Смекни!
smekni.com

Кадровые функции руководителя (стр. 1 из 3)

Кадровые функции руководителя

План лекции:

1. Определение системы кадровых функций. 1

2. Основные направления кадровой работы руководителя. 2

1. Формирование кадровой политики. 2

2. Кадровое планирование. 2

3. Разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу. 2

4. Набор персонала. 2

5. Отбор персонала. 3

6. Определение системы заработной платы, льгот, а также стимулирования в целом.. 3

7. Этап адаптации. 3

8. Подбор и расстановка кадров.4

9. Профессиональная подготовка и переподготовка персонала. 4

10. Оценка персонала. 4

3. Функции руководителя при работе с персоналом.. 5

1. Воспитательная функция. 5

2. Арбитражная функция. 6

3. Психотерапевтическая функция. 6

4. Дисциплинарная функция. 6

5. Экспертно-консультативная функция. 6

1.) Определение системы кадровых функций

Традиционно выделяют большую группу управленческих функций — кадровые функции руководителя. Специфичность кадровых функций, их особая роль в работе организаций, а также их тесная и органичная взаимосвязь друг с другом явились причинами того, что к настоящему времени их система оформилась в самостоятельное направление теории и практики управления — управление персоналом, кадровый менеджмент.

Для того чтобы лучше понять роль и место кадровых функций в деятельности руководителя, определить их специфику по отношению к иным функциям, целесообразно сформулировать следующие исходные положения:

1. вся система кадровых функций дифференцируется в деятельности руководителя по иному, чем система административных функций, критерию. Административные функции соотносятся с собственно деятельностным «измерением» — с основными задачами организации управленческой деятельности. Кадровые функции соответствуют другому «измерению» управленческой деятельности, связанному с воздействием на основной ее предмет — людей, персонал организации;

2. совокупность основных кадровых функций относительно независима от конкретных особенностей организаций и включает инвариантный наборпостоянных задач и обязанностей руководителя (набор, отбор, подбор кадров, расстановка персонала, профессиональная ориентация и адаптация, профессиональная подготовка и переподготовка, оценка и аттестация кадров, управление профессиональной карьерой, стабилизация персонала, сокращение, увольнение и др.). Такое постоянство и относительная независимость от типа организаций придает системе кадровых функций стабильность и определенность; позволяет рассматривать ее как самостоятельную и своеобразную категорию управленческих функций;

3. реализация каждой из кадровых функций подчиняется закономерности, которую можно обозначить как «правило целостного управленческого цикла» - осуществление каждой из кадровых функций требует реализации всех «классических» функций, их целостного цикла. Например, решение такой важнейшей кадровой задачи, как комплектование штатов организации, начинается с целеполагания. Формулируется определенная цель, состоящая в уяснении потребности в кадрах того или иного профессионального уровня квалификации. Далее планируется работа по ее реализации, включающая и прогноз динамики персонала. Решение этой задачи сопряжено и с функцией организации исполнения, так как сам набор осуществляется исходя из существующей структуры организации или исходя из представлений о создаваемой структуре. Комплектование кадров неразрывно связано и с созданием мотивации, а также с обеспечением коммуникативного пространства организации. Завершающим этапом ее решения является контроль реальных результатов комплектования. По аналогичному «сценарию», включающему развертывание всей системы административных функций, происходит и решение иных задач кадрового характера.

4. решение всего спектра кадровых проблем нетождественно системе кадровых функций руководителя. Объем кадровой работы столь велик, что его реализация возлагается на ряд специализированных подразделений и служб организации, а рассмотрение их деятельности выходит далеко за пределы деятельности самого руководителя. Однако вся эта деятельность осуществляется (или, по крайней мере, должна осуществляться) под координирующим воздействием руководителя, которое и составляет содержание его кадровых функций.

2.) Основные направления кадровой работы руководителя

Основные кадровые функции руководителя принято выделять и упорядочивать на основе «хронологического критерия», т.е. времени их возникновения в процессе организационного функционирования. Они могут быть описаны с различной степенью детализации, однако чаще всего отмечаются следующие направления управления трудовыми ресурсами:

1. Формирование кадровой политикиорганизации неразрывно связано с решением задач стратегического планирования и выступает его важнейшей частью. Оно базируется на анализе и оценке внешней среды организации (прежде всего — наличного состояния рынка труда), а также на анализе и прогнозе перспектив развития самой организации. Здесь определяются общие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли (и формам участия) в организационном функционировании. Решается вопрос о создании подразделений, на которые будет возложена система кадровой работы. Все эти стратегические задачи являются, как правило, либо личной прерогативой руководителя организации, либо решаются под его непосредственным контролем. В связи с этим в теории управления существует понятие кадровой ответственности, что подразумевает личную ответственность руководителя за весь комплекс работ по кадровому обеспечению.

2. Кадровое планирование(планирование ресурсов) включает три основных этапа:

1. оценка наличных кадровых ресурсов. На этом этапе дается оценка существующей системы персонала, его количественной обоснованности (дифференцированно по видам работ и подразделениям), его качественных — квалификационных характеристик. Выявляются «кадровые дефициты» — те слабые места, которые в наибольшей мере затрудняют функционирование организации с точки зрения ее персонального состава.

2. оценка будущих кадровых потребностей. На этом этапе делается прогноз численности и квалификационного состава персонала с точки зрения необходимости достижения краткосрочных и перспективных целей организации.

3. разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Здесь, исходя из оценки ресурсов и прогноза потребностей, разрабатывается программа, а часто — и конкретный график мероприятий по привлечению, набору и подготовке кадров, требующихся для реализации целей организации.

3. Разработка профессионально-квалификационных требований к персоналуосуществляется в двух планах:

- она является неотъемлемой частью второй фазы планирования ресурсов: прогноз требующихся кадров означает не только определение количественного состава персонала организации, но и конкретные прогнозы численности и квалификации по отдельным — основным сферам деятельности организации, по основным видам работ;

- эти требования рассматриваются в дальнейшем как основа для осуществления отбора кандидатов и организации всей системы профессиональной подготовки и переподготовки в организации.

4. Набор персонала(в отличие от отбора) еще не решает окончательно вопрос о кадровом составе. Он преследует несколько иную цель — создание так называемого резерва кандидатов, формирование потенциального персонала[1]. Это — все те лица, которые в условиях рынка труда и потенциальной избыточности рабочей силы оказываются сориентированными на работу в той или иной организации. Формирование резерва — исключительно важная задача и она решается многими путями, включая и наиболее общие — например, создание позитивного имиджа организации, повышение ее престижа и популярности в обществе. Такого рода рекламная, пропагандистская работа является стратегически важной и должна составлять предмет постоянного внимания руководителя.

5. Отбор персоналаосуществляется путем выбора из потенциального резерва тех кандидатов, которые по своим деловым (профессиональным) и личностным (психологическим) характеристикам в наибольшей степени удовлетворяют разработанной ранее системе профессионально-квалификационных требований к персоналу. Такой отбор должен носить комплексный характер и включать мероприятия как организационного, так и психологического плана. Организационный отбор связан с решением вопроса о профессиональном, культурном, общеобразовательном, юридическом и пр. соответствии кандидатов вакантным должностям. Психологический отбор связан с решением вопроса о профпригодности[2] кандидатов в отношении этих должностей. Для основных видов деятельности должны быть разработаны их психограммы. Психограмма — это система требований, которые профессия предъявляет к основным психологическим качествам субъекта. Она в дальнейшем используется как комплексный критерий профессионального отбора кандидатов.

При проведении профотбора достаточно широко используется метод тестов, а также иные психологические методы отбора. Применяется метод собеседования, дополняющий данные психологического обследования информацией об общей направленности личности, уровне ее профессиональной и личностной зрелости, культурно-образовательном уровне, о ее личных и профессиональных планах. Используется метод сочинений о том, как кандидаты видят свою профессию и как она согласуется с их жизненными ценностями и планами. Посредством предварительного «культурного отсева» может исключаться значительная часть первоначальных кандидатов до 90%. Прошедшие этот отсев кандидаты получают явные приоритеты: с ними проводится собеседование — обычно на высшем уровне, т.е. с непосредственным участием руководителя организации. Поэтому техника «личного собеседования по найму» должна являться частью всего арсенала управленческих умений и знаний. Овладение ею крайне важно для реализации общей кадровой функции руководителя.