регистрация / вход

Процесс выработки стратегии управления

Вариант 4 Перечислите элементы, из которых состоит стратегия, и покажите их взаимосвязь. Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Вариант 4

1. Перечислите элементы, из которых состоит стратегия, и покажите их взаимосвязь.

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия представляет собой детальный комплексный план управленческих действий, предназначенный для того, чтобы обес­печить достижение долговременного успеха предприятия. Раз­работка и выбор стратегии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными.

Прежде всего, стратегия большей частью фор­мулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управле­ния. Стратегический план должен обосновываться обшир­ными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эф­фективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса пред­приятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.[2, с. 275]

Под стратегическим планом предприятия (корпорации) принято понимать совокупность миссии, целей и стратегий их достиже­ния, сформулированных на различных организационных уров­нях управления различными менеджерами. [2, с. 280]

Основными элементами процесса стратегического планирова­ния являются : формулирование миссии и целей предприятия, оп­ределение угроз и новых возможностей внешней среды, оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к его кон­курентам, анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия, а также разработка общих направлений (планов, политики), обеспечивающих реализацию стратегии. Учитывая итерационный характер стратегического планирования, необхо­димым элементом этого процесса является оценка реализации стратегии.

Формулирование миссии . Миссия является общей целью предприятия, определяющей причину и назначение его сущест­вования. Миссия определяет бизнес предприятия, обеспечивая направления и ориентиры при формулировании его целей и стра­тегий на различных организационных уровнях. Миссия форму­лируется до начала хозяйственной деятельности предприятия и изменяется в редких случаях при полной переориентации его де­ятельности. Содержание миссии должно отражать:

1. Определение предпринимательской деятельности предпри­ятия, характеризующее главную цель относительно его основных товаров или услуг, предлагаемых рынку (целевому потребителю) с учетом конкретной технологии, которой оно владеет (или которую планирует внедрить).

2. Рабочие принципы предприятия, вытекающие из анализа
угроз и возможностей ее внешней среды, которыми должны руководствоваться все сотрудники при формулировании и реализации целей предприятия.

3. Ценности и культуру предприятия, определяющие его внутренний рабочий климат.

Формулирование миссии должно предусматривать определе­ние и описание концептуальных вопросов перспективного разви­тия предприятия на длительный период. Концептуальные вопросы включают, прежде всего, философию, отражающую взгляды и ценности руководства предприятия, служащие основой создания системы мотивации, внутреннюю концепцию перспективного развития предприятия и внешний образ предприятия, подчерки­вающий экономическую и социальную ответственность перед потребителями, партнерами и обществом в целом. При определении миссии также описываются продукты и (или) услуги, предла­гаемые предприятием, характеристика целевого рынка и общие цели предприятия.

Предприятие представляет собой открытую систему, действу­ющую в конкретной внешней среде, и его главные цели должны отражать взаимодействие с этой средой, обеспечивая ее запросы и требования. Рассматривая миссию с точки зрения определения и удовлетворения основных потребностей покупателя, руководство фактически создает клиентов для поддержки предприятия в бу­дущем. Реализуя определенную предпринимательскую деятель­ность, предприятие должно получать выгоду, достаточную для своего существования и развития, а также приносить доход соб­ственнику предприятия и обеспечивать рост капитала.

Пример. Генри Форд определил миссию компании «Форд» как пред­оставление людям дешевого транспорта. Эта удачная миссия практичес­ки предопределила успех компании. [2, с. 281]

Формулирование целей. Цели предприятия формулируются и устанавливаются на основе его общей миссии и определенных ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

Каждое предприятие индивиду­ально и цели их различны. Однако существуют общие правила и рекомендации по формулированию целей предприятия.

Во-первых , цели должны быть правильно сформулированы. Правильно сформулировать означает, что цели должны отражать основной предмет предпринимательской деятельности предприя­тия (его продукция, услуги) и соответствующие количественные показатели по этому предмету.

Во-вторых , необходимо эффективно довести цели исполните­лям (сотрудникам подразделениям) в форме, обязательной для исполнения на всех уровнях организационной структуры предприятия. Это означает, что должны быть приняты конкретны управленческие решения, делающие цели обязательными для достижения их всеми сотрудниками предприятия.

В-третьих , для успешного решения конкретных задач по достижению целей предприятия исполнители должны быть обеспечены необходимыми ресурсами, в том числе информацией. При этом необходимую информацию следует рассматривать как важнейший ресурс, определяющий эффективную реализацию целей.

В четвертых , необходимо обеспечить действенные меры сти­мулирования выполнения целей предприятия в соответствии с их важностью и приоритетами. Обеспечение стимулирования рабо­ты исполнителей целей является важным элементом организа­ции успешной деятельности предприятия. [2, с. 286]

2. Виды стратегий управления, процесс выработки стратегии управления

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.
Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

АНАЛИЗ СРЕДЫ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

МИССИИ и ЦЕЛЕЙ

ВЫБОР СТРАТЕГИИ
ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ
ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ

Рис. 1. Структура стратегического управления.

Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

- получение ресурсов из внешней среды (вход);

- превращение ресурсов в продукт (преобразование);

- передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

- макроокружения;

- непосредственного окружения;

- внутренней среды организации.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

- организация управления;

- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

- финансы организации;

- маркетинг;

- организационная культура.

Определение миссии и целей

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управлёния является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии организации, которая в концентрированной форме выражает смысл ее существования и предназначения. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясным, для чего она функционирует и к чему она стремится.

Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство организации воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала организация намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений в ней существуют, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует организаций, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для организации в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее рассмотрим только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

- что организация делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считают некоторые специалисты в области стратегического управления, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке:

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что организация добивается самих низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Организации, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной организации, даже если цена и достаточно высокая. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения научных разработок, иметь отличную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае организация может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что организация должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

3. Организация и проведение совещаний и собраний.

В процессе управления часто приходится сталкиваться с такими задачами, решение которых невозможно без привлечения многих специалистов, обмена мнениями и информацией по возникающим проблемам. Обсуждение таких вопросов проводится на конференциях, пленумах, собраниях, заседаниях коллегиальных органов, совещаниях и т.д. Они могут проводиться периодически или иметь разовый характер. Проведение собраний, заседаний может быть заложено в организационно-уставной форме учреждения, организации, фирмы (например, акционерного общества и т.п.). В данном пособии организационно-техническое обеспечение их деятельности рассматривается обобщенно как проведение совещаний.

Слово "совещание" определяется толковым словарем как действие по глаголу совещаться, т.е. сговариваться, советоваться, совместно обсуждать с кем-либо что-нибудь. Таким образом, под совещанием понимается такой вид управленческой деятельности, когда определенное количество участников собирается в заранее оговоренном месте в обусловленное время для обсуждения и принятия решений по заранее поставленным вопросам.

Так как в принятии решений задействовано много работников, такой вид управленческой деятельности является наиболее дорогостоящим. Стоимость совещания складывается из заработка всех его участников, заработка готовящих и обслуживающих его работников, командировочных расходов, затрат на аренду помещения, аппаратуру и других накладных расходов. Как указывает L.J.Seiwert, "вряд ли найдется другой вид такой деятельности, при котором растрачивалось столько времени стольких людей одновременно, как при проведении совещаний"

Причины пустой траты времени и средств чаще всего заключаются просто-напросто в том, что многие совещания бывают неудовлетворительно подготовлены и организованы, неумело проведены и неудовлетворительно подытожены.

Поэтому совещание должно быть подготовлено особенно тщательно с детальной проработкой всех организационно-технических мероприятий как по организации, так и его проведению.

В зависимости от состава участников совещание может быть международным, всероссийским, областным, городским, внутриучрежденческим. Количество участников также может быть различно. Сложность и объем вопросов определяют и временные рамки совещания: многодневное, однодневное, несколько часов и в пределах 1- 1,5 часа.

