лет 23 46
свыше 10 лет 7 14
В данной организации:
менее года 5 10
от 1 до 3 лет 45 90

Проанализировав данные таблицы 3.1 можно сказать, что:

- 66% опрошенных составляют мужчины, 34% - женщины;

- большинство опрошенных (36%) сотрудников в возрасте от 26 до 35 лет, 28% в возрасте от 36 до 45, 14% от 46 до 55 лет, а также 18% молодых специалистов до 25 лет и всего 4% приходится на сотрудников старшее 55 лет;

- 90% опрошенных - семейные люди;

- у 86% сотрудников высшее образование;

- большинство сотрудников имеют технический (40%) и экономический (20%) профиль образования;

- 46% ответили, что они получили скорее ту профессия, которую хотели, также 36% опрошенных без сомнения сказали, что это именно та профессия, о которой они метали;

- общий трудовой стаж у большинства сотрудников более 5 лет, у 38% он составляет более 10 лет и лишь 10% имеют общий стаж работы менее года;

- по специальности 46% сотрудников работают более 5 лет, 14% свыше 10 лет, 18% опрошенных – менее года;

- в данной организации 90% опрошенных работают от 1 года до 3 лет.

Для того, чтобы выяснить как сотрудники относятся ОК к своей работе, какие, по их мнению, цели и задачи стоят перед службой УП, была разработана анкета для работников ОК представленная в приложении А. В приложении Б приведены результаты проведенного анкетирования.

На основе анализа анкет можно сказать, что в ОК работают 3 женщины и 1 мужчина – начальник ОК. Возраст сотрудников от 25 до 45 лет. Все находятся в браке. Все имеют высшее образование. Занимают должности: один руководитель, два специалиста, один технический исполнитель. Двое сотрудников ОК имеют экономический профиль образования, один юридический и один технический. Двое сотрудников считают, что получили именно ту профессию, о которой мечтали, другие двое сомневаются в правильности выбора своей профессии. Сотрудники ОК имеют общий стаж работы от 3 до 24 лет. В данной должности от 3 до 10 лет. В данной организации стаж их работы составляет более 2 лет.

В общем, сотрудники ОК довольны своей работой и уровнем ее оплаты. Обстановка в коллективе способствует плодотворному сотрудничеству. Три сотрудника отметили, что их знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на них полномочия соответствуют друг другу. Специалисту по кадрам его навыков и профессионализма не всегда достаточно для качественного выполнения всех возложенных на него функций, в связи с отсутствием специального образования по управлению персоналом.

По мнению сотрудников, полной реализации их должностных обязанностей в большей степени препятствует недостаточно высокий уровень исполнительности и ответственности со стороны подчиненных, затем – поступление поручений от руководства, которые не соответствуют прямым должностным обязанностям. На третьем месте стоит субъективное отношение между начальником и подчиненным, создающее нервозность в работе и на последнем месте – отсутствие четкой постановки задач со стороны руководства.

Как считают сотрудники ОК, для персонала предприятия будут полезны такое социальное обеспечение, как медицинское обслуживание, наличие детского садика и возможность летнего отдыха для детей. Что, в общем-то, сможет оказать социальную поддержку для сотрудников, т.к. многие являются семейными людьми, а проблема воспитания детей и организации их времяпрепровождения во время работы родителей в настоящее время стоит очень остро. По поводу спортивных учреждений и обеспечения бесплатными обедами мнения сотрудников разошлись – большинство посчитало это бесполезным для работников предприятия. Так же в строке бесполезных оказалось обеспечение продуктами питания – отметили 4 сотрудника.

Цели ОК сотрудники предприятия представляют не вполне верно. Так, среди ответов на первом месте оказалось обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими. А так же доведение до служащих политики организации и собственной политики ОК. На третьем месте стоит сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью. Один сотрудник посчитал, что целью ОК является просто обеспечение организации кадрами, и никто не отметил эффективное использование опыта и мастерства сотрудников в организации, как цель ОК.

Как выяснилось, не все сотрудники представляют себе задачи ОК. Все работники отдела отметили набор сотрудников, соответствующих требованиям предприятия (что и вправду является первоочередной задачей ОК), расстановку и перестановку сотрудников отметили трое. Так же трое из четырех сотрудников выделили одной из задач адаптацию принятых сотрудников к работе и трудовому коллективу. Печально, что объективная оценка умений и способностей сотрудников и необходимость их обучения была принята во внимание лишь половиной сотрудников ОК. Это говорит об их некомпетентности в области управления персоналом, отсутствии новых знаний, а т.к. они имеют в основном экономическое и техническое образование, то не уделяют должного внимания социальным и психологическим аспектам управления персоналом. Из-за этого в их понимании акценты смещаются в основном к техническим действиям, таким, как оформление и учет приема, увольнения и перемещения, разработка штатного расписания, ведение табельного учета и т.д.

Итак, мы выяснили, как сотрудники ОК относятся к своей работе, каковы, по их мнению, цели и задачи этого подразделения.

Для того, чтобы бы узнать, что думают сами сотрудники предприятия о своей работе и о том как ОК справляется со своими обязанностями мы разработали анкету для сотрудников (приложение В). В анкетировании приняло участие 45 человек - это совокупность сотрудников работающих непосредственно в главном здании ФГУП «Охрана». Результаты анкетирования представлены в приложении Г.

Итак, из анализа данных анкет персонала, можно сказать, что на данном предприятии большинство работающих – мужчины (69%). Большинство сотрудников находятся в возрасте от 26 до 45 лет. Практически все (89%) семейные люди. Многие (85%) имеют высшее образование. Преобладающим является техническое образование (40%), а также экономическое (18%) и гуманитарное (18%). Сотрудники предприятия в основном считают, что получили именно ту (или скорее всего ту) профессию, о которой мечтали. Общий стаж работы большинства сотрудников более 10 лет. В своей должности многие работают более 6 лет. Так как организация существует чуть больше 3 лет, следовательно, стаж работы всех сотрудников в данной организации не превышает этого срока.

Что касается структуры персонала, то 27% опрошенных относится к категории руководителей, 36% - специалистов, 22% - технических исполнителей и 16% - рабочих. Практически все опрошенные в ближайшее время не собираются менять место работы, но если бы они захотели это сделать, то главными послужили бы две причины: более высокая зарплата и более лучшие условия и организация труда на новом рабочем месте. Что говорит о некоторой неудовлетворенности работниками своим уровнем заработка, условиями и организацией труда на предприятии. Это приводит в итоге к тому, что на предприятии неэффективно используются как материальные, так и человеческие ресурсы. Но следует обратить внимание на то факт, что многие из опрошенных сказали, что не уйдут в любом случае (это ответ стоит на втором месте). Так же среди распространенных причин, которые побудили бы сменить это рабочее место на новое, являются – лучшее социальное обеспечение и более интересная работа по специальности. Первое можно связать с тем, что большинство сотрудников этого предприятия работали раньше на государственной службе и имели ряд льгот, но при переходе из государственного учреждения на собственное обеспечение многие льготы отменены. Второе – отсутствием мотивации и стимулирования, т.к. 11% опрошенных считают свою работу не в полной мере интересной для них.

Очень радует тот факт, что для многих сотрудников работа является основой жизни, которая иногда требует жертв, что очень хорошо для организации в плане самоотверженности сотрудников на благо деятельности предприятия. Так же для 18% работа – это интерес, рождающийся в процессе ее выполнения. Это свидетельствует о том, что этим сотрудникам интересна их работа, а значит, они всегда будут выполнять ее более качественно, чем незаинтересованные в ней сотрудники. 11% сотрудников устраивает их работа и приносит им удовлетворение без учета денежного фактора, большинство (71%) отметили, что их устраивает и работа и уровень зарплаты. Но все же, пятая часть опрошенных сотрудников считает, что их уровень заработка слишком мал. Возможно их потенциал больше, чем его использует руководство и поэтому эти сотрудники не удовлетворены оплатой своих навыков, способностей и профессиональных возможностей.

Данное анкетирование показало, что очень большому количеству сотрудников (64%) приходится работать во внеурочное время, что говорит о том, что руководство не стремится нанимать дополнительных сотрудников, а пытается сэкономить и загрузить дополнительной работой имеющихся. Что может отрицательно сказаться на работе предприятия, ведь если многие сотрудники начнут постепенно уставать от такого напряженного режима работы, это не замедлит отразиться на качестве выполняемой работы, а, следовательно, на эффективности работы предприятия в целом. При этом многие сотрудники (42% опрошенных) относятся к такой работе отрицательно, хотя (как отметило 89% опрошенных) работа во внеурочное время им оплачивается. Тем не менее, 33% относятся к такой работе положительно, используют ее как средство дополнительного заработка, тем более что 91% опрошенных сотрудников не имеет дополнительной работы и для 87% эта зарплата является самым главным доходом. Что касается работников, которые положительно и безразлично относятся к внеурочной работе, то можно выделить следующие возможные отрицательные причины и их негативные последствия:

1) Работники не до конца загружены своей работой в течение рабочего дня и могут себе позволить остаться после работы, тем более получить за это дополнительный доход.

2) Работник не удовлетворен своей зарплатой и пытается таким образом компенсировать этот пробел.

3) Работник не успевает выполнить всю работу в течение рабочего дня и ему приходится оставаться во внеурочное время.

Большинство опрошенных отметили, что их руководство не в полной мере поощряет стремление к карьерному росту (44%) или же не поощряет вообще (40%). Такое положение дел возникло из-за того, что организация существует всего 3 года, что, по сути, очень мало для организации, тем более возраст большинства сотрудников составляет менее 35 лет и поэтому, по-мнению руководства, еще «не существует» проблемы замещения старых кадров новыми и не стремится решить эту проблему. Но следует учитывать тот факт, что 64% опрошенных имеют стремление к повышению своей квалификации и если это не учесть, вскоре многие сотрудники могут просто потерять терпение и надежду о повышении в должности и квалификации и уйти из организации, вследствие чего предприятие может потерять свой кадровый потенциал.

В продолжение проблемы карьерного роста, следует проблема эффективного и полного использования профессиональных возможностей и навыков сотрудников, т.к. 40% опрошенных отметили, что руководство не в полной мере, а 27% отметили, что руководство вообще не использует их навыки и возможности. Это говорит о том, что руководство не эффективно использует кадровый потенциал предприятия.

В целом взаимоотношения в коллективе устраивают большинство сотрудников и располагают к плодотворному сотрудничеству. Но все же есть сотрудники, которых не совсем устраивает обстановка в их трудовом коллективе.

У большинства сотрудников знания, профессиональные навыки и способности и возложенные обязанности соответствуют друг другу, что положительно сказывается на выполнении ими своих функций. Однако 7% опрошенных сослались на то, что для выполнения возложенных на них функций, им не хватает собственных знаний и опыта. Это приводит к частым ошибкам, недочетам и замедляет процесс выполнения работы. Также к отрицательным моментам относится тот факт, что у 24% сотрудников опыт и навыки выше их полномочий, что относится к неэффективному использованию кадрового потенциала предприятия.

По мнению сотрудников предприятия недостаточно высокий уровень исполнительности и ответственности со стороны подчиненных, в большей степени мешает полной реализации своих способностей и должностных обязанностей. Последствием этой проблемы является низкое качество и долгота выполнения исполнителем порученной работы. Она является прямым результатом некачественного подбора, отбора, расстановки кадров и двух нижеприведенных причин. Вторым по значимости отрицательным фактором является частое не соответствие поступающих от руководства поручений, прямым должностным обязанностям сотрудников. Причиной которого является недостаток работников для выполнения поручений соответствующих их специальности. На третьем месте стоит проблема субъективного отношения некоторых руководителей к подчиненным, отрицательно влияющая на рабочие взаимоотношения и снижающая лояльность подчиненных к начальству. Отсутствие четкой постановки задач имеет наименьшую значимость, что говорит, в принципе, о налаженной системе распределения задач руководителями линейных подразделений.

Так как большинство сотрудников - семейные люди и у многих есть дети, для них является важным наличие детского садика и возможности летнего отдыха для их детей. Так же почти для всех сотрудников важным моментом является обеспечение бесплатного питания во время работы. В некоторой степени это может быть вызвано тем, что, как говорилось ранее, большинству сотрудников приходиться работать во внеурочное время и у них нет возможности полноценного питания в течение дня. Не на последнем месте стоит желание получать медицинское обслуживание за счет предприятия. Менее важной формой социальной поддержки сотрудники посчитали обеспечение продуктами питания и наличие спортивных учреждений, но все же 13-14% хотели бы воспользоваться такой возможностью.

Чтобы выяснить, как, по мнению сотрудников предприятия, справляется со своими функциями отдел кадров, мы составили (на основе данных анкеты) матрицу функций представленную в таблице 3.2. Она наглядно показывает, ка­кие должностные лица участвуют в выполнении тех или иных функций, составляющих основу их деятельности. Следует отметить, что представленные функции взяты из классификации функций службы управления персоналом перечисленным в книге Г.А. Саймона и Д.У. Смитсбурга «Менеджмент в организациях»[14] . В связи с этим, некоторые из представленных функций ОК могут быть неуместны для данного предприятия, но нужны для представления общей картины сферы деятельности ОК на предприятии.

Таблица 3.2 – Матрица функций, выполняемых работниками ОК

Функции Исполнители Баллы
Начальник ОК

Специалист

по кадрам

Инспектор по кадрам Табельщик
1 Разработка штатного расписания + - + + 135
2 Использование средств морального поощрения - + + - 133
3 Организация, оформление и учет приема, увольнений, перемещений + + + + 130
4 Оценка кандидатов на вакантную должность + + - - 129
5 Решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов + - - - 125
6 Нормирование и тарификация трудового процесса - + + + 122
7 Текущая периодическая оценка кадров + + - + 118
8 Социально-психологическая диагностика + + - - 113
9 Контроль за соблюдением правил внутреннего распорядка + + + + 101
10 Информационное обеспечение системы кадрового управления + + + - 95
11 Разработка систем оплаты труда + - - - 94
12 Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию

+

+ - - 93
13 Техническое и экономическое обучение - + - - 85
14 Обеспечение охраны здоровья и отдыха - - - - 83
15 Охрана труда и техники безопасности + + + + 81
16 Планирование кадров - + - - 80
17 Организация своевременного кадрового делопроизводства и документооборота + + + + 77
18 Переподготовка и повышение квалификации + + - - 73
19 Анализ состояния трудовой дисциплины + + + + 71
20 Работа с кадровым резервом + + - - 71
21 Анализ кадрового потенциала - + - - 67
22 Развитие культуры и физического воспитания - + - - 65
23 Работа по подбору, отбору, расстановке кадров + + - - 55
24 Обеспечение социальных гарантий трудящимся - + - - 54
25 Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы + + - - 52
26 Согласование распорядительных документов по управлению персоналом + + + + 49
27 Контроль правильности использования работников в подразделениях + + - - 45
28 Организация, проведение и оценка результатов аттестации + + + - 44
29 Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений + + + - 37
30 Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала + + + - 32
31 Анализ, проектирование, построение оргструктуры управления + - - - 31
32 Профориентация - - - - 30
33 Разработка стратегии управления персоналом + + - - 29
34 Профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников + + - - 15
35 Трудовая мотивация + + + - 14
36 Внедрение современных методов управления персоналом + + - - 12
37 Информирование работников предприятия об имеющихся вакансиях + + - - 10
38 Управление взаимодействием с профсоюзами + - - - 0
39 Разработка форм участия в прибыли и капитале - - - - 0
40 Управление жилищно-бытовым обслуживанием - - - - 0

В этой матрице функции, представленные в анкете, проранжированы в соответствии с полученными баллами в порядке убывания эффективности и качества выполнения сотрудниками ОК этих функций.

Вычислим средний балл:

Средний балл = Сумма баллов
Количество функций
Средний балл = 2650 = 66,2
40

Этот балл показывает порог, ниже которого функция считается выполняемой не качественно и не в полном объеме.

Из данной матрицы, выделим функции набравшие менее 66,2 балла и определим сотрудников, которые не справляются с ними.

Начнем с функций, которые не выполняются вообще:

1) Управление жилищно-бытовым обслуживанием;

2) Разработка форм участия в прибыли и капитале;

3) Управление взаимодействием с профсоюзами.

При анализе состава каждой функции, можно сказать, что первые две никак не отражаются на деятельности предприятия, т.к. изначально не предполагались. Управление взаимодействием с профсоюзами, наоборот, призвана помочь предприятию построить правильную политику управления персоналом и необходима для защиты прав сотрудников. Отсутствие взаимодействия с профсоюзами приводит к социальной и правовой незащищенности сотрудников, что осложняет процесс нахождения компромиссных решений при возникновении трудовых конфликтов на предприятии.

Также практически не реализуются следующие функции:

1) Информирование работников предприятия об имеющихся вакансиях;

2) Внедрение современных методов управления персоналом;

3) Трудовая мотивация;

4) Профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников;

5) Разработка стратегии управления персоналом;

6) Профориентация;

7) Анализ, проектирование, построение оргструктуры управления;

8) Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда;

9) Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;

10) Организация, проведение и оценка результатов аттестации;

11) Контроль правильности использования работников в подразделениях;

12) Согласование распорядительных документов по управлению персоналом;

13) Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы;

14) Обеспечение социальных гарантий трудящимся;

15) Работа по подбору, отбору, расстановке кадров;

16) Развитие культуры и физического воспитания.

Определим сотрудников ОК, которые не справляются с возложенными на них функциями.

1) Непосредственное доведение до работников информации об имеющихся вакансиях осуществляет специалист по кадрам, соответственно, причиной плохой информированности сотрудников о наличии вакансий является некачественное ее исполнение специалистом. Следствием невыполнения этой функции является неосведомленность сотрудников о наличии свободных вакансий, и невозможность сотрудников принять участие в замещении данных вакансии. Этим предприятие лишает работников, давно работающих в организации, возможности карьерного роста и повышения квалификации, тем самым снижая свою конкурентоспособность на рынке и повышая издержки на найм работников из внешних источников.

Внедрением современных методов управления персоналом занимается начальник ОК. Как видно из матрицы, сотрудники не довольны качеством выполнения этой функции.

Трудовая мотивация практически отсутствует. Главным образом за эту функцию отвечает специалист по кадрам.

Профессиональной и социально-психологической адаптацией новых работников занимается специалист по кадрам. Анализ анкет сотрудников показал, что на предприятии существует 13% недовольных обстановкой взаимоотношениями в трудовом коллективе. Это можно связать с тем, что на предприятии не используются методы адаптации недавно принятых и повышенных в должности сотрудников. Причиной этого послужило незнание директора предприятия, что затраты на разработку и реализацию программ ускорения про­изводственной, психофизиологической и социальной адаптации окупа­ются за счет снижения сроков выхода новичка на уровень полноценного работника.

За разработку стратегии управления персоналом отвечает начальник ОК. С этой проблемой, так или иначе, связаны все остальные недостатки в управлении персоналом. Это приводит к невозможности адекватного планирования кадров, неуверенности перед будущим, неустойчивости на рынке.

Профориентация. Эта функция не относится к перечню должностных обязанностей ни одного сотрудника ОК, однако, как показывают данные матрицы, находится не на последнем месте. Между тем постоянное образование вакансий на крупном пред­приятии, уникальность каждого работника и динамика их развития приво­дит к несоответствию между возможностями и ожиданиями работников и требованиями занимаемых ими рабочих мест. Работа на внутреннем рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требований рабо­чих мест, качеств работников и их пожеланий относительно своих перс­пектив. Относительно этой функции можно сказать то, что профориентация как таковая не осуществляется, а проводится консультирование с сотрудниками при передвижении кадров, а также с желающими повысить свою квалификацию.

Анализ, проектирование, построение оргструктуры управления всецело лежит на начальнике ОК. Данная функция не требует постоянного внимания, в виду того, что полный анализ оргструктуры управления проводится с определенной периодичностью - раз в год, а проектирование и построение новой оргструктуры только при значительных переменах в оргструктуры предприятия. Поэтому здесь не требуется никаких изменений.

Организацию производственных процессов, анализ затрат и результатов труда выполняет специалист по кадрам.

Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений входит в компетенцию специалиста по кадрам. Без проведения анализа и регулирования межличностных взаимоотношений на предприятии могут возникнуть межличностные конфликты, мешающие нормальной работе сотрудников.

Организация, проведение и оценка результатов аттестации входит в обязанности специалистов ОК и начальника ОК. Низкий показатель выполнения этих функций на данном предприятии послужил тот факт, что аттестация большинства сотрудников не проводится (аттестация проводится только для тех сотрудников, которые имеют офицерские звания и которые обязаны проходить аттестацию). Результаты аттес­тации работников служат основой для оценки уровня их соответствия требованиям рабочего места, определения перспектив продвижения и направлений развития работника как профессионала и личности, лучше­го использования его потенциала.

Контроль правильности использования работников в подразделениях является одним из главных направлений деятельности специалиста по кадрам и начальника ОК. Не соблюдение требований должностных инструкций о наличии необходимого образования, навыков и определенном стаже для каждой специальности отражается на эффективности работы персонала, обстановке и взаимоотношениях в коллективе.

Согласование с начальником ОК распорядительных документов по управлению персоналом проводят все сотрудники ОК, невыполнение этой функции приводит к рассогласованным действиям сотрудников ОК, вследствие чего, повышается риск возникновения конфликтных ситуаций.

Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, а также организация рекламы выполняется начальником ОК и специалистом по кадрам. В основе этих функций лежит анализ существующих тенденций на рынке труда и на основе этого анализа планирование и прогнозирование потребности в персонале. При некачественном анализе рынка труда существует риск получения неоправданных данных и, соответственно, получение неверных прогнозов для данной организации.

Обеспечением социальных гарантий сотрудникам занимается в основном начальник ОК и специалист по кадрам. Проблема не качественного исполнения данной функции препятствует как взаимоувязке целей каждого отдельного работника с целями предприятия, так и повышению престижности организации, а также снижает лояльность сотрудников к начальству предприятия.

Работа по подбору, отбору, расстановке кадров является основой основ ОК, поэтому большое внимание должно уделяться качеству выполнения этих функций, начальником ОК и специалистом по кадрам.

Развитие культуры и физического воспитания способствует сплочению коллектива и установлению взаимопонимания между сотрудниками предприятия. В целом, эту функцию можно отнести к функциям специалиста по кадрам. Серьезных отрицательных последствий при неисполнении этой функции для предприятия нет. Но развитие организационной культуры и проведение спортивных соревнований значительно улучшит обстановку и склочит коллектив предприятия.

Итак, мы выделили те функции, с которыми ОК не справляется или не уделяет им должного внимания. Теперь следует выделить те функции, которым ОК уделяет внимание в первую очередь:

1) Разработка штатного расписания;

2) Использование средств морального поощрения;

3) Организация, оформление и учет приема, увольнений, перемещений;

4) Оценка кандидатов на вакантную должность;

5) Решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов;

6) Нормирование и тарификация трудового процесса;

7) Текущая периодическая оценка кадров;

8) Социально-психологическая диагностика;

9) Контроль за соблюдением правил внутреннего распорядка;

10) Информационное обеспечение системы кадрового управления;

11) Разработка систем оплаты труда;

12) Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию.

Как мы видим на предприятии большее внимание уделяется подсистеме оформления и учета кадров, подсистеме планирования, прогнозирования и маркетинга персонала и подсистеме анализа и развития средств стимулирования труда.

Проведенный анализ целей, задач и функций службы УП был предоставлен директору предприятия.

Как выяснилось из беседы, директор предприятия имел не вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников своей фирмы. Результаты анкеты неприятно удивили директора, уверенного, что работники полностью удовлетворены условиями труда, заработной платой, знают о проводимой в организации кадровой и социальной политике. По мнению директора ФГУП «Охрана», в первую очередь ОК должен заниматься набором, наймом, отбором персонала, что и реализуется на практике. «Нельзя обойтись без планирования и без проведения оценки и контроля работы сотрудников» - сказал директор об основных функциях работников ОК, и отметил по поводу функции определения заработной платы и льгот: «зарплата и предоставляемые льготы уже давно определены и подлежат лишь незначительной коррекции в течение времени». Что касается обучения, директор отметил, что «обучением на предприятии никто не занимается, периодически для сотрудников проводятся лекции относительно задач их работы, что, в принципе, обучением назвать сложно». На тему адаптации недавно принятых и повышенных сотрудников у директора предприятия свое мнение: «Приходящие к нам люди, знают, куда и зачем идут, деятельность нашего предприятия не многим отличается от деятельности любого другого такого же предприятия – по оказанию охранных услуг, поэтому не считаю необходимым загружать работников ОК подобными проблемами».

Так же директор высказал свое мнение о том, какие социальные блага готово предоставить данное предприятие: «Наличие детских садиков и медицинское обслуживание являются приоритетными направлениями социальной политики нашего предприятия и делается все возможное для их полной реализации, но вот, что касается летнего отдыха для детей, а также бесплатных обедов и предоставления продуктов питания, то для предприятия сейчас нет возможности удовлетворения этих потребностей. На предприятии существует собственный спортивный зал, оснащенный тренажерами, поэтому нет необходимости в дополнительных спортивных учреждениях».

Главными целями работы ОК директор считает обеспечение предприятия хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими и эффективное использование опыта и мастерства работников.

Директор предприятия был удивлен тем, что сотрудники отрицательно настроены по отношению к сверхурочной работе, так как считал, что оплата это компенсирует. Так же директор не знал, что большинство сотрудников стремятся к повышению квалификации и карьерному росту.

Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод, линейная организационная структура ОК состоит из трех уровней: первый уровень – начальник ОК, второй уровень – инспектор по кадрам и специалист по кадрам, третий уровень – табельщик. Для данного предприятия и на данном этапе его развития эта оргструктуры позволяет относительно быстро выполнять основные функции по управлению персоналом.

На предприятии отсутствует определенная стратегия УП. Качественные характеристики сотрудников ОК не соответствуют современным требованиям – ни у кого в ОК нет специального образования в области управления персоналом и менеджмента. Директор, судя по интервью, не понимает необходимости осуществления всех персонал – технологий и имел не вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников предприятия своей работой.

Кадровая политика направлена на оформление и учет кадров. И в меньше степени на анализ и развитие средств стимулирования труда, а также планирование и прогнозирование потребности в персонале. Не уделяется внимание подсистемам условий труда, оценки и развития кадров.

На предприятии неэффективно используется как материальные, так и человеческие ресурсы. Организация плохо адаптируется к изменяющимся условиям ввиду отсутствия использования современных методов управления персоналом. Трудовая мотивация практически отсутствует (что приводит к снижению мотивации и эффективности работы персонала), в основном используются средства морального и материального поощрения, а так же отсутствует использование методов адаптации недавно принятых повышенных в должности сотрудников. Для большинства сотрудников не проводится аттестация. В большинстве случаев, работников не информируют о наличии вакансий.

Так как конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников, можно сделать вывод, что ОК реализует эту цель частично, т.е. во-первых, неэффективно используется трудовой потенциал работников ввиду того, что руководство почему-то не обращает внимания на навыки и профессиональные способности своих работников, что в итоге отражается на качестве и эффективности работы предприятия и не использовании кадрового потенциала организации. Во-вторых, сотрудники ОК не совсем понимают цели и задач, стоящих перед этой службой. Руководство предприятия не учитывает стремления к повышению квалификации и карьерному росту, а также не в полной мере использует опыт и возможности своих сотрудников.

Часть сотрудников не в полнее удовлетворена своей профессией, но их, в принципе, устраивает уровень оплаты их труда. Многим работникам приходится, по различным причинам, работать во внеурочное время, что устраивает далеко не всех. Главной причиной, которая мешает качественному исполнению обязанностей сотрудников является недостаточно высокий уровень исполнительности и ответственности со стороны подчиненных, а также частое несоответствие поступающих от руководства поручений, прямым должностным обязанностям.

Сотрудникам предприятия нравится их работа, но они не совсем удовлетворены уровнем организации труда. Они хотели бы получать более лучшее социальное обслуживание, в первую очередь относящееся к наличию детских садиков и возможности организации летнего отдыха для детей, с чем согласны работники ОК и директор предприятия. Взаимоотношения и обстановка в коллективе не является напряженной, а наоборот, за исключением некоторых случаев, способствует сотрудничеству.

На предприятии ОК не отлажена функция управления взаимодействием с профсоюзами.


Глава 4. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОТДЕЛА КАДРОВ ФГУП «ОХРАНА»

Для исследования целей, задач и функций службы по управлению персоналом на ФГУП «Охрана», в 3 главе курсовой работы было проведено анкетирование, которое помогло увидеть степень удовлетворенности работников предприятия условиями и организацией труда, а также выяснить с какими функциями не справляется данная служба в организации.

В ходе исследования были выявлены следующие слабые стороны деятельности ОК:

1. Отсутствует определенная стратегия управления персоналом;

2. Не производится анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале;

3. Сотрудники ОК нечетко представляют себе цели и задачи деятельности ОК;

4. Не качественная работа по подбору, отбору, расстановке кадров;

5. Неэффективное использование трудового потенциала работников;

6. Не использование новых методов управления персоналом;

7. Отсутствие трудовой мотивации;

8. Не проводится профессиональная и социально-психологическая адаптация недавно принятых и повышенных в должности сотрудников;

9. Не проводится аттестация большинства сотрудников;

10. Присутствуют разногласия в действиях работников ОК;

11. Недостаточный контроль правильности использования работников в подразделениях;

12. Не удовлетворяется потребность в повышении квалификации и карьерном росте;

13. Существует проблема большого объема сверхурочной работы;

14. Низкая квалификация и ответственность исполнителей;

15. Несоответствие поступающих от руководства поручений, прямым должностным обязанностям исполнителей;

16. Низкая информированность работников предприятия об имеющихся вакансиях;

17. Некоторая неудовлетворенность работниками условиями и организацией труда, а также уровнем его оплаты;

18. Отсутствие взаимодействия с профсоюзами;

19. Неудовлетворенность сотрудников объемом соцобеспечения;

20. Не анализируется и не регулируется групповые и личностные взаимоотношения;

21. Плохая организация производственных процессов, анализа затрат и результатов труда;

22. Не проводится профориентация;

23. Отсутствует интерес руководства к развитию культуры и физического воспитания.

Выявив слабые стороны функционирования на предприятии ОК, можно приступить к выработке решений по совершенствованию деятельности службы по управлению персоналом.

1) Сотрудники ОК нечетко представляют себе цели и задачи деятельности ОК. Это говорит о том, что следует обучить их управлению персоналом, а так же начальнику ОК необходимо проинструктировать своих подчиненных относительно кадровой политики предприятия, обозначить цели и задачи ОК.

2) Проблеманеудовлетворенности работниками уровнемзаработной платы решается путем анализа старой и разработкой новой системы оплаты труда,

3) Проблему неудовлетворенности работниками условиями и организацией трудасовместно с проблемойплохой организации производственных процессов, анализа затрат и результатов труда, возможно решить путем увеличения контроля за деятельностью специалиста по кадрам, т.к. именно он проводит изучение и анализ должностной и профессионально-квалификационной структуры персонала предприятия и участвует в разработке перспективных и текущих планов по труду. Если специалист по кадрам не справляется с этой функцией ввиду своей некомпетентности, то следует направить его на обучение.

4) Проблемабольшого объема сверхурочной работырешается путем решения проблемы отсутствия определенной стратегии управления персоналом. Это означает, что специалисту по кадрам необходимо в приказном порядке в ближайшее время разработать стратегию действий по управлению персоналом, а так же провести анализ состава и качества работы каждого сотрудника в соответствии с их должностными инструкциями (т.е. провести текущую оценку персонала), и выяснить по каким причинам сотрудник работает во внеурочное время, в соответствии с этой причиной провести нормирование рабочей деятельности данного сотрудника. А так же путем найма обеспечить укомплектованность штата необходимыми сотрудниками.

5) Удовлетворение потребности в повышении квалификации и карьерном росте как залог развития личности, роста потенциала можно решить планированием карьеры и развития. На основе параметрических опи­саний требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий разработать индивидуальные программы развития потенциала ра­ботников и организацию повышения уровня их профессионализма, т.к. работник, имеющий индивидуальный план карьеры, прочно связан с судьбой организации и стремится сделать как можно больше, чтобы оп­равдать возлагаемые на него надежды и расходуемые ресурсы.

6) Чтобы эффективно использовать трудовой потенциал работниковнеобходимо произвести расстановку работников так, чтобы возложенные на них полномочия соответствовали их знаниям, умениям, навыкам. В некоторых случаях разрешить возможность творческого подхода к работе, чтобы повысить заинтересованность работников в работе. Эта деятельность должна возлагаться на специалиста по кадрам.

7) Проблему низкой квалификации и ответственности исполнителейнеобходимо решить путем проведения более качественного отбора принимаемых на работу сотрудников, т.е. повысить требования к нанимаемым сотрудникам и обеспечить проверку соответствия претендентов вакантному месту. А так же обеспечить правильную расстановку кадров и следить за соответствием поступающих от руководства поручений, прямым должностным обязанностям исполнителей, составить реестр создаваемых документов с указанием в нем какие должностные лица какие создают документы и кто ответственен за их исполнение. А так же необходимо обеспечить контроль правильности использования работников в подразделениях работниками ОК. Вся эта работа ложится на плечи специалиста и инспектора по кадрам и должна быть под контролем начальника ОК.

8) Соответствие поступающих от руководства поручений, прямым должностным обязанностям исполнителякак и в предыдущем случае обеспечивается созданием реестра документов. А в случае, когда сотрудников обязанных выполнять данные поручения нет, возложить исполнение на тех работников, которые имеют необходимое образование, квалификацию и опыт. Но до тех пор, пока на работу не будет принят соответствующий специалист, разработку реестра документов должен провести начальник ОК.

9) Контроль за правильностью использования работников в подразделениях должен проводить специалист по кадрам, руководствуясь реестром создаваемых и получаемых документов, а также должностными инструкциями.

10) Взаимодействия с профсоюзами необходимо установить путем создания на предприятии профсоюза и добавления к должностным обязанностям специалиста по кадрам пункта – «осуществление взаимодействия с профсоюзами».

11) Т. к.информировать работников предприятия об имеющихся вакансиях должен специалист по кадрам и по каким-то причинам он не выполняет этой обязанности, то необходимо осуществлять непосредственный контроль за деятельностью этого специалиста. В случае не выполнения своих должностных обязанностей дальше, применить административные меры наказания.

12) Использование современных методов управления персоналом, закреплено за начальником ОК, следовательно, на начальника ОК возложить ответственность за определение системы методов управления персоналом, которые будут использоваться на данном предприятии.

13) Трудовой мотивациейзанимается инспектор и специалист по кадрам. Повысить уровень трудовой мотивации можно путем анализа желаний и потребностей работников и разработки стратегии управления персоналом.

14) Отсутствие профессиональной и социально - психологической адаптация недавно принятых и повышенных в должности сотрудников необходимо устранить с помощью возложения ответственности за проведение методов адаптации на специалиста по кадрам и обоснования необходимости ее проведения для директора предприятия, т.к. он не понимает всей важности данных процессов.

15) Не проводится профориентация, т.к. эта функция не относится к перечню должностных обязанностей ни одного сотрудника ОК, то следует добавить к перечню должностных обязанностей начальника ОК и специалиста по кадрам пункт – «проведение профориентации работников предприятия».

16) Не анализируются и не регулируются групповые и личностные взаимоотношения, т.к. причиной невыполнения этой функции является отсутствие таковой в должностных обязанностях работников ОК, то необходимо добавить эту функцию к должностным обязанностям специалиста по кадрам.

17) Проведение аттестации сотрудниковорганизует специалист по кадрам совместно с инспектором по кадрам. Необходимо составить график аттестации всех сотрудников предприятия в соответствии с уставом предприятия, и обеспечить соблюдение сроков аттестации, по завершению результаты аттестации вынести на обсуждение руководства предприятия, в случаях несоответствия результатов занимаемой должности принять необходимые меры.

18) Присутствующие разногласия в действиях работников ОК, устранить путем четкого разграничения обязанностей, организации слаженной работы ОК и контроля начальника ОК за согласованием документов содержащих управленческие решения.

19) За анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персоналеотвечает специалист по кадрам, следовательно, необходимо обучить его и обеспечить необходимыми ресурсами и контроль за эту деятельность возложить на начальника ОК.

20) Неудовлетворенность сотрудников объемом соцобеспечения по возможности снизить путем разъяснения работникам приоритетных направлений социальной политики и возможностей предприятия.

21) Отсутствует интерес руководства к развитию культуры и физического воспитания. В соответствии с возможностями предприятия, организовать проведение корпоративных праздников и соревнований, возложив эту ответственность на специалиста по кадрам и на нескольких заинтересованных сотрудников предприятия.

Итак, разработав рекомендации можно предложить следующие меры по устранению существующих проблем и недостатков в деятельности службы по управлению персоналом:

1) Начальнику ОК провести инструктаж сотрудников ОК, относительно целей организации, целей и задач деятельности ОК.

2) Возложить обязанность организации производственных процессов, анализа затрат и результатов труда на специалиста по кадрам под непосредственным контролем начальника ОК.

3) Специалисту по кадрам в приказном порядке в ближайшее время разработать стратегию действий по управлению персоналом, а так же провести анализ состава и качества работ каждого сотрудника в соответствии с их должностными инструкциями (с выяснением по каким причинам сотрудник работает во внеурочное время)

4) Провести нормирование рабочей деятельности всех сотрудников предприятия.

5) Укомплектовать штат необходимыми сотрудниками.

6) Разработать индивидуальные программы развития потенциала ра­ботников и организацию повышения уровня их профессионализма на основе параметрических опи­саний требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий.

7) Произвести расстановку работников в соответствии с их специальностью и квалификацией так, чтобы возложенные на них полномочия соответствовали их знаниям, умениям, навыкам.

8) Специалист по кадрам должен обеспечить возможность творческого подхода сотрудников к работе.

9) Повысить требования к нанимаемым сотрудникам и обеспечить проверку соответствия претендентов вакантному месту.

10) Организовать контроль за соответствием поступающих от руководства поручений, прямым должностным обязанностям исполнителей,

11) Начальнику ОК составить табель создаваемых документов с указанием в нем, какие должностные лица, какие создают документы и кто ответственен за их исполнение.

12) Руководствуясь табелем создаваемых и получаемых документов, а так же должностными инструкциями, специалистом по кадрам проводить контроль правильности использования работников в подразделениях.

13) Добавить к должностным обязанностям специалиста по кадрам пункт – «осуществление взаимодействия с профсоюзами».

14) Осуществлять непосредственный контроль за деятельностью этого специалиста. В случае не выполнения своих должностных обязанностей, применить административные меры наказания.

15) На начальника ОК возложить ответственность за определение системы методов управления персоналом.

16) Проанализировать желания и потребности работников.

17) Возложения ответственности за проведение методов адаптации на специалиста по кадрам.

18) Добавить к перечню должностных обязанностей начальника ОК и специалиста по кадрам пункт – «проведение профориентации работников предприятия».

19) Добавить функцию анализа и регулирования групповых и личностных взаимоотношений к должностным обязанностям специалиста по кадрам.

20) Составить график аттестации всех сотрудников предприятия.

21) Результаты аттестации вынести на обсуждение руководства предприятия, в случаях несоответствия результатов занимаемой должности принять необходимые меры.

22) Организовать контроль начальника ОК за согласованием документов содержащих управленческие решения.

23) Обосновать для работников приоритетные направления социальной политики и возможности предприятия.

24) Организовать проведение корпоративных праздников и соревнований, возложив эту ответственность на нескольких заинтересованных сотрудников предприятия.

25) Направить специалиста по кадрам на курсы повышения квалификации.


Заключение

В данной курсовой работе были рассмотрены цели, задачи, функции и структура службы по управлению персоналом. Были выполнены поставленные задачи по исследованию целей, задач, функций и структуры службы по управлению персоналом на примере филиала ФГУП «Охрана».

В первой главе курсовой работы были рассмотрены теоретические аспекты организации работы службы по управлению персоналом.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Служба УП имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров

Руководители и работники подразделений службы УП решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе.

Главная цель деятельности служб УП в организациях современного типа – «приносить фирме прибыль», но конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников. При этом управление кадрами будет наиболее эффективным, если этот процесс разделить на отдельные задачи, являющиеся составной частью кадровой политики организации.

Структура службы УП вытекает из ее функций и отражает каждую из них, а также ориентирована на поставленные задачи, но на сегодняшний день нет строго определенного взгляда на функции службы УП в организации.

Для отечественных предприятий отсутствие интереса к методам и приемам, повышающим эффективность управления персоналом – обычное явление. В практике же зарубежных фирм принято не реже одного раза в год проводить опрос сотрудников об удовлетворенности сотрудников служебным положением, руководством.

Большинство вновь образуемых служб УП по своим функциям тяготеет скорее к западной схеме. Однако в российских условиях акценты смещаются, что и является результатом адаптации к российским условиям.

Во второй главе курсовой работы была рассмотрена структура филиала ФГУП «Охрана», общая характеристика организации и ее финансово – экономические показатели. Финансово-экономическое состояние рассматриваемой организации характеризуется относительной стабильностью, высокой ликвидностью капитала, организацией ведется активная социальная политика. Прибыль от реализации услуг растет быстрее издержек. Производительность труда возрастает при относительно стабильной численности персонала, что отражается на объеме продаж. Структура предприятия имеет линейную организационную структуру управления,

В третьей главе, на основе анализа информации, полученной в ходе анкетирования и беседы с директором предприятия, можно сделать следующее заключение:сотрудникам предприятия нравится их работа, но не совсем удовлетворены уровнем организации труда. Сотрудники хотели бы получать более лучшее социальное обслуживание, в первую очередь относящееся к наличию детских садиков и возможности организации летнего отдыха для детей, с чем согласны работники ОК и директор предприятия. Часть сотрудников не в полнее удовлетворена своей профессией, но их, в принципе, устраивает уровень оплаты их труда. Многим работникам приходится, по различным причинам, работать во внеурочное время, что устраивает не всех. Руководство предприятия не учитывает стремления к повышению квалификации и карьерному росту, а также не в полной мере использует опыт и возможности своих сотрудников. Взаимоотношения и обстановка в коллективе не является напряженной, а наоборот, за исключением некоторых случаев, способствует сотрудничеству. руководство предприятия в большинстве случаев неэффективно использует кадровый потенциал предприятия

Так как конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников, можно сделать вывод, что ОК функционирует не корректно. В большинстве случаев, работников не информируют о наличии вакансий. Кадровая политика направлена на оформление и учет кадров. Не уделяется внимание подсистемам условий труда, развития кадров.

Линейная организационная структура ОК состоит из трех уровней: первый уровень – начальник ОК, второй уровень – инспектор по кадрам и специалист по кадрам, третий уровень – табельщик. Для данного предприятия и на данном этапе эта оргструктуры позволяет относительно быстро выполнять основные функции по управлению персоналом.

На основе проведенного анализа в главе 4 были даны следующие основные практические рекомендации по совершенствованию деятельности службы управления персоналом не предприятии:

1) Разработать стратегию действий по управлению персоналом;

2) Повысить требования к нанимаемым сотрудникам и обеспечить проверку соответствия претендентов вакантному месту;

3) Провести анализ состава и качества работ каждого сотрудника в соответствии с их должностными инструкциями;

4) Определить систему методов управления персоналом;

5) Направить специалиста по кадрам на курсы повышения квалификации.

Все вышесказанное можно осуществить, но это потребует больших усилий, внимания и профессионального подхода к данному вопросу, а так как персоналом организации занимается высшее руководство достичь оптимального результата будет достаточно не просто.

Если будут проведены все выше перечисленные мероприятия, то повысится трудоспособность работников, и как следствие прибыль организации.


Список литературы

1) Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом. Банки и биржи, – М.: ЮНИТИ, 2000 – 568 с.

2) Балабанов И.Т. «Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта». – М.: Финансы и статистика, 2000 – 565 с.

3) Винокуров В.А. «Организация стратегического управления на предприятии». – М.: Центр экономики и маркетинга, 1999 – 554 с.

4) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. - М.: МГУ, 2001 – 425 с.

5) Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. – М.: Прогресс, 2001 - 210 с.

6) Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 1998 – 213 с.

7) Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов - М.: Норма, 1999 – 441 с.

8) Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитсбург. Менеджмент в организации. – М.: Экономика, 1995 – 354 с.

9) Д. Мерсер ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира.: перевод с англ.. – М.: Прогресс, 1998 – 512 с.

10) Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управ­ления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2000 – 243 с.

11) История менеджмента: учеб. пособие под ред. Д.В. Валового. - М.: -Инфра, 2003 – 296 с,

12) Корицкий Э.Б. и др. Научный менеджмент: российская история. - СПб: Питер, 1999 – 313 с.

13) Краснова В., Киселева Е. Менеджмент – Кадровые службы Дирекция «по уходу за персоналом». - «КоммерсантЪ» / 1995 №20 - с. 8

14) Лапуста М. Г. Словарь-справочник менеджера. – М.: Дрофа, 2002 – 218 с.

15) М. Мейер. Почему ваши подчинённые относятся к работе с прохладцей? / ЭКО. – 2003 - № 4. – с. 12 – 16.

16) Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. – «Проблемы теории и практики управления» / №6, 1995 – 110 с.

17) Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоут Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело Лдт, 2001 – 753 с.

18) Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 2000 г. – 342 с.

19) Одегов Ю.Г., Маусов Н.К., Кулапов М.Н. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект): Учебное пособие. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2003 – 234 с.

20) Основы управления персоналом / Под ред. Генкина Б.М. – М.: Высшая школа, 2001 – 472 с.

21) Пригожин А. И. Современная социология организаций. – М.: Интерпракс, 2004 – 164 с.

22) Румянцева З. П. Менеджмент организации. Учебное пособие. – М., 2001 – 169 с.

23) Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: «Питер», 2000 – 602 с.

24) Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. «Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия». – М.: Финансы и статистика, 2001 – 601 с.

25) Тарасов В.К., Отбор и подготовка менеджеров. - Л.: Машиностроение, 1999 - 115 с.

26) Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М.: Инфра-М, 2002 – 57 с.

27) Управление организаций: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2000 – 406 с.

28) Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под науч. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М., Изд-во МГУ, 1997 – 322 с.

29) Управление персоналом организации. Практикум. /Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2000 - 238 с.

30) Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2003 – 638 с.

31) Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина, - М.: Инфра, 2002 – 212 с.

32) Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1998 – 389 с.

33) Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Акалис,1996 – 265 с.

34) Ушковский Б.Н. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. Учебное пособие. – М.: Статистика, 1997 – 554 с.

35) Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма-Инфра, 2000 - 434 с.

36) Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник / Под общ. ред. А.Н. Соломатина.-2-е изд., перераб. и доп.- М.: Инфра-М, 2002 - 292 с.

37) www.aup.ru

38) www.buziness.ru

39) www.hrm.ru

40) www.hr-portal.ru

41) www.kadrovik.ru

42) www.top-personal.ru

43) www.tranceforme.ru


ПРИЛОЖЕНИЕ А

Анкета для работников службы управления персонала

Задача настоящего исследования – получить Ваши представления о различных аспектах Вашей профессиональной жизни в рамках организации, касающиеся Вашей удовлетворенности работой и проблем, с которыми Вы сталкиваетесь в своей повседневной производственной жизни.

Инструкция по заполнению анкеты

Обведите жирные точки на против тех ответов, которые в наибольшей степени отражают Ваше мнение. Некоторые вопросы предполагают письменный ответ.

Вы можете быть уверены в том, что информация, которой Вы с нами делитесь, останется строго конфиденциальной. Тем не менее, если Вы хотите обсудить эту информацию в дальнейшем, можете указать свое имя в конце анкеты.

1) Ваш пол
2) Ваш возраст
3) Семейное положение
4) Ваше образование
5) Ваша должность
6) Каков профиль вашего образования
экономическое
юридическое
психологическое
педагогическое
иное гуманитарное
техническое
военное
другое
7) Получили ли именно ту профессию, о которой мечтали
да
скорее да, чем нет
нет
скорее нет, чем да
8) Ваш трудовой стаж
общий
в данной организации
на данном рабочем месте
9) Как вы оцениваете свою работу
работа мне нравится, она приносит удовлетворение
работа мне нравится, удовлетворяет и уровень заработка
работа мне нравится, но слишком мал уровень заработка
работа мне не нравится, но привлекает уровень заработка
работа мне не нравится, и мал уровень заработка
10) Считаете ли вы свою работу интересной
да
не в полной мере
нет
затрудняюсь ответить
11) Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе к плодотворному сотрудничеству
да
не в полной мере
нет
если нет, то напишите почему­­­­­­­­­­­­­­­­­
12) Ваши знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на вас полномочия
соответствуют друг другу
навыки выше возложенных на вас полномочий
навыки ниже возложенных на вас полномочий
13) Что, по вашему мнению, препятствует полной реализации ваших должностных обязанностей на данном рабочем месте (отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное)
отсутствие четкой постановки задач со стороны руководства
недостаточно высокий уровень исполнительности и ответственности со стороны подчиненных
субъективное (несправедливое) отношение между начальником и подчиненным, создающее нервозность в работе
поступление поручений (разовых, постоянных) от руководства, которые не соответствуют прямым должностным обязанностям
другое (укажите)
14) Нужны ли, на Ваш взгляд, следующие социальные блага
Полезно Бесполезно
Медицинское обслуживание
Наличие спортивных учреждений
Обеспечение продуктами питания
Обеспечение бесплатными обедами
Наличие детского сада
Возможность летнего отдыха для детей
15) Какие цели преследует Ваша служба управления персоналом?
обеспечение организации необходимыми кадрами
обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими
эффективное использование опыта и мастерства служащих в организации
сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью
доведение до служащих политики организации и собственной политики службы управления персоналом
16) Какие задачи стоят перед Вашей службой управления персоналом?
набор сотрудников, соответствующих требованиям предприятия
адаптация принятых специалистов к работе и трудовому коллективу
подготовка и переподготовка сотрудников предприятия
расстановка и перестановка сотрудников
объективная оценка умений и способностей сотрудников

Спасибо за внимание!


ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Таблица – Результаты анкетирования сотрудников отдела кадров (4 чел.)

вопроса

Вопрос / варианты ответа Кол-во ответивших, чел. Кол-во ответивших, %
1. 2. 3. 4.
1 Ваш пол
мужской 1 25
женский 3 75
2 Ваш возраст
до 25 1 25
от 26 до 35 1 25
от 36 до 45 2 50
от 46 до 55 0 0
Больше 56 0 0
3 Семейное положение
холост / не замужем 0 0
женат / замужем 4 100
4 Ваше образование
среднее 0 0
средне-специальное 0 0
неоконченное высшее 0 0
высшее 4 100
5 Какую должность вы занимаете в данной организации
руководитель 1 25
специалист 2 50
технический исполнитель 1 25
рабочий 0 0
6 Каков профиль вашего образования
экономическое 2 50
юридическое 1 25
психологическое 0 0
педагогическое 0 0
иное гуманитарное 0 0
техническое 1 25
военное 0 0
другое 0 0
7 Получили ли именно ту профессию, о которой мечтали
да 2 50
скорее да, чем нет 2 50
нет 0 0
скорее нет, чем да 0 0
8 Ваш трудовой стаж
Общий:
менее года 0 0
от 1 до 5 лет 1 25
от 6 до 10 лет 1 25
свыше 10 лет 2 50
1. 2. 3. 4.
По специальности:
менее года 0 0
от 1 до 5 лет 3 75
от 6 до 10 лет 1 25
свыше 10 лет 0 0
В данной организации:
менее года 0 0
от 1 до 3 лет 4 100
9 Как вы оцениваете свою работу
работа мне нравится, она приносит удовлетворение 0 0
работа мне нравится, удовлетворяет и уровень заработка 3 75
работа мне нравится, но слишком мал уровень заработка 1 25
работа мне не нравится, но привлекает уровень заработка 0 0
работа мне не нравится, и мал уровень заработка 0 0
10 Считаете ли вы свою работу интересной
да 3 75
не в полной мере 1 25
нет 0 0
затрудняюсь ответить 0 0
11 Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе к плодотворному сотрудничеству
да 3 75
не в полной мере 1 25
нет 0 0
12 Ваши знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на вас полномочия
соответствуют друг другу 3 75
навыки выше возложенных на вас полномочий 0 0
навыки ниже возложенных на вас полномочий 1 25
13 Что, по вашему мнению, препятствует полной реализации ваших должностных обязанностей на данном рабочем месте, баллы
отсутствие четкой постановки задач со стороны руководства 6 16
недостаточно высокий уровень исполнительности и ответственности со стороны подчиненных 11 31
субъективное (несправедливое) отношение между начальником и подчиненным, создающее нервозность в работе 8 22
поступление поручений (разовых, постоянных) от руководства, которые не соответствуют прямым должностным обязанностям 11 31
Другое 0 0
14 Нужны ли, на Ваш взгляд, следующие социальные блага:
Медицинское обслуживание
полезно 4 100
бесполезно 0 0
Наличие спортивных учреждений
полезно 2 50
бесполезно 2 50
1. 2. 3. 4.
Обеспечение продуктами питания
полезно 0 0
бесполезно 4 100
Обеспечение бесплатными обедами
полезно 3 75
бесполезно 1 25
Наличие детского сада
полезно 4 100
бесполезно 0 0
Возможность летнего отдыха для детей
полезно 4 100
бесполезно 0 0
15 Какие цели преследует Ваша служба управления персоналом?
обеспечение организации необходимыми кадрами 1 8
обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими 4 33
эффективное использование опыта и мастерства служащих в организации 0 0
сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью 3 26
доведение до служащих политики организации и собственной политики службы управления персоналом 4 33
16 Какие задачи стоят перед Вашей службой управления персоналом?
набор сотрудников, соответствующих требованиям предприятия 4 30
адаптация принятых специалистов к работе и трудовому коллективу 3 21
подготовка и переподготовка сотрудников предприятия 2 14
расстановка и перестановка сотрудников 3 21
объективная оценка умений и способностей сотрудников 2 14

ПРИЛОЖЕНИЕ В

АНКЕТА

Задача настоящего исследования – получить Ваши представления о различных аспектах Вашей профессиональной жизни в рамках организации, касающиеся Вашей удовлетворенности работой и проблем, с которыми Вы сталкиваетесь в своей повседневной производственной жизни.

Инструкция по заполнению анкеты

Обведите жирные точки на против тех ответов, которые в наибольшей степени отражают Ваше мнение. Некоторые вопросы предполагают письменный ответ.

Вы можете быть уверены в том, что информация, которой Вы с нами делитесь, останется строго конфиденциальной. Тем не менее, если Вы хотите обсудить эту информацию в дальнейшем, можете указать свое имя в конце анкеты.

1) Ваш пол
мужской
женский
2) Ваш возраст
до 25 лет
от 25 до 35 лет
от 35 до 45 лет
от 45 до 55 лет
больше 55 лет
3) Семейное положение
холост / не замужем
женат / замужем
4) Ваше образование
среднее
средне-специальное
неоконченное высшее
высшее
5) Каков профиль вашего образования
экономическое
юридическое
психологическое
педагогическое
иное гуманитарное
техническое
военное
другое
6) Получили ли именно ту профессию, о которой мечтали
да
скорее да, чем нет
нет
скорее нет, чем да
трудно сказать
7) Ваш трудовой стаж
общий
в данной должности
в данной организации
на данном рабочем месте
8) Какую должность вы занимаете в данной организации
руководитель
специалист
технический исполнитель
рабочий
9) Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы
скорее всего, да
возможно, да
не собираюсь
затрудняюсь ответить
10) Назовите причину, по которой вы могли бы сменить место работы (отметьте три наиболее важных для вас причины)
хорошие условия и организация труда на новом месте
более высокая зарплата на новом месте
более интересная работа по специальности
более хорошие отношения в коллективе
более хорошие отношения с администрацией
лучшее социальное обеспечение
желание открыть свое дело
личные мотивы
не ушел бы в любом случае
опасения, что предприятие закроется
окончание срока найма
сокращение штатов
другое
11) По вашему мнению, работа, это прежде всего:
основа смысла жизни, иногда требующая жертв
вынужденная необходимость
интерес, рождающийся в процессе ее выполнения
долг любого человека перед обществом
что-то иное
12) Считаете ли вы свою работу интересной
да
не в полной мере
нет
затрудняюсь ответить
13) Как вы оцениваете свою работу
работа мне нравится, она приносит удовлетворение
работа мне нравится, удовлетворяет и уровень заработка
работа мне нравится, но слишком мал уровень заработка
работа мне не нравится, но привлекает уровень заработка
работа мне не нравится, и мал уровень заработка
14) Приходится ли вам работать во внеурочное время
да
нет
15) Как вы к этому относитесь
положительно
безразлично
отрицательно
16) Оплачивается ли ваша внеурочная работа в организации
да
нет
17) Является ли заработная плата вашим самым главным доходом
да
нет
18) Имеете ли вы дополнительную работу
да
нет
19) Поощряется ли руководством ваше стремление воспользоваться возможностями карьерного роста
да
не в полной мере
нет
20) Как вы считаете, в полной мере руководство использует ваши профессиональные возможности и другие навыки
да
не в полной мере
нет
21) Стремитесь ли вы к повышению своей квалификации
да
нет
если нет, то почему
22) Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе к плодотворному сотрудничеству
да
не в полной мере
нет
если нет, то напишите почему
23) Ваши знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на вас полномочия:
соответствуют друг другу
навыки выше возложенных на вас полномочий
навыки ниже возложенных на вас полномочий
24) Что, по вашему мнению, препятствует полной реализации ваших должностных обязанностей на данном рабочем месте? (выберите альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное)
отсутствие четкой постановки задач со стороны руководства
недостаточно высокий уровень исполнительности и ответственности со стороны подчиненных
субъективное (несправедливое) отношение между начальником и подчиненным, создающее нервозность в работе
поступление поручений (разовых, постоянных) от руководства, которые не соответствуют прямым должностным обязанностям
затрудняюсь ответить
другое (укажите)
25) Нужны ли следующие социальные блага
медицинское обслуживание
наличие спортивных учреждений
обеспечение продуктами питания
обеспечение бесплатными обедами
наличие детского сада
возможность летнего отдыха для детей
26) Отметьте, пожалуйста, качество функций, выполняемых отделом кадров (от 1 до 3 баллов)
охрана труда и техники безопасности
организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала
информирование работников предприятия об имеющихся вакансиях
анализ и регулирование отношений руководства
анализ состояния трудовой дисциплины
социально-психологическая диагностика
организация, проведение и оценка результатов аттестации
управление взаимодействием с профсоюзами
организация, оформление и учет приема, увольнений, перемещений сотрудников
информационное обеспечение системы кадрового управления
профориентация
обеспечение занятости
разработка стратегии управления персоналом
анализ кадрового потенциала
анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы
планирование кадров
взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию
оценка кандидатов на вакантную должность
текущая периодическая оценка кадров
техническое и экономическое обучение
переподготовка и повышение квалификации
работа с кадровым резервом
профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников
нормирование и тарификация трудового процесса
разработка систем оплаты труда
использование средств морального поощрения
разработка форм участия в прибыли и капитале
организация своевременного кадрового делопроизводства и документооборота
решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов
согласование распорядительных документов по управлению персоналом
обеспечение социальных гарантий трудящимся
контроль правильности использования работников в подразделениях
управление жилищно-бытовым обслуживанием
развитие культуры и физического воспитания
обеспечение охраны здоровья и отдыха
трудовая мотивация
работа по подбору, отбору, расстановке кадров
анализ, проектирование и построение оргструктуры управления
разработка штатного расписания
контроль за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка

Спасибо за внимание!


ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Таблица – Результаты анкетирования сотрудников предприятия (45 чел.)

вопроса

Вопрос / варианты ответа Кол-во опрошенных, чел. Кол-во опрошенных, %
1. 2. 3. 4.
1 Ваш пол
мужской 31 69
женский 14 31
2 Ваш возраст
до 25 8 18
от 26 до 35 17 38
от 36 до 45 12 27
от 46 до 55 6 13
больше 55 2 4
3 Семейное положение
холост / не замужем 5 11
женат / замужем 40 89
4 Ваше образование
среднее 2 4
средне-специальное 5 11
неоконченное высшее 0 0
высшее 38 85
5 Каков профиль вашего образования
экономическое 8 18
юридическое 6 13
психологическое 1 2
педагогическое 0 0
иное гуманитарное 8 18
техническое 18 40
военное 4 9
другое 0 0
6 Получили ли Вы именно ту профессию, о которой мечтали
да 15 33
скорее да, чем нет 21 47
нет 3 7
скорее нет, чем да 2 4
трудно сказать 4 9
7 Ваш трудовой стаж
Общий:
менее года 5 11
от 1 до 5 лет 9 20
от 6 до 10 лет 15 33
свыше 10 лет 16 36
В данной должности:
менее года 9 20
от 1 до 5 лет 7 16
от 6 до 10 лет 22 48
свыше 10 лет 7 16
1. 2. 3. 4.
В данной организации:
менее года 5 11
от 1 до 3 лет 40 89
8 Какую должность Вы занимаете в данной организации
руководитель 12 27
специалист 16 36
технический исполнитель 10 22
рабочий 7 15
9 Намерены ли Вы в ближайшее время сменить место работы
скорее всего, да 0 0
возможно, да 0 0
не собираюсь 43 96
затрудняюсь ответить 2 4
10 Назовите причину, по которой Вы могли бы сменить место работы (по три причины), баллы
хорошие условия и организация труда на новом месте 15 11
более высокая зарплата на новом месте 29 22
более интересная работа по специальности 11 8
более хорошие отношения в коллективе 7 5
более хорошие отношения с администрацией 5 4
лучшее социальное обеспечение 13 10
желание открыть свое дело 5 4
личные мотивы 10 7
не ушел бы в любом случае 22 16
опасения, что предприятие закроется 5 4
окончание срока найма 10 7
сокращение штатов 0 0
другое 3 2
11 По вашему мнению, работа, это прежде всего
основа смысла жизни, иногда требующая жертв 10 22
вынужденная необходимость 3 7
интерес, рождающийся в процессе ее выполнения 8 18
долг любого человека перед обществом 6 13
что-то иное 0 40
12 Считаете ли вы свою работу интересной
да 30 67
не в полной мере 11 24
нет 1 2
затрудняюсь ответить 3 7
13 Как вы оцениваете свою работу
работа мне нравится, она приносит удовлетворение 5 11
работа мне нравится, удовлетворяет и уровень заработка 32 71
1. 2. 3. 4.
работа мне нравится, но слишком мал уровень заработка 8 18
работа мне не нравится, но привлекает уровень заработка 0 0
работа мне не нравится, и мал уровень заработка 0 0
14 Приходится ли вам работать во внеурочное время
да 29 64
нет 16 36
15 Как вы к этому относитесь
положительно 15 33
безразлично 11 25
отрицательно 19 42
16 Оплачивается ли ваша внеурочная работа в организации
да 40 89
нет 5 11
17 Является ли заработная плата вашим самым главным доходом
да 39 87
нет 6 13
18 Имеете ли вы дополнительную работу
да 4 9
нет 41 91
19 Поощряется ли руководством ваше стремление воспользоваться возможностями карьерного роста
да 7 16
не в полной мере 20 44
нет 18 40
20 Как вы считаете, в полной мере руководство использует ваши профессиональные возможности и другие навыки
да 15 33
не в полной мере 18 40
нет 12 27
21 Стремитесь ли вы к повышению своей квалификации
да 29 64
нет 16 36
22 Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе к плодотворному сотрудничеству
да 32 71
не в полной мере 10 22
нет 3 7
23 Ваши знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на вас полномочия:
соответствуют друг другу 31 69
навыки выше возложенных на вас полномочий 11 24
навыки ниже возложенных на вас полномочий 3 7
1. 2. 3. 4.
24 Что, по вашему мнению, препятствует полной реализации ваших должностных обязанностей на данном рабочем месте? ( баллы)
отсутствие четкой постановки задач со стороны руководства 118 17
недостаточно высокий уровень исполнительности и ответственности со стороны подчиненных 210 30
субъективное (несправедливое) отношение между начальником и подчиненным, создающее нервозность в работе 121 18
поступление поручений (разовых, постоянных) от руководства, которые не соответствуют прямым должностным обязанностям 183 27
затрудняюсь ответить 58 8
другое 0 0
25 Нужны ли следующие социальные блага
медицинское обслуживание 37 17
наличие спортивных учреждений 30 13
обеспечение продуктами питания 33 14
обеспечение бесплатными обедами 43 18
наличие детского сада 45 19
возможность летнего отдыха для детей 45 19
26 Отметьте, пожалуйста, качество функций, выполняемых отделом кадров (баллы)
охрана труда и техники безопасности 81 3,0
организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала 32 1,2
информирование работников предприятия об имеющихся вакансиях 10 0,4
анализ и регулирование отношений руководства 54 2,0
анализ состояния трудовой дисциплины 71 2,7
социально-психологическая диагностика 113 4,3
организация, проведение и оценка результатов аттестации 44 1,7
управление взаимодействием с профсоюзами 0 0
организация, оформление и учет приема, увольнений, перемещений сотрудников

130

4,9
информационное обеспечение системы кадрового управления 95 3,7
профориентация 30 1,1
обеспечение занятости 12 0,5
разработка стратегии управления персоналом 29 1,1
анализ кадрового потенциала 67 2,5
1. 2. 3. 4.
анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы 52 2,0
планирование кадров 80 3,0
взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию 93 3,5
оценка кандидатов на вакантную должность 129 4,9
текущая периодическая оценка кадров 118 4,5
техническое и экономическое обучение 133 5,0
переподготовка и повышение квалификации 73 2,8
работа с кадровым резервом 71 2,7
профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников 101 3,8
нормирование и тарификация трудового процесса 122 4,6
разработка систем оплаты труда 94 3,5
использование средств морального поощрения 85 3,2
разработка форм участия в прибыли и капитале 0 0
организация своевременного кадрового делопроизводства и документооборота 77 2,9
решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов 125 4,7
согласование распорядительных документов по управлению персоналом 49 1,8
обеспечение социальных гарантий трудящимся 37 1,4
контроль правильности использования работников в подразделениях 45 1,7
управление жилищно-бытовым обслуживанием 0 0
развитие культуры и физического воспитания 65 2,5
обеспечение охраны здоровья и отдыха 83 3,1
трудовая мотивация 14 0,5
работа по подбору, отбору, расстановке кадров 55 2,0
анализ, проектирование и построение оргструктуры управления 31 1,2
разработка штатного расписания 135 5,0
контроль за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка 15 0,6

[1] Краснова В., Киселева Е. Менеджмент – Кадровые службы Дирекция «по уходу за персоналом». - «КоммерсантЪ» / 1995 №20 – 34 с. – с.8

[2] Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 1997 г. – с. 218

[3] Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1998 г. – с. 112

[4] Краснова В., Киселева Е. Менеджмент – Кадровые службы Дирекция «по уходу за персоналом». - «КоммерсантЪ» / 1995 №20 – с.8

[5] Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. – «Проблемы теории и практики управления» / 1995, №6 – с. 59

[6] Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитсбург. Менеджмент в организации. – М.: Экономика, 1995 – с. 153.

[7] Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Акалис, 1996 – с. 155

[8] Основы управления персоналом / Под ред. Генкина Б.М. – М.: Высшая школа, 1996 г. – 472 с.

[9] Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М., 1992 г. – 57 с.

[10] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2003 г. – с. 137

[11] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2003 г. – с. 139

[12] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2003 г. – с. 141

[13] Краснова В., Киселева Е. Менеджмент – Кадровые службы Дирекция «по уходу за персоналом». - «КоммерсантЪ» / 1995 №20 – с.8

[14] Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитсбург. Менеджмент в организации. – М.: Экономика, 1995 г. – с. 153

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий