Совершенствование структуры управления предприятием 3

Министерство образования Российской Федерации Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова Кафедра «Информационные системы в экономике »

Министерство образования Российской Федерации

Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова

Кафедра «Информационные системы в экономике »

Курсовая работа

по менеджменту

на тему «Совершенствование структуры управления предприятием»

Выполнили: ст. гр. ПИЭ-22

Янцен А.С.

Злодеев Д.И.

Проверил: пр. каф. ИСЭ

Самборский С.М.

Барнаул 2004

Содержание

Глава 1 3

1.1 Система управления: понятие, факторы, влияющие на управление 3

1.2. Иерархические типы структур управления 6 1.3. Органические типы структур управления 11

Глава 2 17

2.1 История предприятия 17

2.2 Структура управления предприятием 17

2.3 Исследование и проектирование функций управления 22

Глава3. «Исследование и проектирование структуры управления» 25

Заключение 27

Список литературы 28

Глава 1. Анализ предприятия как объекта управления

1.1 Система управления: понятие, факторы, влияющие на управление

Экономическая стабильность организации, её выживаемость и эффектив­ность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с её не­прерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование орга­низации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Сегодня достаточно ясно обозначились факторы, определяющие необходи­мость постоянных внутренних изменений для адаптации организации к внешней среде. Это:

- рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг;

- рынок поставщика или потребителя исходных материалов, энергии, то­
варов и услуг;

- финансовый рынок;

- рынок труда;

- окружающая природная среда.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. По­этому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям.

Организация - это открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т.д.), работающая с определённой целью, смыс­лом, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы:

1)финансовые ресурсы;

2) материальные ресурсы (оборудование и т.п.);

3) людские ресурсы;

4) информационные ресурсы;

5) временные ресурсы.

Любая организация, вне зависимости от её назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организа­ции, её организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ре­сурсов, нормативная и правовая основа, специфика процессов функционирования, система социальных и экономических отношений, организационная культура. Ка­ждая организация имеет свою систему управления, которая также является пред­метом исследования.

Управление - это процесс распределения и движения, указанных выше ви­дов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.

Система управления - это совокупность действий, определяющих направ­ление управленческой деятельности. Структурно процесс управление представлен на рис. 1.1



Объект управления

Ресурсы:

финансовые,

материальные,

людские

информационные

временные


Результаты



Рис. 1.1 Блок-схемапонятияуправления.

Система управления должна отвечать современным рыночным условиям:

- обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро изменять ассортимент изделий (услуг);

- быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых видов контроля, организации и разделения труда;

- учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров и услуг, в корне изменившую требования к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

- учитывать изменение структуры издержек производства;

- принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые обеспечивают осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части. Схема взаимодействия между ними показана на рис. 1.2.


Входная информация


Организация


Материальные входы


А Б


Материальные выходы


Управляемая часть


Финансовыевходы



Финансовыевыходы


А - управляющаяинформация, Б - информацияобисполнении Рис. 1.2. Взаимодействиеуправляющейиуправляемойчастиорганизации

Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функ­ций. На сегодня одним из основных принципов построения любых систем является иерархия. В современной теории организации понятие «иерархия» применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархией властных полномочий, иерархией функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функцио­нальное подчинение. Современный тип иерархической структуры управления имеет много раз­новидностей. Их можно условно разделить на два вида: бюрократические и орга­нические типы структур управления. Приведем краткую характеристику основных организационных структур.

1.2. Иерархические типы структур управления

Распространенным типами структур управления является: линейно-функцио­нальная (линейная структура), линейно-штабная организационная структура управления, дивизионная

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" прин­цип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Резуль­таты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими вы­полнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качест­во работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как счита­ется, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Достоинства линейной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в
своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных
подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

- в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении
проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы
подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалифи­кации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звень­ев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами при­нятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функ­ций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.


Достоинства линейно - штабной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

- при наделении штабных подразделений правами функциональногоруко­водства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органиче­ским структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица,

готовя­щие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления;

- аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к орга­низации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, ди­версификацией их деятельности (многопрофильностью ), усложнением технологи­ческих процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим, стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность сво­им производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инве­стиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать цен­трализованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 -70-е годы .

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной струк­турой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менедже­ры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по об­служиваемым территориям - региональная специализация.

Достоинства дивизионной структуры:

- она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленны­ми подразделениями;

- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения
в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся
"центрами получения прибыли", активно работая на повышении эффективности и
качества производства;

- более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

- большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управле­ния, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

- основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаи­модействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.д.;

- дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры

- в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная
структура со всеми их недостатками.

1.3. Органические типы структур управления

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменятьсвою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бри­гадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же со­хранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руково­дства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления.

Основой этой структуры управления является организация работ по рабо­чим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древ­няя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

- автономная работа рабочих групп (бригад);

- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация
деятельности по горизонтали;

- замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими
связями;

- привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных
подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, эко­номическим и управленческим службам, которые образуют изолированные систе­мы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (ру­ководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функ­циональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близ­ка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые от­сутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

- сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности
управления;

- гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

- работа в группах создает условия для самосовершенствования;

- возможность применения эффективных методов планирования и управления;

- сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры: — усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

- сложность в координации работ отдельных бригад;

- высокая квалификация и ответственность персонала;

- высокие требования к коммуникациям.

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концеп­ция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в сис­теме, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых техно­логий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксирован­ное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определе­ние его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, ко­ординацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определен­ный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проек­та.

Преимущества структуры управления по проектам:

- высокая гибкость;

- сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

- очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам
руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жиз­ненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

- дробление ресурсов между проектами;

- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

- усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод:преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с неболь­шим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредствен­ному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осущест­вления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их под­чинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества матричной структуры:

- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

- более гибкое и эффективное использование персонала организации, спе­циальных знаний и компетентности сотрудников;

- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управлен­ческой культуры, профессиональных навыков;

- улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой про­
граммы;

- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию
подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и
проектов или программ;

- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Глава 2. Структура управления ООО «Мечта»

2.1 История предприятия

История предприятия началась с открытия кафе «Мечта». Это кафе расположено в селе Поспелиха Алтайского края. Кафе было создано на базе столовой ДРСУ-8.

В последние годы в селе, в связи с улучшением уровня жизни появились люди, обладающие относительно высоким уровнем достатка, же­лающие хорошо отдохнуть, провести время в вечерние время, выходные дни.

Площади бывшей столовой были приобретены предпринима­телем А. С. Мнациканяном. Помещения были отремонтированы, установлено новое оборудо­вание, набран персонал. Кафе начало свою работу 6 июля 2003 года. Основной расчёт проводился на клиентов, имеющих доход выше среднего по селу, средней возрастной группы.

2.2 Структура управления предприятием.

Общество с ограниченной ответственностью «Мечта» является юридически независимым лицом, однако экономически таковым не является.

В собственности Мнациканяна имеются ещё три пред­приятия: ООО «Лес», ООО «Комбинат бытовых услуг», ООО «Арарат». Кафе-бар «Арарат» - это бывшая столовая РТП. В его помещениях в данный момент ведется ре­монт, установка нового оборудования, весной 2005 года он начнёт свою деятельность.

Все предприятия взаимосвязаны и взаимозависимы финансовыми и мате­риальными потоками. В работе наибольшее внимание будет уделено деятельности ООО «Мечта».

Структура управления предприятия является линейно-штабной. Она для ООО «Мечта» является в определённой мере внешней, хотя и управляемой со сто­роны руководителя предприятия.

С момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:

- проводятся свадьбы, юбилейные торжества, торжественные мероприятия для различных предприятий и фирм;

- проводятся вечера отдыха для небольших групп клиентов (приходят от­дохнуть и провести вечер семьей и с друзьями, отметить день рождения узким кру­гом друзей и близких);

- для небольших компаний имеется банкетная комната, где можно отдох­нуть в уютной о теплой обстановке;

Руководитель холдинга
Р


Материалы, строительные услуги

Транспортные услуги

Рис 2.1 Структура управления холдингом.

Меню торжественных мероприятий оговаривается отдельно и практически целиком определяется желанием клиентов. Часть блюд и продуктов закупается и подается в готовом виде или после подогрева, часть готовится на кухне заведения.

Оказываемые услуги определяют структуру управления предприятием. Другим фактором повлиявшим на управленческую структуру было понимание миссии предприятия. Руководитель предприятия понимает его миссию следующим образом:

1) Получение прибыли через качественное предоставление услуг клиентам.

2) Миссия предприятия в том, чтобы «скрасить досуг людей, живу­щих в селе».

Следует отметить, что уже на уровне миссии предприятия заложены определённые противоречия: предоставление полноценного отдыха по приемлемой цене для клиентов может привести к убыточности в работе предприятия, стремле­ние к прибыльности, в том числе за счет снижения затрат, может привести к сни­жению качества обслуживания, снижению качества отдыха.

Указанный комплекс факторов привел к формированию такой структуры линейной структуры управления ООО «Мечта» (см. рис. 2.2). Следует добавить, что должность администратора, бухгалтера и экспедитора исполняет одни человек. Это сделано из-за стремления минимизировать расходы общества. Однако, совмещать три различ­ных функции в одном лице достаточно трудно. На наш взгляд необходимо разде­лить три функции, бухгалтер должна заниматься непосредственно бухгалтерией, а функции администратора и экспедитора возможно совмещать в одном лице. Это одно из предложений по развитию системы управление обществом, о котором бу­дет сказано ниже.


Рис. 2.2 Структура управления ООО «Мечта»

Под указанный комплекс услуг было приобретено и установлено оборудо­вание (электроплита, жарочный шкаф, электрический чайник и. т.д.), общей стоимостью свыше 40 тысяч рублей.

Внутренние взаимодействия выстроены таким образом, чтобы максимально (при выполнении ограничений о которых было сказано выше) быстро и качественно выполнять заказы клиентов и удовлетворять требованиям контролирующих органов, расплачиваться с монополистами.

В качестве примера можно привести информационную цепочку работы с клиентом заказывающим небольшое мероприятия (день рождения, свадьба, юбилейные торжества у какой-либо фирмы и некоторые другие массовые мероприятия, заказ на которые поступает за несколько дней до самого мероприятия).

Внешние связи ООО «Мечта» представлены на рисунке 2.3

Монопольные поставщики Контролирующие органы

Пожнадзор
Санэпидемстанция
Налоговая инспекция
воды, тепла, электроэнергии

Рис. 2.3 Внешние связи ООО «Мечта»

Клиента встречает официант. Он знает, какой имеется базовый набор блюд, напитков, что может приготовить дополнительно производственный отдел. В ходе переговоров стороны согласуют список блюд и напитков. Официант ставит в известность своего непосредственного руководителя - бармена и администратора о поступившем заказе, а также, повара - руководителя производственно­го отдела. Администратор (иногда бармен) ставит задачу перед руководителем производственного отдела, вместе сверяют наличие продуктов, напитков и сроки поставки тех, что отсутствуют. Эта полученная от администратора информация является для повара фактически приказом к исполнению. В дальнейшем информа­цию о потребности клиента повар может уточнить у официанта, но для этого уже не потребуется дополнительного распоряжения администратора или директора Обмен устанавливается на горизонтальном уровне: клиент - официант - повар -экспедитор - поставщик требуемого продукта (напитка).

Одновременно администратор ставит в известность директора о мероприя­тии, и уже как бухгалтер готовит платежные поручения для оплаты закупаемых продуктов и напитков. Директор ставит задачу перед охраной, даёт распоряжение на проведение оплаты продуктов, напитков.

При работе с текущими клиентами. Информационные связи упрощаются. Они имеют горизонтальный характер: посетитель заказывает имеющиеся в нали­чии блюда и напитки у официанта или бармена, заказ исполняется из продуктов и напитков в баре, горячие блюда и некоторые закуски заказываются в производст­венном отделе. При этом бармен контролирует качество и своевременность испол­нения заказов официантом. Официант при необходимости может дать команду ох­ране на удалении из бара слишком расшумевшегося посетителя, или по «тревож­ной» кнопке вызвать милицию. Сложившаяся система управления близко напоминает линейно-функциональную с присущими для неё достоинствами и недостатками. Она наце­лена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Все службы имеют в своём составе специали­стов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности. Некоторые присущие этой структуре управ­ление в ООО «Мечта» такие как: длительная процедура принятия решений, воз­никновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функцио­нальный руководитель ставит свои вопросы на первое место, практически отсутст­вуют. Это связано с тем, что коллектив ООО «Мечта» небольшой, все структурные элементы управления прозрачны и легко взаимодействуют друг с другом..

2.3 Исследование и проектирование функций управления

Исследование и проектирование функций управления является наиболее трудоемкой задачей, особенно в условиях переходного периода, так как любое их изменение приводит к изменению структуры управления. Выделение функций управления вызвано ещё и многообразием управленческой деятельности, то есть процессами принятия решения. Поскольку каждая отдельная функция характери­зует специфическую управленческую деятельность, то совокупность таких функ­ций позволяет формировать конкретную систему управления. На современном этапе у учёных нет единого мнения о трактовке и содержании функций управле­ние.

Функция управления - это однородный вид дея­тельности, объективно необходимый для реализации целей функционирования и выделенный по определенному признаку. Выделяются общие и специфические функции управления

К общим функциям управления относятся: планирование, организация, ре­гулирование, контроль, учёт, т.е. те функции, которые характеризуют процесс управления.

К специфическим функциям относят управление:

- основными производственными процессами;

- вспомогательными и обслуживающими процессами;

- оперативное (производством);

- технической подготовкой производства;

- сбытом продукции и др.

Поскольку для ООО «Мечта» главные количественно сформулированные цели: увеличение числа клиентов, желающих получить полноценный отдых в кафе и прибыльности предприятия. То для реализации этих целей необходимо удовле­творять требованиям клиентов.

Отсюда выстраиваются следующие цепочки:

№ п. п. Функция Исполнитель Кто контролирует
1. Принятие заказа от клиента Официант, бармен Бармен, админист­ратор
2. Передача заказа в производ­ственный отдел (на кухню) Официант, бармен администратор
3.

Изготовление заказанного

блюда

Повар Официант, бармен
4. Подача блюда клиенту Официант Бармен
5. Наблюдение за безопасно­стью клиентов Охранник Официант, бармен, администратор

Для обеспечения кафе продуктами и напитками выполняются следующие действия:

№ п. п. Функция Исполнитель Кто утверждает, контролирует
1. Составление меню, списка необходимых продуктов и напитков Официант, бармен по за­казам клиентов Администратор
2. Передача списка продуктов в бухгалтерию Официант, бармен Администратор
3. Оплата продуктов и напит­ков Бухгалтер Директор
4. Получение продуктов и на­питков от поставщиков Водитель, экспедитор Администратор
5. Складирование продуктов и напитков Экспедитор, помощник повара Администратор

Взаимодействие с предприятиями поставляющими электроэнергию, воду, тепло, контролирующими организациями при необходим осуществляет директор, с налоговой инспекцией -бухгалтер. Платежи в эти инстанции готовит бухгалтер по распоряжению директора и под его контролем, за его первой подписью.

Анализ этих управленческих функций показывает:

1. Явную перегруженность администратора.

2. Отсутствует отдел (или физическое лицо) планомерно работающее с клиентами, изучающие их потребности, вкусы, планирующие какие-либо меро­приятия. Официанты заняты текущей работой по обслуживанию клиентов. Адми­нистратор и так перегружен. В функции бармена это не входит.

Глава3. «Исследование и проектирование структуры управления»

Как уже было отмечено выше коллектив ООО «Мечта» достаточно успешно справляется с возложенными на него задачами. Однако перегруженность админи­стратора позволяет не всегда успешно обеспечивать продуктами и напитками кафе, замедляется процесс подготовки платежей, не всегда вовремя производится закуп необходимых продуктов. Столь большой объем работы, выполняемый им, не позволяет ему полноценно играть роль штаба для реализации главной цели хол­динга. Для работы по достижению этой цели требуется, передать часть функций другим сотрудникам, дополнительно принять одного двух специа­листов. Кроме того, нужно начать более планомерно работать с клиентами, изучать их вкусы, потребности, проводить рекламные компании, начать PR-работу. Функ­ции администратора и экспедитора следует передать одному из опытных сотруд­ников, желательно из официантов. Так как официанты хорошо знают своих клиен­тов, имеют опыт общения с ними и могут передавать опыт работы с ними вновь принятым на работу официантам. Официант хорошо разбирается в качестве про­дуктов, может работать как экспедитор.

С учетом высказанных предложений структура управления ООО «Мечта» будет выглядеть следующим образом (см. рис. 3.1).


Рис. 3.1 Структура управления ООО «Мечта»

Данная структура управления, на наш взгляд, более полно отвечает целям и задачам строительства холдинга его главной цели, а также целям ООО «Мечта»:предоставить полноценный отдых людям, имеющим средний достаток при сохранении хорошего уровня рентабельности и прибыльности. Администратор перестанет выполнять функции бухгалтера, они будут возложены на бухгалтерию. При такой структуре управления, администратор сможет сосредоточиться на приеме клиентов, при необходимости сможет поддержать с ними беседу, создать уютную обстановку, контролировать работу официантов и бармена. В случае отсутствия администратор делегирует свои функции бармену. В дневные часы, когда посети­телей в кафе немного, администратор сможет исполнять функции экспедитора. Та­кая структура управления повысить контроль за работой официантов, позволит лучше их настраивать на вежливое предупредительное отношение с посетителями. При необходимости администратор сможет подстраховать официантов, если при большом наплыве посетителей им потребуется помощь.

Заключение

Выполнив данную работу мы пришли к выводу, что действия по разрешению проблем связанных со структурой необходимо предпринимать как можно раньше. Проблемы структуры являются хроническими, но не острыми. С ними можно мириться некоторое время, однако с ростом конкуренции и в условиях изменяющейся рыночной ситуации, они могут стать серьёзным препятствием на пути к успешной деятельности.

В работе нами сделана попытка анализа структуры управления ООО «Мечта» и пред­ложен вариант новой структуры управления для него.

Предложенная нами структура является гибкой и органичной, однако, она потребует несколько больших затрат на выполнение управленческих функций, но существенно повысит эффективность деятельности ООО «Мечта».

Список использованной литературы и источников

1. Конспект лекций по курсу «Менеджмент»

2. ГерчиковаИ. Н. Менеджмент. Учебник Третье издание. - М.: ЮНИТИ, 2002.

3. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 1992.

4. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организа­ции. Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 1997

5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. - М.: Гардарики, 2001.

6. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций. - Т: ТРТУ, 1995.

7. С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина Теория организации. М.: Издательство «Экза­мен», 2002.- 320 с.

8. Игнатьева А.В., Максимцов М.М Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с.

9. Б.З. Мильнер Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 2000

10.Психологические аспекты подбора и проверки персонала. Составитель сбор­ника Н.А. Литвинцева. - М.: 1996/1997. - 400 с.

И.Н.А. Литвинцева. Психологический автопортрет. - М. : АОЗТ «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.- 304 с.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