В зависимости от вида совещания, количества участников и временных рамок проводятся различные подготовительные организационно-технические мероприятия. В учреждениях с постоянно действующими коллегиальными органами (советами, коллегиями) должен быть типовой регламент проведения заседаний, где определены периодичность заседаний и все процедуры подготовки и проведения с указанием должностных лиц, отвечающих за каждую процедуру. Такие коллегиальные органы имеют секретаря, основной обязанностью которого является подготовка, обслуживание заседаний и ведение документации этого коллегиального органа. Для организации крупных совещаний создается рабочая группа из сотрудников различных подразделений. В небольших организациях, коммерческих фирмах, акционерных обществах работу по обслуживанию совещаний выполняет секретарь.

Начинается работа по подготовке совещания с указания руководителя о необходимости его проведения, выносимых на него вопросах и предполагаемых участниках, времени и месте проведения. Постоянно действующие коллегиальные органы (советы, коллегии) имеют планы работы, постоянный день и время заседаний.

Назначать совещание лучше на начало или конец рабочего дня, чтобы не разбивать рабочий день, ритм работы, не заставлять людей переключаться с одного вида деятельности на другой. Кроме того, секретарь должен сразу обдумать место проведения совещания. Оперативные совещания с небольшим количеством участников часто проводятся в кабинете руководства. Заседания постоянно действующих коллегиальных органов (советов, коллегий и т.д.) обычно проходят в специально предназначенных для этого одних и тех же залах заседаний. Но в том случае, когда имеются приглашенные и общее количество участников требует большего помещения, необходимо к его выбору отнестись ответственно. Помещение надо выбрать до составления приглашений, чтобы в нем точно указать место проведения заседания. Выбирая помещение, учитывают прежде всего количество участников. Обязательно должно быть предусмотрено достаточное количество запасных мест: для маленького совещания дополнительно 2-3 стула, для больших совещаний не менее 15-20 мест. Кроме того, выбирая помещение, учитывают возможность применения технических средств и оборудования.

На основании указаний руководителя и по согласованию с ним разрабатывается повестка дня. Повестка дня - это первый документ, который составляется при подготовке совещания.

Коллегиальные органы имеют годовые, квартальные и месячные планы работы. При формировании повестки дня заседания такого органа выносятся на обсуждение как плановые вопросы, так и оперативные – по указанию руководителя.

При составлении повестки дня рекомендуется первыми ставить вопросы, по которым больше приглашенных. После их рассмотрения приглашенные могут уйти. Остальные вопросы располагаются по степени сложности от более сложных и трудоемких к более простым.

В повестке дня указываются вопросы, выносимые на обсуждение, фамилии, инициалы и должность лиц, докладывающих каждый вопрос. Вопросы нумеруются и начинаются с предлога "О", "Об"

Список участников - это второй документ, который должен подготовить секретарь. Если это заседание постоянного коллегиального органа - совета, правления, комиссии, то список уже имеется и к нему лишь должны быть добавлены приглашенные лица.

Приглашать на любые виды совещаний следует только тех, без кого нельзя обойтись. Это работники, которых непосредственно касаются рассматриваемые вопросы, и исполнители решений или сотрудники, располагающие специальными знаниями или имеющими опыт в решении аналогичных проблем.

Четкой организации работы способствует составление списка по определенной форме, в которой заранее можно предусмотреть все сведения, необходимые впоследствии для контроля за ходом подготовки и проведения совещания.

При необходимости список может дополняться другими вопросами. Такой список, размноженный в нужном количестве экземпляров, можно будет использовать при регистрации, для работы хозяйственных служб, он может быть положен на стол президиума совещания, что позволит ведущим совещание ориентироваться при непосредственной организации работы совещательного органа.

Имея повестку дня, список участников, зная время и место проведения совещания, секретарь приступает к оповещению участников107. Оповещение участников совещания должно быть проведено заблаговременно, чтобы они могли спланировать свой рабочий день, перенести при необходимости дела, подготовиться к совещанию. В процессе оповещения одновременно уточняется и список участников совещания.

Оповещение может быть проведено двумя способами; письменно с посылкой приглашения (извещения) или устно (по телефону). Если все участники совещания - работники одной организации, секретарю достаточно их оповестить по телефону, переговорив лично или передав приглашение через сотрудников подразделения. Распространенным способом приглашения на совещание являются телефонограммы. Они используются обычно для приглашения сотрудников подведомственных организаций. Текст телефонограммы составляется в одном экземпляре и согласовывается с руководителем.

При передаче телефонограммы попросите записавшего повторно прочитать текст, чтобы убедиться в правильности записи, особенно места и времени совещания.

В постоянно действующих коллегиальных органах: советах, коллегиях, комиссиях и т.д. повестка дня с указанием места и времени заседания обычно рассылается.

Если для участия в совещании приглашаются работники других организаций, составляется письмо-приглашение. В нем помимо указания, кто проводит совещание, вопросов для обсуждения, времени (даты и часа) и места проведения могут указываться дополнительные условия участия: предоставление гостиницы, стоимость, необходимость подтверждения участия и т.д. Если не предполагается посылка повторного приглашения после получения подтверждения об участии, в первом письме-приглашении дается полный адрес места проведения совещания с подробным описанием, как проехать и пройти. Если рассылается повторное приглашение лицам, подтвердившим свое участие, то эти сведения будут указаны в повторном приглашении

Сегодня для оперативной рассылки приглашений чаще всего используются современные формы связи - факс или компьютерная почта. Преимущество рассылки с помощью компьютера состоит в том, что имея текст приглашения и список на рассылку, компьютер осуществляет автоматическую рассылку приглашений, добавляя в каждое приглашение конкретный адрес и обращение к адресату.

В случае отправки письменного приглашения любой формой связи желательно по телефону проверить, дошло ли приглашение до адресата. Отправив приглашение, секретарь в списке участников совещания делает отметку о посылке письма, телефонограммы, оповещении по телефону и полученных ответах (принятие приглашения, отказ, причины отказа и т.п.).

Для успешного проведения совещания, плодотворной работы его участников и оперативного обсуждения вопросов большое значение имеет своевременная подготовка, размножение и рассылка участникам документов, намечаемых для коллегиального обсуждения. К таким документам прежде всего относятся доклады (сообщения) или тезисы выступлений основного докладчика и содокладчиков.

Сегодня большие доклады (сообщения) практически не зачитываются. Участники совещания имеют их текст (или тезисы) и поэтому докладчик в ограниченные временные рамки подчеркивает лишь самые основные положения своего выступления. Кроме того, заранее готовятся и размножаются информационно-справочные документы, позволяющие глубже вникнуть в рассматриваемый вопрос - отчеты, таблицы, графики, справки, экономические расчеты, планы, обзоры и т.д.

Секретарю-помощнику или секретарю-референту помимо подготовки совещания руководитель может поручить сбор и предварительный анализ необходимой информации для выступления, которое он предполагает сделать. Обычно от секретаря-референта не требуется подготовки текста выступления, он должен лишь представить полную, точную, предельно достоверную информацию. Это может быть подборка необходимых документов: законодательно-нормативных, распорядительных документов, отчетов, актов ревизий, справок, писем и т.д. Лучше сделать подборку в виде ксерокопий, так как на них можно фломастером, ярким карандашом и другими средствами выделить наиболее важные места, цифры, фамилии и другую информацию, необходимую для доклада. Сефетарь-референт может составить и информационно-обзорный реферат по интересующей руководителя теме. Однако такая работа может быть выполнена лишь секретарем-помощником, секретарем-референтом высокого класса с высшим образованием.

Важнейшее место в подготовке совещания занимает составление проекта решения по обсуждаемому вопросу или проектов итоговых документов. Именно для принятия этих решений и утверждения итоговых документов и собирается совещание. Наличие проектов позволяет глубже вникнуть в документы, внести правки, оперативно их обсудить. Секретарь обязан востребовать проекты решений от сотрудников, готовящих вопрос, и организовать их оформление.

Все предполагаемые к совещанию документы должны быть собраны не менее чем за 48 часов и размножены и разосланы за 24 часа до совещания. Сегодня эта процедура также может быть выполнена с использованием компьютерной почты и факса.

Готовя совещание, следует выяснить финансовые затраты, необходимые для его проведения: аренда помещения и демонстрационных средств, покупка канцелярских принадлежностей, цветов, воды, организация кофе-паузы и т.д. Размножение информационных материалов для участников совещания также может быть существенной статьей расхода.

На подготовительном этапе определяется общий объем работ во время обслуживания совещания и в случае необходимости вносится предложение о создании рабочей группы по подготовке совещания. Необходимо тщательно продумать состав группы, кто из сотрудников какую работу должен выполнить, в какое время каждый из них будет задействован в обслуживании совещания: встреча, регистрация, организация кофе-паузы, покупка канцелярских принадлежностей, воды и цветов, техническое обслуживание совещания и т.д. При организации крупных совещаний с большим количеством участников вопрос организации совещания следует закрепить приказом руководства.

В случае участия в совещании иногородних лиц не менее важным является процедура размещения участников. Имея список участников совещания, секретарь знает, кто приедет из других городов. По каждому такому участнику совещания обязательно выясняется, будет ли он нуждаться в размещении.

Готовя совещание и приглашая иногородних участников, прорабатывают вопрос о гостиницах или общежитии, где они смогут остановиться. По указанию секретаря, ответственного за организацию совещания, бронируются места в гостиницах и общежитии. Обычно этим занимаются административно-хозяйственные службы. Секретарь сообщает, сколько и каких мест необходимо забронировать, и держит вопрос размещения под контролем. У него собираются сведения, где какой участник совещания будет размещен.

В подготовительный этап входит и забота о транспортном обеспечении участников. Необходимо учесть, будет ли нужна машина, автобус для встреч, проводов, доставки участников от места проживания к месту проведения совещания. В случае необходимости составляется точный график, когда и куда подается машина, в какое время транспорт будет в распоряжении секретаря или ответственного за транспортное обслуживание.

Для больших совещаний, особенно с участием иногородних может быть продумана культурная программа: посещение театров, выставок, музеев, экскурсии по городу, памятным местам и т.п. Программа расписывается по дням совещания, а количество участников каждого предлагаемого мероприятия будет уточняться в день регистрации. Обычно за культурную программу отвечает специально выделенный сотрудник. Можно культурную программу предложить путем приглашения в день регистрации выездных театральных кассиров и развешиванием музейно-выставочных плакатов-реклам, что также надо спланировать заранее.

Заканчивается подготовительный этап подготовкой помещения для проведения совещания и его техническим оснащением. Необходимость демонстрационных средств выясняется заранее, они приводятся в рабочее состояние. В больших помещениях проверяется исправность радиосети. За установку технических средств и их эксплуатацию отвечают специально выделенные работники, имеющие необходимую квалификацию. Важно помнить, что в определенных случаях совещания стенографируются или организуется запись совещания на магнитную ленту. В этих случаях надо подготовить рабочее место стенографистки или ведущего протокол и заранее проверить возможность размещения и исправность звукозаписывающей аппаратуры.

Таким образом, при подготовке совещания можно выделить вопросы:

1 Выработка повестки дня, определение круга участников и времени совещания;

2 Определение места совещания (выбор помещения);

3 Оповещение участников совещания:

а. составление приглашения;

б. передача приглашения.

4 Уточнение списка участников;

5 Подготовка материалов для рассмотрения на совещании:

а. основного сообщения;

б. справочно-информационных материалов;

в. проекта решения.

6 Организация рабочей группы совещания и распределение обязанностей;

7 Определение финансовых расходов;

8 Проведение организационных мероприятий:

а. заказ гостиницы;

б. заказ транспорта;

в. организация кофе-паузы;

г. организация культурно-массовых мероприятий;

д. закупка канцелярских принадлежностей, воды, цветов и т.д.

9 Проверка готовности помещения (количество мест и техническая

оснащенность).

Приступая к подготовке совещания, секретарю хорошо иметь такой перечень под рукой, чтобы не упустить какую-либо деталь.

Сегодня широкое распространение получили компьютерные технологии, которые в сочетании с современными телекоммуникациями позволяют не собирать участников совещания в одном месте, а проводить обмен мнениями между сотрудниками, находящимися у своих компьютеров в реальном режиме времени. Эта форма совещания также требует предварительной подготовки: выработки повестки дня, оповещения участников, предварительной рассылки рассматриваемых материалов.

В зависимости от возможностей линий связи такое совещание может быть обменом только текстовой и графической информацией, но может

быть добавлена аудио- и даже видеосвязь, когда участники слышат и видят друг друга. При такой форме совещания организаторы до начала совещания должны провести пробное подключение и проверить качество связи с каждым его участником. С лицами, не принимавшими ранее участия в аналогичных совещаниях, следует связаться заранее, чтобы уточнить наличие у них необходимого программного обеспечения и проверить качество связи.

Но и при традиционной форме совещания, когда участники собираются в одном помещении, компьютер используется сегодня для демонстрации материалов по ходу выступления. В этом случае организатору совещания необходимо заранее уточнить у выступающих, в какой программе подготовлена демонстрация и перед совещанием проверить представленные материалы.

Задача: Прочтите следующий сценарий. Подумайте, как вы справились бы с описанной в нем ситуацией. Воспользуйтесь теоретическим материалом по соответствующей теме .

Вы руководите отделом обслуживания клиентов компании Moutain Viev Microbrewery . Карла – новичок в вашей команде, состоящей из 10 человек, она работает у вас всего 6 недель. Раньше она была агентом по обслуживанию клиентов в агентстве по продаже автомобилей и пришла в Moutain Viev с хорошими рекомендациями с прежнего места работы. Однако, вскоре после появления в вашем отделе, Карла опоздала с подготовкой важного заказа на поставку. Когда вы начали ей об этом говорить, она заявила, что заявка потерялась, но спустя пару дней вы нашли документ в ее папке для входящей документации, где он и должен был находиться. Затем, только на прошлой неделе, она оказалась не в состоянии оперативно отреагировать на жалобу неудовлетворенного клиента, что, по сути, было совсем несложной задачей. В результате рассерженный клиент выразил свое неудовольствие в письме на имя исполнительного директора компании. И вот теперь новый инцидент, который произошел с Карлой только вчера. Дело в том, что в рамках реализуемой в вашей компании программы всеобщего управления качеством члены вашей команды обязаны подготавливать периодические отчеты об услугах, предоставленных клиентам за истекший период; на основе этих отчетов менеджеров оценивают на более высоком уровне управления. Карла не сделала это вовремя, и вам позвонили, требуя объяснений причины задержки. Испытательный срок Карлы будет продолжаться еще 6 недель, и вы понимаете, что наступил момент серьезно поговорить с ней о ее неудачах и выяснить их причины.

Решение:

Прежде всего, необходимо серьезным тоном пригласить Карлу в свой офис для беседы, назначить определенное время, чтобы у нее было время подумать, подготовить ответы перед беседой, а также, чтобы Карла осознала важность этой беседы. Во время беседы с Карлой, безусловно, необходимо быть тактичным, не допускать повышенных тонов. В первую очередь, нужно выразить, показать Карле важность данной должности для организации и ответственность ее работника. В то же время, необходимо поинтересоваться, в чем причины перечисленных в задании ошибок Карлы и действительно ли ей необходима эта должность и сможет ли она сама оценить реальность выполнения обязательств с ее стороны. Многое, безусловно, будет зависеть от ее ответов. Поэтому продолжение беседы будет зависеть от конкретного развития ситуации.


Список использованной литературы:

1. «Стратегическое управление» О.С. Виханский 2-е издание М.: «Гардарики», 2000.

2. «Основы менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004.

3. «Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005.

4. «Менеджмент» О.С.Виханский, А. И. Наумов, М.:Гардарики, 2005.

5. « Менеджмент организации» Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995.

6. Степанов Е. А., Корнеев И. К. Информационная безопасность и защита информации: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА – М, 2001. – с 183-191

7. Теория управления: учебник / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: изд-во РАГС, 2003.-558с.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий