регистрация / вход

Кадровые функции руководителя

План лекции: 1.) Определение системы кадровых функций 1 2.) Основные направления кадровой работы руководителя 2 3.) Функции руководителя при работе с персоналом 6

Кадровые функции руководителя

План лекции:

1. Определение системы кадровых функций. 1

2. Основные направления кадровой работы руководителя. 2

1. Формирование кадровой политики. 2

2. Кадровое планирование. 2

3. Разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу. 2

4. Набор персонала. 2

5. Отбор персонала. 3

6. Определение системы заработной платы, льгот, а также стимулирования в целом.. 3

7. Этап адаптации. 3

8. Подбор и расстановка кадров.4

9. Профессиональная подготовка и переподготовка персонала. 4

10. Оценка персонала. 4

3. Функции руководителя при работе с персоналом.. 5

1. Воспитательная функция. 5

2. Арбитражная функция. 6

3. Психотерапевтическая функция. 6

4. Дисциплинарная функция. 6

5. Экспертно-консультативная функция. 6

1.) Определение системы кадровых функций

Традиционно выделяют большую группу управленческих функций — кадровые функции руководителя. Специфичность кадровых функций, их особая роль в работе организаций, а также их тесная и органичная взаимосвязь друг с другом явились причинами того, что к настоящему времени их система оформилась в самостоятельное направление теории и практики управления — управление персоналом, кадровый менеджмент.

Для того чтобы лучше понять роль и место кадровых функций в деятельности руководителя, определить их специфику по отношению к иным функциям, целесообразно сформулировать следующие исходные положения :

1. вся система кадровых функций дифференцируется в деятельности руководителя по иному, чем система административных функций, критерию . Административные функции соотносятся с собственно деятельностным «измерением» — с основными задачами организации управленческой деятельности. Кадровые функции соответствуют другому «измерению» управленческой деятельности, связанному с воздействием на основной ее предмет — людей, персонал организации;

2. совокупность основных кадровых функций относительно независима от конкретных особенностей организаций и включает инвариантный набор постоянных задач и обязанностей руководителя (набор, отбор, подбор кадров, расстановка персонала, профессиональная ориентация и адаптация, профессиональная подготовка и переподготовка, оценка и аттестация кадров, управление профессиональной карьерой, стабилизация персонала, сокращение, увольнение и др.). Такое постоянство и относительная независимость от типа организаций придает системе кадровых функций стабильность и определенность; позволяет рассматривать ее как самостоятельную и своеобразную категорию управленческих функций;

3. реализация каждой из кадровых функций подчиняется закономерности, которую можно обозначить как «правило целостного управленческого цикла » - осуществление каждой из кадровых функций требует реализации всех «классических» функций, их целостного цикла. Например, решение такой важнейшей кадровой задачи, как комплектование штатов организации, начинается с целеполагания. Ф ормулируется определенная цель, состоящая в уяснении потребности в кадрах того или иного профессионального уровня квалификации. Далее планируется работа по ее реализации, включающая и прогноз динамики персонала. Решение этой задачи сопряжено и с функцией организации исполнения, так как сам набор осуществляется исходя из существующей структуры организации или исходя из представлений о создаваемой структуре. Комплектование кадров неразрывно связано и с созданием мотивации, а также с обеспечением коммуникативного пространства организации. Завершающим этапом ее решения является контроль реальных результатов комплектования. По аналогичному «сценарию», включающему развертывание всей системы административных функций, происходит и решение иных задач кадрового характера.

4. решение всего спектра кадровых проблем не тождественно системе кадровых функций руководителя . Объем кадровой работы столь велик, что его реализация возлагается на ряд специализированных подразделений и служб организации, а рассмотрение их деятельности выходит далеко за пределы деятельности самого руководителя. Однако вся эта деятельность осуществляется (или, по крайней мере, должна осуществляться) под координирующим воздействием руководителя, которое и составляет содержание его кадровых функций.

2.) Основные направления кадровой работы руководителя

Основные кадровые функции руководителя принято выделять и упорядочивать на основе «хронологического критерия», т.е. времени их возникновения в процессе организационного функционирования. Они могут быть описаны с различной степенью детализации, однако чаще всего отмечаются следующие направления управления трудовыми ресурсами:

1. Формирование кадровой политики организации неразрывно связано с решением задач стратегического планирования и выступает его важнейшей частью. Оно базируется на анализе и оценке внешней среды организации (прежде всего — наличного состояния рынка труда), а также на анализе и прогнозе перспектив развития самой организации. Здесь определяются общие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли (и формам участия) в организационном функционировании. Решается вопрос о создании подразделений, на которые будет возложена система кадровой работы. Все эти стратегические задачи являются, как правило, либо личной прерогативой руководителя организации, либо решаются под его непосредственным контролем. В связи с этим в теории управления существует понятие кадровой ответственности, что подразумевает личную ответственность руководителя за весь комплекс работ по кадровому обеспечению.

2. Кадровое планирование (планирование ресурсов) включает три основных этапа:

1. оценка наличных кадровых ресурсов. На этом этапе дается оценка существующей системы персонала, его количественной обоснованности (дифференцированно по видам работ и подразделениям), его качественных — квалификационных характеристик. Выявляются «кадровые дефициты» — те слабые места, которые в наибольшей мере затрудняют функционирование организации с точки зрения ее персонального состава.

2. оценка будущих кадровых потребностей. На этом этапе делается прогноз численности и квалификационного состава персонала с точки зрения необходимости достижения краткосрочных и перспективных целей организации.

3. разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Здесь, исходя из оценки ресурсов и прогноза потребностей, разрабатывается программа, а часто — и конкретный график мероприятий по привлечению, набору и подготовке кадров, требующихся для реализации целей организации.

3. Разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу осуществляется в двух планах:

- она является неотъемлемой частью второй фазы планирования ресурсов: прогноз требующихся кадров означает не только определение количественного состава персонала организации, но и конкретные прогнозы численности и квалификации по отдельным — основным сферам деятельности организации, по основным видам работ;

- эти требования рассматриваются в дальнейшем как основа для осуществления отбора кандидатов и организации всей системы профессиональной подготовки и переподготовки в организации.

4. Набор персонала (в отличие от отбора) еще не решает окончательно вопрос о кадровом составе. Он преследует несколько иную цель — создание так называемого резерва кандидатов, формирование потенциального персонала[1] . Это — все те лица, которые в условиях рынка труда и потенциальной избыточности рабочей силы оказываются сориентированными на работу в той или иной организации. Формирование резерва — исключительно важная задача и она решается многими путями, включая и наиболее общие — например, создание позитивного имиджа организации, повышение ее престижа и популярности в обществе. Такого рода рекламная, пропагандистская работа является стратегически важной и должна составлять предмет постоянного внимания руководителя.

5. Отбор персонала осуществляется путем выбора из потенциального резерва тех кандидатов, которые по своим деловым (профессиональным) и личностным (психологическим) характеристикам в наибольшей степени удовлетворяют разработанной ранее системе профессионально-квалификационных требований к персоналу. Такой отбор должен носить комплексный характер и включать мероприятия как организационного, так и психологического плана. Организационный отбор связан с решением вопроса о профессиональном, культурном, общеобразовательном, юридическом и пр. соответствии кандидатов вакантным должностям. Психологический отбор связан с решением вопроса о профпригодности[2] кандидатов в отношении этих должностей. Для основных видов деятельности должны быть разработаны их психограммы. Психограмма — это система требований, которые профессия предъявляет к основным психологическим качествам субъекта. Она в дальнейшем используется как комплексный критерий профессионального отбора кандидатов.

При проведении профотбора достаточно широко используется метод тестов, а также иные психологические методы отбора. Применяется метод собеседования, дополняющий данные психологического обследования информацией об общей направленности личности, уровне ее профессиональной и личностной зрелости, культурно-образовательном уровне, о ее личных и профессиональных планах. Используется метод сочинений о том, как кандидаты видят свою профессию и как она согласуется с их жизненными ценностями и планами. Посредством предварительного «культурного отсева» может исключаться значительная часть первоначальных кандидатов до 90%. Прошедшие этот отсев кандидаты получают явные приоритеты: с ними проводится собеседование — обычно на высшем уровне, т.е. с непосредственным участием руководителя организации. Поэтому техника «личного собеседования по найму» должна являться частью всего арсенала управленческих умений и знаний. Овладение ею крайне важно для реализации общей кадровой функции руководителя.

6. Определение системы заработной платы, льгот, а также стимулирования в целом . Задача данного этапа состоит в том, чтобы как можно эффективнее и полнее мотивировать уже отобранный персонал на выполнение предписываемых работ. Основными задачами данного этапа являются: определение наиболее адекватной характеру каждой конкретной деятельности системы оплаты труда (ее размера, типа, обоснованности, перспектив роста и т.д.); установление наиболее действенной системы льгот как дополнительных мотиваторов; совершенствование самого содержания труда с целью придания ему функции мотиватора.

В связи с повышением культурно-образовательного уровня персонала, возрастанием меры «личностной сложности» работников, все острее проявляется следующая психологическая проблема: из-за больших индивидуальных различий работников (различий в запросах, интересах, жизненных целях и ценностях) традиционная система льгот часто уже не срабатывает. В связи с этим был предложен новый принциппредоставления льгот, который обозначается как «система вознаграждения по принципу самообслуживания » - работнику разрешается и даже предписывается самомувыбирать в установленных пределах ту совокупность льгот, которая лично его наиболее устраивает. Большую мотивирующую роль при этом выполняют уже не только сами льготы, но и «ощущение свободы» в их выборе.

7. Этап адаптации предполагает осуществление кадровой работы и ее координацию руководителем в двух основных направлениях:

- организация собственно профессиональной адаптации нового работника. Зачастую исходный профессиональный уровень новичка не в полной мере соответствует требованиям, которые предъявляются к нему в организации. Это несоответствие в случае невнимания к нему будет в дальнейшем усугубляться, что приведет либо к «адаптационному шоку» и блокаде мотивации, либо просто к увольнению. Поэтому закономерно то большое внимание, которое уделяется в эффективных организациях «профессиональной доводке» новичков (в том числе и лично со стороны руководителя). Такая «доводка» осуществляется в разных формах: «адаптационной стажировки», щадящего режима работы в адаптационном периоде, прикрепления к новичку кураторов-специалистов, постепенного возрастания сложности заданий, профессиональной внутриорганизационной доподготовки и др.

- организация социальной адаптации. Вхождение в организацию — это не только «новая работа», но и «новая социальная микросреда» с ее формальными и неформальными законами, нормами, ценностями, с «писаными и неписаными» правилами, традициями, корпоративным духом. Социальная адаптация оказывается обычно и более сложной, и более значимой в общей структуре адаптационного процесса. Если дефекты профессиональной адаптации могут быть эффективно скорректированы специальными мероприятиями, то сложности социальной адаптации значительно труднее поддаются коррекции. Роль руководителя в обеспечении адаптации состоит в разработке и постоянной координации системы профессиональной и социальной адаптации. Практика управления показывает, ничто так не содействует адаптации как личное внимание руководителя к новичку.

8. Подбор и расстановка кадров. Выявляющиеся после завершения этапа адаптации различия в профессиональной компетентности и личностных качествах работников делают необходимой следующее направление кадровой работы. Это — оптимизация распределения должностных обязанностей, типов выполняемых работ и их сложности с учетом выявленных различий.

«Сердцевиной» кадровой работы руководителя как раз и выступает оптимальное распределение работников по видам и сферам труда на основе их профессионально-личностных характеристик . Исследования показывают до 40% всего времени руководителя, связанного с реализацией кадровых функций, посвящено именно этому направлению. В особой мере это относится к подбору и расстановке управленческих кадров среднего и высшего звена. «Цена ошибки» несоизмеримо выше при выборе руководителя, а не исполнителя. Специфика этого вида кадровой работы в значительной мере зависит от уровня руководителя. По отношению к руководителям низшего и среднего звена подбор и расстановка кадров направлены, в основном, на нахождение и определение исполнителей, их распределение по участкам работ. По отношению к руководителям высшего звена это утверждение еще более справедливо, но с уточнением: речь должна идти о поиске и найме не исполнителей, а руководителей промежуточных звеньев управления.

9. Профессиональная подготовка и переподготовка персонала . Э то направление кадровой работы — очень большая и самостоятельная, специализированная область, объем которой выходит за пределы характеристики управленческой деятельности. Сущность этого направления заключается в следующем: «остановиться — значит отстать», «чтобы выжить, нужно развиваться ». Это относится ко всем аспектам организационного функционирования, но, прежде всего — к кадрам. Поэтому подготовка и переподготовка рассматриваются не как разовые акции, не как кампания, а как специальная и разветвленная система, встроенная в организацию и обеспечивающая адаптацию ее кадрового потенциала по отношению к изменяющимся и усложняющимся требованиям. В связи с этим одной из главных обязанностей руководителя является создание именно такой системы, обеспечивающей поддержание профессиональных качеств работников на должном уровне, в также его повышение. Решение этой задачи зависит в свою очередь от следующих ключевых моментов:

1. создание и культивирование в организации высокой мотивации на повышение уровня профессиональной компетентности. Система должна быть такой, чтобы работникам было выгодно повышать свою компетентность;

2.обеспечение организационных условий для этого посредством создания специализированных подразделений профессионального совершенствования;

3.прошедший дополнительную подготовку или переподготовку работник должен почувствовать ее результаты (как в плане материальных выгод, так и в плане профессионального роста). Очень важно чтобы эти результаты были «видны со стороны» всеми другими, являясь для них примером и стимулом роста профессиональной компетентности.

В связи с быстрыми изменениями на рынке труда и внутриорганизационными изменениями, сегодня остро стоит проблема профессиональной переподготовки. Если раньше в организациях функционировали лишь специализированные подразделения по профподготовке, то сейчас все чаще возникают структуры, обязанность которых состоит в организации переподготовки, переквалификации работников. Это тем более важно, что доукомплектование штатов выгоднее проводить не путем привлечения работников извне, а путем использования внутриорганизационных трудовых резервов (что обозначается понятием «внутриорганизационного найма»).

10. Оценка персонала включает два основных направления:

- оценка результатов работы со стороны администрации (и лично руководителя). При этом руководитель реализует свою контрольно-коррекционную функцию. Оценка персонала является тем самым одним из средств организации и координации совместной деятельности руководителем. Однако оценка работ служит и другим целям — административной, информационной и мотивационной. Административная роль оценки состоит в том, что на ее основе решаются вопросы, связанные с повышением или понижением по службе, с прекращением существующего или заключением нового контракта. Информационная роль оценки состоит в том, что она обеспечивает работнику обратную связь относительно результатов его труда. Мотивационная роль состоит в том, что оценка представляет собой важное стимулирующее средство труда.

- оценка собственно персонала (а не результатов работы). Она представляет собой систему периодической профессиональной аттестации и переаттестации. На ее результатах в значительной мере строится вся кадровая работа организации по управлению перемещением персонала, а от ее эффективности, обоснованности решающим образом зависят мероприятия по подбору и расстановке кадров.

Т.о. оценка персонала является основой для решения вопросов, связанных со служебным повышением или понижением по службе, с увольнением или переводом работников. Существует еще один аспект кадровой работы, также связанный с оценкой. Это — активное влияниеруководителя на профессиональный рост сотрудников. Оно обозначается понятием «управления карьерой ». Кадровая работа в идеале не должна носить лишь констатирующе-санкционирующий характер, но быть прогностичной, т.е. определять основные перспективы и этапы, направления и формы должностного и профессионального роста для основных профессий в организации. Это тем более важно, что именно перспективность работы, четкость и ясность осознания этих перспектив работником является одним из главных мотиваторов труда (и наоборот).

3.) Функции руководителя при работе с персоналом

Кроме этого руководитель выполняет еще целый ряд управленческих функций: воспитательная, дисциплинарная, арбитражная, психотерапевтическая и экспертно-косультативная. Все эти функции очень трудно отделить от иных управленческих функций, в особенности кадровых. Рассмотрим их более подробно:

1. Воспитательная функция . О ней можно говорить в узком (специальном), и в широком смыслах. Руководитель может и должен оказывать воспитательное воздействие в непосредственной, т.е. специально организованной форме, в форме индивидуальных бесед, наставлений, показа, разъяснения, взыскания и др. Однако практика показывает, что не это является основным и наиболее действенным средством реализации воспитательной функции. Более того, нередко в силу недостаточной психолого-педагогической компетентности руководителя, его неумения вести специальную воспитательную работу такие специально организованные формы «воспитания» приводят к негативным последствиям. Значительно большее влияние имеет непрямая реализация воспитательной функции — через силу личного примера профессиональной компетентности руководителя, через стиль ведения дел в организации, через манеру держаться и общаться, через культивируемую руководителем общую атмосферу в организации и др.

Решение воспитательных задач требует создания адекватной социально-психологической среды в организации. Это предполагает соблюдение двух основных требований:

- принцип единой морали: признание и реальное соблюдение руководителем того, что социальные, профессиональные и моральные нормы в организации одинаковы для всех — для начальников (и в особенности для него самого) и для подчиненных;

- принцип единства слова и дела.

Эта функция основывается на одном из фундаментальных психологических законов: научение человека социальному поведению осуществляется посредством наблюдения и усвоения эталонов поведения значимых других людей. К числу таких «значимых других» относится, прежде всего, сам руководитель. Подчиненные, часто неосознанно, под влиянием механизма идентификациикопируют поведение руководителя, его стиль, манеру и т.д. Это распространяется как на исполнителей, так и на все промежуточные уровни руководства. Руководитель специально подбирает и отдает приоритет (часто не осознанно) тем из них, кто близок ему по стилю, духу руководства, личностным особенностям. Тем самым личность руководителя влияет уже не только на реализацию воспитательной функции, но и на функцию подбора кадров, в том числе и руководящих.

Вместе с тем на практике нередки и исключения из правила социального научения и механизма идентификации. Если личность руководителя столь одиозна, что следование ее канонам становится просто карикатурным, то в действие вступает механизм «антиидентификации»: поведение и манеры руководителя рассматриваются не как пример для подражания, а напротив, подчиненные их стараются избегать.

2. Арбитражная функция руководителя состоит в разрешении и устранении конфликтов и трудовых споров в организации. Эти конфликты могут носить самый разнообразный характер: межличностный, межгрупповой, «горизонтальный», «вертикальный» и др. При невозможности разрешения конфликта собственными средствами группы, отдельные лица вынуждены «идти по инстанциям», «обращаться наверх» — к руководству. Руководитель ставится в позицию арбитра, а иногда сам провоцирует возникновение конфликтных ситуаций как один из способов усиления давления на подчиненных. Реализация арбитражной функции может осуществляться в различных формах, однако главными являются три ее стратегии:

- директивный стиль разрешения конфликта — вынесение единоличного («волевого») решения о причинах и виновниках конфликта и о санкциях по отношению к ним4

- медиаторная модель улаживания конфликта: руководитель выступает в качестве своеобразного посредника между конфликтующими сторонами, помогающего им прийти к согласию;

- компромиссная модель: по форме арбитражные действия имеют характер единоличных решений руководителя (приказ). Однако содержательно они предполагают более полный учет интересов конфликтующих сторон и «взвешенность», соразмерность арбитражных санкций по отношению к ним.

3. Психотерапевтическая функция руководителя. Ее суть в создании руководителем (администрацией) атмосферы своеобразного психологического комфорта в коллективе, основными элементами которого являются: чувство безопасности у работников, отсутствие у них тревоги и беспокойства за «завтрашний день», оптимистический взгляд на события, происходящие в коллективе, желание сохранять членство в организации, уверенность, что в трудную минуту руководитель и сослуживцы поддержат и защитят.

Существует определенный симптомокомплекс личностных качеств и черт руководителя, которые в наибольшей мере содействуют реализации этой функции. К ним относятся: уверенность в себе, вежливость и приветливость, чувство юмора, умение ценить время и уважать мнения других, готовность брать ответственность на себя и не искать «козлов отпущения», искренний интерес руководителя к подчиненным, в целом — ориентация на человека.

Осознание большой значимости психотерапевтического начала в деятельности руководителя привело к возникновению новых подходов и понятий в современной теории управления — таких как «менеджмент, обращенный к человеку», «менеджмент с человеческим лицом» и др. Как отмечал И. Кант, «человек — это цель, а не средство». Однако сложность и объективное противоречие управления в том и состоит, что руководитель самой своей ролью в системе ставится в положение, когда он должен относиться к другим как к средству . От того, насколько он сможет найти компромисс между «моральным императивом» Канта и необходимостью манипуляции людьми как средством достижения конечных целей организации, зависит климат внутри нее и эффективность достижения ее целей.

4. Дисциплинарная функция определяется особенностями реализации функции контроля по отношению к поведению исполнителей. Она не должна сводиться лишь к «констатирующе-карательным» мероприятиям, а выполнять задачу эффективной организации исполнения в целом, корректировать и направлять его. И хотя одно из основных правил управления состоит в том, что «руководитель обязан критиковать», эта критика должна быть конструктивной. Она должна сохранять достоинство критикуемого, подсказывать пути совершенствования его работы и поведения. В деятельности руководителя всегда велик соблазн «соскальзывания» на меры дисциплинарного воздействия, «голого администрирования» (в силу их легкости и кажущейся эффективности). Нужно не наказывать за ошибки, а искать их причины и устранять.

5. Экспертно-консультативная функция включает три основных аспекта:

1. реализация в деятельности руководителя потенциала обобщенного управленческого качества, которое обозначается понятием профессиональной компетентности. По отношению к кадровым проблемам это наиболее важно, поскольку профессиональная компетентность есть не только важное условие личной работы руководителя, но и наиболее действенный способ влияния на персонал своим личным примером;

2. задача распределения работ внутри организации, задачи делегирования полномочий. Главное условие эффективности процесса делегирования — адекватный учет всех особенностей исполнителей, персонала (как личностных, так и профессиональных). Поэтому руководитель должен быть «диагностом», своего рода экспертом в определении этих особенностей, а уже потом и на основе этого — распределителем полномочий;

3. проведение руководителем систематических бесед, консультаций, а также иных мероприятий (индивидуальных и групповых), направленных на помощь исполнителям в реализации ими производственных функций. Существует ряд требований к организации и проведению такого рода собеседований — «бесед о результатах с целью контроля»; определена общая структура их подготовки и проведения. Такая беседа включает следующие этапы:

· заблаговременное объявление о дате собеседования для того, чтобы исполнитель мог подготовиться к ней;

· непосредственная подготовка собеседования и определение места и условий его проведения;

· создание в начале беседы соответствующей — благоприятной атмосферы, снимающей у подчиненных вполне естественную тревогу, напряженность, страх, скованность;

· высказывания подчиненных о результатах, достигнутых за контрольный срок, и оценка руководителем этих результатов, вообще — мнения о них;

· высказывания руководителя по этим же вопросам с максимально возможным обоснованием излагаемой точки зрения;

· этап обсуждения и выработки совместной оценки событий;

· этап планирования действий на будущее;

· этап выработки уточненного варианта рабочих целей подчиненных на предстоящий период.

По итогам беседы рекомендуется составлять краткую «памятную записку », скрепленную подписями обеих сторон.

Наряду с тремя главными — отмеченными выше аспектами экспертно-консультативной функции, существуют и иные ее формы. Так, достаточно часто руководитель выступает в роли эксперта при проверках, ревизиях других организаций — например смежников. Это ставит его в психологически своеобразную ситуацию «внешнего эксперта». Кроме того, руководитель может осуществлять эту функцию и в форме так называемого экспертирования проектов и др.

Материал взят:

Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2005. — 584 с: ил.


[1] Оно может осуществляться в двух формах – как прямая и косвенная вербовка.

[2] Профпригодность — это соответствие индивидуальных качеств человека требованиям профессии, способность работника эффективно осуществлять деятельность.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий